Seminario cs. sociales 2 (Comunicación laboral)

Alumno: ________________________________________

Curso: 2ºaño “A”

Año: _________

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SEMINARIO DE CS. SOCIALES 2

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La Comunicación en el ámbito laboral Seminario Cs. Sociales

2 AUS – Lic Jorge Luis PRIORETTI

Índice

1. Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización

2. Rumorología en el trabajo

3. El arte del liderazgo esencial

4. La cultura de la comunicación interna

5. Conversación conflictiva

6. El arte de conversar

7. La comunicación también es un recurso de la empresa

8. Diferencia entre comunicación e información

9. La comunicación en la empresa como función estratégica

10. El fin de la comunicación interna

11. Comunicación interna, externa e imagen corporativa: Nuevos paradigmas para una economía global

12. Comunicación eficaz

13. ¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?

14. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas?

15. Comunicación en momentos de crisis

16. Fundación para la excelencia laboral

17. Negociar para entenderse

18. A las siete, nadie en la oficina

19. El miedo del directivo

20. "Como gota de agua": La psicología aplicada a las organizaciones

21. Feedback 360º

22. La inducción a la empresa, una estrategia de permanencia

23. ¿La reacción y la adaptación a la adversidad claves para la mejora del desempeño en momentos de crisis?

24. Equipos efectivos que funcionan

25. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y alimentación en el marco laboral?

26. Estrés laboral y Burnout

27. El mobbing y las comunicaciones internas

http://www.arearh.com/articulo/Manejo_de_las_relaciones_y_la_comunicacion_en_la_organizacion.html

http://www.arearh.com/psicologia/rumorologia.htm

http://www.arearh.com/psicologia/comunicacion_recurso.htm

http://www.arearh.com/psicologia/comunicacioneinformacion.htm

http://www.arearh.com/psicologia/cfestrategica.htm

http://www.arearh.com/psicologia/fincomunicacioninterna.htm

http://www.arearh.com/psicologia/comunicacion.htm

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http://www.arearh.com/psicologia/com_eficaz.htm

http://www.arearh.com/articulo/Fundacion_para_la_excelencia_laboral.html

http://www.arearh.com/rrll/negociar.htm

http://www.arearh.com/rrll/siete.htm

http://www.arearh.com/rrll/sindicatos.htm



I. Comunicación Laboral

1. Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización

La capacidad de afrontar y superar los conflictos organizacionales y los problemas de

comunicación en la relación jefe colaborador, no deja de ser una preocupación para los

responsables de asegurar las mejores condiciones que productividad y alto desempeño en la

gestión de los equipos de trabajo.

En primer lugar nos preguntamos por la diferencia entre la relación que tiene un

colaborador con su jefe y con sus compañeros, a lo cual respondo que, ante todo es preciso

tener claridad que la relación entre las personas está mediada por factores tales como la

confianza y la credibilidad, adicional a esto en el caso de la relación con los jefes hay que

sumarle el llamado principio de autoridad que en muchas ocasiones, por una mala

interpretación a la hora de ser aplicada, se convierte en fuente de conflictos que impactan en

la manera como se relaciona el equipo de trabajo entre sí y con los jefes.

Considero que, efectivamente, la relación debe ser diferente ya que el propósito de la

misma en la organización se orienta al cumplimiento de objetivos y metas empresariales que

pueden determinar el estilo de comunicación. Es muy probable que en el nivel personal

ocurran más o menos afinidades, lo cual sin duda puede impactar en la forma como se maneja

el clima organizacional y que puede incluso definir la manera como se le llama la atención o se

hace la retroalimentación sobre la gestión que realizan las personas en la organización.

Por otra parte, la relación entre compañeros es y debe ser diferente a la que se tiene con

el jefe, precisamente por la razón corporativa que rige la misma. Ahora bien, esto no significa

que dicha relación no pueda trascender el ambiente laboral y se tengan otros manejos,

orientados a la amistad o a su contrario, lo importante es que la relación en la organización

debe tener como fundamento la ejecución y desarrollo de la tarea propuesta.

Otra de las preguntas planteadas hace referencia a que, si la continuidad o no del

colaborador en la empresa, puede estar dada por la relación que se tenga con el jefe, frente a

lo cual respondo que, claro que sí, en varios sentidos, por una parte si es el jefe quien no logra

establecer puntos comunes de acuerdo y comunicación en la relación y esta relación se

convierte en un tormento seguro que será el jefe o la empresa quien tome la decisión de

prescindir de los servicios de esta persona independientemente de si su contribución es

importante o no…, ahora bien si el caso es contrario y el empleado el que no logra definir

parámetros de respeto o se pierde la confianza y la credibilidad es posible que sea él mismo

quien tome la decisión de salir de la empresa.

En este punto es importante mencionar que finalmente todos los seres humanos somos

seres en relación y en ella nos realizamos o por lo menos encontramos los motivos para

mantener, crecer o cambiar las diferentes situaciones de la vida, por tanto la aparición del

conflicto en la relación debe interpretarse como un momento necesario y requerido para el

cumplimiento de nuestras metas.

Conocemos sin duda organizaciones donde hay personas, incluso de una misma área, que

llevan meses y años sin hablarse, incluido el jefe, ya que finalmente lo que se privilegia es el

resultado que entrega más allá de cualquier diferencia en la relación.

Luego, en otro apartado, es cuando el trato dado al jefe incluye hasta regalos; frente a

este tema mi respuesta es que el trato amable no es sólo privilegio para el jefe, es más bien

una condición para crear y mantener un clima laboral apropiado para que el equipo de trabajo

pueda desarrollar sus actividades. Lo que conocemos como zalamería o adulación es un

comportamiento bastante común en la mayoría de los colaboradores y surge por muchas

razones que van desde la necesidad de ser tenidos en cuenta, de buscar un reconocimiento o

simplemente para crear un vínculo, la mayoría de la veces ficticio de cercanía y amistad.

Los halagos deberían corresponder más bien a merecidos y justos reconocimientos por los

resultados obtenidos o estar en los límites tolerables de una relación positiva y contributiva.

El tema de los regalos es un poco más complejo porque depende mucho del tipo de

organización, del tamaño de la misma y de la cultura que la empresa ha promovido entre sus



trabajadores, de tal manera que lo que en una empresa es un comportamiento normal en otra

puede ser interpretado de modo diferente.

Un punto importante, tiene que ver con las actitudes que pueden ocasionar una mala

relación con el jefe, frente a este punto considero importante aclarar que, más allá de las

actitudes, es preciso identificar el nivel de afinidad que existe entre las personas, ya que este

componente se constituye en el fundamento de toda relación. Tal como dice la Real Academia

de la Lengua Española, afinidad es la "Atracción o adecuación de caracteres, opiniones, gustos,

etc., que existe entre dos o más personas”.

Esta claridad es importante porque cuando no hay suficiente afinidad, cualquier actitud

será malinterpretada por la otra parte y siempre será motivo de conflicto, de tal manera que

no me atrevo a hacer un listado que caiga en lugares comunes porque la relación se mueve

más por este tema que por la misma actitud que puede ser interpretada de manera diferente

dependiendo de la persona.

La siguiente cuestión se refiere a las actitudes que pueden derivar en una mala relación

con los compañeros, dado que este asunto ya se había referenciado sólo agrego que hay

algunas actitudes en especial que pueden mencionarse tales como querer imponer su criterio

sobre el de los demás, no reconocer el aporte a un trabajo en especial, responder

agresivamente, el chisme, actitud de superioridad, falta de colaboración en el trabajo, entre

otras.

Otra pregunta se refiere a lo que espera un jefe de su colaborador, y mi respuesta es que

el jefe es el líder asignado para que el equipo dé los resultados esperados por la organización,

por tanto se convierte en el dinamizador del grupo, en el responsable de crear un sentido de

pertenencia que genere vínculos de unidad y compromiso que anime a cada uno de los

colaboradores a ofrecer su mejor esfuerzo y capacidad en el desarrollo de la tarea. El jefe

espera que cada uno de los miembros del equipo sea capaz de reconocer en los demás un

apoyo que aporte sus conocimientos, sus habilidades y destrezas a favor del equipo de trabajo.

Ahora bien, sobre cómo manejar las relaciones con los compañeros que no son muy

agradables, considero que es válido aclarar la necesidad de entender que no todos somos

iguales, que no reaccionamos igual y que las actitudes y comportamientos de otras personas

nos afectan de diferente manera y en este sentido nuestros compañeros se convierten en una

fuente inagotable de reflexión.

Cada persona, por su parte, tendrá que diseñar y poner en marcha algunas estrategias

que le permitan manejar la relación con los compañeros que no resultan del todo agradables y

que por su condición o convicción expresan actitudes de superioridad, por ejemplo aquellas

que les llevan a convertirse en agentes de conflicto para el grupo de trabajo.

Sobre cómo ser un buen colaborador sin generar envidia, es preciso entender que siempre

habrá motivos por parte de alguno de los miembros del equipo para querer ser como otro y

por tanto desencadenar a partir de este hecho lo que llamamos chismes o comentarios mal

intencionados que llevan a malograr el clima organizacional. La envidia, a mi modo de ver,

siempre estará presente en la empresa y es incluso necesaria para dejar en evidencia a

aquellos que no están aportando todo el potencial que tienen y por el contrario se refugian en

la trinchera de la calumnia y la mentira para dañar a los demás.

Finalmente sobre la comunicación que debe existir entre el empleado y su jefe, a lo cual

respondo que, a mi modo de ver, la comunicación entre jefe y empleado debe ser amplia y

suficiente de tal manera que se puedan expresar las expectativas de cada una de las partes

respecto a la gestión ya que es eso lo que une y fortalece el vínculo. La comunicación es

requerida en función de la tarea y eso no significa que en el desarrollo de la misma no puedan

abordarse temas que corresponde a espacios más personales o sociales, no es posible separar

cada área de modo taxativo ya que somos integrales.

Por último, quiero hacer mención a la importancia que tiene el hecho de que la

comunicación debe ser entonces requerida y fortalecida para el desarrollo y cumplimiento de

los objetivos y propósitos de la gestión en la organización. José Manuel Vecino



2. Rumorología en el trabajo

En todas las Organizaciones existen dos tipos de comunicación, la formal y la informal.

Ambas son igualmente importantes y trascendentes para que la transmisión de información dentro de la organización sea eficaz, y esta eficacia depende de la elección del canal de transmisión adecuado y de un uso correcto. Por ejemplo, ¿no es más efectivo solucionar un problema con un compañero de otro departamento cara a cara que vía telefónica?

Dentro de las empresas la comunicación informal tiene especial atracción y se practica con frecuencia, posiblemente por el efecto de cohesión grupal que genera entre las personas, fortaleciendo la cultura existente en la Organización. Además, se trata de otro cauce de transmisión de información que sirve de apoyo para la generada desde los cauces formales, incrementando la rapidez de su transmisión.

Sin embargo, su principal inconveniente es que interpreta y reinterpreta la información "oficial" pero también inventa nueva información "no oficial", dando lugar a un conocimiento erróneo o ficticio sobre temas que afectan a la Empresa o a su plantilla con consecuencias nefastas para todos, si no se manejan y atajan convenientemente.

Por ejemplo, supongamos que la Dirección General de nuestra Empresa nos comunica que el próximo año va a cambiar la ubicación de la empresa a otra localidad cercana, pero no explica los motivos u objetivos que persigue con este cambio, ¿qué puede ocurrir? Pues que las personas afectadas por esta decisión comiencen a elucubrar y a generar rumores acerca de los motivos de tal cambio ("van a despedir a parte de la plantilla", "quieren reducir", "habrá un cambio en los puestos directivos".).

El mismo efecto se genera por la incorrecta utilización de los canales formales de comunicación bien por no emplearlos, bien por saltarse intermediarios en la cadena de transmisión, provocando de nuevo rumores con gran facilidad.

Por otro lado, la falta de confianza y entendimiento entre las personas, ya sea dentro de un mismo nivel jerárquico como entre niveles diferentes, genera un clima muy favorable para la creación y difusión de rumores.

¿Qué hacer en estos casos? Lo más conveniente es, precisamente, emplear una comunicación clara y directa a través del canal debido, ya sea formal o informal. Si se transmite toda la información que hay que transmitir, a quien o quienes hay que trasmitirla, de la forma correcta y en el momento y lugar oportunos, se fomenta el entendimiento y se genera una mayor confianza los unos en los otros, lo que al mismo tiempo estimula el seguir empleando una comunicación con estas características.

El principal peligro de los rumores se halla en el denominado "efecto bola de nieve" dada la gran rapidez con la que se transmiten y el gran número de personas entre las que se difunden. Llama la atención cómo a pesar de que se van distorsionando y alejando cada vez más de la información inicial, sea ésta cierta o no, se les otorga una gran credibilidad, siendo muy pocas las personas que los ponen en duda.

En ocasiones los rumores surgen de manera intencionada al ser generados para conseguir un determinado objetivo fruto de una política o actuaciones poco éticas y profesionales, como desprestigiar a la competencia, a un compañero, etc., y que no harán sino desacreditar a la propia Empresa o persona que los difunde, una vez descubierto el origen del rumor.



Las consecuencias de este tipo de actos pueden ser absolutamente perjudiciales en la Organización dado que:

Se fomentan las malas relaciones entre personas o grupos, desmotivando al personal en el desempeño de su trabajo.

Empeora el clima laboral, aumentando la rotación del personal, avivando la rumorología.

Desciende la productividad y eficiencia del personal ya que estos dedican parte de su tiempo a comentar los rumores participando en su expansión y pudiendo incluso exponerse a situaciones peligrosas al distraerse (en el caso de que el ejercicio de sus funciones implique riesgos laborales significativos).

La imagen externa de la empresa empeora considerablemente (sean o no ciertos los rumores existentes), provocando la fuga de clientes, siendo más difícil captar nuevo personal y nuevos clientes etc.

Pero. ¿Cómo conseguir que los efectos sean los contrarios? Para ello hay que establecer

una comunicación formal, lo más fluida y clara posible, potenciando su correcto entendimiento en la Organización, estableciendo vías de acceso y transmitiendo una información que contemple la una información fidedigna al alcance de todos y cada uno de los implicados.

De este modo, además de lograr unos efectos positivos, se previene la aparición de nuevos rumores y se afrontan los existentes, que en caso de existir, requieren de un gran esfuerzo por nuestra parte para aclarar las circunstancias en que se han producido e investigar las causas que los hayan originado.

Los frutos de dicho esfuerzo se recogen viendo que situaciones similares dejan de producirse y que se potencia la comunicación y el diálogo en sus distintas variantes dentro de la Organización para beneficio de todos.

Jesús Martínez

3. El arte del liderazgo esencial

Aunque hoy en día todavía perdura la creencia de que la capacidad para liderar depende

de poseer o no determinadas cualidades innatas, o bien, que, a falta de ellas, basta con aprender y seguir algunos modelos teóricos para poder ejercer eficazmente el liderazgo, cada vez más se reconoce que la clave de un buen liderazgo no se centra ni en tener unas habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de ayudarnos a ejercer un buen liderazgo, muchas veces no hacen más que limitar y coartar nuestra verdadera forma de ser, encorsetándonos y haciéndonos sentir incómodos, falsos o inseguros.

Y es que para liderar, lo básico es transmitir a los demás confianza y sinceridad. Y éstas sólo emergen desde la autenticidad.

"Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema". “... un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano". "El líder expresa sinceramente sus



propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean".

Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. "El líder resonante". Ed. Plaza y Janés. 2002.

Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir quiénes somos y cuál es nuestro potencial de liderazgo esencial.

Pero la autenticidad a menudo nos plantea un dilema: ¿cómo hago para ser auténtico, honesto y respetuoso cuando yo puedo llegar a percibir a mi compañero como un idiota?. Si miento estoy vulnerando mi autenticidad y si no soy honesto estoy vulnerando su confianza.

Lo que hace compatible la autenticidad y el respeto y genera confianza, lo que hace posible el feed-back asertivo, es la conciencia de que cada uno percibe las cosas de forma distinta y por tanto, mi verdad NO ES La Verdad.

Todos tenemos la capacidad para ser más, mucho más, desde la autenticidad. Porque podemos ser sinceros y, al mismo tiempo, generar emociones positivas, confiar en nosotros mismos y en los demás.

CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESENCIAL 1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo. 2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites. 3. Vivenciar nuevas formas de relación. 4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.

1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.

La primera y mayor dificultad con la que nos enfrentamos es la del autoconocimiento, solemos confundir nuestra "esencia" con nuestra "personalidad". A menudo vivimos desde ésta última, creando un personaje de nosotros mismos que nos limita y nos "esclaviza". Sin embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o autenticidad es un proceso a menudo doloroso que deseamos evitar, eso origina en nosotros un conflicto básico entre quienes somos y cómo nos comportamos. Pero sólo desde un mayor autoconocimiento podremos conectar con nuestros propios recursos y habilidades



2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.

Para crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro grado de conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias limitadoras, cuestionarnos aquello que asumimos como una verdad absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades de desarrollo.

Un modelo en el que nos podemos basar para revisar nuestras creencias y valores y alcanzar nuevos estados de conciencia, podría ser el de Clare Graves, Don Beck y Chris Cowan, que describieron la existencia de ocho niveles de desarrollo de la conciencia. Según los autores, "estos estados no son rígidos si no que son como "olas" en constante movimiento de subida y bajada, con situaciones constantes de sobre posición entre unas y otras a pesar de que exista una tendencia a centrar la existencia en un estado principal". En palabras de Beck, "es una espiral confusa, asimétrica, con múltiples mezclas más que tipos y situaciones limpias y puras. Es un mosaico de combinaciones y posibilidades".

Relacionando estos estadios de desarrollo con distintos estilos de liderazgo, podemos identificar cuáles serían los posibles estados de conciencia que facilitarían ejercer un estilo de liderazgo resonante y esencial. Entre ellos se encontrarían el estado "verde", "amarillo" y "turquesa".

"Lo que necesitamos no es la voluntad de creer sino el deseo de descubrir".

"Estos estadios de desarrollo giran en un movimiento ascendente que va desde posturas egocéntricas, centradas en las necesidades propias del individuo, a otras de responsabilidad universal que contemplan la preocupación y cuidado por todas las personas y seres vivos del planeta".

Fuente: Barajas, S. "El desarrollo de la conciencia humana".

3. Vivenciar nuevas formas de relación.

Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades de comportamiento que ahora tendremos a nuestro alcance porque habremos eliminado los frenos y barreras que nos limitaban.

De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar nuevas formas de relación, que, a modo de espiral ascendente, generan distintas y renovadas relaciones con uno mismo y con los demás.

4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.

Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las competencias de liderazgo esencial. Según Goleman, Boyatzis y McKee, algunas pautas para ello serían:

Encontrar escenarios psicológicamente seguros dentro de los cuales experimentar y practicar.

Ensayar mentalmente.



Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de la estructura de vida y trabajo.

Practicar desde el punto del confort hacia el punto de la maestría.

Usar tareas temporales para practicar nuevas conductas.

Tener encuentros regulares con mentores o coachs.

En resumen, sólo desde una auténtica conexión con nosotros mismos, es cuando podremos desplegar, de forma armónica, coherente, honesta y fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re-crearnos conscientemente y poder resonar en los demás movilizando la energía positiva propia y la de los que nos rodean.

"Cada ser humano, cada líder, es su propia obra de arte maestra".

Cris Bolívar Consultora-gerente de Cris Bolívar Consulting

4. La cultura de la comunicación interna

1. ¿Por qué la información dentro de la organización? El Directivo debe comenzar por admitir que, en el uso de su autoridad, no ejerce un

derecho, desempeña una función, realiza un servicio: el de hacer trabajar juntos, armoniosa y eficazmente, a unos hombres que, sin excepción alguna, le son superiores en uno u otro aspecto.

Dirigir es, en la medida de lo posible, obtener la adhesión de unos hombres libres a un objetivo común respondiendo a la vez a sus aspiraciones personales. Visto por los agentes de empresa el trabajo puede ser visto como la peor de las servidumbres, lo cual es verdad con demasiada frecuencia. Y sin embargo, debería ser una ocasión de pleno desarrollo y de realización personal. Lo cual implica poder situarse en la colectividad para conocer los fines y las razones de su trabajo, hacerles capaces de tomar iniciativas, que ejerzan sus aptitudes de innovación y participen en las decisiones que le conciernen. Esto no es posible sin una buena circulación de información descendente, ascendente, lateral y diagonal, en los campos sociales, económicos y técnicos, y tanto por lo que respecta a la empresa como a su ámbito exterior.

La circulación de la información es necesaria para la buena marcha de la organización. Esto, implica de una u otra manera, liderazgo en todos los niveles directivos.

Por tanto, la información existirá si cada uno de los miembros de la colectividad funciona correctamente en tanto como receptor y emisor, sin dar ocasiones a motivaciones subjetivas. Hay, pues, que dar vueltas al tema, empujado a todos a acoger la información, a procurársela, a comprenderla y a transmitirla.

La práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla, más se siente su necesidad; cuanto más se mejora, más su presentación debe ser cuidadosa y renovada. Una vez iniciado el camino, no se puede sino progresar. ¿No es esa la ley de la empresa?

Puede ser que se informe sin que se comunique realmente. Esa es la causa de que bastantes informaciones descendentes y ascendentes no alcancen su objetivo. La comunicación, al exigir el diálogo, expresa una forma de relación. Una verdadera corriente de



comunicación no ha de apoyarse necesariamente sobre un gran volumen de informaciones, ni tiene por qué recurrir a múltiples soportes.

El papel de los directivos de la empresa está en intervenir continuamente en las acciones necesarias para que la comunicación circule convenientemente por la empresa, de uno a otro grupo, de una a otra persona. El éxito de una buena política de comunicación requiere una doble preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus colaboradores y también escucharlos.

2.- Principios Generales "Que mi jefe hable conmigo", aunque parece una simpleza, encierra grandes dificultades

que es necesario remover. La responsabilidad de poner en marcha la comunicación interna es de la alta dirección, y,

particularmente, el máximo ejecutivo. La ejecución y el protagonismo deben recaer en la cadena de mando, en todos los directivos y mandos intermedios. La comunicación se asemeja a una gran máquina hidraúlica, en la cual el motor que bombea y hace funcionar todo es la Dirección. Si la Dirección deja de bombear, toda la maquinaria se para y no funciona. Así ocurre con la comunicación, si la Dirección no bombea, dejará de existir comunicación en la organización.

La unidad de comunicación interna no es más que un instrumento para apoyar a todos los directivos. La función y las acciones de comunicación interna tienen un enfoque más basado en el emisor, la dirección, que en el receptor. La participación de los colaboradores a través de opiniones y sugerencias entra en marcha si previamente reciben información.

Existen un par de planteamientos de partida que están ahí: a) Los objetivos de los trabajadores, tanto a nivel profesional como personal (seguridad, estabilidad, mayor remuneración, promoción, tiempo libre, retos profesionales), normalmente son distintos de los objetivos que persigue la alta dirección (rentabilidad, competitividad, espíritu emprendedor, menores costes...) b) No se deben confundir los problemas de comunicación con los de gestión; a veces se escucha "Aquí hay un problema fuerte de comunicación", cuando lo que en realidad pasa es que el problema es más de contenidos: indefinición de políticas, objetivos y criterios, que de formas de decir o contar las cosas. En materia de comunicación es muy fácil que nunca sepamos quién decide.

3.- Las Responsabilidades de la Alta Dirección

Saber que la clave para que la comunicación interna funcione es "que mi jefe hable conmigo", es decir, la implicación de la línea ejecutiva en el proceso de comunicación.

Definir los contenidos de la comunicación interna y concretar lo que se va y lo que no se va a informar. Hay empresas en las que su comunicación interna son puros fuegos artificiales: hacen mucho ruido con temas culturales, y luego tienen pocas nueces en lo que afecta a la comunicación necesaria para vender sus productos o fijar sus políticas de desarrollo profesional, por ejemplo.

Coordinar y distribuir las responsabilidades de comunicación entre la línea ejecutiva y la unidad de comunicación interna dentro de los comités directivos adecuados.

Dar ejemplo en el proceso de comunicación. 4.- Las Responsabilidades de la Unidad de Comunicación Interna.



Actuar como altavoz de la alta dirección para transmitir los mensajes directamente ligados a ella, que tienen que ver con la visión, misión, objetivos generales, valores culturales... Muchas veces existe demasiado exceso de información. Y este exceso es precisamente de datos que no son necesarios a la hora de tomar una decisión. Un volumen grande de información se origina por no tener clara la misión y los objetivos de la empresa. Este apoyo se concreta en dos sencillas acciones: canalizar los mensajes y traducirlos para que sean correctamente comprendidos por todos.

Ayudar a la línea ejecutiva en las acciones o procesos derivados de sus responsabilidades. Este apoyo puede hacerse desde dos frentes: generando un estado de opinión en la plantilla y actuando como proveedor o consultor de servicios de comunicación a la dirección.

Crear un marco general de información / comunicación que consiga que todas las informaciones internas y externas respondan a una política determinada y definida, a un estilo homogéneo e integrado y no rivalicen ni compitan entre sí. Ésa es la clave: ligar cada noticia concreta a la misión o a un objetivo general de la organización.

5.- Las Responsabilidades de la Línea Ejecutiva.

Asumir las responsabilidades que se derivan de su cargo, entre las que figura también la comunicación con su gente. La función directiva no consiste sólo en las antiguas responsabilidades de planificar, organizar, dirigir y controlar (Fayoll), sino que va más allá. Dirigir es integrar, representar, escuchar, crear equipo, y esto no se logra sin comunicación con las personas que dependen de nosotros. "Comunicarse con su gente" consiste también en transmitir fielmente las instrucciones de la dirección. No distorsionar o desvirtuar los mensajes al transmitirlos a su equipo.

Utilizar los medios y los procedimientos de comunicación previstos por la organización y hacer circular la información que genera cada área o división entre el resto de la organización por si pudiera ser de interés para todos.

Muchos directivos cuando oyen hablar de comunicación creen que "eso" no va con ellos,

que ya tienen bastante con "trabajar". Para el éxito de la práctica de la información dentro de la empresa la primera condición

es que funcione bien la comunicación descendente. En la medida en que así es empieza a funcionar bien la ascendente. En tercer lugar se pone en marcha la lateral, que suele ser siempre la más deficiente en cualquier organización. Y es precisamente esta comunicación lateral la que crea valor, rompe los reinos de Taifa creados en las empresas entre los distintos departamentos y da horizontalidad.

De nada sirven los instrumentos y métodos para la información si no van precedidos por un deseo y un espíritu favorable a la comunicación interna entre todos los trabajadores. Es una cuestión de espíritu (cultura). El liderazgo de las personas clave dará con las habilidades correspondientes para comunicar dentro de la empresa. Las técnicas de comunicación no crean líderes, los líderes las crean a ellas.

José María Cardona Socio-Director Cardona Labarga



5. Conversación conflictiva

Se elaboran estrategias de marketing, estrategias legales, estrategias de ventas, y

¿estrategias de conversación? Complicar una conversación es muy fácil. El verdadero desafío de un profesional es

establecer sintonía con el interlocutor. La conversación es una de las formas de Oratoria deliberativa más empleadas en la

comunicación profesional e interpersonal. Pero, a veces, ésta se distorsiona, y entonces vienen los conflictos. Nace violentamente la

conversación conflictiva. Aprender a manejar conversaciones difícil, resulta imprescindible para el éxito profesional de un gerente. No hacerlo implicará altos costos, consumición innecesaria de energía, anulación de los procesos creativos y destrucción, muchas veces, del trabajo en equipo.

Douglas Stone, coautor del libro "Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que importa más", dice "que en una conversación conflictiva, sin importar el contexto, no es sólo una conversación, sino tres.

1) La conversación de qué pasó: El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, que pasó o qué debemos hacer ahora.

Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa, en lugar de aprender y mejorar. Eso inhibe esta conversación. Si tenemos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto, tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o escala jerárquica han contribuido al problema. Concentrarse sólo en las causas ejecutivas puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.

2) La conversación de los sentimientos: El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos y allí tendemos a cometer dos errores clave. Creemos que los sentimientos no son importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado, o sintiéndome traicionado por que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar. Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados, también, para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.

3) La conversación de la identidad: Si una conversación aparece como difícil para Ud., parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como una "buena persona". Por otro lado, si me dice que no están contentos con mi trabajo, yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen, como un empleado competente. No hay una solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad, y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a Ud. mismo "¿qué



parece decir de mí esta situación?". Si puede identificar qué aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación, puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.

El peor condicionante (y error estratégico grave) en una conversación profesional, es cuando se activa el filtro distorsionador de los prejuicios.

Obsérvese que ante una conversación conflictiva suele darse "el síndrome DAD": la primera reacción es defensa, luego ataque o desvío (de la argumentación o responsabilidad). Una capacidad imprescindible que también debe poseer quien tiene recursos humanos a su cargo es la empatía: palabra mágica, imprescindible en diplomacia, mediación o conversación conflictiva, que consiste en tener la habilidad de ponerse en el lugar del otro y compartir sus sentimientos (caridad interpersonal). Esto otorga un beneficio substancial a la hora de influir, e implica una consideración prioritaria de la persona. A veces, y a título de parecer autoritario, este autor expresó "quien no posee esta capacidad cuando trata con recursos humanos, es un incapaz".

Es muy esencial poner en práctica esta capacidad (empatía) que todos los seres humanos tienen, y que propende a la solución de problemas, tanto personales, como profesionales.

Creatividad, sentido común y autoestima son complementos indispensables para propiciar una óptima comunicación.

Jorge O. Fernández

6. El arte de conversar

Anote en un papel las actividades que Usted. Realiza en un día y en las que invierte la mayor

parte de su tiempo. Es probable que palabras como: dirigir, gestionar, facilitar, ordenar, corregir, organizar, resolver, etc., se encuentren en esta lista.

La principal diferencia que existe entre la labor de un ejecutivo y un apersona que trabaja maquilando o ensamblando partes de un aparato, es que el ejecutivo emplea la mayoría de su tiempo en conversar. Más aún, si se trata de un directivo. ¿Qué son las reuniones, juntas y llamadas sino conversaciones?

Para dirigir, corregir, guiar, gestionar, facilitar, mandar, etc., es necesario conversar. ¿Por qué es entonces que dedicamos tan poco tiempo a la forma en que se conversa en una organización? Son muy pocas las empresas que dedican tiempo a estas reflexiones, incluso existen organizaciones en las que conversar abiertamente es una falta.

Normalmente, cuando encontramos quiebres que deben ser solucionados, nos remitimos directamente al proceso para ver qué fue lo que falló, quien se equivocó, ¿es correcto el proceso o debe ser mejorado? Aún frente a situaciones en las que los procesos se fracturan, poco reflexionamos acerca de la manera en que las personas implicadas interactúan, es decir, la forma en que conversan...

La función principal de un líder es facilitar los procesos que producen ciertos resultados y permitirán que un negocio sea o no exitoso. Pero en cada proceso siempre hay incluidas personas. Por tanto, no hay manera más poderosa que dirigir y facilitar que a través de la conversación. Mientras más efectivas nuestras conversaciones, más efectivos somos.

La palabra conversar viene del latín "conversus" que significa "convertirse". Es decir, a medida que vamos conversando nos convertimos en alguien distinto, nos transformamos a través de la palabra. Una persona nunca será la misma después de haber conversado con otra,



un equipo de trabajo se transforma de acuerdo a las conversaciones entre sus miembros.. Esto es porque las conversaciones no solamente modifican las acciones y los resultados, modifican a la persona misma. Una organización es lo que es porque las personas que la forman son quienes son.

Conversaciones privadas y públicas. Ahora bien. Yo puedo hacer un esfuerzo consciente por motivar a los colaboradores de mi

grupo para obtener mejores resultados a través de conversaciones de carácter positivo, de acercarme a ellos, de mostrarles la cara amable de la moneda. Aún así, esto no garantiza que los resultados que se obtengan mejoren o que mi intento de acercamiento sea fructífero. A menudo, contratamos consultores que cobran grandes cantidades de dinero para motivar a los colaboradores. En la mayoría de los casos, los éxitos son momentáneos y al cabo de unos meses la situación se revierte y viene la frustración.

Desde mi mirada, la respuesta está en que existen conversaciones no abiertas que son opuestas a las conversaciones que usted, a través del consultor o personalmente, quiere entablar con el grupo.

Piense en una persona en su trabajo que realmente no le agrade. Ahora imagine que esta persona se acerca con una caja de chocolates el día de su cumpleaños. Esta persona viene con las mejores intenciones de hacerle un obsequio, pero usted realmente siente desagrado por ella, "le cae mal". Es probable que en esta situación usted piense: "Quiere comprarme, necesita algún favor", "seguramente le interesa llevarse bien conmigo y por eso me trae chocolates". A fin de cuentas, usted recibe el regalo y amablemente le da las gracias (conversación pública) pues es de buenos modales hacerlo, pero la sensación de desagrado no desaparece (conversación privada), aún cuando se tratase de los chocolates más caros y sabrosos. Ahora imagine esta misma situación con una persona en su trabajo en la que confía y goza de su agrado. ¿Es diferente?, apuesto que si. Su conversación privada, lo que no dice cuando dice algo, es positiva y los juicios que tiene acerca de esta persona también lo son.

Si desea lograr mejores resultados en su equipo de trabajo, busque mantener nuevas y mejores conversaciones con su gente. Para esto, es necesario entender y hacerse cargo de las conversaciones privadas, tanto del equipo como las suyas, pues son las conversaciones privadas las que dominan todo sistema conversacional. Esto se logra a través de la apertura, de la interacción en la que no se distorsionan los pensamientos y emociones y se es consciente de los propios juicios, miedos y rigideces. Mientras más cercanas estén nuestras conversaciones públicas a nuestras conversaciones privadas, más abierto y abierto será nuestro dialogo y por ende más potente.

He aquí un ejercicio que me recomendó una persona a quien admiro mucho y que puede ser de utilidad para identificar que tan cercanas se encuentran nuestras conversaciones públicas con las privadas:

1. Traiga su mente una conversación de trabajo que sea reciente y que usted considere como tóxica y poco productiva. Ubique cuál fue la emocionalidad que reinaba en la conversación y revívala.

2. Escriba en un papel rayado (cualquier hoja de cuaderno rayado puede servir) y escríbala tal y como la recuerda a manera de obra de teatro: Ejemplo:

3. - Yo: "Hola, ¿terminaste el reporte?" 4. - El/Ella: "no, no tuve tiempo de hacerlo".



5. Es importante que deje por lo menos uno o dos reglones entre cada intervención para poder hacer el ejercicio.

6. Como si se tratara de una obra de teatro, dé un título a la conversación. 7. Hasta ahora, usted ha escrito su conversación pública con esa persona. Lea

detenidamente lo que ha escrito y reflexione: ¿Cuáles son mis juicios sobre esta persona?, ¿cuál era mi estado emocional previo a la conversación?

8. En los reglones vacíos y con un color diferente, escriba entre cada intervención la conversación privada, es decir, lo que realmente quería decir con esa frase. De la misma manera, anote debajo de las intervenciones de su interlocutor, lo que usted piensa o siente que esa persona le quería decir en realidad. Siéntase libre de escribir lo que venga a su mente. Ejemplo:

9. - Yo: "Hola, ¿terminaste el reporte?" 10. Nunca hace las cosas a tiempo, apuesto a que no ha terminado el reporte: le voy a

preguntar 11. - El/Ella: "no, no tuve tiempo de hacerlo". 12. Otra vez preguntando sobre el reporte, ¡quiere controlarlo todo! 13. Titule la "obra paralela" y compare una con la otra. Reflexione acerca de esto. Es muy

probable que ahora usted sepa la razón por la cuál su conversación con esta persona no fue efectiva.

Recuerde que: El 80% de la efectividad en una conversación está basado en la escucha. No en vano

tenemos dos orejas y una sola boca. Usted puede obtener mejores resultados y procesos más efectivos si modifica su forma

de conversar, incluso consigo mismo. Conversar efectivamente no es sencillo, usted debe entrenarse y practicar. Busque

cursos, artículos y libros sobre el tema. Personalmente recomiendo el libro "Ontología del Lenguaje" de Rafael Echeverría, donde encontrará información extensa y completa sobre este tema.

Evite forzar las conversaciones en su equipo de trabajo, hágase cargo de escuchar y entender las conversaciones privadas que dominan al grupo.

La apertura empieza por uno mismo, de nada servirán sus esfuerzos si no aprende primero a observar sus propias conversaciones y trabaja en usted mismo.

Ricardo E. Combariza Manager de Cultura y Comunicación. Softtek

7. La comunicación también es un recurso de la empresa

Comencemos por reconocer que en toda organización existe comunicación aunque no haya

un departamento de comunicaciones. Entonces, ¿por qué ocuparse de algo que siempre funcionó sin que nadie moviera un dedo? Dígame con franqueza, ¿no cree que la empresa ya tiene demasiadas preocupaciones como para sumarle una nueva? Además de tener que pensar en cómo aumentar la productividad, ganar nuevos mercados y lograr convenios con los sindicatos... ¿ahora le pide que también dedique tiempo y esfuerzo a algo tan "inmaterial" como la comunicación?



Espere un segundo, no se precipite. Vayamos paso a paso y veamos si podemos demostrar que trabajar en pos de una buena comunicación no es una acción contraria a los objetivos del negocio.

En primer lugar, es verdad: la comunicación existe en las organizaciones por más que nadie se ocupe de ella. ¿Así de simple? No, porque precisamente esta "naturalidad" es su talón de Aquiles. Dicho de otro modo, es obvio que si nadie se encarga del área administrativa los pagos y los cobros no se van a hacer solos. En cambio, la comunicación, al ser una actividad espontánea y multidimensional, tiende a ignorarse.

En segundo lugar, proponerle a la organización que tome las riendas de la comunicación no es agregarle un nuevo problema sino abrirle los ojos para que aproveche un recurso que siempre tuvo pero que tal vez nunca utilizó conscientemente. Parece extraño, ¿no es cierto? Es como si de golpe uno revelara que las computadoras pueden funcionar mejor si se las enciende. No obstante, nuestra propuesta no es tan sencilla como apretar un botón, porque antes de pedirle a la empresa que "explote" alegremente los beneficios de una buena comunicación es necesario dar un paso previo y demostrar que ésta también es un bien que puede y debe ser explotado. (Alguien podría preguntarse por qué se da esta "invisibilidad" de la comunicación en tanto recurso. Permítame ensayar una respuesta poética y decir que tal vez sea por el mismo motivo por el que los peces no pueden pensar acerca del agua: porque es su ambiente.)

Respecto al último punto, el de la "inmaterialidad" de la comunicación, digamos por ahora que la prohibición de Parménides de pensar la nada no se aplica en este caso. Que algo sea intangible no significa que no sea real.

En suma, el problema de la "naturalidad" de la comunicación y de su "invisibilidad" como recurso son dos aspectos que, después de todo, no son más que uno. Por consiguiente, de lo que se trata no es de abandonarse a la pura contemplación estética de la interacción humana ni mucho menos aplicar una concepción espontaneísta o innatista de la comunicación. Por el contrario, la alternativa es proponer una intervención basada en la acción y no en la omisión, y alertar que el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y coherencia.

Espere, no cante victoria... ¿usted cree que lo que acabamos de decir es suficiente? Le agradezco su fe, pero lamento decepcionarlo: la mayoría de las empresas están convencidas de que se comunican correctamente y de que la comunicación interna no es más que una "moda" importada del Primer Mundo.

Más allá del prêt-à-porter, planificar la comunicación no es desnaturalizar una práctica ni ponerle una camisa de fuerza a la interacción humana. Tal vez sobrevuele la idea, grosso modo, de que el fin es "bajar línea", limitar lo "decible" y, por consiguiente, lo "pensable". Muy por el contrario, el objetivo es generar más y mejor interacción entre los participantes de la organización ya que en la mayoría de los casos el sector de Finanzas no tiene ni idea de lo que hace el área de Producción, nadie puede hablar con los directivos, no se conocen cuáles son los objetivos para el año próximo, etcétera.

Por todo esto, vale recordar que no se llega a conformar una organización por el simple hecho de trabajar en una misma compañía o bajo un mismo techo. Dijimos que la esencia de la organización era la comunicación (como el "agua" para el "pez"); agreguemos ahora que de ésta se desprende -siguiendo su raíz etimológica- los conceptos de "común" y de "comunidad". Ahora bien, como advierte John Dewey en su libro Democracia y educación, las personas pueden trabajar por un mismo fin, como las partes de una máquina, sin por eso llegar a constituir una comunidad. La clave para lograrlo es reconocer ese fin común y regular la



actividad específica en vista de él. Sin duda, esto supone comunicación. Por eso nuestro autor concluye que cada persona debe conocer lo que conocen los demás y además poseer algún medio para mantenerlos informados respecto a sus propios propósitos y progresos.

Abro un interrogante: ¿En nuestra empresa trabajamos en comunidad? Voy a ser más específico: La comunicación que diariamente alimenta nuestra organización, ¿nos "pone en común"?, ¿está siendo verdaderamente aprovechada como "recurso"?

Para finalizar, quisiera señalar que uno de los objetivos estratégicos que cumple la comunicación es el de aumentar la productividad, ya sea eliminando los doble procesos, asegurando el envío de información en tiempo y forma, o, por ejemplo, mejorando el clima interno. No obstante, por primera vez en la historia la cultura occidental está produciendo más información de la que el "ser humano" puede "humanamente" consumir. Día tras día se teje una densa red de signos que nos deja atrapados sin la posibilidad de interpretarlos ni reelaborarlos. Tal vez la paradoja no sea más que una estrategia de los medios masivos -y de hecho lo es-, pero lo cierto es que el exceso de información nos desinforma.

¿Por qué me detengo en este análisis? Porque a partir de la estimulante e imprecisa receta positivista "más comunicación = más productividad" muchas empresas caen víctimas de la paradoja que mencionamos anteriormente: "más comunicación = menos productividad".

Saquemos algunas cuentas. Diariamente, un empleado promedio puede recibir: 20 correos electrónicos. 1 carta. 4 faxes. 5 post-it (se los dejaron pegados en el monitor cuando se fua a almorzar). 30 llamadas telefónicas. 6 mensajes en su buzón de voz (se los dejaron grabados mientras atendía las otras 30

llamadas). Además, 8 personas se le acercaron personalmente para hacerle una consulta y estuvo 45

minutos reunidos con su jefe debatiendo sobre la "Inmortalidad del cangrejo del Mar Caspio".

Después de hacer todo esto, ¿cuánto tiempo le quedó para trabajar? Sí, sí, ya sé que si estoy pregonando las ventajas de una organización comunicativa no puedo ahora alarmarme por el hecho de que la gente se comunique mucho. Pero justamente ese es el error más frecuente: creer que más comunicación significa automáticamente mejores resultados. En todo caso, la pregunta clave de este proceso gira en torno al valor de lo que se comunica. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, quizá a esa persona le dijeron cincuenta veces las mismas cosas pero nunca le brindaron la información que realmente necesitaba o nunca le permitieron opinar sobre aquello que le decían.

En resumen, la empresa no puede decidir si hace o no hace comunicación interna. Siempre, y mal que le pese, estará comunicando. Por lo tanto, debe abandonar la mirada "naturalista" de la comunicación y trabajar activamente en la elaboración de una política y de un plan que le permita aprovecharla para obtener más y mejores resultados. Esta revalorización irá indefectiblemente de la mano del redescubrimiento de la comunicación como recurso y bien estratégico. No obstante, será necesario no saturar las arterias de la organización con litros de comunicación de escaso valor ni acotarla a simples envíos de información unidireccional.



Ya se lo había dicho: el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y coherencia.

Alejandro Ezequiel Formanchuk

8. Diferencia entre comunicación e información

Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos: Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la información

en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea.

· Información: Acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.

La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias

La información aumenta el conocimiento, comunica novedades

De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo

que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros.

De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí.

Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza.

Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y de la información.

Los objetivos de la información son: Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y

actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la

interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su sistema interno

La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación: Los interlocutores El tipo de comunicación



Los canales de comunicación La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos Las redes de comunicación empleadas

María Escat Cortés

9. La comunicación en la empresa como función estratégica

El contexto en que se desenvuelven las empresas sin duda ha cambiado. La globalización

plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos poco estables en los que la empresa está hoy, más que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del planeta.

En este nuevo contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental como correa de transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su personalidad, es su activo más preciado porque es el único elemento que le permite diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no es nada más ni nada menos que lo que la empresa es, las competencias que la hacen fuerte y digna de reconocimiento.

La comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.

Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organización está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.

Desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el entorno tiene de la empresa.

Las empresas con mejores estándares de servicio le otorgan a la comunicación una importancia estratégica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los éxitos y fracasos de la organización y asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposición de los empleados aquella información que puede ser de utilidad para su gestión y favorecer la participación.

Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno comprendan lo que la compañía ofrece: generar credibilidad, estar por delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes comprometidos, y a la gente comprometida le encanta hablar de sus compromisos.

Para que esté organizada, la comunicación en la empresa debe ser abierta, para comunicar con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables y adaptados a las necesidades específicas de cada sector.

Un buen plan de comunicación, debe plantearse, al inicio, los siguientes objetivos:



Determinación de la estrategia de comunicación. Definición del estilo de comunicación. Establecimiento de redes internas de comunicación. Optimización de los recursos de comunicación propios. El plan, una vez diseñado, involucra la utilización de distintas herramientas para su puesta

en marcha, que serán elegidas de acuerdo a los objetivos planteados previamente. Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organización,

deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su personalidad, sus fortalezas, aquello que la hacen “única e irrepetible”.

El desafío de las empresas modernas es comprender que la inversión en un “intangible” como son las comunicaciones devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su médula espinal.

Maria Alejandra di Fonzo

10. El fin de la comunicación interna

Si la cultura es “la red de significación” que tejemos sobre nosotros mismos, las

comunicaciones -lenguaje, silencios, ejemplo, software, diseño, medios- son las herramientas que nosotros, como seres humanos usamos para interpretar, reproducir, mantener y transformar dichas redes de significado. Ser humano, es estar en comunicación dentro de alguna cultura humana, es ver y conocer el mundo -para comunicarse- de forma que a diario se reproduzca esa cultura particular. La comunicación, entonces, constituye la esencia de la cultura, de la empresa, de la vida misma.

Por otro lado, no es casual que comunicación y comunidad compartan una misma raíz. Las comunidades existen porque se comparten significados y formas comunes de comunicación. Equivocadamente a veces se supone que la comunicación es un fenómeno autónomo, independiente del contexto social que se interpreta y reproduce.

El éxito de un proyecto y en las relaciones personales depende de una sensibilidad diferente al simple intento de vender una idea, exige transformar la relación vendedor-comprador en otra como proveedor-usuario, o servidor-cliente. La cultura, entonces, es una experiencia compartida: un acercamiento comunitario en torno a valores comunes.

En la empresa, el líder debe usar todos los medios a su alcance para comunicar la cultura deseada, pero fundamentalmente lo logrará a través del ejemplo y la inversión en tiempo en las relaciones, demostrando un compromiso manifiesto. Este es el camino, ya que necesita de otros para alcanzar resultados y como valor agregado conseguirá mejorar la calidad de vida laboral de todo el equipo. El líder, para involucrar a la gente, tiene que compartir experiencias cotidianamente (estar en común), es decir, en el ascensor, el mismo comedor, en los pasillos, en la fábrica, detrás de los mostradores; no en “atrios” especiales, sectores VIP o a través de fríos discursos en la fiesta de fin de año. Ya que tenemos responsabilidades diferentes y trabajos diferentes, para establecer la mística que hace que “otros” apoyen mi proyecto tengo que evitar reproducir las diferencias y establecer y hacer foco en los puntos de encuentro.



El líder de un equipo de trabajo en la empresa del siglo XXI existe para asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa y para asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, para alcanzar su máximo rendimiento. En otras palabras, existe para servirlo y generar un ambiente de confianza, un requisito fundamental para posibilitar la acción y el ponerse en movimiento.

Por ejemplo, pensemos la relación líder-seguidor usando la lógica del teatro. Así como los actores teatrales, el líder debe construir un personaje para escenificar una interpretación verosímil y tener en cuenta múltiples circunstancias -momentos de la verdad- para dar la impresión deseada en su auditorio los integrantes de la empresa. Como en toda representación el actor se desplaza entre una zona posterior (bambalinas) donde ensaya su papel, y una región anterior (escenario) donde actúa, el líder así no puede descuidar la preparación y sus exposiciones públicas, ya sea a través de su presencia o sus decisiones. La habilidad de la comunicación, es sin duda la que le permitirá crear y reproducir valores y significados compartidos, y provocar cierta reacción emocional en el grupo de colaboradores, que los invite a sumarse al proyecto de empresa.

Actos y medios para crear una comunidad de intereses. Captar la atención para desarrollar el sentido de pertenencia; establecer vínculos de confianza manteniendo relaciones interactivas; cumplir las promesas; y crear vínculos comunitarios permitirá al líder una relación duradera con su gente, así como el logro de los objetivos del negocio. Ya que la mayor parte de su tiempo tiene que ver con el trabajo de otros, la capacidad para tratar con la gente, motivarla y organizarla, son los nuevos factores críticos de éxito, y no por una moda, sino por la relación directa que tienen con la rentabilidad empresaria.

No hay que olvidar, además, que son los empleados quienes están en contacto con los clientes, y los qué en muchas oportunidades tienen más claro que rumbo seguir.

Algunas investigaciones dan cuenta que el 90% de los empleados creen tener buenas ideas que mejorarán los resultados de sus compañías, pero el 50% de aquellos no compartirán esas ideas ya que no encuentran el camino para comunicarlas o porque consideran que al management no le importan.

¿Cómo hacer para que los empleados se comuniquen con Usted? Probablemente cumpliendo con estos tres requisitos:

convierta a la comunicación en una prioridad en su empresa, asegurándose que sus empleados conozcan el valor que Usted le asigna;

facilite oportunidades y medios para que los empleados se comuniquen con el management;

cree un ambiente de confianza donde cada uno pueda decir lo que piensa y sea escuchado.

La innovación en la compañía depende de la comunicación de abajo hacia arriba. El estilo de “Management by walking around” (gerenciar caminando) impuesto por Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, es uno de los canales de comunicación más críticos a la hora de compartir información, ya que para tomar decisiones oportunas, estar cerca de las operaciones permite saber lo que pasa. Claro está que no sólo para hablar, sino fundamentalmente para escuchar. Ya que en comunicaciones muchas veces es más importante recibir que dar.

Como valor agregado, este es un método para monitorear si sus esfuerzos en comunicaciones tienen resultados positivos, menos formal y engorroso que las encuestas y muy rico en contenidos, además, el ejemplo comunica más que las palabras.



La comunicación es un proceso diario permanente, no algo limitado a los medios o eventos y se da dentro de la organización, se quiera o no.

Un objetivo básico a la hora de trabajar en comunicaciones internas en la empresa es evitar los rumores, las especulaciones, los supuestos y la incertidumbre, ya que estos afectan directamente los resultados de los proyectos y la productividad general de la empresa. Y una gran ayuda para poder evitarlos es la comunicación directa (cara a cara). Los momentos donde la gente puede escucharnos, hablarnos y vernos abren las posibilidades para construir relaciones de confianza y credibilidad. Luego, la planificación y coordinación de acciones complementarias, así como los medios impresos y electrónicos permitirán de una manera u otra llegar a los empleados una, dos o hasta tres veces con el mensaje. Y en cuantas más oportunidades entregue mensajes claves a los empleados, estará demostrando interés por estar conectado con ellos y ellos le retribuirán con lealtad y fidelidad, así como con efectividad y eficiencia. Algo que asegurará una relación duradera basada en la confianza y que será difícil de romper por los cazadores de talentos, la desmotivación por “no sentirse parte” o por las interferencias que todo lo distorsionan. Y esto no es otra cosa que el fin de las comunicaciones internas en las organizaciones.

Marco Arru Profesor de la Universidad de Belgrano

11. Comunicación interna, externa e imagen corporativa:

Nuevos paradigmas para una economía global

I. INTRODUCCION La comunicación (el famoso acto de poner en común) juega un papel fundamental en el

desarrollo de cualquier interacción humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la actividad laboral, en donde es preciso que los mensajes sean leídos con un mínimo de distorsión para alcanzar un desempeño eficiente.

Que nadie confunda lo dicho con una exaltación de la Teoría de la Información de Shannon o con una concepción conductista de la comunicación: cualquier reduccionismo de este tipo es fácilmente desacreditado exponiendo la inevitable asimetría que se presenta entre la codificación y la decodificación. Mucho menos pretendo "interacciones limpias": el malentendido es casi la quintaesencia, el quid de la comunicación, al punto de tener que lidiar como regla (y no como excepción) con "comunicaciones sistemáticamente distorsionadas".

Sencillamente, el hombre -tal como afirma el semiólogo italiano Umberto Eco- es un ser que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite información. La complejidad de la comunicación humana es la que nos impide sostener la mirada ingenua de un mundo de "comunicaciones perfectamente transparentes". Por tal motivo, cuando me refiera a comunicaciones eficientes, lo haré pensando en un universo que supere la estrecha analogía comunicación = transmisión de información, para situarme en un marco de acción que, alineándose a los objetivos de la empresa, no desconozca que el impacto de cualquier campaña de comunicación es, en buena medida, indeterminable.

Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Immanuel Kant sostiene que la voluntad no define los resultados porque tiene como límite para su realización tanto al mundo de la naturaleza como a la voluntad del otro. En una ampliación desde la fenomenología -y en tanto



que el diseño es una disciplina poética, un fruto de la acción- el cuerpo también limita desde la práctica a la voluntad. Pero sin entrar demasiado en una discusión filosófica por demás fecunda, la eficacia comunicacional que mediante la prefiguración racional se pretende lograr, nunca puede ser garantizada antes de ser puesta en práctica, pese a lo cual no debe renegarse del "diseño" en tanto intento de prever y controlar el sentido y su(s) efecto(s).

Desde el sujeto y el objeto (el sentido reside en ambos, o mejor dicho, nosotros asignamos sentido pero no independientemente de lo que la cosa es) la temida polisemia (que no debe confundirse con pluralismo) no juega en contra de una planificación, por el contrario, es necesario que las organizaciones perciban la complejidad que envuelve a la acción de "comunicar" para que por fin le asignen el valor que verdaderamente tiene y encomienden su gerenciamiento (en verdad, el intento de dirigir la lectura dentro de los límites proyectados orientando la decodificación hacia un significado preferente) a un profesional. Quizá esto parezca una perogrullada, pero todavía no existe en la Argentina una conciencia empresarial sobre la importancia y el valor (monetario, concreto) que representa tener buenas comunicaciones internas y externas.

II. NUEVA ECONOMÍA En la actualidad, toda línea de gestión en comunicaciones debe dar cuenta de los cambios

que acontecieron en la sociedad (bautizada como sociedad de la información y el conocimiento) en los últimos años, prestando especial atención al hecho de que el modelo económico produjo una traslación en su forma de ponderar el valor: de cuantitativo a cualitativo, de tangible a intangible. Signo de estos tiempos, como bien ilustra el consultor de imagen Norberto Chaves, es que el esquema tradicional de la comunicación comercial en la que se hablaba con fines persuasivos de las bondades de un producto ha caducado, teniendo que apelarse a entidades más "quietas" (como la marca) en un delicado enroque entre el valor del producto y el valor de la empresa.

¿Qué significa esto? Cito a Martin Heidegger: "Ser, hoy día, es ser-reemplazable. La idea misma de ´reparación´ ha llegado a ser una idea ´anti-económica´. A todo ente de consumo le es esencial que sea ya consumido y, de esta manera, llama a su reemplazo. La permanencia no es ya la constancia de lo transmitido, sino lo siempre-nuevo del cambio permanente".

Justamente, frente a este "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido en el principal activo (pese a su invisibilidad) de las empresas, pero con el coste de obligarlas a expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser soporte de mensajes y significación, como ser: la gráfica, la indumentaria, el mobiliario, las normas laborales, las relaciones humanas, etcétera.

Jean Baudrillard, en su libro Crítica de la economía política del signo, plantea que la clave para dilucidar el nuevo entorno surgido a partir de la Bauhaus es advertir que se ha pasado de la producción de "productos" (con valor simbólico en relación al hombre) a la producción de "objetos" (con valor significativo en relación a un sistema de objetos), donde estos últimos dejan de ser una cosa o una categoría para convertirse en un status de sentido, en sintonía con una sociedad que ha abandonado su propiedad "metalúrgica" para transformarse en "semiúrgica".

Estas reflexiones acerca del status del objeto y su relación con la sociedad nos permiten comenzar a trazar las líneas de una nueva cartografía en materia de comunicación y diseño, cuyo vector principal tal vez sea el de la imagen.



Analicemos el caso de Nike. Frente a la pregunta de ¿qué produce Nike?, una persona desprevenida podría decir que se trata de un fabricante de indumentaria deportiva. A simple vista la respuesta parece correcta, pero sin embargo no lo es. Y no lo es, porque aún perdura un imaginario social anacrónico sobre lo que significa "producir". Nike no produce otra cosa que diseños, tercerizando la confección de sus prendas a factorías distribuidas en países tercermundistas. (Recordemos la crisis que le significó el descubrimiento por parte de la prensa estadounidense de la mano de obra esclava e infantil que se empleaba en sus fábricas asiáticas).

Un caso similar lo podemos encontrar en el mercado de las Computadoras Personales. Cualquiera que medianamente conozca de computación sabrá que tanto las PC de IBM, Compaq o Hewlett Packard poseen procesadores Pentium Intel en su interior. ¡El "corazón" de todas es igual! Entonces, ¿qué las diferencia? Pues sus servicios extra, su soporte técnico, su garantía, sus valores intangibles, su no-producto.

Por medio de estos ejemplos, descubrimos que el objeto (el mensaje) no vale por lo que es sino por quién lo produce (lo emite), y que la magnitud de una empresa ya no puede medirse por su cantidad de fábricas o empleados, al igual que el desarrollo de un país ya no se mide por cabezas de ganado o toneladas de acero producidas al año.

Trabajar en comunicaciones internas y externas demanda conocer a la perfección esta realidad para no quedar encerrados dentro de los imaginarios productivos de la década del `30.

III. ¿COMUNICO O NO? La Comisión de Comunicaciones de ADRHA realizó en junio de 2000 una investigación

sobre comunicaciones internas. En una de las preguntas, le pidió a los empleados de distintas organizaciones que enumeren cuáles serían los beneficios de contar con una buena comunicación:

El 25% hizo mención a una mayor eficacia en la tarea. (Aunque en mi opinión lo correcto hubiese sido hablar de eficiencia).

Un 18% dijo que permitiría alinear a toda la organización. El 17% contestó que agilizaría los procesos internos. Un 14% que crearía sentimientos de pertenencia y motivación. Y una idéntica proporción afirmó que mejoraría el clima laboral, tal vez como

consecuencia directa de lo anterior. En suma, los beneficios de contar con una buena comunicación interna son beneficios

monetarios concretos y no una extravagancia que se permiten las grandes empresas multinacionales (y a veces ni siquiera ellas, como veremos más adelante) para lograr la certificación ISO. Y son beneficios concretos porque sus riesgos son reales: una mala comunicación afecta el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la productividad, hay desmotivación, incertidumbre. Perder eficiencia significa perder dinero.

Ahora bien, ¿la comunicación es una decisión? Es decir, ¿las empresas pueden decidir si "hacen" o "no hacen" comunicación interna o externa? Para responder a este interrogante repetiré una frase que figura hasta el cansancio en cualquier manual: el no comunicar también comunica. ¿Por qué insisto con algo tan trillado? Porque todo cliché impide siempre el desarrollo genuino del significado.

Convengamos que por acción u omisión las cosas suceden, y que al igual que tener un bajo perfil no significa no tener perfil alguno, la peor política de comunicación es la inexistente ya que siempre -y muy a pesar nuestro- existe comunicación.

Por lo tanto, es un error clasificar a las organizaciones entre aquellas que:



"Hacen" comunicación interna y/o externa. "No hacen" comunicación interna y/o externa. Lo correcto es que todas las organizaciones "hacen" comunicación, diferenciándose

entre aquellas que: Planifican activamente sus comunicaciones. Las dejan libradas al azar o a un engañoso silencio. Aunque parezca meramente conceptual, la diferencia no lo es. Pero lo más curioso es que si

bien todas las organizaciones comunican -ex profeso o no- muy pocas capitalizan este recurso ya existente en favor de sus intereses, o lo que es peor, agravan la situación cayendo en la contradicción entre lo que dicen y lo que en verdad hacen. (Un ejemplo clásico es el de las empresas que se vanaglorian de su compromiso por el "desarrollo de sus empleados" pero que niegan sistemáticamente el día de estudio a quienes lo solicitan).

Tal vez parezca extraño que desde esta posición se alerte lo siguiente, pero considero que la conciencia crítica debe prevalecer porque es la única conciencia que vale: hay que terminar con la utopía comunicacional de pensar que todos los problemas sean problemas de comunicación per se y que una vez resueltos todo funcionará como es debido. Lo cierto es que cuando la cultura de la organización no funciona como pilar, se terminan enfrentando fatalmente las dimensiones de identidad (lo que la empresa es), de comunicación (lo que la empresa dice que es), y de imagen (lo que el cliente interno o externo cree que la empresa es).

Además, todo mensaje vale por lo que dice y por quién lo dice, pero también por el ánimo con que se dice, por su nivel metacomunicativo. A nadie se le escapa que la comunicación visual sea una herramienta necesaria e imprescindible en virtud de que nuestra sociedad desarrolla cada vez más las competencias indiciales propias de una cultura audiovisual, de un hommo videns. Pero tampoco hay que pasar por alto que la comunicación humana funciona en varios niveles de abstracción y que es absolutamente necesario que estos niveles coexistan sin contradicciones. Por caso, de nada vale que yo lea "A nuestra empresa le importa la opinión de sus empleados: ¡Participe del survey!", si la consigna está pegada detrás de la puerta de un pasillo, torcida y manchada.

Simplemente los mensajes se contradice y se anulan. IV. URBI ET ORBI Es difícil decir por qué fallan las comunicaciones internas en las empresas globalizadas.

Cada organización es un mundo particular y no conviene generalizar a partir de un caso particular. No obstante, considero que si las vivencias no se convierten en un corsé intelectual prêt-à-porter, pueden ser compartidas sin riesgo alguno -mal que les pese a los inductivistas.

A lo largo de mi experiencia laboral advertí algo obvio que, no obstante, era pasado por alto: las comunicaciones -y sobre todo las internas- no resultan efectivas cuando están digitadas desde una casa matriz. Desde luego, esto podría solucionarse incorporando un profesional que adapte los mensajes "globales" a la cultura "local" de cada país. Algo así como una "globalización" de la comunicación. Lamentablemente esto no sucede, ni siquiera sobre algo tan "íntimo" como la Intranet.

Lo cierto es que me tocó presenciar cómo el management reducía la comunicación interna al acto de recibir del cartero los tubos de cartón que llegaban desde EE.UU., desenrollar los pósters que venían dentro y pegarlos en las carteleras. La única mediación que existía era la de ponerle chinches o cinta adhesiva. A esta pereza intelectual me gusta llamarla "el síndrome del



copiar y pegar" y viene de la mano de la idea de "comunicación única, perfecta y universal" y de la falacia ideológica que pregonan los apologistas de la "Aldea Global".

Por lo tanto, el primer aspecto a tener en cuenta es que la globalización no significa decir lo mismo a todos, sino conservar el sentido adaptando la forma a la idiosincrasia de los destinatarios, que son siempre activos y que decodifican consciente e inconscientemente los mensajes siguiendo patrones culturales, ideológicos y psicológicos propios.

Podría seguir deshilachando la soga causal, pero encontraría los mismos hilos: las comunicaciones -para ser efectivas y para que no se conviertan en un búmeran- deben ser coordinadas y diseñadas por profesionales.

A modo de cierre, voy a relatarles una anécdota que sin duda es un magnífico ejemplo de cómo la falta de idoneidad puede poner absurda y peligrosamente en ridículo la imagen de una gran empresa dentro del contexto de comunicaciones globales.

El hecho, detalle más, detalle menos, fue el siguiente: asustados por el juicio millonario que hiciera una empleada en EE.UU., la casa central de la empresa lanza una campaña global para todas sus filiales en el mundo en contra del "acoso sexual". Acto seguido, llegan a la oficina de Buenos Aires los famosos tubos de cartón y, como de costumbre, se desenrollar los afiches y se pegan detrás de las puertas. Al mes siguiente arriba una pequeña comitiva de estadounidenses para explicar qué situaciones podían ser consideradas y penalizadas por "sexual harassment" demostrando, entre otras cosas, que no existe nada más hipócrita que la moral puritana y que la comunicación face-to-face no es el bálsamo de todos los males.

¿Alguien puede pensar que un argentino tome en serio que tocarle el hombro a una mujer sea motivo suficiente como para que lo denuncien por acoso sexual? Y con esto no estoy fomentando una "rebelión", porque desde luego toda filial de la empresa que fuere debe obedecer las directivas y normas laborales de la casa matriz. Pero revela no sólo una miopía intelectual soberana, sino también una falta total de sentido común, que nadie haya intentado adecuar (no tan sólo interpolar) ese contenido a la idiosincrasia, no digo Argentina, sino al menos "latina".

Para los estadounidenses tocar el hombro de una mujer es algo ofensivo, pero para una cultura como la nuestra no lo es. ¿Eso significa que somos todos acosadores sexuales? Desde luego que no. Tan sólo tenemos códigos culturales distintos porque somos (por fortuna) distintos.

Pero cuando un departamento de Recursos Humanos se reduce a ser una mera oficina administrativa-burocrática para liquidar sueldos y controlar el ausentismo, hablar de proxémica se vuelve una tarea ardua e inútil.

Volviendo al tema del acoso sexual, los resultados son ilativos: desde luego nadie hizo el menor caso a la campaña y todos tomaron a las charlas (¡incluso los propios jefes!) como una pérdida de tiempo y una idiotez.

Al igual que del éxito no se deduce el mérito, la torpeza no se deduce del error, sino de saber de antemano que lo que se hace es un error y no hacer nada para remediarlo. Pero los errores sirven para aprender de ellos y, en éste caso particular, para reforzar algunos saberes básicos: pensar en forma global, trabajar siempre en forma local.

Desde luego que la idoneidad es la piedra angular para encarar la actividad que fuere. Incluso en algo tan "sencillo" como la comunicación.

Alejandro Ezequiel Formanchuk



12. Comunicación eficaz

Ahora que llega la globalización y los vaivenes de la economía, las empresas tienen la

necesidad de hacer que sus empleados sigan sintiéndose seguros en las compañías. El concepto básico para esto es la comunicación interna. Ante los cambios organizativos que requiere toda globalización las empresas convierten en un puntal definitivo el concepto de comunicación, con lo cual los empleados obtienen respuestas a sus inquietudes, respecto de la compañía.

Las empresas deben utilizar esta arma estratégica, basada en los siguientes aspectos: 1. - El Presidente líder en comunicación El factor más importante es el liderazgo del presidente, que debe basarse en el

comportamiento y en la filosofía. La alta dirección debe de considerar la comunicación, una herramienta básica para gestionar la empresa, el directivo siempre debe estar dispuesto a los empleados y contestar todo tipo de preguntas, aunque sean difíciles y conflictivas, lógicamente esto muy bien valorado por las personas que escuchan, mucho más que hacer un buen papel ante los medios de comunicación.

2. - Actuaciones coherentes Muchas veces, las comunicaciones formales y lo que los directivos transmiten no son

coherentes, es decir no es lo mismo transmitir el mensaje de “compra” o “venta” de una empresa, cuando en realidad es una “fusión”.

Los empleados siempre conocen las noticias a través de sus superiores, no de las comunicaciones formales, si los canales de comunicación formal e informal no son coherentes, la comunicación resulta una pérdida de tiempo.

HAY QUE COMUNICAR A TIEMPO, DE FORMA ABIERTA Y SINCERA

3. - Comunicación ascendente De por sí las empresas siempre han cuidado la comunicación de niveles jerárquicos

superiores a inferiores, aunque cada vez, existe más el compromiso de una comunicación en dos sentidos, como un instrumento de participación.

Todavía queda mucho para que sea igual de eficaz en ambos sentidos. Uno de los instrumentos más utilizados para la comunicación ascendente son las encuestas de opinión, pero para ser útil debe tener mecanismos de “feedback”. Ocurre muchas veces que este tipo de encuesta sirve como mecanismo de malestar y si los empleados no tienen ningún otro instrumento de comunicación con sus jefes, los resultados pueden ser difíciles de interpretar.

4. - Comunicación directa. Hay que hacer énfasis en la comunicación directa con los empleados, es básico el contacto

directo con los empleados, ya que con esta relación damos confianza, sobre todo en conflictos y grandes cambios. En estos contactos se pueden utilizar las entrevistas individuales, intervenciones en programas formativos y las reuniones en las que el presidente expone una presentación ante los empleados; esta última presenta la dificultad de que los asistentes por falta de confianza en los altos directivos, digan amén a todo y no generen sus dudas y preguntas al presidente.



5. - Todos a una La comunicación debe asumirse tanto por los empleados como por sus superiores, existe el

problema frecuente en que los mensajes del presidente son deformados por los mandos intermedios. Los altos directivos tienen que preocuparse de dar una visión global de la comunicación, ya que, si los mandos intermedios nos saben interpretar los mensajes, ya sea por falta de atención, apoyo, formación, o dejadez, los planes de comunicación no llevan a ningún sitio. Para evitar esto hay que apoyarse en planes de formación, entrenamiento, evaluación, etc., este es el único medio en que la comunicación arraiga en la organización.

6. - Comunicación veraz Todo el personal de la organización debe responsabilizarse para que la comunicación fluya y

sea creíble, los empleados no quieren oír rumores de sus compañeros, exigen una comunicación veraz de sus líderes, estos deben hacer fluir la información que manejan, incluso cuando las cosas van mal, sí estas se transmiten claramente se crea un entorno en que toda la información resulta más creíble.

7. - Instrumentos Siempre hay que cuidar la manera de cómo se emite y se recibe el flujo de los canales de

comunicación, ya sean en casa o en el trabajo, por medio de e-mail, gráficos, boletines informativos, vídeos, entre algunos. Hoy en día sé esta extendiendo una manera de comunicación rápida y sencilla por ambas partes, las intranets, con esto entramos en el B2E (business to employee)

Pero en realidad, para una comunicación eficaz, lo importante es la gestión y que la comunicación sea continua, no el instrumento utilizado.

13. ¿. Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de

crisis?

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las

empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación

interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional

que la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de

baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para

siempre las fiestas; los de Ventas, que ya no tenían mas teléfonos móviles; y los de

Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad del

agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos

sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que

tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos

tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos permitan ganar

poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que

establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la

organización.



Ideas para la acción

a) Analiza y amplia tú capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el

valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo siempre

fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra

peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la

comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la mesa

grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo con

vos.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable.

Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar

las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de

una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político estás complicado pero podes sobrevivir. Mi

consejo: aférrate a la empresa y propone ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y

revolucionen. Es decir: refúndate antes de que te refundan. Y una vez que termine el

maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan:

“¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!...”

b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es hora de proponer acciones

contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.

Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera

y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus

gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la

comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar

que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es

cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede

esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente

preocupado por la empresa y lo más importante: que no te escondes.

c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en

riesgo tu empleo (o tú cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo.

En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además,

por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.

Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad.

¿Dónde achicaría yo los gastos? En las herramientas mediadas de comunicación porque suelen

llevarse una porción grande de la torta y desviar el eje de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de

corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La comunicación

interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las

personas. Ahí es donde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.

d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una

característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a

pegar más duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses

estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis:

la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (más suave) o una “L” (quiebre total). Cada

escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas,

responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y

sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen

momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son

vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, capacitar a los

líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes. Ahora o nunca.

e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis

artículos debes saber que no creo que los comunicadores seamos los salvadores de las



empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque,

sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.

El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a

cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido

de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la

capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes

que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse

de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.

f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente

una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y

comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo

y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos

con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No

importa que se enojen. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran

más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además

su gente necesita más que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna

ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de

ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es

que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que somos,

sencillamente, sus consultores internos en comunicación.

g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas semanas una empresa me llamó para

que supervisara el próximo número de su revista interna. Yo vi el boceto: el diseño era

impecable, las notas estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero en la revista no

había una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que

quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién

conduce el barco.

La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabó lo que Tom Peters denomina

“LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los

directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra

responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.

h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que haces y mostrás.

Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia

entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de

la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte

en una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada

vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para

poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como:

“Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la conciliación laboral y de todas

esas tonterías yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se

quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.

En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero

defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este

movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los

líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de coaching

para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no

destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a

permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La comunicación tiene un impacto directo y

de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.



La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”.

De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no

hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y

recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo:

que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar

a los restaurantes más caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser

analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe emocional que puede

provocar sobre la gente.

Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina)

Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones

y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso,

lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de

2009 como para los años venideros.

Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros

vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo de

esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo:

1. Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores

internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en

definitiva, qué aprendió la empresa.

2. Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados

sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son

irrelevantes. Por eso, hoy más que nunca, es preciso que el área de comunicación

interna no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero

órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

3. Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en materia de comunicación no

deben ser evaluadas únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las tormentas

pasan, la memoria es lo único que queda y es preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así

que, una vez más, encaremos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo de

superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y humanidad

con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más que mil palabras. Alejandro Formanchuk - Director de Formanchuk & Asociados

14. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación

interna que sufren nuestras empresas?

Participé en un seminario sobre comunicación corporativa. El primer orador era un

estadounidense, quien pronunció un muy buen discurso sobre los problemas y desafíos de

gestionar la comunicación interna en un mundo globalizado. Todo lo que dijo tenía sentido…

para él, su cultura y su país:

1. Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.

2. Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atención.

3. Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes

externos.

4. Debemos aprender a ser más “publicistas” y contrarrestar el “efecto paisaje” que

provocan nuestras comunicaciones internas.

5. No logramos que la comunicación interna sea excitante.

6. Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.

7. Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.



8. No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos

el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, etc.

Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de

comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…

Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas

que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna:

problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles

eran las verdaderas complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían

de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de

comunicación interna.

Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y,

salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus

empresas… ¡las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU!

Tiempo después incorporé estas conclusiones a mis seminarios y en cada lugar al que me

invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía

“hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!

A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna

que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años. Este

listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes

me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y

perfectible. Así que estás invitado a que la enriquezcas.

Problemas por falta de credibilidad

• La empresa y los jefes no son confiables.

• El personal no cree en lo que le dice la empresa.

• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.

• No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia

• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.

• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.

• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.

• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.

El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.

La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios,

mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números”

y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).

La información no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

La empresa y sus líderes no comunican, informan.

El líder cree que hablar es comunicarse.

También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una

responsabilidad inherente a su tarea.

El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.

Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.

No tiene voluntad de diálogo.

Problema por un mal manejo del poder



Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular

poder es reservando información, callándose la boca.

Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).

Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de

“maquillaje”.

Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicación

La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión

estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing

dirigida al público interno.

La comunicación interna es un costo, no crea valor.

El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.

Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y

no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).

Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.

Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento

de CI y no de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.

• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.

• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.

• También impide que los vínculos sean fluidos.

• No es permeable a la información.

Problemas por subestimar al personal

• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada más.

• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.

• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.

• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.

Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicación, automáticamente pienso en

la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también, en dos acciones para intentar

solucionarlos de raíz. Veamos:

1) Cultura y Herramientas

En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación

interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos

que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas,

porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos párrafos atrás no se

solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando

una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los

problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos

sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido… (Es igual que con la

comunicación externa. Si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha

publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido).

Por eso insisto en separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en sí misma”.

Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un

buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”. Y

si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, le dirán que hace

“mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color, las reuniones son



un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, le dirán que hacen “buena comunicación

interna”.

Ojala fuera tan fácil. Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y

buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna

necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la

plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes. En un artículo que escribí

hace unos años, decía: “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes

contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre

lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en

una bonita Intranet”.

Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicación como un modo de

organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo,

pensarlo… La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la

actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor…

Desde este enfoque, por ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe”, no podría

explicarse únicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes,

sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las

personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se

desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las

variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda

más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres comunicacionales” de la

empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en

situaciones específicas. Aquí es cuando nos preguntamos: ¿Qué hace la empresa cuando debe

comunicar X tema, qué hacen los líderes cuando el personal requiere X información, etc, etc…

Finalmente, recordemos que:

• La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y

como tal moldea el resto de las actividades… entre ellas la forma en que nos

comunicamos.

• Nosotros, desde el área de CI, podemos y debemos planificar una intervención para

modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano,

ligadas por un principium causalitatis.

2) Pensar por nosotros mismos

Cuando decidí borrar las 49 filminas de mi presentación y dedicar las dos horas de mi

charla a analizar los problemas de comunicación en América Latina, lo hice con la voluntad de

sacudir un poco las ideas y orientar el análisis a los temas de fondo. Ese día muchos creyeron

que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la discusión

(ya que, a medida que avanzábamos, quedaba claro que lo que él había contado era

interesante pero no nos era práctico). Por el contrario, el colega escuchó atentamente,

intervino y al terminar el seminario agradeció públicamente por las enseñanzas que se llevó

sobre la realidad en América Latina. Yo también aprendí y mucho. La gran lección que me llevé

es que hay que desafiar las ideas “for export” y que, si queremos realmente mejorar la

comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que

sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.

No sé si lo habrás notado, a lo mejor son sólo ideas mías, pero todos los días me

encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar

teorías, manuales y conceptos de gurúes de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica,

Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo

no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurúes: los leo,

los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, ¡incluso en mi biblioteca guardo con

mucho aprecio un libro firmado y dedicado por el mismísimo Tom Peters!

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras,

destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge



recomienda eso de “aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de

errores”, pienso en que en mi país nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (más si

somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de “adorar el cambio y el

riego”, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando

el mismo Tom Peters alienta a los líderes a “premiar los fracasos excelentes y castigar los

éxitos mediocres”, creo que se lo está proponiendo a marcianos, no a argentinos.

En definitiva, la clave está probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura

y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras

experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el

mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no

aceptes al 100% todo lo que te digo aquí. Somételo a prueba, fíjate qué sucede en tu

empresa, en tu región, en tu país… aprovecha lo que te sirve y el resto tíralo al tacho de

basura o envíalo sin temor a la “papelera de reciclaje”. Te agradezco por haberme

acompañado hasta acá y… ¡Espero leerte pronto!

15. Comunicación en momentos de crisis

Recientemente en un conocido foro de internet uno de los miembros lanzó la siguiente

cuestión al mismo: "Hola a todos, me dirijo a vosotros, una vez más, para solicitar vuestra ayuda. Trabajo en

una empresa que se ha visto involucrada en una crisis financiera derivada de los últimos

acontecimientos. A consecuencia de esta crisis su imagen se ha visto seriamente dañada, tanto

en la mente de sus públicos internos como de la opinión pública. Es por ello por lo que recurro

a ustedes para ver si me podrían facilitar páginas web o referencias bibliográficas y artículos

donde se trate el asunto de Planes de Comunicación en tiempos de crisis". Vayamos por partes, definiendo primeramente algunos conceptos como siempre: Crisis: podría decirse que es aquel cambio o suceso que altera el ritmo habitual de la

empresa y que puede afectar negativamente, de forma general, a su imagen y reputación

pública y, de forma específica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores, etc. Entonces podría decirse que el problema inicial que se plantea es la resolución de una

situación empresarial caracterizada por alterar el ritmo habitual de la empresa y provocada por

una crisis financiera. ¿Qué hacer entonces para salvar esta situación? ¿Cómo poner en marcha eso que se ha

llamado Plan de Comunicación en tiempos de crisis? Antes de llegar a una situación de este tipo se pueden adoptar diversas estrategias tales

como: Una buena gestión de la comunicación, la cual dependerá de la imagen que los medios

forjen de la empresa. Es importante este aspecto porque en épocas de crisis los medios

pueden tender más al alarmismo y a la rumorología que en otras épocas. Anticiparse a la crisis, a través de reuniones de comunicación proactivas y fluidas con

determinados targets: medios de comunicación, personas y entidades prescriptoras,

responsables institucionales, líderes de opinión del sector y asociaciones de consumidores. Asimismo, deberá asignarse un Comité de Crisis que se encargue de analizar el alcance y

de diseñar el Plan de Acción. También es muy importante la designación de los portavoces e implantación de un sistema

de detección de situaciones de crisis. Coherencia con el mensaje. Una vez surgida la crisis, si procede, se deberá reunir al

Comité de Crisis y hacer acopio de toda la información relativa al tema. Algo que ayuda

sobremanera a mejorar la comunicación externa es la distribución de información a nivel

interno. Respecto al mensaje propiamente dicho, se deberá mostrar preocupación por la integridad

y la salud de las personas (si ha habido víctimas o afectados). En segundo lugar, afirmar, de



forma inequívoca, que se está haciendo todo lo posible para solucionar el asunto y algo

aparentemente tan sencillo como subrayar los puntos fuertes o aspectos positivos y evitar los

débiles o negativos. Lo que no se debe hacer. Utilizar mentiras o especulaciones, culpar a las víctimas,

hacer caso de los rumores, querer afrontar la crisis en solitario o autorizar el acceso, sin

control, a los medios de comunicación. María Escat

II. Relaciones Laborales

16. Fundación para la excelencia laboral

¿La conoce usted? Aún no se ha creado, pero ¡cuán necesaria es su existencia!

Lógicamente si no existe es porque no interesa. ¡Excelencia laboral! - ¿Para qué? ¿Por qué?

¿A quién beneficia?

Desde mi punto de vista, la pregunta clave es ¿A quién perjudica? Afortunadamente, les

puedo asegurar, como experto en management y en gestión estratégica organizacional, que

son muchos los beneficiados, y muy pocos los perjudicados.

La EXCELENCIA LABORAL, es un concepto innovador y necesario, para afrontar la crisis

actual. Es la misión de empresarios, equipos directivos y trabajadores, que quieran

mantener la rentabilidad, la competitividad y la subsistencia de sus empresas en la vorágine

de los mercados internacionales.

Se equivocan, - y mucho – quienes sólo creen en la excelencia empresarial; quienes

insistentemente hablan de I+D+I, de las innovaciones tecnológicas; y rechazan totalmente,

ni quieren escuchar la frase: excelencia laboral.

Los profesionales que llevamos años difundiendo conceptos de mejora organizacional:

mejorar el rendimiento empresarial, mejorando la calidad de vida laboral; que creemos en

las empresas, y en sus trabajadores, que apostamos por las empresas SOCIALMENTE

RESPONSABLES con la sociedad en general, con sus trabajadores, y con sus clientes; nos

sentimos muy satisfechos por la labor realizada en beneficio de la sociedad en la que nos ha

tocado vivir. Una labor ardua, silenciosa, de vivencias intensas de soledad profesional, de

inseguridades económicas.

Quiero compartir con usted mi alegría por haber servido, en mi parcela de trabajo, a la

sociedad. Felicidad de compartir conocimiento e ideas sobre management y recursos

humanos. Ahora bien, esta misma felicidad profesional es la que me ayuda a reflexionar y a

profundizar, con más interés, y preocupación, en las circunstancias adversas que

atravesamos.

Tenga muy claro que el concepto excelencia laboral es fruto de la INTELIGENCIA

PRÁCTICA, y no de la teoría – de salón -. Las experiencias vividas en empresas, dirigidas y

gestionadas, por excelentes empresarios y profesionales, son las que lo confirman.

No han sido responsables de la actual crisis, las innovaciones tecnológicas, ni los

empresarios y profesionales que trabajan hacia la excelencia profesional y laboral, con

valores de compromiso gerencial, de estilos de gestión empresarial saludables y sostenibles,

de un liderazgo democrático y servidor.

Los comportamientos gerenciales tóxicos: basados en el egocentrismo del

enriquecimiento personal (de unos pocos), a costa de perjudicar a las empresas que dirigen,

a los sectores económicos que representan, a los trabajadores, y a la sociedad (en su

conjunto), son los causantes de la situación en la que nos encontramos.

Para superar las circunstancias adversas en las empresas, es necesario acciones

positivas en tiempos de cambio, y para ello necesitamos mejorar nuestras infraestructuras

mentales: llenas de prejuicios y complejos corporativos y profesionales.

Es muy necesario, para generar empleo, fomentar nuevas iniciativas e ideas,

empresariales y profesionales, desmaquillando a unos cuantos expertos en el buen vivir:



golfos de salón; que sin escrúpulos, perjudican gravemente a las empresas que dirigen y

asesoran.

La actual crisis, nos sitúa en un nuevo escenario, en el que el teatrillo organizativo de

unos personajes tóxicos: los miméticos, los acomodaos, los expertos en humo, los mandaos,

los cuenta cuentos y los compadres; son foco de atención de miles de familias (empresarios

y trabajadores) que están atravesando unas circunstancias económicas, sociolaborales, y

personales, muy difíciles y duras. Manuel López Jerez

17. Negociar para entenderse

Pues sí, parece que se abre una esperanza sobre la nueva forma de abordar la

negociación colectiva o cuanto menos se pretende imponer una forma más realista para

asumir la nueva forma de trabajar en el futuro. En el fondo, todo se reduce a cambiar el sistema de "reglas y mandamientos" a un

sistema de "criterios" mucho más sensible a los cambios de la sociedad y a la auténtica

razón de ser de las empresas y las personas que trabajan en ellas. Simplemente, se trataría de crear proyectos empresariales que permitieran que la

gente creciera de la misma forma que la corporación que le paga el salario, por ello, se

debería exigir una formación equivalente a los retos de innovación de la empresa.

También, más cooperación en los planes formativos y de aprendizaje, distribuir el

tiempo de trabajo de forma irregular pero congruente con la actividad, conciliar trabajo y

familia sin perder de vista la exigencia de competitividad que exige producir productos y

servicios. Quizás, superar el concepto de recurso humano por el de persona y su

disponibilidad, lo que equivale a implicación total en el proyecto, o lo que es lo mismo, la

misma exigencia de adecuación por ambas partes.

Porque si vamos a sentarnos en la mesa de negociación será para comunicarnos, no

sólo, para que una parte escuche y otra informe.

En realidad, los emprendedores no deseamos que la gente que trabaja en nuestros

proyectos se limite a acatar lo que se dice, queremos que haya interactividad y eso

supone compromiso. Mª Ángeles Tejada

Consejera Delegada del grupo Select

18. A las siete, nadie en la oficina

En Argentina todavía se aplaude al trabajador que se queda en la oficina

hasta las tantas, cuando debería ser al revés. La persona que se encadena a su

mesa horas y horas, o no sabe trabajar, o tiene más trabajo del que puede

asumir. Cada viernes a las dos de la tarde apagan religiosamente los ordenadores, recogen

sus cosas y se van. El que quiere quedarse puede, pero tiene que tener un motivo para

ello. Los demás, a casa. 'Aunque parezca increíble al principio tuvimos que hacer cosas

para que la gente se fuese. Apagábamos los ordenadores o hacíamos que los jefes dijesen

a cada uno de los equipos: venga, hoy nos vamos a las dos'. Elena Pérez, directora de

Asuntos Corporativos de Diageo, no está describiendo una jornada intensiva, sino un

ejemplo de lo que comienza a conocerse en Argentina como la política de apagar las luces.

Un modelo de gestión defendido por empresas que no valoran los horarios maratonianos

ni a los empleados exhaustos, sino el cumplimiento de objetivos, la buena planificación y

la eficiencia. 'En Argentina todavía se aplaude al trabajador que se queda en la oficina hasta las

tantas, cuando debería ser al revés. La persona que se encadena a su mesa horas y horas,



o no sabe trabajar, o tiene más trabajo del que puede asumir', explica Paco Muro,

presidente ejecutivo de la consultora Otto Walter Argentina. Muro está convencido de que las largas jornadas que aún imperan en la mayoría de

las compañías españolas se deben a la baja calidad de dirección de los ejecutivos. 'En los

países escandinavos o en Suiza, por ejemplo, se entra a las ocho en punto -ni a las ocho y

cinco ni a las ocho y diez- pero, eso sí, a las cinco no queda ni un alma'. En Diageo, hace tres años que el horario del viernes se cumple a rajatabla. Al

principio, los empleados tenían que pedir permiso para quedarse. Ahora, la situación se ha

normalizado. Y funciona. 'Es un mito la idea de que quedarse más tiempo incide en la

productividad. Nosotros no hemos notado ninguna diferencia. Puede que cuando la gente

está atada a una cadena de producción las horas se noten, pero en nuestro caso lo

importante son los objetivos', señala Elena Pérez. En IBM Argentina no hay normas estrictas respecto a la hora de salir. Se practican

horarios flexibles, pero cada día a las siete de la tarde la compañía apaga las luces como

un modo de ahorrar energía. 'No echamos a nadie, el que quiera puede encender la luz y

quedarse, pero a esa hora queda poca gente', explican fuentes de la empresa. La razón de

que los empleados no estén en la oficina a las siete se debe a que la compañía dota a

cada trabajador de un portátil y un teléfono móvil para que hagan el trabajo cuando y

donde quieran. El límite, una vez más, es cumplir los objetivos. 'No valoramos a la gente

por las horas de presencia en la empresa, sino por si cumplen o no con lo que se les pide.

Practicamos una cultura de confianza mutua'. Señalan. Como a Diageo, les funciona. El ejemplo de Sanitas es similar. El horario es de 33 horas semanales. Los cursos de

formación jamás exceden del horario de trabajo. Y las reuniones nunca se convocan a

última hora. 'No se valora trabajar muchas horas, sino la rentabilidad y la productividad

del empleado. Y en ese capítulo tenemos el índice más alto del sector', señalan fuentes de

la compañía. No se apagan las luces a una hora determinada, pero los viernes por la tarde

no se trabaja y los encuentros de trabajo tienen hora de inicio y hora de finalización. 'Los directivos tienen que empezar a mirar mal al empleado que alarga las jornadas.

Alguien que al llegar comenta el partido, dilata el café, alarga las reuniones y eterniza las

comidas no es más eficiente que una madre con reducción de jornada que hace su trabajo

y se va a las cuatro a casa', afirma Paco Muro, de Otto Walter Argentina. La consultora ha

realizado un informe que concluye que el 96% de los directivos españoles ya no valora

que los empleados trabajen más horas de las pactadas en el contrato, sino que cumplan

con su trabajo y sean eficientes. En Diageo algunos empleados aprovechan los viernes por la tarde para ir a buscar al

colegio a sus hijos. 'Tenemos muchas anécdotas. Al principio algunos nos contaban que

era una rareza para los niños y que hacían casi una fiesta frente a sus compañeros. No

muchos padres pueden recoger a sus hijos', señala la directora de Asuntos Corporativos.

Jornadas eternas. Cuando el problema es el jefe El adicto. La abundancia de directivos con adicción al trabajo es uno de los motivos

que explican las largas jornadas laborales que se soportan en Argentina. 'Los adictos al

trabajo arrastran a los demás. Son incapaces de ponerse en el lugar de los otros y de

darse cuenta de que hay un problema y que el problema son ellos mismos', explica Paco

Muro, de Otto Walter Argentina. El equivocado. Otro perfil de ejecutivo que ve con buenos ojos el exceso de horas es

aquel que cuenta con una cultura empresarial baja y considera que exprimir a los

colaboradores es la mejor forma de obtener buenos resultados. 'No sabe dirigir a su gente

por rendimiento y por objetivos y hace lo fácil: mirar si estás en tu mesa hora tras hora',

señala Muro. El antihogar. Es un modelo de directivo que nunca parece tener prisa por irse a casa.

'Se da en muchos ejecutivos que llegan a la cincuentena. Sus hijos son mayores y se

preguntan: ¿qué voy a hacer en casa a las siete de la tarde?', explica Paco Muro. Una

versión de este perfil es el del directivo extranjero que vive en un hotel y prefiere trabajar

a irse a su alojamiento.



Cómo Manejar el tiempo. Saber administrar el tiempo es fundamental para acortar

su jornada. Según un estudio de Monster, éste es el camino a seguir: Planifique. Haga un plan por escrito detallando el tiempo para cada tarea. Tenga en

cuenta descansos e interrupciones. No prometa. Fije fechas de entregas viables e incluso amplias. Si termina antes, su

jefe lo valorará. Divida la tarea. Los grandes proyectos se manejan mejor si se dividen en fases. Diga no. Aprender a fijar límites es esencial.

Natalia Sanmartin

19. El miedo del directivo

Para cualquier directivo de nuestras empresas el trabajo se ha convertido en la principal

tarea de su vida, absorbe la mayor parte de su tiempo. Ese tiempo lo dedican a alcanzar metas que se han impuesto y lo que encuentran normalmente en esa carrera, es el límite de su propia capacidad .En ese constante trasiego de establecimiento de metas y constatación de incapacidades se acaba por generar más ansiedad, miedo y angustia.

Pero no solo es la propia incapacidad la que genera la ansiedad y el miedo. La cada vez mayor interdependencia de los diversos factores que componen las decisiones estratégicas, factores políticos, económicos, productivos o de mercado, concluyen en mayores riesgos para los directivos y un fuerte impacto de las decisiones adoptadas en sus vidas personales.

LOS COMPONENTES DEL MIEDO El miedo en la toma de decisiones de los directivos se compone de tres factores:

1. Percepción del riesgo, la toma de conciencia de que algo negativo puede suceder 2. Vulnerabilidad, el sentimiento de que uno mismo y su organización puede verse

afectado por esos factores 3. Capacidad de respuesta, entendida esta como los recursos y habilidades que se

tienen para hacer frente a la incidencia de esos factores sobre la organización. La intensidad del miedo variará en la medida que cualquiera de sus tres componentes lo

haga. A mayor capacidad de respuesta, menor percepción de vulnerabilidad. Si la capacidad de respuesta se cree escasa y la vulnerabilidad crece, la sensación de miedo aumentará considerablemente.

MIEDO Y ANSIEDAD Aunque son conceptos correlacionados y en la vida cotidiana se utilizan como sinónimos,

entre miedo y ansiedad, existe una diferencia importante. El miedo es la conciencia de la existencia de un peligro real, basado en un proceso

cognitivo, esto es de raciocinio, y puede ser real o irreal. Es real si se basa en premisas lógicas y razonables y es irreal si la información que se tiene es incompleta, incorrecta o inadecuada.

"El miedo es una consecuencia de un proceso incubado en la razón" "La ansiedad se activa desde el campo de las emociones"

La ansiedad no puede ser calificada como una respuesta real o irreal ante un peligro, puesto que siempre es emocional. Se inicia siempre que se percibe una situación amenazadora. Sus síntomas evidentes son la tensión y el nerviosismo, traducidos en comportamientos agresivos o en inhibiciones y vivencias internas.



La ansiedad se explica de dos formas: 1. Como una herencia social y/o genética. S explica en este caso como respuesta

aprendida por diversos condicionamientos provocada por el inconsciente de la mente humana, es decir se trata dentro del campo psicoanalítico.

2. Como respuesta al contexto. La ansiedad se produce a través de la relación con la información proveniente del mundo exterior procesada a través de nuestra percepción. En cada persona, consecuentemente con lo dicho, se produce en unos determinados contextos gerenciales y no en otros.

LOS SINTOMAS DEL MIEDO Y LA ANSIEDAD EN LOS DIRECTIVOS La presión por obtener resultados es inherente a la función directiva. Esta presión es

constante, prolongada y a veces intensa. El sedante para mitigar la presión es la obtención de resultados, curiosamente, sedante de carácter temporal. Lo anormal es encontrar directivos cuya ansiedad se aplaca en el proceso diario del dirigir.

El razonamiento humano se provee no sólo de datos externos, sino de la forma de valorizarlos y utilizarlos en la toma de decisiones. La cabeza del directivo está repleta de datos e informaciones y emite juicios que producen ansiedad y miedo. Ese proceso confuso y contradictorio ocurre en cualquier proceso de decisión. Cuanto más compleja es una decisión más datos se buscan y más datos se analizan y por tanto las posibilidades de distorsionarlos son mayores, también lógicamente mayor la ansiedad y el miedo.

Síntomas característicos en estas situaciones son: 1. Irritabilidad. Existe un proceso de alteración permanente ante determinados

acontecimientos. 2. Negatividad. La mayoría de los directivos en situaciones de ansiedad perciben

cualquier pequeña dificultad como un gran problema. Consumen ingente tiempo en analizar información e imaginar el pensamiento ajeno sin mucho fundamento.

3. Dispersión mental. En estos estados las personas ven reducidas sus habilidades de ver y comprender y de analizar sucesos. Incluso las relaciones personales con compañeros y subordinados se tornan difíciles. El deseo de escapar se agudiza, las decisiones se postergan o se dejan pasar a ver si el tiempo por sí solo resuelve la situación.

4. Introspección. El directivo se aísla, la incomunicación es manifiesta. Medita constantemente y las falsas creencias se multiplican. Los razonamientos internos se generan en una lógica muchas veces negativa. La falta de comunicación y de toma de contacto con la realidad van en contra del análisis riguroso de los hechos. El propio proceso de comunicación consigo mismo se basa en irrealidades.

LA SOCIEDAD GLOBAL CREADORA DE MIEDOS Curiosamente a mayor grado de desarrollo de la sociedad, donde las enfermedades y el

hambre se encuentran erradicados la sensación de inseguridad individual es mayor y se percibe más intensamente, ya que invade todas las esferas sociales. Así hoy en día las personas observamos y sentimos:

1. Las extremas medidas de seguridad de centros públicos y privados, zonas residenciales, así como la vigilancia mediante cámaras y personal de seguridad en grandes centros de consumo e incluso en la vía pública.



2. La amenaza de nuevas plagas, como el tabaco el alcohol, las drogas y la comida basura.

3. La fragilidad de las relaciones personales. Las relaciones familiares son más abiertas y socialmente más distantes, y tanto en el trabajo como en la escuela la individualización y la competitividad es la norma. Así el desencanto de las relaciones personales ante el gran número de frustraciones, desengaños y traiciones es algo cotidiano.

4. La propaganda de productos y las campañas institucionales alertando de comportamientos y estilos de vida más o menos arriesgados, universalizan la idea de que es el peligro está en cualquier cosa, acentuando además de la sensación de riesgo, la de inminencia en el tiempo y proximidad en el espacio.

5. El creciente desprecio por las instituciones sociales. La sensación de desprotección y de inutilidad de los mecanismos sociales tradicionales es manifiesto en la sociedad.

En cuanto al mundo propiamente empresarial, la economía global y el recrudecimiento de la competencia entre empresas y entre países, a la vez que se genera una mayor interdependencia, hace percibir en nosotros también una vulnerabilidad creciente.

La ingente información que circula, imposible controlar y dominar, y la menor protección que ello supone, la propuestas de cambios radicales que se venden como productos que nos dan seguridad, la preocupación por los costes para lograr resultados inmediatos, la velocidad a la que se producen los cambios y el final del empleo fijo agudizan la inseguridad y la ansiedad en el trabajo y fuera de él.

EL MIEDO INTERIOR La percepción individual de los peligros raramente tiene que ver con la realidad. Las

referencias y los datos de los problemas son constantemente distorsionados y la posibilidad real de que ocurran los daños es inferior a lo que las personas imaginamos al tomar decisiones, la percepción del riesgo es mayor que lo que la realidad demuestra.

La percepción del peligro es una construcción mental. Cada persona construimos un mundo interior de peligros influenciados por factores psicológicos, sociales, institucionales y culturales.

Las personas, por tanto, damos una dimensión subjetiva a los riesgos y ello es lo que nos influencia a la hora de nuestros comportamientos, sobre todo aquellos de carácter defensivo y preventivo.

La imaginación de cada uno muestra los escenarios de los acontecimientos. Cuando nos sentimos vulnerables y la capacidad de respuesta entendemos que es escasa, el miedo se apodera de nosotros, no es el miedo real lo que agudiza la ansiedad, sino la sensación de proximidad.

LO POSITIVO DEL MIEDO Y LA ANSIEDAD Los aspectos positivos de esta situación entre otros pueden ser:

1. Valentía. Los directivos se arriesgan pese a las adversidades 2. Conciencia del daño que previene a la organización 3. Se valora el instinto emprendedor que supone enfrentarse a los riesgos 4. Provoca la atención y focaliza problemas.

Una ansiedad moderada no reduce la eficacia del directivo, pero si se intensifican y se tornan constantes afectará notablemente a la calidad de las decisiones y acciones. Un miedo y



ansiedad moderados, invitan a la acción, al esmero en las decisiones, a la búsqueda de información de calidad e induce a la preocupación del bienestar futuro tanto personal como de la organización.

No obstante hay personas que pese a vivir en ambientes altamente riesgosos obtienen un desempeño aceptable. La energía que muchas personas despliegan en la consecución del objetivo en ambientes intensos hace parezca que gusten del miedo. Es el ambiente intenso y el desafío por la consecución de objetivos lo que les motiva, no el miedo.

Para la reducción del miedo y la ansiedad no existen recetas mágicas, como para casi nada, pero es recomendable como balsámico:

1. Una buena dosis de realismo, basada en datos, que haga disminuir la percepción del riesgo

2. El desarrollo de la auto-confianza para reducir el sentimiento de vulnerabilidad y 3. Una buena preparación estratégica ante los cambios permanentes, que agudicen la

capacidad de respuesta. Pablo Zabala

Consultor de Aulika

20. "Como gota de agua": La psicología aplicada a las

organizaciones

"Una gota de agua tras otra, perfora la roca más sólida"

Si nos acercamos a cualquier publicación relacionada con el entorno empresarial, no es raro encontrar términos como motivación, cooperación, comunicación, trabajo en equipo o liderazgo. A su vez, si leemos alguna entrevista a directivos de distintas organizaciones es fácil descubrir expresiones en las que se resalta la importancia de las personas para poder llevar adelante cualquier proyecto empresarial.

Parece que las variables relacionadas con la Psicología están siendo muy valoradas. Así, en cualquier librería ya es normal encontrar apartados específicos sobre estos temas, existen periódicos y revistas especializadas, abundan los cursos o seminarios. ¿Hay un cambio de rumbo en la gestión empresarial o es simplemente una moda?

Sin embargo, la experiencia demuestra que de lo que más rápidamente prescinde una organización son de las personas. ¿Quiénes salen perjudicados en primer lugar cuando se vislumbra una crisis? Se habla mucho de relaciones humanas pero, ¿se presta realmente atención en la formación de los futuros empresarios o directivos de organizaciones a este tipo de cuestiones? ¿En cuántos planes de estudio de las distintas Universidades españolas existe una asignatura de Psicología del Trabajo o Comportamiento en las Organizaciones? Somos tan ingenuos que no paramos de exhaltar las "virtudes" del "capital humano" y en cuanto que podemos las ignoramos o eliminamos.

La expresión "Como gota de agua", quiere reflejar esta situación: poco a poco, los conceptos psicológicos están "empapando" el entorno empresarial y comienzan a "perforar" el grueso muro de arquitecturas organizacionales excesivamente tecnificadas o enfoques economicistas demasiado reduccionistas. Nos guste o no, una realidad se impone: somos personas, tenemos que trabajar con personas y el resultado de nuestra toma de decisiones



repercutirán en personas. De ahí que prestar atención a las aportaciones de la Psicología en el entorno de las organizaciones - lucrativas o no lucrativas - sea algo básico y fundamental.

Somos conscientes que la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones no es una cuestión de buenas palabras o intenciones. "Obras son amores y no buenas razones". No sólo hay que tener voluntad sino poner los medios para plasmar en la práctica lo que se formula en la teoría. ¿Se podría llevar correctamente la contabilidad de una empresa sólo con buena voluntad sin tener nociones de lo que es un balance? Sin embargo, ¿qué ocurre con aquellas cuestiones relacionadas con los comportamientos humanos en entornos laborales? Curiosamente, aquellos proyectos que se están tomando en serio estas variables suelen ser las que obtienen mayor éxito económico y social. En las últimas encuestas sobre las mejores empresas en Europa destacan precisamente aquellas que tienen políticas innovadoras de desarrollo de su personal.

Si algo tenemos claro de nuestra experiencia en el mundo de la empresa es que gestionar relaciones es tan importante como diseñar la estrategia de negocio. Hay que plantearse la necesidad de concebir a las personas como "activos a largo plazo" más que como "recursos o bienes de consumo" que se intercambian, se venden o se compran. De ahí la necesidad de ofrecer herramientas para facilitar su pleno desarrollo humano, personal y profesional.

Muchos pensarán que realizar este proyecto puede ser utópico o imposible. Sin embargo, no hay excusa para justificarse por no hacer nada amparándose en las dificultades. Nuestra vocación humana nos exige llevar a cabo sin demora modos de gestionar personas que creen ilusión y dinamicen los proyectos empresariales.

Concluimos recordando la anécdota del general francés Liautey, el cuál durante una de sus campañas en el norte de África recibió la noticia de que sus soldados habían arrasado un bosque de cedros centenarios. Su respuesta fue contundente: Que comiencen a repoblarlos. El oficial le respondió extrañado: ¡Tardarán más de cien años en recobrar parte de su aspecto actual!. A lo que añadió el mariscal: Razón de más para comenzar la tarea cuanto antes.

José Luis Trechera Profesor de Psicología del Trabajo

21. Feedback 360º

Es un instrumento en el que se recaba información sobre un individuo, ésta se recoge de los

empleados que están a su alrededor y más activamente trabajan con él, es decir sus superiores, sus compañeros, él mismo, sus subordinados y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360º es una evaluación en que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño, o bien se puede describir como una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes individuos, respecto del desempeño de una persona en particular, de un departamento o una organización y que nos ayuda a mejorar su desempeño y con ello maximizar los resultados de las compañía.

El Feedback 360º hace las evaluaciones a partir preguntas, afirmaciones, comentarios y sugerencias, su objetivo es ayudar a un individuo a determinar y delimitar las áreas en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado también para determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso de evaluación del desempeño.



Hay que considerar que estos procesos generan en un primer momento, escepticismo en determinados profesionales, que sienten amenazadas en sus funciones, por eso, el apoyo de la dirección es fundamental, para dar a conocer el proceso y ayudar a transformarlo en un algo positivo, transmitiendo confianza y en el que se tiene que valorar en gran medida la confidencialidad del sistema, sino puede ocasionar problemas de aplicación.

Para poder realizar el Feedback 360º se deben de elaborar unos cuestionarios base, en función de entrevistas que se realizan al personal de la compañía; esto nos ayuda a abordar con más acierto los posibles problemas que ya hemos detectado en las entrevistas y pueden ser:

1.- Entrevistas con la dirección para redefinir y revisar la misión y los objetivos de la organización.

2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar información sobre sus ideas de la empresa.

3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa. El cuestionario puede derivar de la descripción del puesto de trabajo, en la que se listan las

tareas que tiene que realizar el individuo y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas necesarias para un correcto desempeño

Una vez identificado el problema mediante las citadas entrevistas a las fuentes de información, se define este, y se crea un plan de acción para aplicarlo.

La aplicación del Feedback 360º implica que no se valoran los aspectos que el superior ve únicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo sirvan a la organización. En concreto con la utilización de esta herramienta se obtienen unas valoraciones diferentes, como son que es más motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.

Una característica de la aplicación del Feedback 360º es la posibilidad de realizar un plan de Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan habilidades y se mejora el desempeño.

22. La inducción a la empresa, una estrategia de permanencia

Uno de los mayores reclamos que se escucha a diario a los gerentes y empresarios tiene que

ver con la poca capacidad de compromiso y motivación de algunas de las personas que trabajan en la organización, añoran la disposición y el ánimo que tenían estas personas cuando llegaron a ocupar sus cargos, extrañan su iniciativa y deseos que se manifestaban de muchas maneras.

Esos primeros días de trabajo parecen haber quedado atrás y ahora nos encontramos sorprendidos con actitudes negativas que afectan el clima laboral y que generan ambientes contaminados, se evidencian grupos que compiten con otros y otra serie de situaciones que llevan a los equipos a rendimientos y desempeños poco satisfactorios.

Por mi parte, tengo la teoría de que uno de los orígenes de estos procesos de desmotivación y ausencia de compromiso con la organización, nacen desde el primer día que la persona ingresa a la organización, lleno de motivos, esperanzas e ilusiones, dispuesto a entregar su mejor esfuerzo y poner al servicio de la empresa sus conocimientos y capacidades.

Se llega a la empresa después de haber pasado por un proceso de selección que implicó entrevistas y pruebas que demostraron la idoneidad de la persona para el cargo, sin embargo el primer día suele ser traumático para muchas personas porque a lo mejor debió enfrentarse con



algunas situaciones que demuestran que la empresa o los responsables del tema, no se habían preparado para su llegada, de tal manera que ingresa a un sitio desconocido y en ocasiones hostil dado que, en muchas ocasiones, esta persona viene a reemplazar a alguien que salió y era muy querido por los que quedaron.

Estas y otras situaciones son una invitación directa a los gerentes y responsables de los procesos de inducción a la empresa a revisar si la manera actual en que se realiza este proceso es acorde con el respeto por las personas y en línea con la estrategia de la organización y en especial en lo referente a la necesidad de mantener y retener los talentos que por diversas circunstancias han sido vinculados.

La inducción, en muchas organizaciones, no pasa de ser un formalismo al cual no se le asigna la importancia que tiene y en muchos casos terminan siendo unas sesiones llenas de información y documentación que no necesariamente garantizan el conocimiento requerido ni de la empresa y mucho menos de las funciones o responsabilidades del cargo que desempeñará la persona en la organización.

La inducción implica un proceso de preparación por parte de la organización, especialmente cuando se trata de cargos de dirección o especializados, implica un esfuerzo previo que le muestre al recién llegado que se le estaba esperando y que su contribución es importante y necesaria.

Elaborar un plan de trabajo que vaya más allá de presentar la empresa, sus instalaciones y sus funcionarios implica comprender que los primeros días en la organización representan un proceso de identificación con la nueva cultura a la cual se llega; es el inicio de una etapa que involucra conocer nuevas personas y un nuevo estilo de hacer las cosas.

La inducción se traduce entonces en una oportunidad de conocer e integrarse con quienes serán sus compañeros de trabajo, comprender la razón de ser de la organización y sobre todo identificar la importancia y el impacto de lo que será su contribución, es decir, evidenciar las expectativas que sobre su trabajo se tiene y de esta manera reconocer los aspectos claves que tendrá que desarrollar en la gestión que se le encomendará.

La inducción, pensada como una estrategia de retención, debe incluir aspectos nuevos, diferentes y superiores a los que la teoría clásica nos ha acostumbrado, es preciso hallar nuevos elementos que transmitan al recién llegado la seguridad de que su contribución será valorada y que vale la pena actuar con entusiasmo, de tal manera que sea un espacio donde sentirá que tendrá retos y no solamente tareas que cumplir.

El compromiso también se genera con la capacidad que tiene la organización de comunicar al nuevo colaborador que ha sido seleccionado entre muchos y que por tanto su talento debe ser puesto al servicio de los resultados esperados, que las personas con quienes trabajará serán su equipo y no sus oponentes, de tal manera que las tareas iníciales no pueden ser de baja categoría ni un sustituto de las acciones principales por las cuales se le contrató, todo lo contrario, el diseño de la inducción debe permitir el reconocimiento de un trabajo de largo plazo que no está condicionado por las personas sino por los resultados que se esperan de él producto de su conocimiento, habilidad y actitud frente a la tarea asignada.

Conocer la empresa, en su historia, su cultura y su clima desde el principio, afirma la decisión que tiene la persona de adaptarse a las nuevas situaciones y condiciones, de tal manera que descubra rápidamente las virtudes e incluso algunos defectos con los cuales tendrá que convivir mientras permanezca en la organización.

Al finalizar el proceso de inducción, vale la pena una entrevista, personal o de grupo que nos permita recibir una retroalimentación por parte de los nuevos colaboradores que favorezca la recolección de información valiosa que nos lleve a hacer los ajustes necesarios para construir



un modelo de integración a la empresa que genere nuevas acciones orientadas a perfeccionar la inducción.

Esta reflexión, es una invitación a revisar los contenidos, tiempos y metodologías que utilizamos en los procesos de inducción en nuestra organización, a validar el modelo y quizá a modificar algunos componentes que hoy consideramos son los adecuados.

Finalmente, considero importante que nos preguntemos qué tanto valor le reconocemos a la inducción al momento de planear la llegada de un nuevo colaborador en el cual ya con la selección hemos invertido algo más que tiempo.

José Manuel Vecino P. - Gerente de JOB MANAGEMENT VISION

23. ¿La reacción y la adaptación a la adversidad claves para la

mejora del desempeño en momentos de crisis?

Ante las noticias negativas sobre despidos, caídas del PIB, descenso de ventas, etc. que cada

mañana nos asaltan desde la radio y las primeras páginas de los periódicos, o que se escuchan en las empresas, cualquier persona puede sentirse abrumada y emocionalmente afectada, lo que sin duda influirá negativamente en su desempeño profesional, y en su vida personal.

En un entorno como el actual cobra una importancia determinante la gestión en el puesto de trabajo de la resiliencia, un término que los psicólogos emplean para referirse a la capacidad de una persona o grupo para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores y de condiciones difíciles, o incluso traumáticas, como las que viven muchas empresas y trabajadores en estos momentos.

Precisamente, la capacidad de los empleados para desarrollarse positivamente a pesar de las dificultades, que se adapten para afrontar con éxito las adversidades y sean capaces de identificar oportunidades de crecimiento en los momentos de crisis será una de los aspectos clave del trabajo de los departamentos de Recursos Humanos, Formación y Desarrollo*.

La resiliencia supone un proceso dinámico fundado en la relación entre las personas y el ambiente en el que se trabajan o viven. Las empresas que desarrollan en sus empleados esa capacidad de resistencia y adaptación logran ajustarse a los retos del entorno a través de una respuesta constructiva e innovadora a la adversidad.

Los dos factores clave para la construcción de la resiliencia en el entorno de trabajo son el diseño organizativo y la presencia psicológica positiva de las persona. Me ocupare por ahora de lo que la organización puede hacer desde un punto de vista activo para impulsar la recuperación de las personas ante los momentos de crisis o anticiparse a posibles dificultades y riesgos.

La organización resiliente La resiliencia en el contexto empresarial implica el diseño de un modelo de organización

que facilite el mantenimiento y recuperación de la competitividad. Los elementos a considerar en este modelo serían:

1. La Cultura: La organización construye un clima emocionalmente positivo, donde se fomenta el reconocimiento de los éxitos y habilidades y donde existe la tolerancia al error como facilitador de la búsqueda de soluciones innovadoras en situaciones adversas.



2. La Gestión de personas: Existe apoyo del líder hacia sus colaboradores. El líder asume un papel orientador ofreciendo un marco de referencia estable y es capaz de delegar y confiar en las personas de su equipo (fomento del “empowerment”).

3. Los procesos de trabajo: que permiten a la persona autonomía en su puesto de trabajo incorporando un sistema de toma de decisiones donde la persona participa de las soluciones adoptadas por la compañía.

4. La formación: la empresa facilita oportunidades de desarrollo a la persona fomentando el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se produce tanto en contextos formales de educación corporativa como las interacciones entre compañeros en el entorno diario de trabajo: aprendizaje colaborativo.

5. Red social: la capacidad de resiliencia en los colaboradores puede facilitarse a través de la creación de redes sociales en la compañía (“networking”) que supongan un apoyo al empleado en aquellos momentos en que pueda encontrar dificultades.

Antonio Rubio - Overlap

24. Equipos efectivos que funcionan

1.- Trabajo en equipo Hace poco tiempo en una experiencia en la cual varias personas tuvimos que trabajar en

equipo para conseguir un objetivo concreto, uno de los integrantes comentó que a él "le dijeran qué había que hacer, que nos dejásemos de equipos y de historias". Otro comentó de pasada, "dentro de poco estaremos luchando entre nosotros."

Esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo. Y es que trabajar en equipo nos sitúa en tierra de nadie. Pero no caemos en la cuenta de que el todo es mayor que la suma de las partes. Equipo es un conjunto de personas con capacidades diferentes y complementarias,

comprometidas con un propósito común y unos objetivos de resultados. Todos deben considerarse conjuntamente responsables.

2.- Características de equipos efectivos que funcionan Hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que cinco o seis

personas se conviertan en equipo. La atmósfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cómoda, relajada y sin

tensiones. Las personas participan y muestran interés. No hay señales de aburrimiento. Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder de vista

el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe procurar a toda costa no ser el que más hable.

La tarea u objetivo del equipo es bien comprendido y aceptado por todos sus miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con él.



¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no relacionada. Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos al mencionar una idea creativa, atrevida o extrema.

Donde todos piensan igual nadie piensa mucho, por tanto debe haber desacuerdos. El grupo se siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al disidente.

No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder encontrar una solución.

El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa más como un primus inter pares que como un jefe. En casos extremos, poco frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este "líder formal" es quien toma la decisión del camino a seguir. Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre ganadores. El líder formal tiene que admitir abiertamente que aunque todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal responsable del buen resultado del perfil de los 7 parámetros fundamentales que determinan el funcionamiento de un equipo de trabajo (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos, participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales parámetros.

La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo, hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real. El voto formal se usa muy poco, el grupo no acepta la simple mayoría como una base propia para la acción.

La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo, pues se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su trabajo.

Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se esté discutiendo.

Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha de su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente, aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo del equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto.

Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En



todo caso, hay poca evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.

El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática. Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra una solución.

Siempre hay que trabajar a partir de los Puntos Fuertes de cada integrante del equipo. Sergio Cardona

Cardona Labarga

25. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y

alimentación en el marco laboral?

La alimentación es uno de los factores que condiciona el desarrollo físico e intelectual de los todos los individuos, también condiciona el estado de salud, el bienestar, el rendimiento y la productividad de las personas.

Se sabe que una persona que está mal alimentada ya sea por déficit o por exceso encontrará dificultades para mejorar su calidad de vida. Esto se debe a que la capacidad de trabajo de cada individuo está directamente relacionada a la calidad de su alimentación, e irá descendiendo cuando ésta es deficiente.

Una alimentación monótona, repetitiva o en la que faltan alimentos y nutrientes indispensables para el organismo puede dar lugar a la aparición de determinadas enfermedades y síntomas tanto físicos como psíquicos. Algunos de estos son: cansancio excesivo, falta de reflejos, somnolencia, apatía, desgano, baja de defensas, baja resistencia, falta de interés por las cosas, sobrepeso, etc.

Las enfermedades más frecuentes que puede causar una alimentación deficiente son: las cardiopatías, los accidentes cerebro vasculares, el cáncer, las enfermedades respiratorias crónicas, obesidad, hipertensión arterial, diabetes, entre otras. Existen pruebas científicas concluyentes de que una alimentación saludable y una actividad física adecuada desempeñan un papel importante en la prevención de estas patologías.

Por todo esto es relevante considerar que, según la OMS (ginebra 2005) la carga de las enfermedades no transmisibles no sólo incide sobre la calidad de vida de las personas afectadas y de sus familias sino también sobre la estructura socio-económica del país.

¿Por qué pueden afectar estos resultados a los trabajadores de una empresa? Porque hoy en día la mayoría de los individuos enfrentan largas jornadas laborales de 8 a 9

horas diarias, teniendo que dedicarle tiempo a 2 ó 3 de las principales comidas en su lugar de trabajo. Por ésto es importante prestar atención a como se alimentan los trabajadores mientras desempeñan tareas laborales, ya que cualquier tipo de trabajo demanda requerimientos tanto físicos como intelectuales de los mismos.

Breves antecedentes del tema:



El lugar de trabajo está reconocido internacionalmente como un marco adecuado para la promoción de la salud. La importancia de promocionarla en el lugar de trabajo fue tratada en 1950 y posteriormente renovada en 1995 en una sesión conjunta celebrada entre la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud sobre salud ocupacional.

Desde ese momento, organismos internacionales han recomendado extensamente la promoción de la salud en el lugar de trabajo a través de numerosas cartas y declaraciones, como la Carta de Ottawa para el Fomento de la Salud de 1986, entre otras.

Del mismo modo, la Red Europea ha elaborado varias declaraciones en apoyo de la promoción de la salud en el lugar de trabajo, como: la Declaración de Luxemburgo sobre la promoción de la salud en el lugar de trabajo en la Unión Europea.

Más adelante la OMS y el Foro Económico Mundial organizaron un evento conjunto sobre prevención de las enfermedades no transmisibles en el lugar de trabajo, en el que se abordó, específicamente, el tema de las dietas saludables y la actividad física.

El evento conjunto OMS/Foro Económico Mundial se celebró en Dalian (República Popular de

China) del 5 al 6 de septiembre de 2007. En septiembre del año 2005 La Organización Internacional del trabajo, realiza un informe

llamado: “UNA DEFICIENTE ALIMENTACIÓN EN EL TRABAJO AFECTA LA SALUD Y LA PRODUCTIVIDAD” Este informe manifiesta que una mala alimentación en el trabajo representa pérdidas de hasta un 20% en la productividad, ya sea por problemas relacionados con la desnutrición por déficit o por exceso.

Este estudio señala que si se mejoran los hábitos alimentarios en el lugar de trabajo se puede aumentar la tasa de productividad nacional, se pueden prevenir enfermedades crónicas como obesidad. Y que se solo se requiere una pequeña inversión de dinero que se recupera por la disminución de las licencias por enfermedad y la disminución de los accidentes.

Se destaca que: - En 2001, enfermedades no transmisibles relacionadas con la dieta causaron 46 por ciento de

todas las enfermedades del mundo y 60 por ciento de las muertes. - En EE.UU. el costo de la obesidad para las empresas, reflejado en costos de seguros, licencias

pagadas y otros, suma 12.700 millones de dólares anuales. - En EE.UU. donde dos tercios de la población registra sobrepeso, los costos de atención

médica fueron de aproximadamente 51.600 millones de dólares, y la pérdida de productividad es de aproximadamente 3.900 millones de dólares, reflejados en 392 millones de jornadas laborales perdidas, 239 millones de jornadas con actividades restringidas, 89,5 jornadas en cama, y 62,6 millones de visitas médicas.

Señala que la alimentación en el trabajo es considerada como un elemento secundario o como un estorbo por parte de algunos.

Unos de los estudios más recientes fué realizado en el año 2008. La OMS en conjunto con el Foro económico mundial (World Economic Forum) presenta un informe sobre “Prevención de enfermedades crónicas no transmisibles en el lugar de trabajo a través del régimen alimentario y de la actividad física” Luego de aplicar acciones en diversos establecimientos laborales se registraron los siguientes resultados:

- una reducción media del 27% en las ausencias por enfermedad; - una reducción media del 26% en los costos de asistencia sanitaria;



- una reducción media del 32% en las indemnizaciones por accidente de trabajo y por discapacidad.

Entonces… ¿Cuáles son los beneficios de ocuparse de la salud de los empleados en el marco laboral?

En síntesis podemos decir que: Abordar el régimen alimentario en el contexto del lugar de trabajo puede servir para mejorar

la salud de los trabajadores y contribuir a brindar una imagen positiva y humanitaria de la empresa.

Otros beneficios que pueden producirse son el aumento de la moral y la productividad del personal, reducción en la rotación del mismo, reducción de las ausencias por enfermedad. Reducción de costos en planes de asistencia sanitaria y en las indemnizaciones por accidente de trabajo y por discapacidad.

El lugar de trabajo constituye un contexto favorable para modificar hábitos relacionados con la salud, debido a la importante proporción de tiempo que pasa en el trabajo la gran mayoría de la población.

Actualmente, no existe un conjunto de prácticas óptimas de promoción de la salud que aborden alimentación en la empresa, se necesita más información y casos prácticos de países con ingresos medios y bajos.

Millones de argumentos positivos que traen beneficios tanto para empleados como para empleadores, solo que empecemos a ponerlos en práctica.

Luciana Tenreyro

26. Estrés laboral y Burnout Rosendo Romero y Consuelo García

Hace unos siglos los problemas humanos eran tan difíciles como los actuales sólo que más

sencillos de describir y de comprender por los involucrados. Ante una situación de peligro el

hombre primitivo huía o luchaba, esto se ha traducido de innumerables formas (de acuerdo al

lenguaje de moda); ambas respuestas permitieron al hombre adaptarse y sobrevivir, ambas

respuestas vienen siempre acompañadas de un gran cortejo psico-fisiológico, que constituyen

parte inseparable de estrés. Los psicólogos, psicofisiólogos y otros especialistas modernos estudian, clasifican,

predicen, recomiendan cómo evitar estas respuestas psico-fisiológicas y las causas que las

originan. Desde luego el origen de esto y sus consecuencias varían mucho de un individuo a

otro, sobre todo porque lo más importante de este fenómeno (al menos en su origen) es que

la propia situación estresora no es tan relevante como la percepción que el individuo tiene de

ella. El estrés puede ser un factor de motivación importante (¿quién no ha escuchado eso de

"trabajar bajo presión"?), pero tiene un lado oscuro que día a día se convierte en una realidad

cada vez más cotidiana en las empresas y en general en el mundo laboral, impactando

negativamente en la productividad de las mismas, en la calidad de vida de las personas y por

ende en la salud social. Se denomina "estrés" (tensión, presión), según S. Rosenzweig (1972) a la situación-

estímulo que constituye un obstáculo o una obstrucción más o menos insuperable en la vía que

conduce a la satisfacción de una necesidad vital cualquiera. Otros autores amplían el concepto y consideran el estrés como "la condición mental o

física que ocurre en cualquier momento en que debemos ajustarnos o adaptarnos al ambiente"

(Coon, 1999).

http://www.arearh.com/colab.htm



El estrés es también una respuesta fisiológica o psicológica que manifiesta un individuo

ante un estresor ambiental, que puede ser un evento externo u otra situación potencialmente

dañina. ¿Situación dañina?, ¿quiere decir que el estrés siempre es dañino?, desde luego que no,

Hans Selye (1976) señaló: "Carecer por completo de estrés es estar muerto", la reacción

fisiológica del estrés se inicia de forma similar a la reacción de la emoción y constituye una

forma de adaptación al medio, solo que en ocasiones esta respuesta termina siendo perjudicial

al organismo. Esto varía de acuerdo al agente estresor y sucede generalmente ante un estrés

a largo plazo (el estrés a corto plazo puede ser desagradable en ocasiones pero no causa daño

frecuentemente y en ocasiones es incluso deseado). Existe una fuerte relación entre el estrés y el estado emocional del individuo que lo

padece. Particularmente en el medio laboral encontramos rabia, indefensión, miedo,

decepción, fracaso, culpabilidad, tristeza, vergüenza, aislamiento, insensibilidad y desánimo.

(Lazarus, 1984) El estrés laboral es el desequilibrio entre las aspiraciones de un individuo y la realidad de

sus condiciones de trabajo. Es decir, es la diferencia percibida entre las demandas

profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo. El estrés laboral tiene varias peculiaridades entre las que se destacan la gran variedad de

condiciones organizacionales y ambientales que son capaces de producir estrés, la diversidad

de respuestas ante condiciones similares, la dificultad de predecir la intensidad y grado de

estrés en un individuo y los cambios conductuales que genera el estrés prolongado como

ausentismo, enfermedad crónica, disminución de la productividad, demandas a la empresa,

etc. Entre las causas de estrés en el trabajo más significativas encontramos el contraste entre

el sistema organizativo y la idiosincrasia personal del trabajador, los rápidos cambios

ambientales y tecnológicos que llevan hacia la institucionalización, las modificaciones en el

papel del empleado en ciertos medios sociales; las relaciones interpersonales y la polivalencia

de papeles como resultado del contexto social del trabajo. Es importante resaltar además, el papel del tiempo y las causas del estrés ya que a corto

plazo los motivos por los cuales se presenta el fenómeno se relacionan con reacciones

inmediatas como sobrecargas de trabajo en tiempos limitados, confusiones y distracciones

causadas por rumores, luces, ruido, hacinamiento en el trabajo y miedos personales, mientras

que el estrés laboral a largo plazo se orienta a la organización del trabajo en sí, el deseo de

atención de los demás, el sentido de aislamiento que se experimenta por ejemplo en las

cadenas de montaje y la incertidumbre de mantener el propio empleo. Dentro de la organización identificamos estresores que tienen gran influencia sobre los

empleados. Destacan la cultura organizacional, estructura organizacional, el territorio, la

tecnología, el liderazgo y el acoso psicológico (Gil Monte, 1998) La cultura organizacional se refiere a la interacción de las personas, la estructura, las

políticas y metas que generan una atmósfera o clima. En otras palabras es el "sentir", la

"personalidad" o el "carácter" de una organización que puede conducir a un estilo relajado de

trabajo o un estilo muy tenso y orientado a las crisis. La cultura determina el ambiente en

función de la definición de las conductas apropiadas o inapropiadas de sus miembros, así como

sus valores compartidos y sanciones (formales o informales) en caso de amenaza a lo

organizacionalmente aceptado. Los estresores que se desprenden de la estructura organizacional provienen del tipo de

estructura establecido, la jerarquía de poder y la autoridad de una organización y no

representan ser fuente de estrés para todos los empleados. En general, entre más burocrática

resulte una estructura mayores dificultades encontrará el empleado para establecer

comunicación transjerárquica, mayor tiempo de respuesta deberá esperar cuando una parte o

la totalidad de su trabajo dependen del insumo provisto de otra área y esto puede convertirse

en una fuente potencial de estrés. El territorio es el espacio o el escenario de actividades de una persona. En este sentido las

personas que trabajan en territorios ajenos experimentan mayores niveles de estrés que los



que tienen un territorio propio. El territorio además de físico es estructural en término de

proyectos interdisciplinarios en los que convergen empleados de distintas áreas. La tecnología se refiere a las maneras en que la organización transforma los recursos y

otros insumos en productos deseables y favorece potencialmente el estrés al restringir la

actividad de los empleados y del gerente por limitaciones en este rubro. Para algunos

trabajadores la tecnología de la organización puede ser un estresor que afecta su conducta y

fisiología, particularmente cuando le representa una amenaza potencial para el mantenimiento

de su empleo. En relación a los estresores por influencia del líder encontramos las acciones, el estilo y los

procedimientos de algún líder que pueden operar como estresores para algunas personas y

afectar la producción y la satisfacción laboral. El liderazgo en este sentido, no es

necesariamente dictado por una estructura jerárquica dentro de la organización. Finalmente el acoso psicológico o mobbing representa ser un estresor laboral,

especialmente intenso y destructivo que amerita un estudio individual y más extenso. El

mobbing consiste en "todo comportamiento abusivo (gesto, palabras, comportamientos,

actitudes.) Que atenta por su repetición y sistematicidad a la dignidad o a la integridad

psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el clima de

trabajo". (Hirigoyen, 2001)

Conociendo la descripción, causas y principales estresores, nos queda describir las

manifestaciones de estrés laboral a través de efectos subjetivos, conductuales, cognoscitivos,

fisiológicos y organizacionales. Los efectos subjetivos más comunes que señalan la presencia de estrés laboral son:

ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración, culpabilidad y

vergüenza, irritabilidad y mal humor, melancolía, poca estima, amenaza y tensión, nerviosismo

y soledad. Entre los efectos conductuales más comunes encontramos la propensión a sufrir

accidentes, drogadicción, arranques emocionales, excesiva ingestión de alimentos o pérdida

del apetito, consumo excesivo de bebida o de cigarrillos, excitabilidad, conducta impulsiva,

habla afectada, risa nerviosa, inquietud y temblor. La incapacidad para tomar decisiones y concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad

a la crítica y bloqueo mental son algunos de los efectos cognoscitivos más comunes. En cuanto a los efectos fisiológicos encontramos aumento de catecolaminas y

corticoesteroides de la sangre y de la orina, elevación de niveles de glucosa sanguínea,

incrementos del ritmo cardíaco y de la presión sanguínea, sequedad de la boca, exudación,

dilatación de las pupilas, dificultad para respirar, escalofríos, nudo en la garganta,

entumecimiento y escozor en las extremidades. (Valdés y Flores, 1990) A nivel organizacional encontramos señales como ausentismo, relaciones laborales pobres,

baja productividad, alto índice de accidentes y de rotación de personal, clima organizacional

pobre, antagonismo e insatisfacción en el trabajo. Diversos son los factores pueden modular la respuesta a los elementos que generan

estrés, siendo los principales la constitución personal y hereditaria y el carácter, la cultura y la

educación. Integrando lo anterior, debemos resaltar algunas razones por las cuales los directivos

deben preocuparse del estrés de sus empleados: Es importante considerar que los trabajadores se sienten más satisfechos cuando su

entorno laboral es seguro y confortable. Es evidente que el estrés tiene un alto costo para la gente y para las organizaciones, pero

desde hace algunos años hay otro término, también inglés, para aludir una condición crítica del

estrés, definitivamente es una imagen metafórica intensa, se trata del término "burnout". En

este nivel ya no hablamos solamente de aportar una "presión" determinada, que como se

señala anteriormente varía mucho de acuerdo a la historia personal de cada individuo e influye

determinantemente en su forma de percibir y enfrentarse a los distintos eventos vitales;

hablamos de "quemarse", "consumirse", de personas, con frecuencia muy auto-exigentes,

competitivas, impacientes, eficientes y ambiciosas que al enfrentarse a situaciones laborales



adversas y a resultados personales por debajo de sus expectativas y su propia exigencia ( casi

siempre sintónica con los estándares de exigencia y reto constante de nuestra época) no

pueden seguir la carrera, "pierden el paso" y ruedan, o para decirlo de otra forma,

simplemente "se queman". (Maslach, 2001) El Burnout es un síndrome, siguiendo la semiológica clínica, porque une síntomas

(manifestaciones sugestivas, por ejemplo, desanimo o cefalea) y signos (manifestaciones

objetivas o verificables, por ejemplo hipertensión, disminución del sistema inmune, aumento

de las cifras de colesterol) El concepto de "burnout" fue introducido por Freudenberg (1974) y está muy relacionado

con el estrés ocupacional en las profesiones de servicio. En los años 60's el término fue utilizado para los efectos del abuso crónico de drogas, pero

en 1981 y 1984 Maslach y Jackson lo retoman como un síndrome tridimensional que incluye el

agotamiento emocional, la despersonalización (indiferencia y rechazamiento hacia clientes) y la

reducción de la auto-actualización y autoestima. Ser diagnosticado como tal requiere por lo

menos de seis meses de inadaptación. Sus causas pueden ser diversas combinaciones de

demandas excesivas y recursos reducidos, así como una discrepancia ente los ideales

individuales y las realidades ocupacionales. El síndrome se manifiesta como alteraciones cognoscitivas, emocionales y psicosomáticas,

acompañadas generalmente por las del comportamiento, que con frecuencia extienden sus

efectos a los compañeros de trabajo como un contagio. Aunque según Maslach aparece

solamente en el sector salud y profesiones relacionadas, es actualmente extensamente

observable en muchas otras ocupaciones, por ejemplo en administradores, profesores, fuerzas

armadas, policía, bomberos y empleados con aburridas o desagradables tareas. Es más

frecuente en mujeres, personas sin relaciones de pareja, con poca ayuda de parientes o de

amigos y durante los primeros años de la carrera. Jóvenes, idealistas, personas muy optimistas, perfeccionistas y trabajadores devotos al

individualismo con poca tolerancia al fracaso están en un mayor riesgo. Un fórmula simple

puede ser: Susceptibilidad individual + sobrecarga = burnout (exhausto), pero el desarrollo de

los síntomas necesita generalmente prolongada y/o intensa interacción entre profesional y

cliente y su aparición es gradual. Los conceptos de hacer frente (Lazarus, 1984) y de la viveza se relacionan de cerca con la

evolución de este síndrome, que es un significativo problema de salud social, financiera y

pública, que daña a sus víctimas así como los receptores de sus servicios. También, es

influenciado sin duda por nuestras actuales condiciones socioeconómicas y de vida, cambio

acelerado, globalización y crisis de valores. De acuerdo a Hans Selye existen tres etapas de respuesta del estrés, y podemos etiquetar

al "burnout" (agotamiento) como un tipo específico de tensión (o estrés) ocupacional, con las

características antes mencionadas, y el desarrollo entre la adaptación y las etapas del

agotamiento. Podemos incluso preguntarnos si la construcción del agotamiento es realmente

nueva, o solamente un tipo especial de respuesta del estrés, incluida en las contribuciones

anteriores de Selye. El burnout resulta entonces ser un síntoma complejo y sistemático dentro de las

organizaciones, que requiere para su prevención la interacción positiva de tres niveles de

impacto: individual, grupal o departamental (de acuerdo a la estructura propia de la empresa

en cuestión) y organizacional. A nivel individual, la prevención consiste principalmente en un manejo adaptativo entre

expectativas y realidades laborales en un proceso de alineación de objetivos y valores, es

decir, buscar puntos de convergencia entre las metas personales y las organizacionales para

redefinir las expectativas de trabajo. En un nivel grupal, los compañeros de trabajo juegan un rol fundamental al detectar la

presencia de los síntomas de estrés descritos previamente. Es muy común que los cambios

que experimenta un individuo a raíz de un estrés negativo sean percibidos por otros antes que

por sí mismo, por lo que este nivel es fundamental en la detección del problema. Asimismo, el

apoyo social es fundamental para la superación del burnout y se encuentra definido en este

nivel de comunidad inmediato.



A nivel organizacional, encontramos que el manejo diferencial de las áreas que

inicialmente producen el problema es fundamental cuando hablamos de prevención. Así, el

contar con programas de capacitación fuera de la empresa (que alejen a los empleados del

territorio amenazante), las políticas familiarmente responsables, el counseling empresarial, la

flexibilidad laboral y el enfoque de capital humano pueden ser estrategias a desarrollar para

crear ambientes productivos de trabajo.

27. El mobbing y las comunicaciones internas

Mariana Cukier Las comunicaciones internas: la llave para la prevención del síntoma de malestar

institucional

El síntoma: mobbing

Desde el ámbito legislativo, el término mobbing alude a una forma característica del estrés

laboral.

Nos alerta acerca de una situación en la que una persona -o grupo de personas- ejercen

una presión psicológica extrema, de forma sistemática, sobre otra persona, con el fin último de

lograr su exclusión laboral. Es una situación que, además de estar definida dentro del marco de la legislación, observa

ranqueos económicos de relevancia: según un informe suministrado por la OIT (Organización

Internacional del Trabajo) en el año 2004, de los 750.000 trabajadores, un 6% de la población

asalariada estaría afectada a este nuevo fenómeno del derecho laboral, lo cual podría alcanzar

cerca de 1.000.000 de trabajadores en línea, con porcentajes dados para Francia, Italia y

Suecia. En tanto, en 1999, ya el 38% de los trabajadores encuestados, dijo haber sufrido de

mobbing mientras que un 42% decía haber sido testigo de conducta de hostigamiento laboral

respecto de sus compañeros.

La prevención: gestión integral de comunicación

Ante ranqueos tan significativos, resulta imperioso trabajar en la prevención de los ejes

del mobbing: la exclusión, la destintegración de las personas del cuerpo de la institución.

La gestión de comunicación interna aporta, en este sentido, herramientas para detectar la

situación de malestar a tiempo, antes de que sea un síntoma grave.

Esto es así porque la gestión integral implica un proceso inicial es de diagnóstico, con

distintas variables puestas en juego, y una estrategia de comunicación que gira en la

integración.

De este modo, un rápido y conciso análisis se realiza a través del cruce de datos obtenidos

-básicamente- de dos fuentes: -1. Mapeo de los canales para la comunicación ascendente,

descendente y horizontal; -2. Información obtenida a través de herramientas de escucha -

medición- de públicos diferenciados (por sector, por jerarquía).

Desde ambas variables puede construirse un escenario, y es posible avanzar en el diseño

de una estrategia de comunicación, que trabaja en el polo opuesto del mobbing. Al respecto,

existe coincidencia en definir como fin último de las comunicaciones internas la mejora del

clima interno. Sin embargo, este objetivo, al ser tan general, puede perder de vista el foco

concreto de acción que la gestión integral de las comunicaciones permite. La gestión integral de la comunicación interna es la posibilidad de prevención de un

síntoma porque, como premisa de trabajo, integra. Integra audiencias distintas al circuito de

comunicación, establece canales de distinto soporte según los objetivos de comunicación,

incorpora la escucha como control de gestión, y el desarrollo de habilidades de comunicación

como estrategia de sostén.




Se trata, en definitiva, de lograr la integración para construir un aprendizaje institucional

que favorezca, de modo sistemático, los polos virtuosos opuestos al mobbing: la inclusión, la

motivación, y los compromisos de largo plazo.

28. Fatiga incomprendida

Carmen Giró El síndrome de fatiga crónica es una de las enfermedades sobre las que pesan tópicos

complicados de superar. Incluso ahora sigue siendo una dolencia difícil de diagnosticar, ya que

todavía hay médicos que la achacan simplemente a factores psicológicos. También se

confunde, en primera instancia, con la fibromialgia (caracterizada básicamente por el dolor

muscular) y con la depresión. En realidad, este síndrome tiene unos rasgos bien definidos,

según explica el doctor José Alegre, responsable de la unidad del síndrome de fatiga crónica

del hospital de Vall d'Hebron, de Barcelona: "Es un agotamiento con un tiempo de inicio

definido y una duración de más de seis meses". Además, quienes padecen este síndrome

experimentan cuatro o más de los siguientes síntomas: problemas de memoria o de

concentración; dolor de garganta; ganglios linfáticos palpables; dolor en las articulaciones;

dolores de cabeza; alteraciones del sueño y cansancio tras el ejercicio físico. Por eso es una enfermedad difícil de reconocer, porque muchos de sus síntomas pueden

darse en dolencias causadas por infecciones, como la gripe. "La diferencia está en que la fatiga

crónica esos síntomas persisten durante meses o años, sin que tengan relación con ningún

problema médico o psicológico". El agotamiento que provoca el síndrome de fatiga crónica no se alivia con el reposo, y

afecta a la capacidad de la persona para llevar a cabo su vida normal. En los últimos años se

empieza a diagnosticar como causa de baja médica en el trabajo, aunque hasta hace poco

todavía era una dolencia marcada por muchas versiones contradictorias. El origen de la

enfermedad aún no es bien conocido, aunque cada vez cobra más cuerpo la teoría de que

podría estar causado por un agente infeccioso como un virus, que provoca anormalidades

crónicas en el sistema inmunitario. Las personas que padecen esta enfermedad experimentan cansancio, dolores musculares y

problemas de concentración que casi siempre se achacan, en primera instancia, al exceso del

trabajo o al estrés. Se añade otro factor: la incomprensión de los que les rodean, que a

menudo creen que el enfermo exagera. Según estudios realizados en Estados Unidos, el

síndrome tiene una incidencia máxima entre los 30 y los 40 años, y más en mujeres que en

hombres. Según un estudio publicado en el "British Medical Journal" es una enfermedad que

cuanto antes se diagnostique mejor se podrá tratar, de una manera individualizada para cada

caso.




Valores para enseñar

29 Bondad

30 Colaboración

31 Perdón

32 Empatía

33 Humildad

34 Sencillez

35 Diálogo

36 Compasión

37 Perseverancia

38 Lealtad

Seminario cs. sociales 2 (Comunicación laboral)

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