SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL

Msc. ROBERTO A. OROPEZA Y.Msc. ROBERTO A. OROPEZA Y. Asesor Empresarial:Habilitador de Soluciones en Áreas de:

Dirección Estratégica, Gestión de Proyectos y Desarrollo Empresarial.Email: [email protected]

Skype: roberto-oropeza

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mailto:[email protected]

CONTENIDO PROGRAMÁTICOCONTENIDO PROGRAMÁTICO

ObjetivoGeneral:Dotar a los participantes de conocimientos, que les permita adquirir una visión general, concreta y de aplicación práctica, sobre el marco de referencia, las estrategias y procedimientos, para la implantación exitosa del proceso de análisis financiero en la gestión comercial.

Al finalizar el seminario, los participantes habrán recibido la información que les permitirá conducir los trabajos de análisis y toma de decisiones en el ámbito de análisis de su gestión comercial, para maximizar la gestión de la organización, empleando para ello técnicas y mejores prácticas.

Objetivosespecíficos:Al concluir el seminario, los participantes estarán en capacidad de:

•Establecer la importancia del proceso de análisis financiero de la gestión comercial.•Analizar los presupuesto de área comercial y su impacto•Analizar el impacto de las promociones en las ventas y finanzas de las empresas•Conocerán acerca de las funciones financieras para desarrollar y analizar el comportamiento de las ventas futuras, haciendo uso de las funciones Pronóstico y Tendencia.•Conocerán recomendaciones asertivas de acciones específicas para aumentar la eficiencia en las ventas


• INTRODUCCIÓN.• QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

• Importancia de la planificación de ventas• Que impacto tiene la planificación de ventas sobre las finanzas

de la organización• Que hacer en caso de que mi plan de ventas no se este

cumpliendo• Cómo hacer un plan de Ventas alineado a las estrategias

financieras de la organización• Ejemplos y Ejercicios cómo diseñar un plan de ventas

• LA PROMOCIÓN DE VENTAS.• Que es promocionar • Cómo incide en las finanzas de la organización• Que aspectos son importantes a considerar para realizar una

promoción, sin descuidar su impacto financiero• Ejemplos y Ejercicios cómo hacer una promoción en

ventas• PROMOCIÓN E IMPACTO EN LAS VENTAS

• Promociones en precio como afectan a las ventas • Como analizar financieramente y diseñar correctamente

una promoción de ventas• Ejemplos y ejercicios para analizar el impacto en las

ventas con base en las promociones


• CÓMO MEDIR MI PLAN DE VENTAS • Factores que inciden en el éxito de un plan comercial

• Ejemplos y Ejercicios cómo medir y analizar el plan de ventas

• ANÁLISIS FINANCIERO EN EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS• Que aspectos se deben analizar en el crecimiento de

ventas• Ejemplos y Ejercicios para analizar el comportamiento

de las ventas• ANÁLISIS DE RATIOS.

• Que son Ratios• Utilidad en las áreas financieras y comercial• Cómo medir la gestión financiera comercial a través de ratios

• Ejemplos y Ejercicios para medir ratios en la gestión financiera de ventas

• PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO• Qué es • Para qué sirve• Importancia del presupuesto de ventas• Pasos para elaborar el presupuesto de ventas

• Ejemplos y Ejercicios de cómo elaborar un presupuesto de ventas


• ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS• Realización de las proyecciones• Tendencias

• Ejemplo y Ejercicios para realizar un pronóstico de ventas

• PASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS VENTAS

• Recomendaciones para vender más• Estrategias

• Eficiencia• Eficacia• Ejercicios Cálculo del valor de vida de los

clientes (VVC)

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

En la actualidad todas las organizaciones basan sus ingresos, en nivel de negocios que puedan planificar y llevar a cabo en forma exitosa. Esos negocios siempre estarán basados en la capacidad de ofrecer productos y servicios, a un número de consumidores, que al final verán recompensado o no su inversión, al igual que el ofertante del servicio. Sin embargo todo se basa en la capacidad y sobre todo en la cantidad de ventas o colocaciones que se puedan hacer de dichos productos y servicios.

Uno de los grandes inconvenientes que existen actualmente en las organizaciones, se centra en la incompatibilidad y comprensión del manejo de la información, que tanto las unidades de Ventas como las de finanzas y planificación llevan a cabo, en forma continua y oportuna.

De allí en parte nace la necesidad de, desarrollar un seminario que les permita a los participantes, tanto del área de ventas, como del área de finanzas y planificación, la necesidad, no solamente de trabajar en equipo, sino la de comprender estratégicamente la gestión de ventas y finanzas, y sobre todo su estrecha relación que tienen, para con el éxito de la organización.

Nos enfocaremos en temas tradicionales de ventas, como por ejemplo, El plan de Ventas, El plan de Promociones, Los Ratios de Ventas, presupuesto etc., pero con una visión de análisis financieros, de tal forma que, tanto el personal del área de ventas comprenda que no todo es vender, y el personal de finanzas comprenda que no todo se tiene que dar tal y como se planificó.

QUE ES LA PLANIFICACIÓN DE VENTASQUE ES LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS

Se entiende como la capacidad que tiene una organización, de predecir el número de ventas de productos y servicios, que podrá llevar a cabo en un periodo determinado, partiendo de información verás, oportuna y confiable tanto actual como histórica.

BeneficiosdelaPlanificacióndeVentas.

Nos permite Identificar que cosas tenemos que potenciar o cambiar en nuestra organización, para que nos facilite alcanzar las metas de ventas de manera sostenible.Nos permite validar si nuestro modelo de servicio es el correcto.Nos permite mantenernos enfocados en las actividades más importantes, y que agregan valor a la empresa.Nos permite dotar a nuestra fuerza de ventas, de los elementos necesarios para una correcta ejecución de sus funciones.Nos permite alinearnos con Marketing, y las expectativas de la directiva o los dueños.Nos facilita desarrollar y sustentar el presupuesto de ventas

QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?

Es un Proceso en donde:Se Identifican Grupos de InterésSe InvestiganSe Analiza la InformaciónSe Establecen PrioridadesSe Definen Metas y AccionesSe Comprometen

QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?

PLANIFICACIÓN

DIRIGIR

EJECUCIÓNHACER

CÓMOHACER

QUÉHACER

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTASPROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

MercadoConsumidorCompetencia

Canal

FODACompañía

ObjetivosEmpresa

MarketingVentas

Temascríticosparalograrlos

objetivos

Metasparaellogrodelos

objetivosKPI's

Establecerplanesdeacción

porobjetivos

IdentificarlosGruposdeInterés

Críticos

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

Características, PreferenciasQue aprecia o Valora

Características, Necesidades o Retos, Que los Estimula?

Fortaleza, Debilidades

ANÁLISIS INTERNO: Producto, Servicio, Precio, Canal, Personas, Procesos, Sistemas de Información, Entorno

ANÁLISIS INTERNO / FUERZA DE VENTAS EN CIFRASANÁLISIS INTERNO / FUERZA DE VENTAS EN CIFRAS

Se debe analizar estadísticamente y con indicadores, el desempeño global de la fuerza de ventas:

Participación de mercado y por segmentoEfectividadCoberturasEjecución% de Retención% de Satisfacción

LA PROMOCIÓN DE VENTASLA PROMOCIÓN DE VENTAS

¿Quéseentiendeporpromocióndeventas?Unapromocióndeventasesengeneralunaaccióncomercial cuyoobjetivoes incrementar lasventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en unmomentodado, conunascondicionesen la compraousomásventajosasque lashabitualesofuturas.Endefinitivasetratadeestimularlademandamodificandolarelaciónvalorentregado/sacrificio.

D1D2

Como observamos, cuandoponemosenmarchaunapromocióndeventasestamosbuscandoqueaumentelademandaefectiva,es decir, que gracias a dicha promoción un mayor número de clientesquierancomprar.Gráficamente supone que la demanda saltedesdelaposiciónD1alaposiciónD2. Esto se consigue incentivando al cliente con una modificación de la relación valor sacrificio, aumentando el valor entregado (por ejemplo: más producto) sin modificar el sacrificio exigido o bien reducir sacrificio (precio más bajo) entregando el mismo valor.•Las Promociones de Venta pueden dirigirse tanto:

• Los clientes actuales.• Los clientes potenciales.• A la red de distribución (franquiciados).• Otros

OBJETIVOS MÁS COMUNES DE UNA PROMOCIÓNOBJETIVOS MÁS COMUNES DE UNA PROMOCIÓN

1-Incrementode lasventasacortoplazovía tránsito: El objetivo es hacer crecer las ventas o amortiguar caídas esperadas de ventas por estacionalidad, franja horaria, competencia o situaciones específicas del mercado, o la economía, incentivando el tráfico, es decir, atrayendo más clientes.

2-Incremento de las ventas a corto plazo vía ticket medio: estas promociones buscan aumentar las ventas incentivando un gasto superior al habitual de los clientes.

3-Incentivarlanzamientodeunnuevoproducto: Una buena forma de introducir un nuevo producto es a través de una promoción de ventas, es decir, dándolo a probar a un precio ajustado o gratis según sea el producto, acompañando la promoción de comunicación en el punto de venta y en los medios de comunicación, si se dispone de recursos para ello.

4-Reacciónanteunapromocióndelacompetencia:Contraatacar las acciones promocionales de los competidores. Esto es conveniente siempre y cuando la promoción de la competencia nos afecte realmente o pueda darle una ventaja competitiva más duradera que la propia promoción.

5-Cambiarmixdeventas: si queremos promocionar un tipo de productos, un menú, una familia de productos, etc. una promoción puede ser una forma rápida de conseguirlo.

6-Aumentar frecuencia: finalmente, si queremos que los clientes tengan un comportamiento de repetición de visitas más frecuente podemos poner en marcha promociones que incentiven este comportamiento

CÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE UNA PROMOCIÓNCÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE UNA PROMOCIÓN

Al igual que el resto de actividades que se realizan voluntariamente en cualquier empresa las promociones de venta se deben dirigir hacia objetivos concretos, planificarse, presupuestarlas y finalmente medir los resultados.

LOS7PASOSPARADISEÑARLAEIMPLEMENTARLA

Deteccióndelanecesidaddeuna

acciónpromocional

Fijacióndeobjetivos

PlanificacióndePromoción

ImplementacióndelaPromoción

MedicióndeResultados

ProcesoPromocional

1. Análisis de Antecedentes2. Fijación de Objetivos3. Selección de Incentivos e

Instrumento Promocional4. Definición del Programa

Promocional5. Prueba Piloto o Evaluación

Previa6. Implementación7. Análisis de Resultados

1. Antecedentes, amenaza o una oportunidad comercial los que justifican una promoción.2. Determinar la mejora cualitativa y cuantitativa a alcanzar con la promoción3. Premios, Regalos, concursos, etc.4. se define el valor y el costo del incentivo, Importancia para el cliente, condiciones,

distribución, Timing, presupuesto5. El objetivo es analizar la respuesta de los clientes y ajustar posibles errores y desviaciones6. Formación Empleados, Merchandising, Comunicación en Medios, Distribución, Explicación

a clientes, Entrega de Incentivos, Seguimiento7. Toda promoción tiene unos objetivos cuantitativos/cualitativos a cumplir y, por

consiguiente, aportar rentabilidad o algún tipo de beneficio. De no ser así, en general y salvo excepciones, no tiene demasiado sentido poner en marcha una acción promocional.

ANÁLISIS ECONÓMICO DE UNA PROMOCIÓNANÁLISIS ECONÓMICO DE UNA PROMOCIÓN

Previamente a realizar una promoción de ventas, debemos analizar el efecto económico que puede tener a fin de decidir, desde el punto de vista cuantitativo, su conveniencia. Para ello, debemos cruzar todos los costos y gastos con la previsión de resultados esperados; si bien, otra forma sencilla de hacerlo es analizar los resultados mínimos a conseguir para cubrir el presupuesto de la promoción, y ver si esto es fácil o por el contrario los resultados de la promoción a alcanzar para que esta sea rentable, se presentan como absolutamente ilógicos.

La idea es ver que margen adicional debería producir, como mínimo, la promoción para cubrir los diversos costes y gastos en los que vamos a incurrir.

Así pues, en primer lugar hemos de listar costos y objetivos, y realizar el análisis del “break even, o Cubrir los Gatos” de la promoción. Es imprescindible trabajar con el margen de la promoción para hacer el análisis, y no con las ventas.

MARGENPROMO=COSTOSFIJOSPROMO+COSTOSVARIABLESPROMO

• Primer lugar hemos de listar costos y objetivos, y realizar el análisis del “break even” de la promoción. Es imprescindible trabajar con el margen de la promoción para hacer el análisis, y no con las ventas.

¿Qué nº de promociones hemos de entregar para cubrir como mínimo todos los costos, incluidos los de CanibalizaciónSecalculadelasiguienteforma:

• COSTOSFIJOS(CFi)• Publicidad, Material Promo,

Distribución Promo, Incentivo Fijo• CostosVariables(CVi)

• Costos Incentivos Variables• Canibalización

• Objetivos• Captura de Datos• Ventas

(% MG Promo) = Ʃ CFi + Ʃ CVi

A Vp= Ʃ CFi + Ʃ CVi

Vp= Ʃ CFi + Ʃ Cvi a

a= Margen Bruto Unitario PromociónPrecio Venta Neto Promoción


Canibalización: Desvío de clientes activos hacia la promoción. Por ejemplo, si ponemos en marcha un menú de promoción para captar nuevos clientes, es evidente que un porcentaje de clientes actuales pasarán a consumir el menú promocional en lugar de los habituales productos que consumían y que con toda posibilidad, generaban un mayor margen. Esta perdida de margen por desvío de clientes activos hacia la promoción es el costo de Canibalización de la promoción. Y hay que tenerlo en cuenta cuando se realice el estudio económico.

Veamosunejemplonumérico:Queremos poner en marcha una promoción consistente en regalar un refresco al comprar un bocadillo. Duración de la promoción 1 mes.Datos: •Ventas actuales de Refrescos al mes: 100.000 unidades•Ventas conjuntas de Bocadillos con Refrescos al mes: 74.000 unidades.COSTESFIJOS Costos Publicidad: $ 6.000 Materiales Promo: $18.000 Distribución: $12.000 Total CFi = $36.000COSTOSVARIABLES Canibalización (CV1) = 1$ · 74.000 = $74.000 Costo Incentivo (CV2) = $0,28 · Unid. Ventas Promo

VENTASSINPROMOUNIDADES 74.000,00P. VENTA 3.5

MARGEN BRUTO 2.42VENTAS TOTALES 259.000,00

MARGEN BRUTO TOTAL 179.000,00

P.VENTA P.COSTO

1 BOCADILLO 2.5 0.81 REFRESCO 1,00 0.28

TOTAL 3.5 1.08MARGEN 2.42

PROMO 2.5 1.08MARGEN 1.42 (56.8%)

DIF. MARGEN 1,00


Analizando. Actualmente realizamos 74.000 operaciones en las cuales se vende conjuntamente un bocadillo y un refresco, y teniendo en cuenta, que el margen conjunto de estos dos productos vendidos fuera de promoción es de $2.42 , al multiplicarlo por las 74.000 operaciones podemos afirmar que se genera un margen bruto total de $179.000 con estos dos productos, margen que se reducirá por la promoción como consecuencia de que los clientes actuales pedirán que se les aplique la promoción, la cual reduce el margen de venta de $2,42 a $1, 42 siendo por tanto el coste de Canibalización de $74.000.

OBJETIVO: Incrementar Tránsito sin Perder Margen.

VentasPromoción = Margen anterior + costes fijos Promo + Costes variables PromoMargenPromo= Margen anterior + Costes fijos PromoVentasPromoción= Margen Promo + Costes variables Promo

CALCULO DEL Nº DE PROMOCIONES NECESARIASMGP = 179.000 + 36.000 MGP = a . (Ventas Promo)

Se deberá incrementar la venta de bocadillos con refresco 2,04 veces para no perder margen.

a= MgB Unitario Precio Unitario

= 1.42 2.5

= 0,568

(0,568) VPROMO = $179.000 + $36 000

VPROMO = $ 215.000 0,568

VENTAS UNITARIAS MÍNIMAS = $378.521 $2.5

= 151.408 UNIDADES

AUMENTO VENTAS EN UNIDADES = 151.408 – 74.000 = 77.408 UNIDADES

INCREMENTO NETO VENTAS = $ 151.408 $ 74.000

= 2.04= $378.521


VENTASCONPROMO(MÍNIMO)

UNIDADES 151.408 UNIDADESP. VENTA $2.5

MARGEN BRUTO $1.42VENTAS TOTALES $378.520

MARGEN BRUTO TOTAL $214.999INCREMENTO 2.04VECES(UNIDADES)

MbB TOTAL PROMO = MgB TOTAL ANTERIOR + Ʃ C. FIJOS PROMO

$214.999=$179.000+$36.000

Por tanto, y una vez realizados estos cálculos previos a la implementación de la promoción, debemos preguntarnos:

¿Es posible aumentar el tráfico con esta promoción de forma que se multiplique por 2,04 veces las unidades de bocadillos con refrescos que vendíamos en un mes?

La respuesta nos dará la viabilidad o no de la promoción.

Loserroresmáshabitualesalponerenmarchaunapromoción:

•Falta de análisis preciso y cuantificado para determinar con exactitud amenazas u oportunidades y/o Detección de necesidades.•No fijación de objetivos cuantificados.•No determinar conceptualmente la modificación de propuesta de valor.•No determinar respuesta mínima (punto de equilibrio de la promoción).•No involucrar proveedores (siempre que sea posible) en la reducción del coste del incentivo promocional.•No informar al personal de la promoción y de las bases de su funcionamiento.•Rotura de stocks del producto en promoción por respuesta superior a lo previsto.•No seguir un proceso predeterminado y estandarizado para poner en marcha una promoción.•Promoción complicada o confusa. Varios objetivos con la misma promoción.•No fijar unas bases claras de participación.

EJERCICIO (Análisis Económico de una Promoción)EJERCICIO (Análisis Económico de una Promoción)

Queremos poner en marcha una promoción consistente en regalar un empaque de café de 100 gr, al comprar otro empaque de café de 400 gr. La promoción tiene una duración de dos (2) meses.

COSTOSFIJOS Costos Publicidad: $ 8.500 Materiales Promo: $16.000 Distribución: $13.500 Total CFi = $37.500

DATOS:Ventas actuales de café 100 gr al mes: 150.000 unidadesVentas conjuntas de café ( 100 gr + 400 gr) al mes: 105.000 unidades

COSTOSVARIABLES Canibalización (CV1) = 1$ · 69.000 = $69.000 Costo Incentivo (CV2) = $0,35 · Unid. Ventas Promo

VentassinPromoción

Unidades Precio Venta

Margen Bruto ventas Totales

Margen Bruto Total

Precio de Venta Precio de Costo1 Empaque Café 100 gr 1.25 0.551 Empaque Café 400 gr 3.45 0.90

Total Margen

Promoción Margen

Diferencia Margen

CALCULO DE NUMERO DE PROMOCIONES

MGP = MGP =

a= MgB Unitario Precio Unitario

VPROMO = Ventas Unitarias Mínimas =

Aumento de Ventas en Unidades =Incremento Neto de Ventas =

Se deberá incrementar la venta de Café 100 gr con Empaque de 400 gr n veces para no perder margen. ??????

Ventas con Promo Mínimas

Unidades P. Venta

Margen Bruto Ventas Totales

Margen Bruto Total Incremento

CÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTASCÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTAS

El reporte de ventas es una de las fuentes de información de mercado mas importantes. Pero es necesario organizarlo para obtener resultados.Si las vemos como un número que recibimos periódicamente, sólo podremos saber si suben o bajan con respecto a los períodos anteriores. Pero, a medida que desglosamos ese número, descubriremos que esconde muchísima información.Veamos el siguiente gráfico. Supongamos que son las ventas anuales por artículo o servicio.

Analicemos:•Habría que preguntarse ¿porqué el producto Fha crecido mucho mas rápido que el E? •¿Será que el E no fue presentado adecuadamente al público?• ¿Hay algo que debemos mejorarle? •¿No se invirtió lo suficiente en su promoción?•¿O simplemente pertenece a una categoría con un comportamiento mas lento?•El producto C tenía un comportamiento similar al del A, hasta el año 2004. Luego las ventas de C empezaron a caer •¿qué pasó a partir de 2005?. •AyBtienen comportamientos opuestos •¿Compiten uno con el otro? ¿O se complementan (los años fríos compro uno y los calientes otro)?.• También podemos construir el mismo gráfico agrupando los productos o servicios por categorías, hábitos de compra, tipo de cliente, canal de ventas, etc.


• Tal vez estemos pensando en eliminar el producto C, que pareciera haber llegado al final de su ciclo de vida. Pero nos encontramos que las ventas cierto canal, que es el principal comercializador de C, han caído.

• O quizás cierto tipo de clientes ha decidido dejar de adquirir nuestros productos.• Igualmente debemos analizar la evolución mensual, semanal, diaria e, incluso, por horas; tanto para cada grupo

de artículos y, si es posible, para cada artículo.• Comparando varios períodos, probablemente nos encontremos que hay cierta estacionalidad o patrones que se

repiten. Descubrirlos nos permitirá planificar mejor las ventas: • Si todos los años las ventas de marzo son la mitad de las de diciembre, probablemente este año también será así.• Esta información nos permitirá planificar mejor las compras, producción, ingresos, personal, etc. • También podremos analizar cuál es el mejor momento para realizar una oferta (p.ej. se pueden hacer cuando las

ventas son bajas, para desplazar a los clientes de las horas o fechas “pico”, o cuando son altas para aprovechar el impulso y quitarle mercado a la competencia


AnálisisdelaevolucióndelasventasconelgráficoZ

Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del año debido a los datos estacionales o a efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el estudio de los resultados mensuales no pueden proporcionarnos datos directos sobre las tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como “gráfico z” y los datos “TAM y TMM”.Las tendencias suelen estudiarse en base a la creación de objetivos anuales, que se divide entre 12 meses para analizar la desviación de las ventas actuales respecto a los mismos, pero como hemos comentado, estas se desarrollan de forma inestable y muchas veces no nos dejan observar claramente la verdadera tendencia inherente a las cifras que obtenemos.

¿QuéeselTAMyelTMM?El TAM y el TMM son las siglas de “total anual móvil” y “total mensual móvil”, respectivamente. Actúan absorbiendo las variaciones estacionales para mostrarnos un dato de evolución más limpio y pueden ser utilizadas para el estudio de las ventas de un comercial o del total de la organización.El TAM se calcula sumando las ventas del mes actual más las acumuladas de los últimos 12 meses, a lo que le restamos la cifra de ventas del año anterior durante ese mismo mes.Ahora mismo puede parecer un galimatías, pero para entenderlo lo mejor es utilizar un ejemplo: imaginemos que las ventas de nuestra empresa durante 2011 fueron de 80.000 euros en total, y en enero de ese año se vendieron 1.000, aunque en enero de 2012 hemos obtenido un total de 1.100 euros.El TAM se obtendría así: 80.000 + 1.100 – 1.000 = 80.100. En febrero partiríamos del TAM 80.100 para repetir la operación y así consecutivamente.Por otro lado, el TMM se obtiene al dividir el TAM obtenido cada mes entre 12, con lo que obtenemos la media mensual de ventas en el último año. En realidad hablamos de algo muy parecido al TAM pero con datos mensuales y que nos ayudan a afinar nuestras previsiones de ventas.


AplicacióngráficaEstos cálculos se pueden plasmar de forma gráfica, pues es mucho más sencillo de interpretar. La forma de estas representaciones suele describir una Z, por lo que se les conoce como “gráficos z”.En ellos, se mezclan 3 líneas: la de las ventas mensuales, el acumulado de ventas y el TAM, por lo que podemos obtener lo siguiente (datos de ejemplo):

http://blog.sage.es/wp-content/uploads/2012/05/z.png


• En otras palabras, pese a que las ventas mensuales han variado mucho, el TAM nos da un dato más estable y fácil

de analizar respecto a la evolución de ventas, tal y como vemos en la línea naranja del gráfico.

• Si nos fijáramos exclusivamente en las ventas de cada periodo, podríamos terminar confusos respecto a la

tendencia de las ventas aunque las comparáramos directamente con las del año pasado. De esta manera, con el

gráfico Z los datos puntuales quedan situados en un contexto estable.

• Esto se puede aplicar a las ventas individuales de cada vendedor, por lo que una cifra baja de ventas de un

comercial puede ser estudiada mediante el TAM y el TMM para saber la tendencia de sus resultados y lo que

puede esperarse de su rendimiento futuro.


Analicemos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente. Veamos entonces la tabla siguiente.

PRODUCTOSM N O P Q R S

PRECIODEVENTAUNITARIO 10 8 5 1000 50 25 50

COSTOVARIABLEUNITARIO 8 4 2 900 45 5 40

CONTRIBUCIÓNMARGINALUNITARIA 2 4 3 100 5 20 10

CONTRIBUCIÓNMARGINAL% 20% 50% 60% 10% 10% 80% 20%

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60%), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.


Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

CÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTACÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTA

Agregandoalosdatosanterioreslascantidadesvendidasdecadaunodelosproductos,tendremoselcuadrosiguiente:

PRODUCTOS

M N O P Q R S TOTAL %SOBREVENTAS





CANTIDAD 1000 500 1600 10 1500 500 700

VENTATOTAL 10.000,00 4.000,00 8.000,00 10.000,00 75.000,00 12.500,00 35.000,00 154.500,00 100%

PARTICIPACIÓN 6.50% 2.60% 5.20% 6.50% 48.50% 8.10% 22.70% 100%

Se observa que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta , que representa el 48,5 % del total.La facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total. Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).El producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.Entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global. Si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).


¿Dóndeestálaclave?Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

PRODUCTOSM N O P Q R S TOTAL %SOBRE

VENTAS





CANTIDAD 1000,00 500,00 1600,00 10,00 1500,00 500,00 700,00

VENTATOTAL 10.000,00 4.000,00 8.000,00 10.000,00 75.000,00 12.500,00 35.000,00 154.500,00 100%

PARTICIPACIÓN 6.50% 2.60% 5.20% 6.50% 48.50% 8.10% 22.70% 100%

COSTOVARIABLETOTAL 8.000,00 2.000,00 3.200,00 9.000,00 67.500,00 2.500,00 28.000,00 120.200,00 77.80%

CONTRIBUCIÓNMARGINAL 2.000,00 2.000,00 4.800,00 1.000,00 7.500,00 10.000,00 7.000,00 34.300,00 22.20%

PARTICIPACIÓNPORCENTUAL 5.80% 5.80% 14,00% 2.90% 21.90% 29.20% 20.40% 100,00%

CONTRIBUCIÓNMARGINALPORCENTUAL 20,00% 50,00% 60,00% 10,00% 10,00% 80,00% 20,00% 22.20%


Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:La contribución marginal absoluta.La contribución marginal porcentual.La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.


Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

PRODUCTOS CANTIDADES VENTAEN$ CONTRIBUCIÓNMARGINAL

CONTRIBUCIÓNMARGINAL%

M 1.000,00 10.000,00 2.000,00 20%N 500,00 4.000,00 2.000,00 50%O 1.600,00 8.000,00 4.800,00 60%P 10,00 10.000,00 1.000,00 10%

Q 1.500,00 75.000,00 7.500,00 10%

R 500,00 12.500,00 10.000,00 80%S 700,00 35.000,00 7.000,00 20%

154.500,00 34.300,00 22.20%

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.Podemos ahora establecer la contribución marginal absoluta promedio.Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:Primero:sobrelabasedelacontribuciónmarginalabsoluta,ySegundo:enfuncióndelacontribuciónmarginalporcentualde cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000). Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:


CONTRIBUCIÓNMARGINALABSOLUTA CONTRIBUCIÓNMARGNALPORCENTUAL

A

B

PRODUCTO"R"$10.000 PRODUCTO"R"$80.00%

PRODUCTO"Q"$7.500 PRODUCTO"O"$60.00%

PRODUCTO"S"$7.000 PRODUCTO"N"$50.00%

$ 4.900 PROMEDIO 22.20%

C

DPRODUCTO "O" $ 4.800 PRODUCTO "M" 20.0%PRODUCTO "M" $ 2.000 PRODUCTO "S" 20.0%PRODUCTO "N" $ 2.000 PRODUCTO "P" 10.0%PRODUCTO "P" $ 1.000 PRODUCTO "Q" 10.0%


Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D). Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual

superior al promedio (B). Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al

promedio (D).

Terminábamos nuestro ejemplo anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

EN ÉSTA NUEVA CLASIFICACIÓN SE OBSERVA LA SIGUIENTE MATRIZ

CONTRIBUCIÓN MARGINAL ABSOLUTA

ALTA BAJA

CONTRIBUCIÓN ALTA AB Producto "R" CB Producto "N" Producto "O"

MAGINAL PORCENTUAL BAJA AD Producto "Q" Producto "S"

CD Producto "M" Producto "P"


QUEHAYQUEHACERCONLOS….? CONCLUSIONES

ProductosAB:con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual

superior al promedio.

De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual). Muchas veces los esfuerzos se concentran en tratar de “vender más” estos productos pero resulta claro que son los que “se venden solos” (y puede agregarse que un esfuerzo adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados adversos). Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación para estos productos es: “Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención “.

ProductosCB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual

superior al promedio.

Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Para estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que necesitan el esfuerzo adicional de ventas. Nuestra recomendación para los productos CB es: “Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas”. Nos lleva a Considerar el Tema del Marketing y la venta (Mirar hacia Afuera)

ProductosAD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal

porcentual inferior al promedio.

Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. on los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. “Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos”. Esto nos lleva al Tema de Productividad y Eficiencia (Mirar hacia Adentro)

ProductosCD:con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual

inferior al promedio.

Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de contribución marginal razonable con respecto al promedio. En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario tal vez piensa o “sienta” que debe desprenderse, pero aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de “antes me daban satisfacciones” o “con ellos iniciamos la empresa”. Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a usted”.


Tenemosahoraennuestrasmanosunarealherramientadegestiónquenosbrindavaliosas“pistas”sobrelascuestionesalasquedebemosdedicarelescasotiempoconelquecontamos.Resumiendolovistohastaaquí,podemosconcluirque:1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:1) A los productos CB, con preguntas como:- ¿Pueden venderse más?- ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?- ¿Cuál es la competencia?- ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?- ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?2) A los productos AD, preguntándose:- ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?- ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?- ¿Pueden reducirse los costos ?- ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?- ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?- ¿Se requiere inversión adicional?- ¿Que monto de inversión sería necesaria?- ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la empresa.El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.


Ordenado por contribución marginal porcentual

Producto Cantidad Venta en pesos

Contribución marginal

Contribución marginal %

Tipo Acción a considerar

1 “R”

500 12.500 10.000 80 % AB OK

2 “O”

1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta

3 “N”

500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta

4 “S”

700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen

5 “M”

1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar

6 “Q”

1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen

7 “P”

10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar

154.500 34.300 22,2 %

EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES (Análisis del Plan de Ventas)(Análisis del Plan de Ventas)

A continuación se presenta una tabla que contiene la información, referente a un plan de ventas. Partiendo de la explicación y análisis del punto que se acaba de explicar. Se solicita a los participantes:Determinar:•La contribución Marginal Absoluta ?•La contribución Marginal Porcentual ?•Los respectivos análisis de:

• Que se debe hacer con cada producto que forma parte del plan de ventas ?• A que conclusiones llegamos ?.

EJERCICIO (Análisis del Plan de Ventas)EJERCICIO (Análisis del Plan de Ventas)

PRODUCTOS

CremaDental CepilloDental JabóndeTocador

JabónparaLavarRopa

EnjuagueBucal HiloDental Jabón

Lavaplatos TOTAL %SOBREVENTAS





CANTIDAD 1500 800 1800 100 2000 1500 800

VENTATOTAL 12.000,00 6.400,00 9.000,00 10.000,00 100.000,00 37.500,00 40.000,00 214.900,00 100%

PARTICIPACIÓN 6% 3% 4% 5% 47% 17% 19% 100%

COSTOVARIABLETOTAL 7.500,00 2.400,00 3.150,00 7.500,00 66.000,00 22.500,00 30.400,00 139.450,00 64,89%

CONTRIBUCIÓNMARGINAL 4.500,00 4.000,00 5.850,00 2.500,00 34.000,00 15.000,00 9.600,00 75.450,00 22.20%

PARTICIPACIÓNPORCENTUAL 6% 5% 8% 3% 45% 20% 13% 100,00%

CONTRIBUCIÓNMARGINALPORCENTUAL 37,50% 62,50% 60,00% 10,00% 10,00% 80,00% 20,00% 22.20%

CONTRIBUCIÓNMARGINALABSOLUTA CONTRIBUCIÓNMARGNAL

PORCENTUALA

BPRODUCTO""$n.nnn PRODUCTO""$nn%PRODUCTO""$n.nnn PRODUCTO""$nn%PRODUCTO""$n.nnn PRODUCTO""$nn%

$ PROMEDIO %C

DPRODUCTO " " $ n.nnn PRODUCTO " " %PRODUCTO " " $ n.nnn PRODUCTO " " %PRODUCTO " " $ n.nnn PRODUCTO " " %PRODUCTO " " $ n.nn PRODUCTO " " %

EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES (Análisis del Plan de Ventas)(Análisis del Plan de Ventas)

QUEHAYQUEHACERCONLOS….? CONCLUSIONESProductos.

ANÁLISIS DE RATIOSANÁLISIS DE RATIOS

LosRatiosMatemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del estado de Ganancias y Pérdidas. Los ratios proveen información que permite tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus dueños, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc. Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo corriente, sabremos cuál es la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las obligaciones contraídas con terceros. Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos: Índicesdeliquidez.Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.Índices deGestióno actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren.ÍndicesdeSolvencia,endeudamientooapalancamiento.Ratios que relacionan recursos y compromisos.ÍndicesdeRentabilidad.Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y financiera).


Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar son activos líquidos sólo en la medida en que puedan cobrarse en un tiempo prudente.

Razones básicas:

Supongamos que la empresa DISPROFAR, este ratio es:

El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 61 días, es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.

Para la empresa DISPROFAR , este ratio es

Lasrazones(5y6)sonrecíprocasentresí.Si dividimos el período promedio de cobranzas entre 360 días que tiene el año comercial o bancario, obtendremos la rotación de las cuentas por cobrar 5.89 veces al año. Asimismo, el número de días del año dividido entre el índice de rotación de las cuentas por cobrar nos da el período promedio de cobranza. Podemos usar indistintamente estos ratios.


AnálisisdelaGestiónoactividadMiden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus fondos. Evidencian cómo se manejó la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo.Así tenemos en este grupo los siguientes ratios:

Ratiorotacióndecartera(cuentasporcobrar)Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y, evaluar la política de crédito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilización total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de poder adquisitivo.

Puede ser calculado expresando los días promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas o señalando el número de veces que rotan las cuentas por cobrar. Para convertir el número de días en número de veces que las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 días que tiene un año.


Período de cobranzas:

Para la empresa DISPROFAR en el 2013 tenemos

Rotación anual:

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 63.97 días o rotan 5.63 veces en el período.La rotación de la cartera un alto número de veces, es indicador de una acertada política de crédito que impide la inmovilización de fondos en cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de período de cobro.


RotacióndelosInventariosCuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone.Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima, tendrá tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancías.Período de la inmovilización de inventarios o rotación anual:El numero de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan los inventarios en el año. Para convertir el número de días en número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360 días que tiene un año.Períododeinmovilizacióndeinventarios:

Podemos también medirlo de dos formas,

Rotaciónanual:

Podemos también calcular la ROTACION DE INVENTARIOS, como una indicación de la liquidez del inventario.

Nos indica la rapidez conque cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el manejo del inventario de una empresa.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTASELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Importanciadelapresupuestacióny/oPlanesdeVentas

Las Ventas constituyen la fuente principal de ingresos

Sirve para planificar la producción

Permite determinar las necesidades de personal

Permite calcular las inversiones en activos fijos

Permite planear gastos y costos de producción

Todo el sistema presupuestario sería erróneo, si no se estiman las ventas en forma realista


QuéesPlanificacióndePresupuestodeVentas

El Presupuesto de ventas,, es una herramienta de planificación que incorpora las decisiones de la administración (basadas en el pronóstico y otros conceptos relacionados con el volumen de las ventas, líneas , precios, producción y financiamiento), y las variable externas relacionadas, para :

Determinar políticas de acciónFormular Objetivos y Metas generalesDesarrollar estrategias y metas generalesFormular estrategias y planes de comercializaciónFormular planes de Distribución, etc.

El Presupuesto de ventas, abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos de la empresa, en ese sentido

La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores cómo:

Mezcla de líneas, productos y modelos Relación de costos – volumen – utilidad Control de gastos relacionados a las ventas


COMPONENTES:

OBJETIVOS

TENDENCIA DE VENTAS

PRONÓSTICO

PLAN DE MERCADEO

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS

PRESUPUESTO DE VENTAS


Objetivos: Corresponde a las metas que espera alcanzar la administración en cantidades, precios, territorios de distribución y personal del área de ventas. Estos objetivos son elaborados por el director de ventas (o su equivalente), con la participación del cuerpo de ventas.

Tendencia de Ventas: Se realiza un análisis de las ventas anteriores considerando los datos históricos de varios períodos.

Pronóstico: Es la proyección de la posible demanda de los clientes para un período, toma en cuenta las condiciones futuras que rodean la situación.

PlandeMercadeo: Entrega a la gerencia de producción los requerimientos o pedidos hechos anticipadamente para fijar el nivel de actividad de la empresa. Permite analizar los objetivos en términos de las ventas esperadas en unidades físicas y monetarias

PresupuestodepublicidadyPromoción: Contempla los gastos de publicidad, promoción investigación de mercado y otros inherentes.

PresupuestodeGastosdeVentas: Considerar sueldos, comisiones por venta, premios por metas, etc.

PresupuestodeVentas:Es la relación de la empresa frente a la demanda del mercado, considerando los objetivos, plan de ventas, presupuesto de gastos para materializar el presupuesto de ventas, y el pronóstico de ventas.


El Presupuesto de ventas, es normalmente el punto de partida del sistema presupuestario. Es la base para la cuantificación del plan de ventas de la empresa.

InformaciónNecesariaVolúmenes de ventas anterioresCondiciones generales de la economía y del sectorRentabilidad relativa del producto o productosEstudios de investigación de mercadoPolíticas de Fijación de PreciosLíneas de ProductosCapacidad de la PlantaTendencias en las Ventas

Existen distintos métodos para pronosticar las ventas incluso suelen combinarse, en la forma que resulteconvenienteparalaempresa.

Métodos Económicos AdministrativoMétodos Aritméticos (Incremento porcentual, Incremento Absoluto, Promedio Ponderado o Móvil)Métodos Estadísticos (Números Índice, Mínimos Cuadrados)Métodos de Criterios (Criterio del Personal de Ventas, Criterio de Supervisores de Ventas, Criterio de Ejecutivos)

Cualquieraseaelmétodoaaplicar,siempredeberátenerseencuenta:Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos.Un análisis amplio de la situación económicaAnálisis del sector al que corresponde la empresaToda la información necesaria (ya señalada)


MétodosdeCalculodePresupuesto(MétodoEconómicoAdministrativo)DesarrolladoporW.RautenstrauchyR.Villers

Formula del Presupuesto Anual de Ventas

SP = [(S + F)E]ADONDESP: Ventas PresupuestadasS: Ventas reales del período que se cierra (anterior)F: Factores específicos de ventasE: Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de las ventas por la situación económica prevista)A: influencia administrativa (% estimado de realización de las ventas por las decisiones de la administración de la empresa

LosFactoresEspecíficosdeVentas(F)SP=[(S+a+b+c)E]A

LosAutoresdefinenlosfactoresespecíficosdeventas(F),comolasvariacionesesperadassobrelasventasrealesdelperíodoencurso,agrupadosentrescategorías(+a)FactoresdeAjuste(+b)Factoresdecambio(+c)Factoresdecrecimiento



(+a)FactoresdeAjuste

Resultados puntuales oextraordinarios (coyunturales),por lo tanto, no recurrentes.Ejemplo: Un incendio, unahuelga,pedidosespeciales.


(+b)FactoresdeCambio

Efectos esperados sobre lasventasacausadecambiosen:DiseñodelproductoMétodos y medios deproducciónMétodos o factores demercadeo


(+c)FactoresdeCrecimiento

Efectos esperados sobre lasventasacausade:La dinámica (inercia)proveniente del créditomercantilEl potencial inductivo delsector industrial o comercial alcualpertenecelaempresa


Los Factores EconómicosGenerales(E)SP=[(S+a+b+c)E]A

(E) Factores EconómicosGenerales

Comprende aquellos factores económicos(proyectados) que incidirán favorable odesfavorablesobrelasventas:LainflaciónElPIB(generalosectorial)LastasasdeinterésLatasadedevaluaciónEtc.

Efecto estimado sobre las ventas futuraspor decisiones gerenciales relacionadascon:LapolíticadepreciosLapolíticademercadosLapolíticadepublicidadLapolíticadeproducción

Los Factores de InfluenciaAdministrativa(A)SP=[(S+a+b+c)E]A

(E) Factores de InfluenciaAdministrativa


VEAMOSUNEJEMPLO(MÉTODOECONÓMICOADMINISTRATIVO)

S= Ventas del año anterior = $ 5.000F= Factores específicos de ventas

a = - $ 8.000b = + $ 5.000c = + $ 6.000

E= Fuerzas económicas generales: - 5%A= Influencia administrativa: + 10%

Sustituyendo en la fórmula:

Sp= [ $ 5.000 + $ 300) 0.95] 1.1Sp= ( $ 5.300 x 0.95) 1.1Sp= $ 5.035 x 1.1Sp=$5.538.5

VentasdelEjercicioAnterior $5.000FactoresEspecíficosdeVentas:

a)Deajuste -$800b)Decambio +$500c)corrientesdecrecimiento +$600

Presupuestoconfactoresespecíficosdeventas +$300$5.300

Fuerza(Factores)Económicos -$265DisminuciónEsperadadel5%(95%Realizada)

PPTOhastafactoreseconómicosgenerales $5.035

Fuerzadeinfluenciaadministrativa -$503.5Seestimaunaumentodel10%

ImportedeVentasdelNuevoEjercicio $5.538.5


VEAMOSUNEJEMPLO(MÉTODOARITMÉTICO,INCREMENTOPORCENTUAL)

AÑOS UNIDADES INCREMENTO%

1 100 0.0

2 120 0.2000

3 130 0.0833

4 140 0.0769

5 150 0.0714

SUMA 0.4316

MEDIA 0.1079

6 166

(SUMATORIA INCREMENTO % / n -1): PPTO Año 6 [(0.1079 x 150) + 150] = 166


VEAMOSUNEJEMPLO(MÉTODOARITMÉTICO,INCREMENTOABSOLUTO)

AÑOS CIFRAS INCREMENTOABSOLUTO

1 100 0

2 100 10

3 130 20

4 150 20

5 180 30

SUMA 80

MEDIA 20

6 200 Sumar la media del incremento absoluto (Sumat. Increm Abs. / n-1) a la última cifra de ventas, en este caso. (20 + 180) = 200


AÑOBASE:AÑO3

AÑOS VENTAS INDICE

3 1.000,00 100%

4 1.200,00 120%

5 1.500,00 150%

6 1.400,00 140%

7 1.900,00 190%

SUMA 7.000,00 700%

MEDIA 140%

8 1.400,00

VEAMOSUNEJEMPLO(MÉTODOESTADÍSTICO,NÚMEROSÍNDICE)


Métodos de CriteriosCriterio del Personal de VentasCriterio de Supervisores de VentasCriterio de Ejecutivos

Para estimar el precio adecuado y que sirva de apalancamiento para nuestro presupuesto, se requiere la siguiente información del mercado.

Límites donde debería situarse el precio del producto Análisis del efecto que provocaría en el mercado un aumento en el precio

Respecto a lo contable, hay varios procedimientos: El del costo total El del costo de conversión El del rendimiento sobre la inversión (RSI)


VEAMOSUNEJEMPLO(BASEDECOSTOSTOTALES)

EJEMPLO CALCULOM. Prima 5,00 Mano de Obra 3,00

Mano de Obra 3,00 Costos Indirectos 1,00

Costos Indirectos 1,00 M. Prima 5,00

Costo Producción Neto9,00

Total Costo producción9,00

Costo de Distribución 1,00 Costos de Distribución 1,00

Total Costo Unitario 10,00 Costos Totales 10,00

Margen de Utilidad 30%30%

% Mg s/ Costos Totales30%

MgUtilidad3,00

PreciodeVenta 13,00


EJEMPLO CALCULOM. Prima 5,00 Mano de Obra 3,00

Mano de Obra 3,00 Costos Indirectos 1,00

Costos Indirectos 1,00 Costo de Conversión 4,00

Costo Producción Neto9,00

% Mg s/ Costos Conversión30%

Costo de Distribución 1,00 Mg de Utilidad 1.20

Total Costo Unitario 10,00 M. Prima 5,00

Margen de Utilidad 30%30% Parcial 10.20

CostoDistribución1,00

PreciodeVenta 11.20

VEAMOSUNEJEMPLO(BASEDECOSTOSDECONVERSIÓN)

PRONOSTICO DE VENTASPRONOSTICO DE VENTAS

LAS VENTAS constituyen laprincipal fuentede ingresosdeunaempresa,por lo tantoesdevital importanciaelaborarunpresupuestodeventasrealistayconsistenteconlosobjetivosquesedeseanalcanzar.

El presupuesto de ventas constituye un elemento fundamental para el estado de resultados proyectado, ya

queproporcionalainformaciónrelacionadaconlosingresosprovenientesdelasventas,loscualessonelpilar

fundamentaldelestadoderesultadospresupuestado.

Laprediccióndelasventasparaunperiodopresupuestadoesloquesedenominapronosticodeventas

PRESUPUESTO DE VENTAS

UNPRONOSTICODEVENTASREALISTAYBIENFUNDAMENTADO, constituye la base fundamental para la realización de un plan presupuestario sólido para una empresa.

ELPRONOSTICODEVENTASESLACOLUMNAVERTEBRALDELPLANPRESUPUESTAL. Si el pronostico de ventas no refleja sensatamente las ventas para el periodo presupuestado, el presupuesto no mostrara razonablemente los resultados reales para el periodo que se presupuesta.


ASPECTOSQUEAFECTANELPRONOSTICODEVENTAS VariablesEconómicas: Se debe tener en cuenta el estado de la economía, si se encuentra o no en recesión, ya que si se encuentra en recesión, se dispara la tasa de desempleo y disminuye el ingreso per cápita. SituacióndelaIndustria:Es necesario realizar un análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. Si esta en crecimiento o lo contrario.•Conocimiento de los planes de la competencia: Es normal que desconozca cuales son los planes, pero si es importante conocer mi competencia para poder determinar cual podría ser el pronostico de ventas y hacia que sector se centrarían ellos.•ImpactoTecnológico:El algunos sectores este aspecto tiene gran impacto en el pronostico de ventas. Lo importante es conocer que tanto impacto tecnológico podría existir o incidir en el sector y en la empresa al elaborar el pronostico de ventas.•Políticas Gubernamentales: Se existen políticas restrictivas en cuanto a la producción o comercialización de un producto determinado, materia prima o importación de insumos.


TECNICASPARACALCULARPRONOSTICODEVENTASTECNICASPARACALCULARPRONOSTICODEVENTASLa mayoría de la empresas no se conforman con un pronostico único, sino que, por el contrario, utilizan varios métodos para comparar sus resultados y llegar a un pronostico de ventas muy objetivo. Por lo general a las técnicas cualitativas se les denomina “pronósticos subjetivos”.

MétododeJuicio:Los métodos mas comunes que se basan en el juicio del personal de ventas son: Las opiniones de los ejecutivos, el método Delphi y el compuesto por la fuerza de ventas.

Laopiniónejecutiva:Es la forma mas sencilla de calcular un pronostico, ya que se basa simplemente en una encuesta de la opinión ejecutiva, es decir se recopila el concepto de los ejecutivos mas importantes de la compañía y después se promedia la opinión de cada uno de ellos para obtener el pronostico de ventas.

MétodoDelphi:Se basa en el consenso de un grupo de expertos. Las opiniones se emiten en forma anónima y se van conciliando hasta que se llega a un acuerdo, sin que haya el predominio de ningún individuo en particular.

Compuestodelafuerzadeventas:Este enfoque se basa en el estimado de las ventas futuras que cada vendedor espera realizar en su territorio.

Función TENDENCIA: Esta función, en vez de pronosticar lo que va a ocurrir en un sólo período,"extiende" elpronóstico a un rango de celdas que abarcan varios períodos (ya sean días, meses, años, etc.) que previamentedebemosseleccionar,lograndounacontinuidadeneltiempo.

LafunciónPRONOSTICO:Se utiliza para pronosticar un valor en una posición determinada a lo largo de una escala de tiempo. Por ejemplo, podríamos necesitar saber cuáles son las ventas más probables en el mes de Septiembre, sabiendo las ventas de la empresa en los primeros 6 meses.


VEAMOSUNEJEMPLOPARAHACERELCÁLCULODELPRONÓSTICODEVENTAS,UTILIZANDOELMÉTODODEREGRESIÓNLINEALSIMPLE

EstafuncióndepronósticotienelasiguientesintaxisFUNCIÓNPRONÓSTICOPRONOSTICO(x;conocido_y;conocido_x)

Endonde:•X= Periodo en el cual se desea pronostica, ejemplo año que se desea pronosticar•Conocido_y= Rango de valores conocidos de la variable y, ejemplo valores históricos de las ventas de un producto.•Conocido_x= Rango de valores conocidos de la variables x, ejemplo años para los que se conocen las ventas, o una variable que sirva par a pronosticas a la variable y.

AÑO UNIDADES VENDIDAS (MILES)

2005 25,00

2006 26,80

2007 27,80

2008 26,10

2009 28,60

2010 29,90

2011 30,18

Pronosticarlasventasparael2011Nos ubicamos en la celda donde quedará reflejado el pronóstico de ventas para el 2011Ubicamos el botón de funciones, clic en mas funciones, abre el cuadro de dialogo, escogemos funciones estadísticas, y buscamos pronósticos,y aceptarCompletamos los argumentos de la función1.El valor de x es el valor de la celda (nx) donde esta elaño2011, que es el año para el cual queremos el pronostico2.2. Conocido y anotamos el rango de (nx hasta ny) porque en este rango tenemos los valores conocidos de las ventasque es la variable que queremos pronosticar3.3. Conocido x anotamos el rango de (nx hasta ny), porque en este rango tenemos los valores conocidos de los años. Damos aceptar y así obtenemos el pronóstico

Supongamosquetenemosestosdatoscorrespondientesalasventasdeundeterminadoproductodelaño2005a2010ysedeseapronosticarlasventasparael2011


Tabla con datos referidas a las ventas conseguidas en un determinado periodo en relación a las visitas comerciales que se han efectuado. Si queremos pronosticar las ventas que se van a hacer en los meses siguientes, podemos utilizar la función tendencia. Para ello y puesto que consideramos que la visitas son las causas y las ventas el efecto debemos introducir en las celdas correspondientes, las visitas comerciales que se van a realizar en los siguientes meses. Debemos seleccionar el rango de celdas para el cual queremos hacer el pronóstico, buscamos insertar funciones, buscamos la función tendencia y comenzamos a complementar los argumentos que requiere el asistente.1.argumentoconocidoy, seleccionamos el rango de celdas que contienen las ventas realizadas .2.Enconocidoxseleccionamos las visitas comerciales que en ese mismo periodo se han realizado,.3.Y en el argumento nuevamatrizx, seleccionamos el rango que contiene los datos de las visitas que tenemos previstas hacer 4.Enconstanteno escribimos nada,

FUNCIÓN TENDENCIA

MESES VISITAS COMERCIALES

UNIDADES VENDIDAS (MILES)

1 24 244.000,002 21 210.000,003 15 150.000,004 44 440.000,005 25 250.000,006 30 302.000,007 20 201.039,848 20 201.039,849 20 201.039,84

10 30 300.978,5511 30 300.978,5512 30 300.978,55

FUNCIÓNTENDENCIA:Conocidoy= Representa las cantidadesConocidox= representa el períodoNuevamatrizx= son los nuevos valores de (x) para los cuales se desea que la función estadística tendencia devuelva los valores de (y) correspondienteConstante= Es un valor lógico


FUNCIÓNTENDENCIA:Conocidoy= Representa las cantidadesConocidox= representa el períodoNuevamatrizx= son los nuevos valores de (x) para los cuales se desea que la función estadística tendencia devuelva los valores de (y) correspondienteConstante= Es un valor lógico

La empresa Servicios Tecnológicos, tiene ingresos mensuales como se muestra en la tabla. Se solicita determinar la tendencia a través de la función estadística Tendencia de los próximos 5 meses.

MESES INGRESOS1 133.890,002 135.000,003 135.790,004 137.300,005 138.130,006 139.100,007 139.900,008 141.120,009 141.890,00

10 143.230,0011 144.000,0012 145.290,0013 14 15 16 17

MESES INGRESOS1 133.890,002 135.000,003 135.790,004 137.300,005 138.130,006 139.100,007 139.900,008 141.120,009 141.890,00

10 143.230,0011 144.000,0012 145.290,0013 146.171,5214 147.176,2615 148.193,1316 149.163,0617 150.212,83

PRONOSTICO DE VENTASPRONOSTICO DE VENTAS(Ejercicio)(Ejercicio)

MESES VENTAS1 200.000,002 185.000,003 123.000,004 250.000,005 75.000,006 122.000,007 95.000,008 65.000,009 155.000,00

10 175.000,0011 220.000,0012 87.000,0013 121.090,9114 124.242,4215 128.849,4016 124.602,2317 145.612,8518 142.205,70

Partiendo de la siguiente tabla, correspondiente a las ventas de los meses 1 hasta el 12, y con proyección de tendencia de los meses 13 al 18, con sus respectivos valores. Se pide:•Analizar en base a las ventas y al gráfico los impactos para el área de ventas y planificación financiera.•Comportamiento de las ventas•Impacto•Acciones correctivas•Posibles causas y consecuencias de ésta situación

PASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS VENTASPASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS VENTAS

Estrategia #1. Utilice todas las estrategias posibles para atraer y retener clientesEstrategia #2. Educación de Marketing: Su idea principal es ofrecer a sus clientes algo que ellos pueden aprenderEstrategia #3. Mida sus indicadores principales de rendimientoEstrategia #4. Utilice el modelo adecuado de marketingEstrategia #5. Utilice ventas de dos pasosVenta directa de sus productos es muy difícil y costosa. Si Usted trata de usar el método Estrategia #6. Utilice propuesta única de ventaEstrategia #7. Informes gratisEstrategia #8. Manténgase en contactoEstrategia # 9. Cree un rango de preciosEstrategia # 10. Utilice venta cruzada La venta cruzada puede aumentar las ventas sin necesidad de atraer nuevos clientes y cambiar nada en sus productos. Eche un vistazo a la forma de venta cruzada de Amazon. Cuando Usted elige cualquier libro, se muestra de forma automática otros libros que la gente compra con su libro elegido.Otro ejemplo clásico de la venta cruzada es McDonald's. Cuando Usted pide una hamburguesa y Coca-Cola, un vendedor amistoso le pide comprar papas fritas o un helado

ESTRATEGIAS


CÁLCULODELVAORDEVIDADELOSCLIENTES

Menos:Costos de captación inicial de cada cliente

Más:Ventas generadas por cada cliente

Menos:Costos de servir al cliente

Iguala:Rentabilidad individual del cliente

Multiplicadopor:Duración en años de la relación

Calculadaenfuncióndelvalorpresenteneto

――

++

==

xx

――


COMPONENTES DEL CÁLCULO DEL Valor de Vida de los Clientes (VVC)

Costos de Captación: Se consideran Todos Los Gastos y Costos En que incurre la Empresa para adquirir un Cliente

Ventas Generadas: Representa el total de Ingresos géneros por cada cliente a la Empresa, como Resultado de las Compras Que Realiza de Sus Productos o Servicios durante un período determinado

Costo de Servir: Representa el total de Costos en que incurre la Empresa para proveer los Productos o Servicios adquiridos por el cliente.

Rentabilidad Individual: Deduciendo los costos de servir, del total de los ingresos generados por cada cliente, se obtiene la Rentabilidad bruta de cada cliente.

Duración de la Relación: Es necesario incorporar en los cálculos, la cantidad de tiempo que se prevé se mantendrá la elación con cada cliente.

Presente Neto Valor: Determinar cual es el valor real de los ingresos futuros, llamado también "valor Neto real", sí utiliza la UNA TASA de Descuento que refleja el valor del dinero en el tiempo.


FIDELIZAR

VINCULAR

MANTENER

ATRAER

ACCIÓNESTRATÉGICA

OBJETIVOS PREGUNTASCLAVES

Mantener y Proteger los ClientesClaves,siendosuProveedorBásico

Aumentar la Relación de Negocioscon Clientes que MuestrenPotencialdeCrecimiento.

Mantener la Actual relación,Aumentando al menos, el índiceanualdecrecimiento.

Atraeranuevosclientes.

¿Querepresentanparalaempresa?¿Quiénesson?¿Dóndeestán?¿Quérequisitosdebemoscumplir?¿Qué productos utilizar en nuestracompañía?.

¿Hastaquenivelllevarlarelación?¿ Con qué productos, acciones,argumentos?¿Conquienescompartimosestosclientes?¿Quétipodeejecutivosnecesitamos?Metasconcretas

¿Queniveldeserviciosesnecesario?¿Quéimagenyaccionessonprecisas?¿Cuáleselvolumenactual?Metasconcretas

¿Aquéclientespotenciales?¿Dóndeseencuentran?¿Qué paquete de servicios debemoselaborarparaatraerlos?¿Quéaccionesdebemosimplantar?Metasconcretas

ESTRATEGIASDIFERENCIADORASENFUNCIONDELACARTERADECLIENTES

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Hemos podido observar a lo largo de éste semanario, que las áreas de ventas, además de la importancia que reviste para cualquier organización, es un punto focal en cuanto a la consecución y alcance de los objetivos estratégicos planteados.

Sin embargo las áreas de finanzas y planificación, no quedan fuera de esta categoría, ya que entre muchas responsabilidades, está el de dirigir asertivamente a través de los procesos financieros, el uso adecuado y estratégico de los recursos financieros, originados por los procesos de ventas.

Es allí en donde queremos y recomendamos a las audiencias, la importancia de comprender, que entra ambas áreas (Ventas y Finanzas), debe crearse una sinergia que permita además del trabajo en equipo, el poder hablar el mismo idioma financiero-comercial, en pro de que se puedan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, que siempre estarán vertical y horizontalmente presentes en toda organización.

GRACIAS POR SU ASISTENCIAGRACIAS POR SU ASISTENCIA

SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL

Economy & Finance

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