Seminario ITIL V3 Completo
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Fundamentos de gestión de servicios de tecnología ITIL V3
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Fundamentos de gestión de servicios de tecnologia usando el conjunto de buenas prácticas ITIL V3
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Fundamentos de gestión de servicios
de tecnología
ITIL V3
Objetivos
Proveer conocimientos suficientes en los conceptos y teoría de la gestión de servicios de tecnología usando el marcode referencia ITIL V3.
Adquirir las competencias necesariaspara sustentar la importancia de la gestión de servicios de tecnología.
Qué es ITIL
Information Technology InfraestructureLibrary
Marco de referencia para la gestión de servicios de tecnología.
Compuesto por 5 libros en su versión 3 (2011)
Estructura ITIL V3
Certificaciones ITIL
ITIL V3 Foundation for Service Management
Lifecycle Modules Capability Modules
SS SD ST SO CSI PR DO OS MC
Managing across life cycle
ITIL Expert
Master
Life Cicle Modules
Service Strategy
Service Design
Service Transition
Service Operation
Continual Service Improvement
Capability Modules
Service Offerings and Agreements (SO&A)
Service Strategy and Design
Release, Control and Validation (RC&V)
Service Transition and Operation
Operational Support and Analysis (OS&A)
Service Operation and Continual Service
Improvement
Planning, Protection and Optimization (PP&O)
Service Design processes Capacity, Availability,
Continuity, Security, Demand and Risk Management
Examen de certificación
Conocimientos previos: Ninguno
Requisitos para examen: Ninguno
Preguntas: 40
Aprobación: 65% (26 o más preguntas)
Libro abierto: NO
Ayudas electrónicas: NO
Certificado: Foundation
Costo: 157USD
Vigencia: Indefinida
Relación de ITIL e ISO 20000
ISO 20000 es la norma internacional que define los requisitos para laimplementación de un sistema de gestión de servicios de Tecnología
ISO 20000-2
ITIL V3
ISO
20000-1
Políticas procesos y procedimientos
de la organización
Especificación de
requerimientos
Código de práctica
Estándares de
industria
Implementación
ITIL V3 2011
Estrategia
Diseño
Transición
operación
CSI
Gestión de estrategia Gestión de la demanda
Gestión de portafolio Gestión de relaciones de negocio
Gestión Financiera
Coordinación de diseño Gestión disponibilidad
G. Catálogo G. Capacidad G. Niveles de servicio
Gestión de Continuidad G. Seguridad G. Proveedores
Planificación y Soporte de la Transición, G. de cambios
Validación y pruebas Evaluación de cambios
G. Activos y configuración G. Conocimiento G. Entrega y Despliegue
G. de Eventos G de Problemas G. de Incidentes
G. de Acceso G. Solicitudes
7 pasos para la mejora continua
Estructura ISO 20000-1
Beneficios de ITIL (1)
La gestión de los servicios de tecnología tiene un proceso ordenado de entrega que se orienta a la necesidad de la organización buscando la satisfaccióndel cliente y mejoramiento de la calidad.
Se establece un lenguaje común con el cliente quepermite entender mejor los requerimientos.
La entrega de servicios se gestiona con criterios de beneficio para el cliente y optimización de costos.
Satisfacción del cliente, lenguaje unificado y alineación
de los servicios de IT con el negocio.
Beneficios de ITIL (2)
Mejoramiento de la forma de operación(orientación a procesos).
Mejora la moral del equipo de IT (mejora el control de los requerimientos).
La inversión de tecnología se orienta al cumplimiento de los objetivos del negocio(reducción de costos).
Permite la estandarización de los procesosde gestión de tecnología lo que facilita la evaluación de la tercerización de servicios.
Aspectos de un proyecto ITIL
La implementación de ITIL se debe manejar comoun proyecto
Se requiere de tiempo y dinero La educación y capacitación son claves Además de la gestión de IT, otras cosas cambiarán La comunicación permanente es vital para el éxito Se requiere una administración comprometida Será necesario un cambio cultural Se presentará resistencia Todos deben participar A pesar del esfuerzo, si vale la pena implementar ITIL
Inquietudes
Ejercicio
Identifique qué beneficios se puedengenerar de la implementación de ITIL en una organización y desarrolle un mapametal de sus conclusiones.
Actividades para la semana
Indague en Internet sobre herramientascertificadas en procesos de ITIL.
Visite el sitio http://www.itil-officialsite.com/ y desde la sección glosariodescargue el glosario de términos de ITIL, inicie la lectura progresiva de ese glosario.
Visite http://www.best-management-practice.com/IT-Service-Management-ITIL/ y descargue Introduction to ITIL (inicie sulectura progresiva).
ITIL ® V3
Conceptos básicos
Servicio
Es un medio para la entrega de valor a los clientes facilitando los resultados que ellos quieren alcanzar sin tener que asumir los costos o riesgos específicos
Gestión del servicio
Conjunto de capacidades organizacionales para proveer valor a los clientes en forma de servicios
Capacidad
FuncionesProcesos
Proceso
“Conjunto de actividades mutuamenterelacionadas o que interactúan, lascuales transforman elementos deentrada en resultados” (ISO9000)
Medible
Resultado específico
Orientado al cliente
Responde a eventos concretos
Proceso características
INPUT OUTPUT
Actividades
Procedimientos
Instrucciones
Métricas Roles
Mejoras
Recursos Capacidades
Dueño
Documentación
Política Objetivos
Retroalimentacióndisparador
Habilitadores
Proceso
Proceso de control
Función
Una función es un grupo de personas y lasherramientas que utilizan para realizar unoo más procesos o actividades.
Proveen estructura y estabilidad a lasorganizaciones.
Están autocontenidas en las organizaciones,cuentan con capacidades y recursos.
Se soportan en procesos.
Cuentan con su propia base deconocimiento.
Rol
Conjunto de comportamientos oacciones vinculadas que son ejecutadaspor una persona, equipo o grupo en uncontexto específico.
Una persona o equipo puede
tener múltiples roles
Función, Rol, Proceso
Gestión de
comunicaciones
Gestión de
aplicaciones
Gestión de
incidentes
Gestión de
problemas
Gestión de
cambios
Proceso (Pasos)
Rol (Responsabilidad)
Función
(Personas)
Roles fundamentales en ITIL
Existe 3 roles básicos en ITIL
Process Owner (Dueño del proceso)
Service Owner (Dueño del servicio)
Service Manager (Gerente de servicio)
Process Manager (gerente del proceso)
Dueño de proceso
Responsable por la calidad general del proceso.Supervisa la gestión del proceso y el cumplimiento delproceso con otros procesos, modelos de datos,políticas y tecnologías asociadas.
Es responsable de asegurar que el proceso se ejecutesegún su intención y que las actividades definidas enel proceso se ejecuten.
Es responsable de patrocinar, diseñar y gestionar loscambios en el proceso.
Dueño del proceso
Tiene a su cargo: Diseñar del proceso Publicar el proceso Definir los Key Performance Index (KPI) Verificar el logro del KPI Diseñar el programa de mejoras del proceso Garantizar los recursos de personal para el
proceso Formar al personal del proceso Evaluar el desempeño del proceso
Service Owner
Es responsable de la entrega de un servicio, sin importar el lugar en dónde estén los componentes que soportan la prestación del servicio, el tipo o ubicación de personas requeridas o los procesos necesarios para prestar el servicio.
Responde ante el cliente por el ciclo de vida del servicio: iniciación, transición, soporte y mejora continua.
Service Owner
Tiene a su cargo
Garantizar que el servicio cumple con los requerimientos
Identificar oportunidades de mejora en el servicio
Preparar las solicitudes de cambio sobre el servicio
Interactuar con él o los process owner
Rinde cuentas sobre la calidad del servicio
Service Manager (gerente del servicio) Administra el desarrollo, implementación, evaluación
y gerencia continua de servicios o productos nuevos o existentes.
Tiene a su cargo: Cumplir la estrategia de la organización y sus metas Evaluar el mercado Realizar en análisis financiero y evaluación de los
clientes internos Gestionar a los proveedores Gestionar los inventarios Gestionar a los proveedores internos Gestionar los costos
Modelo RACI
Es una forma genérica de representar los niveles de autoridad que se designan dentro de las organizaciones, permite agrupar los roles y las responsabilidades con los procesos y las actividades
Responsible (Responsable)
Accountable (Rinde cuenta)
Consulted (Brinda consejo)
Informed (Debe estar informado)
Modelo RACI
ResponsiblePuede ser un grupo o individuo, son los
responsables de que el trabajo se hagaAccountableSolo puede existir uno es el dueño de la calidad
final del producto/servicio ConsultedParticipa a través de sus conocimientos e
informaciónInformedRecibe información acerca de la calidad del
servicio/producto
Ejemplo
Cliente Promotor
del
cambio
Gestor del
cambio
Coordinador
del cambio
CAB Ejecutor Probador
Registrar
RFCR R A
Revisar
RFCI A R
Asesorar
el RFCA R R C/I I
RFC: Request For Change (solicitud de cambio)
CAB Change Advisory Board (comité de evaluación de cambio)
Los componentes de la gestión del servicio
Personas
Procesos
Productos
Proveedores
Ciclo PHVA “El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua,
presentada por Deming a partir del año 1950; se basa en un ciclode 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar(Act). Es común usar esta metodología en la implementación de unsistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla enla política y objetivos de calidad así como en la red de procesos, laprobabilidad de éxito es mayor” (Wikipedia)
Complemento: Visualización de vídeo del ciclo PHVA
El ciclo de vida del servicio
Ciclo de vida del servicioFase Objetivo
Estrategia del Servicio Crear servicios que se conviertan en activos estratégicos para
la organización, y que acompañen los objetivos de la
empresa, de esta forma entrega valor a la organización.
Diseño del Servicio Diseñar el servicio cumpliendo con las especificaciones de la
Estrategia y con las posibilidades de la organización,
basándose en las plataformas disponibles y creando un
paquete de diseño con las especificaciones para su
construcción (o modificación).
Transición del Servicio Construir servicios nuevos o modificar servicios existentes,
tomando como entrada el paquete de diseño, y llevando los
servicios hasta producción.
Operación del Servicio En esta fase se realizan las actividades del día a día para
asegurar que los servicios se entregan con utilidad y garantía
al cliente (usuario).
Mejora Continua del
Servicio
Es la fase donde se mide lo que tenemos y se descubren las
brechas que se pueden cubrir para mejorar el servicio y los
resultados del servicio.
Ejercicio
Qué es ITIL?
Cuantas fases componen el ciclo de vida de servicio definido en ITIL V3?
Cuales son las fases del ciclo de vida del servicio de acuerdo con ITIL V3?
Cuantas funciones existen?
Qué es el PHVA?
Qué es una matriz RACI?
Cuántos roles primarios existen en ITIL V3?
A que se refiere el término 4P´s de ITIL V3?
Actividad complementaria
Busque las definiciones de los siguientes conceptos: Proyecto Portafolio de proyectos Programa de proyectos Procedimiento Indicador A qué hacen referencia las siguientes siglas:◦ ISO 27001◦ COBIT◦ PMI◦ CMM◦ COSO
Fundamentos de ITIL V3
Estrategia de Servicio
Estrategia de servicio
Conceptos
Estrategia de Servicio (Service Strategy)
Provee a las organizaciones la habilidad para diseñar,desarrollar e implementar la gestión de servicioscomo un activo estratégico, a la vez que permitepensar y actuar de manera estratégica.
Ayuda a la organización a desarrollar habilidades para pensar y actuar de manera estratégica alrededor de los servicios.
Habilita a los administradores a hacer frente a los requerimientos de TI y ajustar la estrategia.
ObjetivosMediante la definición de la estrategia de servicio la organización debe estar en capacidad de responder a:
Qué servicios se deben ofrecer a los clientes?
Cómo debemos diferenciarnos de la competencia?
Cómo generamos valor para los clientes?
Cómo desarrollar casos de negocio para inversión estratégica?
Cómo definir y mejorar la calidad?
Cómo ubicar eficientemente los recursos a lo largo del portafolio de servicios
Generación de estrategia
Patrón Plan
Perspectiva
Posición
Visión clara y foco
Punto de partida
Cómo lograrConsistencia
en acción y
decisión
Creación de Valor
La creación de valor es la combinación de los efectos de la utilidad y la garantía
Valor
Utilidad Garantía
Efectos positivos
del servicioCerteza del
Efecto positivo
Utilidad
Desde la posición del cliente algo es de utilidad si cumple con el propósito para el cual fue diseñado
Utilidad(qué hace)
Mantiene
el desempeño
Elimina las
restricciones
Se ajusta
al propósito
Garantía
La garantía implica que se cuente con cuatro elementos fundamentales
Garantía
Disponibilidad
Capacidad
Continuidad
Seguridad
Se ajusta
al uso
previsto
Recursos y Capacidades
Recursos: Infraestructura, personas, dinero o cualquier activo necesario para la prestación del servicio
Capacidades: Se desarrollan con el tiempo y permiten a la organización prestar los servicios de manera única
Modelo de servicio
El modelo de servicio documenta y determina cómo se prestaran los servicios.
Describe como se afectan los resultados esperados del negocio cuando las condiciones del servicio o del entorno cambian.
Documenta la estructura y métodos de integración que se requieren para entregar la estrategia de servicio y crear valor.
Describe cómo se logran los resultados del modelo teniendo en cuenta la utilidad y la garantía.
Componentes del modelo de servicio
Actividades para prestar el servicio
Flujos de trabajo para la actividades
Coordinación y autoridades
Interacción con el negocio
Patrones de demanda de los servicios
Excepciones y variaciones
Estructuras para prestar servicios
Tipo
ITipo
I
UN UN UN UN
Tipo
II
UN UN UN UN
Tipo
III
Estructuras para prestación del servicio
Tipo I: proveedor interno de servicio
◦ Proveedor dentro de la misma organización. Puede existir más de un proveedor en la misma organización.
Tipo II. Unidades de servicio compartido
◦ Proveedor dentro de la organización que presta servicios a más de una unidad.
Tipo III: Proveedor externo de servicio
◦ Proveedor de servicios que presta servicios a clientes externos.
Redes de valor
Las redes de valor se definen como “un entramado de relaciones que generan valores tangibles e intangibles mediante intercambios dinámicos de dos o mas organizaciones”
Actividades de Estrategia de servicio
Definir el
mercado
Desarrollar
oferta
Desarrollar
estrategia de
activos
Preparar la
ejecución
Procesos de Estrategia de Servicio
Administración
de portafolio
Gestión de
la demanda
Gestión
financiera
Gestión de
la estrategia
Gestión de
Relaciones de
negocio
Administración de portafolio
Portafolio de servicios
Es un método para direccionar las inversiones de la gestión de servicios en toda la organización y maximizar el valor de las mismas.
Mediante la administración del portafolio los gerentes están en capacidad de cuantificar los requerimientos de calidad y sus costos asociados.
Portafolio de servicios
Portafolio
Retirados
Catalogo
Pipeline Servicios propuestos
“Aún no liberados”
Servicios Vigentes
“En operación”
Servicios retirados
“Ya no se prestan”
Ciclo de vida del portafolioPortafolio de servicios
Catálogo de servicios
Pipeline
Servicios
En
concepto
Clientes
Diseño
de servicios
Servicios en
transición
Servicios en
Operación
Catálogos
de terceros
Servicios
Retirados
RECURSOS
Catálogo de servicios
Subconjunto del portafolio de servicios que define el conjunto de servicios implementados.
Es un “menú” de los servicios aprobados y activos en la actualidad.
Permiten establecer la capacidad real y actual.
Soportan la implementación de uno o más servicios.
Comunica políticas, términos y condiciones de uso.
Pueden existir varios catálogos.
Puede incluir catálogos de servicio de terceros.
Integración del Catálogo
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
3
Servicios de
soporteHardware Software Aplicaciones Datos
Servicio
AServicio
B
Servicio
C
Servicio
D
Catálogo de servicios de tecnología
Catálogo de servicios de Negocio
Activos del servicio
Los activos del servicio (Service Assets) son los recursos, equipos, personas y capacidades que están a disposición del proveedor del servicio.
Los activos de servicio son la base para dar valor al servicio mediante productos y servicios.
Activos de servicio
Negocio Productos/
Servicios
UNIDAD
DE
SERVICIO
Capacidades
Recursos
Gestión
Organización
Procesos
Conocimiento
Personas
Información
Aplicaciones
Infraestructura
Capital
Caso de negocio
Un caso de negocio es una herramienta para planificar y soportar las decisiones sobre los servicios.Estructura del caso de negocio Introducción: Objetivos de negocio. Métodos y supuestos: Barreras, tiempo, costo,
beneficio. Impactos de negocio: Resultados financieros y no
financieros. Riesgos y contingencias: Probabilidad de
resultados alternativos. Recomendaciones.
Riesgos
Riesgo
Es la incertidumbre en el resultado, se puede visualizar como oportunidad o como amenaza.
Gestión de riesgo
Identificación y control de la exposición a los riesgos que pueden tener impacto en la organización para alcanzar los objetivos o resultados de negocio a través de un marco de referencia.
Gestión de riesgos
Contexto
Identificar
Determinar
propietarios
Evaluar
Establecer
Riesgo Aceptable
Identificar
Respuesta apropiada
Implementar
Respuesta
Medir
Eficacia
Revisar
Componentes del riesgo
Activos
Vulnerabilidad
Amenaza
Debilita
Aprovecha
Afecta
Riesgo
ContramedidaReduce
Proceso de gestión del portafolio
Definir
Analizar
Aprobar
Promulgar
Estrategia
Inventario de servicios
Casos de negocio
Garantizar la viabilidad
Determina qué servicios van alineados
Con el negocio, establece prioridades
Finaliza la especificación
Autoriza el uso de recursos
Comunica las decisiones
Asigna los recursos
Roles en SPM (Service Portfolio Management)
Product Manager
Es dueño del catálogo de servicios
Administra los servicios en su ciclo de vida
Trabaja con los gerentes de relaciones de negocio (bussiness relationship manager), quienes son responsables del portafolio.
Evalúan nuevas oportunidades de mercado, modelos operativos, tecnologías y nuevas necesidades de los clientes.
Ejercicio
Desarrollar un Borrador del catálogo de servicios
Gestión de la demanda
Gestión de la demanda
Influir en la demanda de utilización de recursos para determinar los objetivos a corto y largo plazo en utilización de servicios.
La gestión de la demanda se puede implementar bajo dos mecanismos
◦ Restricciones física
◦ Restricciones financieras
Gestión de la demanda
Objetivos Optimizar la utilización de la capacidad logrando
mover la carga de trabajo a tiempos menos utilizados o a recursos con baja carga (equipos o lugares).
Administrar los costos de los servicios a través de la reducción del exceso de capacidad.
Reducir el riesgo de No-Disponibilidad debido a una mala gestión de la demanda.
Equilibrar la oferta y demanda de servicios. Garantizar la calidad del servicio con la capacidad
suficiente.
Gestión de la demanda
Beneficios Proveer un buen servicio y evitar la inversión
desmedida. Cumplir los requerimientos legales a nivel de
informes financieros. Orientar los servicios al negocio. Sustentar los costos incurridos en la prestación del
servicio. Soporta el desarrollo de la estrategia financiera. Facilita la priorización de recursos. Justifica las propuestas financieras. Determina el costo real de IT. Soporta la información contable.
Gestión de la demanda
Es la encargada de alinear los suministros con la demanda y los objetivos del negocio para predecir lo más cercano a la realidad, la venta de los productos y de ser posible regular el consumo.
La gestión de la demanda busca entender los patrones de comportamiento de consumo del negocio (Pattern of Bussiness activity PBA).
Activos
de
clientes
Activos
de
Servicio
Patrones de consumo actual
Capacidad de respuesta
El ciclo de
consumo
Genera
demanda
El ciclo de
producción
Genera
demanda
Gestión de la demanda
Requisitos
del
negocio
Presupuesto
de
operaciones
de IT
Contabilidad
análisis
de
costos
Costos
Costos
Costos
Objetivos
financieros
Modelos
de costos
Políticas de
costeo
Retroalimentación de costos
Propuestos para el negocio
Gestión de la demanda
Para lograr sus objetivos la gestión de la demanda integra los servicios en Paquetes de servicio con el fin de simplificar la administración (ServicePackage).
Un SP es una descripción detallada de un servicio de IT que puede ser suministrado a los clientes. Un SP contiene un Nivel de Paquete de Servicio (SLP).
Conceptos
Service Level Package
Un SLP en un nivel definido de utilidad y garantía de un paquete de servicio particular desde la perspectiva del cliente.
Cada paquete de nivel de servicio se especifica para soportar un Patrón de Comportamiento del negocio (PBA).
Un paquete de nivel de servicio se diseña para atender un segmento particular de clientes.
Conceptos
Core Service Package
Un paquete de servicios Clave es una descripción detallada de un servicio clave que puede ser compartida por varios SLP (Paquete de nivel de servicio).
Línea de servicios (Line Of Services) es un servicio clave que tiene múltiples paquetes de niveles de servicio.
Rol Demand Management
Crea y administra los esquemas de incentivo y penalización en el uso de servicios.
Participa en la creación de acuerdos de niveles de servicio.
Supervisa la demanda y la capacidad.
Administra la capacidad potencial de uno o varios recursos.
Responde a los cambios de PBA.
Finantial Management
(Gestión financiera)
Gestión financiera
Es el proceso responsable de gestionar el presupuesto de IT del proveedor de servicio, administrar la contabilidad y el cobro de los servicios.
Debe trabajar de la mano del negocio para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios ofertados y habilitar el modelo de gestión de demanda acordado.
Gestión Financiera
Objetivos
Proporcionar al negocio y a IT cuantificación en:
◦ Términos financieros $
◦ Valor de los servicios de IT
◦ Activos necesarios para el servicio
◦ Valor de los activos ofertados
◦ Pronósticos operacionales
Roles de Finantial Management
Director of Service ManagementResponsable de entender el negocio, planear, adquirir y
administrar los aspectos de la gestión de servicios. Contract managerConstruye, negocia, supervisa y administra los contratos
comerciales. Product ManagerDefine, planea, adquiere y maneja los componentes de
producto/servicio. Bussiness RepresentativeDefine los requerimientos del negocio, supervisa el
servicio y es propietario del presupuesto. Process Owner
Resumen
DISEÑO DE SERVICIOSFundamentos ITIL V3
Diseño de Servicios
Es la fase responsable principal del diseño de los servicios así como de sus requerimientosasociados con:
Procesos.
Sistemas y Herramientas para la administración del servicio.
Soluciones de servicios
Arquitecturas tecnológicas.
Sistemas de medición
Políticas
Diseño de servicios
El factor clave del diseño o cambio de servicios es brindar soporte a las necesidades del negocio.
Cuando se crea u modifica un servicio se debe confirmar que se podrá integrar o tendrá interfaz con los servicios existentes.
Puntos Clave
No se limita únicamente a nuevos servicios.
Incluye los cambios y mejoras necesarias para incrementar el valor de los servicios.
Orienta el proceso de diseño y desarrollo de servicios.
Aspectos del diseño de servicio
Son 5 los aspectos del Service Design:
1. Diseño de soluciones (SDS).
2. Diseño del sistema de gestión de servicio y las herramientas.
3. Diseño de la arquitectura tecnológica.
4. Diseño de los procesos.
5. Diseño de Métodos y Métricas.
1. Designing Service Solutions
Producir el servicio al costo justo, funcional, con calidad y a tiempo.
Acordar los presupuestos (ROI y TCO). Analizar siempre los requerimientos de
negocio. Revisar los servicios existentes de TI y la
infraestructura. Diseñar la solución para los requerimientos. Incluir los criterios de aceptación del diseño
(SAC Service Acceptance Criteria). Evaluar el costo de las alternativas.
2. Diseño del sistema de gestión de servicio y las herramientas Emplear el portafolio de servicios.
Documentar todos los detalles técnicos y administrativos del servicio y su estado (operativo, no operativo, retirado, pipeline)
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
3
Servicios
de soporte
Hardwa
re
Softwar
e
Aplicacion
es Datos
Servicio
AServicio
B
Servicio
C
Servicio
D
3. Diseño de arquitectura tecnológica Provee una estrategia global de desarrollo
e implementación de los planes para arquitecturas de tecnología y los sistemas de gestión.
Conceptos relacionados
◦ Arquitectura
◦ Sistema
◦ Diseño de Arquitectura
◦ Arquitectura Empresarial
4. Diseño de los procesos
Modelo de procesos
Conjunto estructurado de actividades encaminadas a lograr un objetivo específico
Comprende: entradas, salidas, funciones, responsabilidades, herramientas, etc.
Control del proceso
Comprende las actividades de planificación y regulación del proceso con el objetivo de realizarlo eficaz, eficiente y coherentemente
5. Diseño del sistema de métricas
Es el componente clave para la aplicación del proceso de mejora continua (CSI)
“No se puede mejorar lo que no se puede medir”
Elementos clave para el diseño de la métrica:
El servicio cumple el propósito
Se tienen niveles de calidad apropiados
El servicio es correcto desde el comienzo
Se minimiza el retrabajo
Es efectivo y Eficiente
Las opciones de prestación del servicioTipos de proveedor del servicio Tipo 1 Interno Tipo II Compartido Tipo III ExternoModelos para prestar el servicio In Sourcing Out Sourcing Co Sourcing Partnership – Multisourcing Bussiness process Sourcing Aplication Service Provider Knowledge Process Oursourcing
Ejercicio
Desarrollar un borrador de lainfraestructura tecnológica para laprestación del servicio dealmacenamiento en la nube
Procesos del Diseño de servicios
Gestión de niveles de servicio
Gestión del Catálogo de
servicios
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de Proveedores
Gestión de Capacidad
Gestión de Seguridad de la
Información
Gestión de Continuidad
del servicio
Gestión de Niveles de
Servicio
Gestión de Niveles de Servicio
Objetivos◦ Asegurar el entendimiento entre TI y el Cliente
◦ Ser proactivo para mejorar el nivel del servicio
◦ Mejorar la satisfacción del cliente
Alcance◦ Desarrollar las relaciones con la organización
◦ Negociar los SLA y los OLA.
◦ Revisar los contratos con el Supplier Management
◦ Prevenir proactivamente las fallas
◦ Generar reportes de servicio
◦ Desarrollar el Service Improvement Plan (SIP)
Expectativas
Valores
Pretendidos
Para cada
indicador
Valores
Pretendidos
Para cada
indicador
Usuarios
Negocio
Prestador
Nivel que se
necesita
Nivel que se
Quiere
Nivel que se
Puede
Antes de la
negociación
Usuarios
Negocio
Prestador
Nivel que se
espera
(único valor)
Después de la
negociación
Negociación
Definición de indicadores y objetivos
Ajuste de procedimientos y recursos
Difusión del acuerdo
Ejecución y Seguimiento
Encuesta
favorable
Difusión
efectiva
SI
SI NO
NO
Definiciones: ANS (SLA)
ANS basado en Cliente
Acuerdo definido para un tipo específico de cliente incluyendo todos los servicios que pueda consumir ese cliente.
ANS basado en Servicio
Acuerdo definido para un Servicio, sin importar los tipos de clientes de ese servicio.
Definiciones: ANS Multinivel
Nivel CorporativoCubre todos los temas de la gestión de todos los
tipos servicios a lo largo de toda la organización para los diversos tipos de cliente.
Nivel ClienteCubre los aspectos relevantes a la prestación de
servicios para un grupo particular de clientes. Considera todos los servicios para ese tipo de clientes.
Nivel ServicioCubre los aspectos relevantes para la prestación de
un servicio específico con un grupo de clientes específico.
Definiciones: Acuerdo de Nivel Operacional Es un acuerdo entre unidades
operacionales de la organización para soportar la prestación de un servicio.
Cliente
ANS
Service
Provider
OLA
Unidades
Organizacionales
Definiciones: Contrato
Es un acuerdo con un tercero, externo a la organización para la prestación de un servicio.
Un contrato define los vínculos jurídicos que cubren las obligaciones de las organizaciones entre si.
NEGOCIO
PROVEEDORES
OLA
SLA
FUNCIONES IT FUNCIONES NO IT
R
R
H
H
$
Merc
adeo
Desa
rrollo
Opera
ciones
Mesa
Ayu
da
SLA
Proveedor Servicio
Ejercicio
Desarrollar un Borrador de los acuerdos de niveles de servicio con los usuarios SLA y con los proveedores para la prestación del servicio OLA
Ejemplo SLA
Descripción y ubicación del grupo de usuarios Aprobaciones recibidas Período cubierto por el acuerdo Servicios que serán provistos Servicios que serán excluidos Componentes soportados Componentes que son considerados críticos Cómo pueden acceder los usuarios a los servicios
de soporte Horario de atención del servicio de soporte Opciones para atención del servicio de soporte
fuera de horario
Ejemplo de SLA
Responsabilidades del usuario Responsabilidades del servicio de soporte Límites del servicio de soporte Procedimiento usuario para el registro de incidentes Procedimientos internos de escalamiento Procedimientos de seguimiento Prioridad de los llamados y tiempos de respuesta
requeridos Mediciones de servicio a ser alcanzadas Reportes a ser generados por el servicio de soporte Si hubieran, tarifas de soporte y pagos por uso del
servicio
Desafíos del SLM
Determinar quién es el cliente◦ Es el propietario del servicio◦ Es quién paga el servicio◦ Es quién puede negociar las condiciones
Identificar y conciliar los objetivos y diferentes percepciones.
Producir SLA cuando no hay información histórica.
Generar cultura para gestionar los SLA y los OLA.
Comprometer al service desk con el SLM.
Service Catalog
Management
Gestión del Catálogo de servicios
Objetivo
Gestionar la información contenida en el Catálogo de servicios para garantizar que el catálogo:
Sea preciso (sin ambigüedades).
Refleje la información actualizada.
Refleje las dependencias de los servicios actuales o de los servicios futuros.
Catalog Management
Implica◦ Garantizar que se mantiene una definición precisa del
servicio (Qué es lo que se provee).
◦ Producir y Mantener actualizado el catálogo de servicios.
◦ Desarrollo y Mantenimiento de las interfaces y dependencias entre el catálogo de servicios y el portafolio de servicios.
◦ Identificar y documentar las interfaces y dependencias entre servicios y el catálogo de servicios y el Sistema de gestión de la configuración.
◦ Identificar y documentar las interfaces y dependencias entre todos los servicios.
Rol: Service Catalog Manager
Producir y Mantener el Catálogo.
Registrar los nuevos servicios en el Catálogo.
Asegurar que la información del Catálogo es precisa.
Asegurar la consistencia entre el Catálogo y el Portafolio.
Asegurar que el catálogo sea protegido y respaldado.
Gestión de la
Disponibilidad
Gestión de la disponibilidad
Objetivo◦ Producir y mantener un plan de disponibilidad.
◦ Brindar asesoría para garantizar la disponibilidad.
◦ Garantizar la disponibilidad de los servicios de acuerdo con los requerimientos del negocio.
◦ Diagnosticar y resolver incidentes y problemas relacionados con la disponibilidad.
◦ Evaluar el impacto de los cambios en la disponibilidad.
◦ Garantizar la adopción de medidas preventivas para mejorar la disponibilidad.
Disponibilidad
Capacidad de un servicio, equipo o componente de configuración (CI) para realizar la función requerida.
La disponibilidad se puede medir como:
Tiempo acordado de servicio- Tiempo no disponible X 100
Tiempo acordado de servicio
Aspectos de la disponibilidad
Disponibilidad◦ Capacidad para prestar el servicio.
Fiabilidad◦ Nivel de confianza en la prestación del servicio.
Mantenibilidad◦ Capacidad para que “YO” mismo pueda mantener
el servicio.
Serviceability◦ Capacidad para poder realizar mantenimiento en
caliente.
Conceptos relacionados
VBF: Vital Bussiness Function:
Función Vital del Negocio
AMIS
Sistema de información de gestión de la disponibilidad del servicio
Availability Management Information System
Tolerancia a fallos
Capacidad del servicio o componente para operar correctamente aún con fallos.
Rol: Gestión de Capacidad
Availability Manager◦ Participa en el diseño de la infraestructura
◦ Supervisa la disponibilidad alcanzada
◦ Mantener la AMIS
◦ Programar pruebas de disponibilidad
◦ Diagnosticar problemas
◦ Mejorar el servicio para optimizarlo
◦ Participar en la evaluación de Cambios
◦ Justificar niveles de inversión en TI para garantizar la capacidad
◦ Evaluar y Supervisar riesgos
Gestión de la
Seguridad de la
Información
Gestión de la seguridad de la informaciónObjetivo
Alinear la seguridad de las actividades de tecnología con la seguridad del negocio y garantizar que la seguridad de la información se administra con eficacia en todos los servicios.
Asegurar la implementación de la seguridad de la información en todas las transacciones entre negocios.
Seguridad del la información
Confidencialidad
Integridad
Disponibilidad
Autenticidad
Solo los debidamente autorizados tienen
acceso a la información.
los datos no son alterados sin
autorización.
Los datos se pueden consultar en el
momento requerido
Las transacciones de negocios son
confiables (no hay repudio en la autoría
de la transacción).
Seguridad de la información
Las actividades de la organización debenestar guiadas por la aplicación de laspolíticas de seguridad de la información,que garanticen que los activos deinformación están protegidos.
Marco de referencia ISO27001
Acuerdo de niveles de servicio
Contratos de soporte
Acuerdos de nivel operativo
Estatutos y políticas
Aprender
Medir
Mejorar
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Manejo de incidentes de
seguridad
Crear conciencia
Clasificación de información
Seguridad personal
Seguridad física
Redes y comunicaciones
Control
Revisión de gerencia
Asignación de responsabilidades
P
HV
A
Estructura ISO 27001
Política de
seguridad
Organización
Control
activos
Control
de acceso
Cumplimiento
Seguridad
RRHHSeguridad física
Desarrollo
Y mantenimiento de
sistemas
Gestión comunicaciones y
operaciones
Gestión de
continuidad
Organizacional
Lógico
Legal
Físico
133 controles
11 dominiosGestión Incidentes
Roles: Administrador de la seguridad de la información Respecto a las políticas de seguridad◦ Comunicar y publicar las políticas◦ Hacer cumplir las políticas◦ Promover la política de seguridad
Planes y Controles de seguridad◦ Generar los procedimientos y controles◦ Mantener, revisar y auditar
Análisis de impacto al negocio◦ Identificar los activos y sus valores◦ Analizar y gestionar los riesgos◦ Realizar pruebas a los planes de contingencia
Gestión de los
Proveedores
Gestión de proveedoresSupplier management Objetivos
◦ Alinear los contratos con los ANS y los RNS (Requerimientos de Nivel de Servicio).
◦ Manejar las relaciones con los proveedores.
◦ Negociar y acordar los contratos a lo largo de todo su ciclo de vida.
◦ Mantener las políticas de administración de proveedores.
◦ Mantener una base de datos de proveedores.
Base de datos de proveedoresEstrategia y
Política de
proveedores
Evaluación de nuevos
contratos y proveedores
Establecer nuevos
proveedores y contratos
Gestionar Rendimiento de
los Proveedores y contratos
Renovación o Terminación
del contrato
Categorías de proveedores
Mantenimiento de DB de
Proveedores y contratos
Service and Contracts
Database SCD
Reporte de información
de proveedores
Categorías de proveedores
Riesgo e impacto
Bajo Medio Alto
Mercancías
Proveedores
Tácticos
Proveedores
Estratégicos
Proveedores
Operacionales
Proveedores
Operacionales
Rol: Gestor de Proveedores
Es responsable de garantizar las metas de la gestión de aprovisionamiento, lo que incluye:
Identificar las necesidad del negocio y preparar el caso de negocio.
Asegurar que se obtiene valor por el costo que se paga a cada proveedor y contrato.
Asegurar la consistencia en todos los procesos de abastecimiento.
Mantener y revisar la base de datos de proveedores. Evaluar y realizar los contratos de aprovisionamiento. Administrar el rendimiento de los diferentes
proveedores.
Gestión de la Capacidad
Gestión de la capacidad
Objetivos◦ Producir y mantener el plan de capacidad.
◦ Asesorar y orientar sobre el nivel de capacidad requerido.
◦ Asegurar el cumplimiento de los objetivos de rendimiento de los recursos de IT.
◦ Resolver incidentes relacionados con la capacidad y el rendimiento.
◦ Evaluar los niveles de capacidad y el impacto de los cambios sobre la capacidad de IT.
◦ Implementar las mejoras sobre la capacidad.
Gestión de la capacidad
Tener balance entre costos y recursos
Tener balance entre suministro y demanda
Sistema de información
de la capacidad
Reporte de datos
de capacidad
Pronósticos
Plan de capacidad
Revisar capacidad y
desempeño actual
Mejorar los servicios y
componentes de la
capacidad
Evaluar , acordar y
documentar nuevos
requerimientos de capacidad
Planear la nueva
capacidad
Plan de capacidad
Se fundamenta en el CMIS (CapacityManagement Information System).
Documenta la capacidad actual y el desempeño de los recursos y servicios.
Ayuda al pronóstico de requerimientos futuros.
Debería publicarse anualmente.
Debería actualizarse cada 4 meses.
Conceptos
Gestión de la capacidad del negocio◦ Asegura que los futuros requerimientos del negocio para
los servicios de TI sean claros y sean considerados.
Gestión de la capacidad del servicio◦ Incluye la gestión, control y predicción del rendimiento y
capacidad de principio a fin de los usos y cargas de los servicios activos.
◦ Asegura la supervisión del cumplimiento del rendimiento tal y como lo exigen los ANS y los RNS.
Gestión de la capacidad del componente◦ Incluye la gestión, control y predicción del rendimiento y
capacidad de principio a fin de los usos y carga de los componentes de IT.
◦ Asegura la supervisión del rendimiento de los diferentes componentes de TI y que los datos sean recolectados.
Rol: Gestor de Capacidad
Es responsable de asegurar que las metas de gestión capacidad se cumplen, incluyendo:
Asegurar que exista la capacidad de IT para lograr los niveles de servicio requeridos para balancear la demanda y oferta de servicios.
Identificar los requerimientos de la capacidad en conjunto con los usuarios.
Entender el uso actual de la capacidad instalada y la capacidad máxima que se puede suministrar.
Realizar modelamiento del comportamiento de los servicios para determinar sus requerimientos de capacidad.
Gestión de la
Continuidad
Gestión de la Continuidad de los servicios de IT Mantener los planes de continuidad y recuperación de los
servicios de IT que soportan el plan de continuidad del negocio (BCP Bussiness Continuity Plan).
Actualizar periódicamente el análisis de impacto al negocio para garantizar que los planes están alineados con los requerimientos del negocio.
Realizar y asesorar los ejercicios de evaluación y tratamiento de riesgos en lo referente a continuidad y disponibilidad de servicios de IT.
Asesorar a todas las áreas de negocio y de IT en los asuntos relacionados con la continuidad y la recuperación.
Asesorar la evaluación de impacto de los cambios en los planes de continuidad de negocio.
Asegurar que se implementan las oportunidades de mejora en los procesos de continuidad de negocio.
Negociar con los proveedores los contratos necesarios para garantizar la continuidad de los servicios de IT.
Ciclo de Vida de la gestión de la continuidad
Inicio
Requerimientos y
estrategia
Implementación
OperaciónInvocación
Planes de
continuidad
Estrategia de
continuidad
Actividades Clave
Política
Alcance
Arranque del proyecto
Análisis de impacto
Evaluación de riesgos
Estrategia de continuidad de IT
Desarrollo de planes de continuidad
Desarrollo de planes de IT, planes de
Recuperación
Planificación de la organización
Prueba de la estrategia
Educación, formación, conciencia
Revisión y auditoria
Prueba
Gestión de cambios
Ciclo de vida de la continuidad de negocio. Norma BS25999-2
Rol: Gestor de la continuidad de negocio Realiza el análisis de impacto al negocio Implementa y mantiene los procesos de la
continuidad de negocio. Asegura que los planes de continuidad de IT
soportan los planes de continuidad del Negocio.
Desarrolla y mantiene el plan de continuidad de IT.
Prepara el plan de restablecimiento de los servicios de IT una vez se ha superado la contingencia.
Resumen: Diseño de servicios
Gestión de niveles de servicio
Gestión del Catálogo de
servicios
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de Proveedores
Gestión de Capacidad
Gestión de Seguridad de la
Información
Gestión de Continuidad
del servicio
Resumen: Diseño de servicios
Salidas clave
Service Data Package
Acuerdo de Nivel de Servicio
Acuerdo de Nivel Operacional
Criterios de aceptación del servicio
Requerimientos de Nivel de servicio
Planes y políticas de: Capacidad, Continuidad, Seguridad, Disponibilidad, Gestión de proveedores.
Universidad Autónoma de Manizales
Fundamentos de gestión de servicios
de tecnología
ITIL V3
Transición de servicios
Transición de servicios
Es el proceso responsable de la preparaciónpara la puesta en producción de servicios.
La transición de servicios comprende la gestión y coordinación deprocesos, sistemas y funciones para “empaquetar”, construirprobar e implementar en producción y establecer el servicio conbase en los requerimientos.
Objetivos de la transición de servicios Determinar las expectativas de los clientes acerca de
cómo se debe usar el servicio.
Asegurar que los servicios cumplen con losrequerimientos.
Minimizar el impacto sobre la producción de losservicios a implementar.
Incrementar la satisfacción del cliente en lo que serefiere a la transición del servicio.
Objetivos de la transición de servicios Elaborar planes detallados de transición de los servicios.
Coordinar la liberación del servicio entre el negocio e IT.
Reducir las variaciones en lo planificado y loimplementado.
Gestionar los recursos necesarios para lograr laimplementación.
Relación con la gerencia de proyectos
InicioPlanear
Ejecutar
Controlar Cerrar
Actividad
La organización ha logrado diseñarexitosamente el nuevo servicio dealmacenamiento en la nube.
Identifique las expectativas de las personas sobre el uso del nuevo servicio
Identifique las etapas para implantación de la solución
Transición de Servicios
Gestión de Cambios
Gestión de activos y
configuración
Gestión de la liberación e
implementación
Validación y prueba de
servicios
Evaluación de servicios
Gestión de conocimiento
Se estudian en Service Transition
Lifecicle Modules
Gestión de Cambios
Gestión de cambios: Objetivos
Asegurar que los cambios sean registrados,evaluados, autorizados, priorizados,planeados, probados, implementados,documentados y revisados en formacontrolada.
Gestión de cambios: Alcance
Cubre los cambios en las línea base de los activos y elementos de configuración (CMDB).
En la gestión de cambios se deben delimitar cuales cambios son administrados por este proceso y cuales por otras buenas prácticas (PMI, TOGAF, Cobit).
Tipos de cambios
Estándar: Es un cambio común. No requiere aprobación especial porque ya está suficientemente documentado y controlado.
Normal: Es un cambio que afecta los tiempos de operación de los servicios.
Emergencia: Es un cambio que requiere su ejecución rápida, se debe aprobar con cuidado porqué su implementación puede ser de mayor impacto que el incidente que lo generó.
Proceso de gestión de cambios
Registrar
Evaluar
Autorizar
Planificar
CoordinarImplementar
Revisar y
cerrar
Crear RFC
Solicitud de
cambio
Evaluación
Pruebas
Autorización
Orden de
trabajo
Actu
alización d
e cam
bio
s y configu
ración e
n e
l CM
S
(Chan
geM
anage
ment Syste
m)Orden de
trabajo
solicitado
Listo para evaluar
Listo para autorizar
Autorizado
Agendado
Implementado
Cerrado
Iniciador
Autoridad
de cambio
7 R´s de la gestión de cambios
Para evaluar eficazmente el impacto de un cambio, se debe realizar un proceso estandarizado para determinar costos, beneficios y riesgos.
Raised Quién originó
Reason Qué razón tuvo el cambio
Return Cuál es el plan de retorno
Risk Cuál es el riesgo
Resources Que recursos se requieren
Responsible Quien es el responsable
Relationship Con que otros cambios se relaciona
Métricas de la gestión de cambios
Cambios no autorizados Cambios aprobados Re trabajos requeridos Beneficios expresados en costo % de reducción de cambios no autorizados % de reducción de tiempo de los RFC % de reducción de costos % de mejora en el tiempo de ejecución # de interrupciones, incidentes, problemas y
errores generados por los cambios.
Actividad
Realice un estudio del modelo gestión de cambios que suministrará el tutor.
Formule comentarios sobre su viabilidad de implementación
Identifique que formatos o herramientas de tecnología serían necesarios para la implementación del procedimiento
Rol: Change Manager
Es responsable de: Recibir, registrar y asignar prioridades a los
cambios, rechazar los RFC imprácticos o incompletos.
Presidir el CAB, además convocar el CAB y el ECAB.
Coordinar la elaboración del plan de pruebas del cambio y plan de implementación.
Actualizar el registro de cambios. Cierra los cambios. Gestiona los reportes, análisis y tendencias de los
cambios.
Conceptos
RFC (Request for Change) Solicitud de cambios
CAB (Change Change Advisory Board)
ECAB (Emergency Change Advisory Board)
IMAC (Install, Modify, Addition, Change)
CMDB (Configuration Management Data Base)
Configuration Item
Cambio estándar
Cambio de emergencia
Gestión de la Configuración de Activos
y Servicios
Objetivo
Definir y controlar los componentes que forman los servicios y la infraestructura tecnológica.
Mantener la precisión de los registros de la configuración
Cumplir requerimientos legales
Controlar el uso de los activos
Optimizar los costos asociados a la configuración de los servicios y activos de tecnología
Agilizar la resolución de incidentes y problemas.
Elemento de configuración
Un CI es un activo, componente del servicio o cualquier elemento que está bajo el control de la gestión de la configuración.
Varia mucho en configuración y complejidad, puede ser un servicio o un sistema completo.
Se puede agrupar de acuerdo con algún criterio. Ej. Sistema operacional .
Ciclo de vida
del servicio
Servicio
Organización
CI Internos
CI Externos
Interfaces
Categorías de
los elementos
de
configuración
Sistema de gestión de conocimiento del servicio (SKMS) Consolida el conocimiento de la gestión
de servicios.
Esta compuesta por la base de datos de la configuración y el sistema de gestión de la configuración.
SistemBase de datos de
configuración
Sistema de gestión de la configuración
Sistema de gestión de conocimiento del servicio
Sistema de gestión de configuración(Configuration Management System)
Permite el acceso seguro, rápido y fácil a la configuración de un elemento
Permite a los interesados evaluar el impacto de los cambios propuestos, seguir los cambios y asegurar que los activos y versiones a modificar sean los correctos.
CMS
Base de datos de la gestión de la configuración Se usa para mantener los registros de la configuración
de los CI.
Puede mantener una o mas versiones de la configuración de los CI.
Mantiene los atributos de los CI y sus relaciones con otros elementos.
Puede contener: identificación, tipo, nombre, versión, ubicación, estado.
CMDB
Role: Service Asset Manager
Es el responsable de implementar las políticas de gestión de activos.
Establece los procedimientos para la gestión de activos.
Mantiene las herramientas necesarias para la gestión de activos.
Establece los estándares para los nombres de los activos.
Genera los reportes del estado de los activos.
Gestión de la Liberación y la Implementación
(Release & Deployment)
Objetivo
Asegurar y establecer planes de la liberación e implementación.
Garantizar que los Release Package se pueden construir, instalar, probar e implementar eficientemente, satisfactoriamente y en el tiempo previsto.
Garantizar que un servicio nuevo o cambiado puede cumplir con los requerimientos del cliente.
Realizar la transferencia de conocimiento entre usuarios, clientes y grupo de soporte.
Minimizar el impacto de las incertidumbres.
Conceptos
Release Unit (unidad de liberación)
Describe una porción del servicio o de un ítem deconfiguración que es implementado de acuerdocon las políticas de la organización.
Para la implementación se requiere:
ROLL UP
ROLL
BACK
Plan de
Implementación
Plan de
Vuelta atrás
Formas de implementación
La implementación de un Release Unit se puede hacer de varias formas:
Big Bang vs Phased(Todo a la vez o en fases)
Push y Pull(Los clientes saben como aplicar el release y lo
hacen ellos mismos)
Automated vs ManualInstalación automática o Instalación manual
Modelo VDefinir Requerimientos
del cliente/negocio
Validar la oferta y
contrato de paquete de
servicio
Planes y criterios de revisión
del servicio
Definir requerimientos
del servicio
Pruebas de aceptación del
servicioPlanes y criterios de aceptación
del servicio
Diseñar la solución
para el servicio
Pruebas de cumplimiento
del servicioPlanes y criterios de operatividad
del servicio
Diseño de la liberaciónLiberación del paquete de
servicioPlanes y criterios de liberación y
Prueba de servicio
Desarrollar la
solución Prueba de componente
Construcción y prueba
del componente
Proveedores internos
Y externos
Contrato., paquete de
servicio,
SLA borrador
Service Model, Capacity,
Resources
Diseño de liberación & Plan
de liberación
Rol: Release & DeploymentManager Responsable de la planificación, diseño,
instalación, configuración y pruebas del software y hardware para crear un releasepackage para la entrega de un servicio o para aplicar cambios en un servicio.
Actualizar la SKMS, el catálogo y la CMDB Coordina la construcción, pruebas y
términos del release. Genera reporte de los progresos en la
implementación. Planifica y elabora políticas.
Roles
Service Asset Manager
Configuration Manager
Change manager
Change Advisory Board (CAB)
Release and Deployment Manager
Operación del Servicio
Operación del servicio
Es el proceso responsable de la gestión continua de la tecnología que se usa para suministrar y soportar los servicios de tecnología.
La operación del servicio se concentra en el manejo del día a día.
Metas de la operación del servicio
Mantener estables los servicios.
Aplicar prácticas de operación robustas.
Rediseñar el proceso de gestión de incidentes y problemas.
Generar nuevas funciones y procesos para la gestión de tecnología.
Gestionar los eventos, tecnología y atención de solicitudes.
Conceptos básicos
Solicitud de servicioEs el pedido del cliente sobre un servicio.
EventoNotificación creada por un servicio, CI o herramienta.
AlertaAdvertencia acerca de un umbral, cambio o falta que ha ocurrido.
IncidenteInterrupción inesperada o reducción en la calidad de un servicio de tecnología.
Conceptos básicos
Problema◦ Causa de uno o mas incidentes
Workaround (solución temporal)◦ Medio temporal para resolver problemas,
incidentes, alertas o eventos.
Error Conocido◦ Es un problema que está documentado, se
conoce su causa raíz y una solución temporal.
Base de datos de errores conocidos◦ Repositorio de errores y soluciones asociadas.
Procesos de la operación de servicios
Gestión de eventos
Gestión de incidentes
Gestión de solicitudes
Gestión de problemas
Gestión de acceso
Gestión de Eventos
Gestión eventos
Una de las consideraciones más importantes en la gestión y respuestaa incidentes en saber en que punto un evento se vuelve un incidente,cuando el incidente se transforma en problema y cuando elinadecuado manejo del problema obliga a la declaración de desastre
Gestión de eventos
Provee los mecanismos que proporcionan habilidad para detectar eventos, entenderlos y determinar las acciones apropiadas.
La gestión de eventos se realiza a través de monitoreos automáticos en tiempo real que reducen la posibilidad de suspensión de los servicios.
Objetivos de la gestión de eventos
Detectar y analizar los eventos.
Determinar las medidas de control apropiadas.
Automatizar las actividades de gestión de servicios.
Proporcionar el punto de entrada para la ejecución de los procesos y actividades de la gestión de servicios.
Clasificación de eventos
Un evento puede:
Indicar una operación cotidiana de un servicio: copia de respaldo terminada, apagado normal de un servidor, fin de un proceso de impresión.
Indican una excepción: Condición especial pero que no significa un error. Ej. Usuario ya está conectado.
Indican una operación inusual: ◦ Continuar - Ignorar? – Cancelar.
Rol: Event Manager
NO Es obligatorio nombrar un EventManager, la gestión de eventos se puede delegar a la mesa de servicios o al rol del Gestor de Operaciones de Tecnología.
Mesa de servicios (Service Desk)◦ Comunica la información relevante acerca del
evento.
Gestión técnica y de aplicaciones◦ Relaciona los eventos a incidentes y
problemas.
Gestión de Incidentes
Gestión de incidentes
El objetivo de la gestión de incidentes esRESTAURAR LOS SERVICIOS A LA OPERACIÓNNORMAL tan pronto como sea posible yminimizar el impacto negativo sobre lasoperaciones del negocio.
Mantener óptimos los niveles de servicio,calidad y disponibilidad de los servicios.
Alcance de la gestión de Incidentes
La gestión de incidentes cubre:
Cualquier evento con interrupción o que pueda causar interrupción del servicio.
Requerimientos reportados o registrados por los equipos técnicos.
Requerimientos generados por los clientes.
NO TODOS EVENTOS SON INCIDENTES.
TODO INCIDENTE ES UN EVENTO RELACIONADO CON LA INTERRUPCIÓN DEL SERVICIO.
Conceptos básicos
Modelo de gestión de incidentes◦ Es un procedimiento definido para el manejo
de los incidentes.
◦ El modelo de incidentes garantiza una ruta predefinida para manejar de manera estandarizada los incidentes.
◦ El modelo contempla aspectos como: Actividades
Plazos y Límites
Esquemas de escalamiento
Responsabilidades
Actividad
Observe el modelo propuesto por el tutor para la atención de incidentes y discuta su aplicabilidad
Identifique mejoras
Identifique herramientas tecnológicas o documentación que se requiere para la implementación del modelo
Conceptos básicos
Escalas de tiempo Una escala de tiempo es una meta de tiempo para la
respuesta y resolución de los incidentes, estánasociados a los SLA.
Se recomienda el uso de herramientas automatizadaspara el manejo de las escalas de tiempo.
Cuando se trata de incidentes mayores los planes sonmás cortos.
Las escalas de tiempo dependen del impacto y prioridaddel incidente.
Métricas
Número de incidentes. Porcentaje de incidentes manejados dentro
del ANS. Porcentaje de incidentes mal escalados. Porcentaje de incidentes mal categorizados. Porcentaje de incidentes manejados
remotamente. Número y porcentaje incidentes mayores. Costo promedio del incidente. Número de incidentes por agente. Número de incidentes reabiertos.
Rol: Incident manager
Responsabilidades:◦ Mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión de
incidentes.◦ Producir información sobre la gestión de incidentes.◦ Gestionar el trabajo del manejo de incidentes en
primer y segundo nivel.◦ Supervisar la eficacia del proceso y recomendar
mejoras.◦ Desarrollar y mantener los sistemas de gestión de
incidentes.◦ Gestionar los incidentes mayores.◦ Desarrollar y mantener el proceso y los
procedimientos.
Gestión de Solicitudes
(Request Fulfillment)
Gestión de solicitudes
Es el proceso de atender las solicitudes de servicio de los usuarios, los servicios o los elementos de configuración.
Objetivos. Proporcionar un canal estándar y
predefinido para el manejo de requerimientos de los usuarios.
Proveer información acerca de la disponibilidad de servicios.
Apoyar el proceso con información general. Entrega de componentes de servicio.
Modelo de gestión de solicitudes
Un modelo de gestión de solicitudes es un proceso predefinido para atender las solicitudes (similar al modelo de incidentes).
Permite el manejo de los cambios estándar.
Permite la gestión de los IMAC
(Instalar, Mover, Adicionar y Cambiar)
Rol: Gestor de solicitudes(Request Fulfillment) Los funcionarios de la mesa de ayuda y
de la gestión de incidentes son los responsables de la gestión de las solicitudes.
Algunos requerimientos podrían ser atendidos por el equipo apropiado dentro de los equipos de operación o por proveedores externos.
Gestión de Problemas
Gestión de problemas
Es el proceso responsable de manejar el ciclo de vida de todos los problemas.
Es objetivo de la gestión de problemas esPREVENIR LOS PROBLEMAS RESULTANTESDE LOS INCIDENTES, ELIMINAR LARECURRENCIA DE LOS INCIDENTES YMINIMIZAR EL IMPACTO DE LOSINCIDENTES QUE NO SE PUEDEN EVITAR.
Modelo de problemas
Es un camino (procedimiento) predefinido que se debe seguir para manejar los problemas.
El uso de herramientas de tecnología facilita el manejo del modelo.
El modelo puede incluir:
◦ KEDB (Known Error Data Base)
◦ Responsables
◦ Pasos definidos por la cronología
Conceptos básicos
Error conocido
Un error conocido busca establecer la causa raíz de una problema o una falla.
El error conocido no implica que se tiene la solución al problema.
El error conocido se puede registrar para futura referencia en el restablecimiento de los servicios.
Rol: Problem Manager
Es el enlace con todos los grupos de resolución de problemas.
Es el responsable de la KEDB.
Cierra formalmente todos los registros de problema.
Es el enlace con los proveedores, contratistas y demás terceros.
Realiza el seguimiento a las actividades de gestión de problemas.
Gestión de Acceso
Gestión de acceso
La gestión de acceso provee el derecho para que los usuarios puedan ser capaces de usar un servicio o grupo de servicios.
La gestión de acceso es el ejecutor de políticas y acciones definidas en el proceso de gestión de seguridad y disponibilidad.
Conceptos
Acceso ◦ Nivel y alcance funcional o de obtención de datos que el
usuario puede utilizar.
Identidad◦ Verificación de la autenticidad de un usuario. Cada usuario
tiene una identidad única.
Derechos◦ Configuraciones para permitir el acceso y otorgar
privilegios de acceso.
Grupos de servicios◦ Agrupaciones para brindar acceso a los usuarios con
similares necesidades de uso de servicios.
Directorio de servicios◦ Herramienta para la gestión de acceso y derechos.
Logro de Balance en la
Operación de Servicios
Reactivo vs Proactivo
Reactivo: No actúa a menos que exista un evento.
Proactivo: Siempre busca nuevas formas de mejorar los procesos.
Es mejor gestionar de manera proactiva.
Para lograr el balance entre reactivo y proactivo se requiere:◦ Integrar la gestión de incidentes y problemas
◦ Tener capacidad para priorizar fallas técnicas
◦ Mantener datos de configuración y gestión de activos
Tipos de comunicación
La comunicación es una herramienta fundamental en la gestión de los servicios. Los equipos de gestión requieren comunicarse para lograr resultados.
La comunicación incluye:◦ Comunicación día a día
◦ Comunicar los cambios
◦ Comunicar los problemas
◦ Comunicar las emergencias
Funciones de Operación
de Servicios
Funciones de la operación de servicios
Mesa de ayuda
Gestión Técnica
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Operaciones de TI
Mesa de Ayuda
Mesa de ayuda
La mesa de ayuda es una unidad funcional de personal responsable de atender una serie de servicios, a menudo de manera telefónica, con interfaces web o con mecanismos automatizados de reporte.
La mesa de ayuda es vital en la prestación de servicios porque es el punto único de contacto para todos los usuarios en lo referente a gestión de incidentes y solicitudes.
Objetivos de la mesa de ayuda
Restaurar rápidamente los servicios a su operación normal.
Registrar todos los requerimientos.
Proporcionar la primera línea de soporte.
Resolver incidentes.
Escalar incidentes a otros equipos funcionales o jerárquicos.
Mantener informados a todos los usuarios.
Cerrar formalmente todos los requerimientos de los usuarios.
Estructura organizacional (en una misma ubicación física)
Local Service Desk
Mesa de ayuda
Technical
Management
Application
Management
IT operation
Management
Soporte
Nivel 3
Request
fullfilment
Usuarios
Estructura organizacional(Varias ubicaciones físicas pero un solo Service Desk)
Centralized Service Desk
Soporte
Segundo nivel
Technical
Management
Application
Management
IT operation
Management
Soporte
Nivel 3
Request
fullfilment
Mesa de ayuda
Sede 1
Sede 2 Sede 3
Mesa de ayuda virtual(No está ubicada físicamente en un lugar)
Mesa de ayuda
virtual
Sistema de
Gestión del
conocimientoLos especialistas están distribuidos
geográficamente
Follow the SUN
Dispersos geográficamente pero atienden de acuerdo con la disponibilidad horaria, en cada Service Desk están todos los especialistas.
Servicios 7x24 a menor costo
Puede atender solicitudes locales
Procesos comunes
Herramientas comunes
Bases de datos compartidas
Fuerte cultura de mesa de
servicios
Métricas
% de resolución en la primera línea. % de tiempo en la resolución. % de tiempo de incidentes escalados. Tiempo promedio para cerrar llamadas. Tasa de abandono de llamadas. Llamadas resueltas en el primer contacto. Llamada resultas sin escalar. Número de llamadas por hora, día, semana,
mes. Encuestas de nivel de satisfacción.
Función de Gestión
Técnica
Función de Gestión Técnica
Operación
◦ Contar con conocimientos técnicos y habilidades para gestionar la infraestructura de IT.
◦ Proveer los recursos necesarios para apoyar la administración de servicios de IT.
Planificación
◦ Ayudar a planear, implementar y mantener una infraestructura técnica estable para apoyar los procesos del negocio.
Actividades de la Gestión Técnica
Gestión
Técnica
Servidores
Redes
Almacenamiento
Bases de datos
Desktop
Internet
Middleware
Mesa de ayuda
Gestión de
Operaciones de TI
Gestión de
Aplicaciones
Gestión de aplicaciones
Soportar los procesos de negocio ayudando a identificar los requerimientos funcionales y la operación de las aplicaciones de software.
Asistir en el diseño y desarrollo de las aplicaciones de software para brindar mejor soporte e identificar mejoras.
Actividades de la Gestión de Aplicaciones
Gestión
Técnica
Servidores
Redes
Almacenamiento
Bases de datos
Desktop
Internet
MiddlewareMesa de ayuda
Gestión de
Operaciones de TI
Gestión de
aplicaciones
Aplicaciones
financieras
Aplicaciones
de RRHH
Aplicaciones
De negocio
Gestión de
Operaciones de TI
Gestión de operaciones de TI
La gestión de operaciones de TI ejecuta actividades y procedimientos para manejar y mantener la infraestructura de TI a fin de entregar y soportar los servicios de TI dentro de los ANS.
Gestión de las operaciones de TI es el responsable de la operación de la infraestructura de TI.
Componentes de la Gestión de Operaciones de TI
Gestión
Técnica
Servidores
Redes
Almacenamiento
Bases de datos
Desktop
Internet
Middleware
Mesa de ayuda
Gestión de
Operaciones de TI
Gestión de
aplicaciones
Aplicaciones
financieras
Aplicaciones
de RRHH
Aplicaciones
De negocio
Control de
operaciones
Gestión de
instalaciones
Gestión de operaciones de TI
Control de operaciones de TI◦ Es la subfunción que supervisa la ejecución y realiza
el seguimiento de las actividades operacionales y eventos de la infraestructura. Por lo general se realiza con la ayuda del NOC (Network Operation Center).
Control de
operaciones
Gestión de la
consola
Programación
de trabajos
Impresión
y salidas
Respaldo y
Restauración
Gestión de operaciones de TI
Gestión de las instalaciones◦ Subfunción responsable de la gestión del entorno físico de TI.
◦ Incluye la coordinación de proyectos de consolidación a gran escala como el Data Center o Consolidación de servidores.
◦ Cuando el data center es externo es responsable de la gestión del contrato.
Gestión
de instalaciones
Centro de
datos
Contratos
Sitios de
recuperación
Consolidación
Objetivos de la gestión de operaciones Mantenimiento del estado operacional
para lograr la estabilidad de los procesos y las actividades del día a día de la organización.
Verificación regular e identificación de mejoras para reducir costos mientras se mantiene la estabilidad.
Aplicar habilidades operacionales para diagnosticar rápidamente y resolver fallas en las operaciones de TI.
Gestión
Técnica
Servidores
Redes
Almacenamiento
Bases de datos
Desktop
Internet
Middleware
Mesa de ayuda
Gestión de
Operaciones de TI
Gestión de
aplicaciones
Aplicaciones
financieras
Aplicaciones
de RRHH
Aplicaciones
De negocio
Control de
operaciones
•Consola
•Trabajos
•Backup/Restore
•Print/Output
Gestión de
Instalaciones
•Data center
•Recovery Sites
•Consolidación
•Contracts
Roles en gestión de operaciones
Service Desk Manager
Service Desk Supervisor
Service Desk Analyst
Incident Manager
Problem Manager
Impacto Urgencia Prioridad
Impacto medida del efecto de un incidente, problema o cambio sobre el negocio.
Urgencia es una medida de cuánto tiempo toma a un incidente, problema o cambio tener un impacto significativo en el negocio.
Prioridad categoría utilizada para identificar la importancia relativa de un incidente, problema o cambio. La prioridad se basa en el impacto y la urgencia y se usa para determinar el tiempo necesario para que las acciones tengan lugar.
IMPACTO
Medida del
EFECTO
URGENCIA
Medida del
TIEMPO
60
minutos
120
minutos
240
minutos
15
minutos
45
minutos
75
minutos
3
minutos
5
minutos
10
minutos
Días Horas Minutos
Hasta
$100mil
Hasta
$1 millón
Más de
$1 millón
Extremo
Vital
Importante
Prioridad
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SERVICIO
Curso de fundamentos de ITIL V3
CSI ¿Para qué?
Ofrecer mejores servicios adaptados a las siemprecambiantes necesidades de nuestros clientes ytodo ello mediante procesos internos optimizadosque permitan mayores retornos a la inversión ymayor satisfacción del cliente.
Mejoramiento continuo del servicio (CSI)
El propósito del CSI es alinear los servicios de TI de acuerdo con los cambios que el negocio necesite.
Identificar e implementar las mejoras en los servicios de la TI que le dan soporte a los procesos del negocio.
CSI busca mejorar los procesos en lo referente a:◦ Eficacia (cumplir el objetivo)◦ Eficiencia (optimizar el uso de los recursos)◦ Costo (maximizar la relación benefició/costo)
Qué define un buen servicio
Conformidad: los procesos se adecúan a losnuevos modelos y protocolos.
Calidad: se cumplen los objetivospreestablecidos en plazo y forma.
Rendimiento: los procesos son eficientes yrentables para la organización TI.
Valor: los servicios ofrecen el valoresperado y se diferencian de los de lacompetencia
Qué hace CSI
Recomendar mejoras
Monitorizar y analizar los Niveles de Servicio
Proponer mejoras que aumenten el ROI
Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos.
Resultados esperados del CSI
Los resultados de esta fase del ciclo de vidahan de verse reflejados en Planes de Mejoradel Servicio que incorporen toda lainformación necesaria para:
Mejorar la calidad de los servicios prestados. Incorporar nuevos servicios que se adapten
mejor a los requisitos de los clientes y el mercado.
Mejorar y hacer más eficientes los procesos internos de la organización TI.
Ciclo PHVA en el CSI
Planear
El CSI
Implementar
El CSI
Supervisar,
Medir y revisar
El CSI
Modificar
El CSI
Requerimientos
del negocio
Solicitud de un
Servicio nuevo
Medidas de los
servicios y
procesos
Requerimientos
externos
Requerimientos
de seguridad
Resultados
de negocio
Satisfacción
del cliente
Procesos
Efectivos y
eficientes
Servicios
nuevos o
modificados
Mejoramiento
de la moral
Mejora continua del servicio
P
H
V
A
Las razones para medir
Marco de
medición
Visión
estratégica
Objetivo y
métrica
Cambios y acciones
correctivas
Evidencias
Factibles
VALIDAR
DIRIGIR
INTERVENIR
JUSTIFICAR
Conceptos
Métricas: parámetros par realizar la evaluación del servicio.
Cuando se habla de métricas se debe tener presente:
“No se puede gestionar los que no se puede controlar”
“No se puede controlar lo que no se puede medir”
“No se puede medir lo que no se puede definir”
Métricas
Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:
Tecnológicas: que miden la capacidad,disponibilidad y rendimiento de lasinfraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento ycalidad de los procesos de gestión de losservicios TI.
De servicios: que evalúan los serviciosofrecidos en términos de sus componentesindividuales.
Atributos de las métricas
Cumplimiento: cumplir el requerimiento
Desempeño: medir la capacidad
Calidad: cumplir con las necesidades
Valor: crear valor para el negocio
Factores críticos de éxito y Key Performance Index Las métricas deben adaptarse a los
Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su valor y adecuación.
Modelo DIWKData-Information-Knowledge-Wisdom
Modelo CSI
Modelo de la Mejora continua de servicio
¿Cómo
mantener
la inercia?
¿Cuál es tu
visión?
¿En dónde
estamos?
¿Dónde
queremos
estar?
¿Cómo
llegaremos?
¿Hemos
llegado?
Visión del negocio,
misión
Metas y objetivos
Línea base de la
evaluación
Objetivo medible
Mejora de los servicios
y los procesos
Medidas y métricas
Herramientas y metodologías
Análisis comparativo
Análisis DOFA
Análisis de brechas (Gap análisis)
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Análisis comparativoConsiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a cabo por la organización con aquellos que han sido considerados como “mejores prácticas”.
Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia organización.
Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o directamente con los estándares del sector.
Los resultado de este análisis deben incluir:
Información sobre el rendimiento de la organización. Factores de éxito y riesgos. Propuestas sobre nuevas líneas de actuación.
Análisis DOFA
Debilidad Amenaza
Fortaleza Oportunidad
Análisis de brecha
El análisis de brechas se basa en contrastar el “estado de la situación actual” y el “estado esperado o ideal”. Las diferencias entre ambas situaciones suponen las brechas que se desea eliminar.
Este análisis se puede realizar a diferentes niveles: estratégico, táctico y operativo.
Cuadro de Mando integralBalance Score CardEs un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de una organización en términos de cumplimiento de su plan estratégico.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) propone analizar la actividad de una organización respecto a diferentes perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Innovación y Aprendizaje
Es imprescindible determinar los KPIs asociados a cada una de estasperspectivas y cuáles son los objetivos buscados. Se recomienda buscarun conjunto reducido de KPIs que luego pueda ir ampliándose con eltiempo para evitar CMIs excesivamente complejos que dificulten suimplementación.
Cuadro de mando integral
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de negocio
Perspectiva innovación
y aprendizaje
Perspectiva
del cliente
¿Cómo nos vemos
Ante los accionistas?
¿En qué
debemos ser
mejores?
¿Podemos
continuar
Mejorando y
creando valor?
¿Cómo nos ven los
clientes?
Metas Indicadores
Metas Indicadores
Metas Indicadores
Metas Indicadores
Procesos de CSI
Los principales procesos asociados directamente a la fase de Mejora del Servicio son:
Proceso de Mejora: este es un proceso que consta de 7
pasos que describen como se deben medir la calidad y rendimientode los procesos para generar los informes adecuados que permitanla creación de un Plan de Mejora del Servicio (SIP).
Informes de Servicios TI: es el responsable de la
generación de los informes que permitan evaluar los serviciosofrecidos y los resultados de las mejoras propuestas.
Proceso de mejora continua
El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como misión implementar el ciclo de Deming para la mejora de los servicios TI.
Conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos.
Detectar oportunidades de mejora.
Proponer acciones correctivas.
Supervisar su implementación.
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Qué medir
Catálogo actual de servicios
Los SLA: Compromisos alcanzados con los clientes
Los SRL: Peticiones y requisitos para cubrir las necesidades del negocio
Información de carácter legal y financiero
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Qué se puede medir
Para limitar la cantidad de datos que se desean medir se debe tener en cuenta:
• Procesos de medida que ya existan
• Informes que ya se generan
• Flujos de trabajo existentes
• Protocolos y procedimientos en vigor
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Recopilar datos
Se recolectan los datos seleccionado y se debe establecer:
Calendario de recolección
Análisis, instalación, configuración, y prueba de las herramientas de medición y la infraestructura necesaria
Monitorización de la calidad y adecuación al propósito de los datos (verificar que sean accesibles)
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Recopilación de datos
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Procesamiento de datos
Para que los datos sean útiles es necesario:
Definir las necesidades de procesamiento
Analizar los SLA para determinar como se evaluará su cumplimiento
Establecer los protocolos para el procesamiento de los datos, recursos necesarios y la estructura de los informes
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Análisis de los datos
El principal objetivo del análisis de datos es:
¿Se cumplen los SLA y se siguen los procedimientos establecidos?
¿Los servicios son rentables y eficientes?
¿Los servicios de TI cumplen los objetivos propuestos y dan soporte a la estrategia de negocio?
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Creación de informes
Tanto los contenidos como la forma de los informes se deben ajustar a los destinatarios
Dirección
Gestores de IT
Personal técnico
Clientes y usuarios
Proceso de mejora
Gestión del
portafolioGestión
financiera
Gestión del
Catalogo de
servicios
Gestión de
niveles
de servicio
Gestión de
cambios
Monitorización y
seguimiento
Qué se debe
medir
Qué se puede
medir
Recopilar los
datos
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Creación de
informes
Acciones
correctivas
Acciones correctivas
Finalmente para garantizar que las medidas correctivas se implementan se debe
Elaborar un plan de implementación de las mejoras
Evitar poner en marcha todas las mejoras simultáneamente
Establecer prioridades según las líneas estratégicas del negocio
Control recursivo del CSI
El proceso de mejora continua es a la vez susceptible de aplicarse a sí mismo, aunque, claro está, deban evitarse bucles infinitos
Es imprescindible que todo el proceso este adecuadamente documentado y se incorporen evaluaciones periódicas de todo el proceso.
Gestor de mejora del servicio
Gestionar toda la comunicación asociada al proceso.
Asignar y monitorizar los recursos disponibles.
Determinar las principales áreas de mejora en colaboración con la dirección y los propietarios de los diferentes servicios.
Elaborar el Plan de Mejora del servicio en colaboración con la Gestión de Niveles de Servicio.
Supervisar todo el proceso y garantizar que se adecúa a los objetivos propuesto en concepto y forma.
INFORME DE SERVICIOS DE IT
Informe de servicios
Es imposible realizar proyecciones, establecerestrategias y proponer mejoras si se desconoce elestado actual de las cosas.
El proceso de Gestión de Informes tiene como principalobjetivo proporcionar a todos los agentes implicados enla gestión de los servicios TI una visión objetiva, basadaen datos y métricas, de la calidad y rendimiento de losservicios prestados
Objetivo del Informe de servicios de TI El objetivo principal de la Gestión de
Informes consiste en mantenerpuntualmente informados a losresponsables y personal de laorganización TI sobre la calidad,rendimiento de los actuales servicios TI ydesarrollos realizados o planificados caraal futuro.
Beneficios de la generación de informes Ofrecer al conjunto de la organización TI una
instantánea periódica sobre el estado de losservicios TI prestados.
Facilitar la toma de decisiones estratégicas enbase a información objetiva.
Comunicar la percepción de los clientes yusuarios sobre la calidad de los serviciosofrecidos.
Dificultades que se afrontarán
No están bien delimitadas las responsabilidades de cada uno de los agentes implicados.
La recogida de datos no se realiza correctamente o la calidad de los datos es deficiente.
Los informes generados son meramente técnicos y apenas aportan “inteligencia” al negocio.
La presentación de los informes no se adecua a su público objetivo: insuficiente información gráfica, lenguaje excesivamente técnico, falta de precisión
Informe de servicios de TI
Gestión del
conocimiento
Monitorización y
seguimiento
Recopilar los
datos
Análisis de los
datos
Generar
documentación
Gestión del
portafolio
Gestión de
Niveles de
servicio
Gestión
técnica
Informe de servicios de TI
Gestión del
conocimiento
Monitorización y
seguimiento
Recopilar los
datos
Análisis de los
datos
Generar
documentación
Gestión del
portafolio
Gestión de
Niveles de
servicio
Gestión
técnica
Recolección de datos
Es necesario determinar en primaria instancia:
Qué informes se generarán.
Cuáles son los datos que se necesitan.
A quién van a ir dirigidos los informes.
Qué nivel de detalle incluirán.
Qué formato se utilizará.
Informe de servicios de TI
Gestión del
conocimiento
Monitorización y
seguimiento
Recopilar los
datos
Análisis de los
datos
Generar
documentación
Gestión del
portafolio
Gestión de
Niveles de
servicio
Gestión
técnica
Análisis de datos
Todos los datos e información deben transformarse en conocimiento de forma que los receptores de los informes generados puedan tomar decisiones inteligentes sobre las acciones que se deban tomar (proceso DIKW).
Generación de documentación
Informe de servicios de TI
Gestión del
conocimiento
Monitorización y
seguimiento
Recopilar los
datos
Análisis de los
datos
Generar
documentación
Gestión del
portafolio
Gestión de
Niveles de
servicio
Gestión
técnica
Control del proceso de generación de informes Los responsables del proceso de
Generación de Informes deben velar por la calidad y adecuación al propósito de toda la documentación generada y al mismo tiempo generar los informes necesarios para el control y seguimiento del propio proceso.
Calidad en los informes
Estén correctamente escritos en un lenguaje sencillo y directo.
Contengan toda la información necesaria.
Faciliten la “digestión” de la información a través de gráficas y diagramas.
Tengan una dimensión y profundidad acorde con las necesidades y conocimientos de sus destinatarios.
Sean fácilmente accesibles a todas las personas a las que van dirigidos.
Caso de negocio del CSI
Una de las herramientas básicas para la puesta en marcha del CSI es la realización de un “Caso de Negocio” que permita evaluar, en términos del negocio, los potenciales beneficios de la implantación del CSI.
¿Cuáles son nuestros objetivos?
¿Dónde nos encontramos respecto a esos objetivos?
¿Qué necesitamos para alcanzarlos?
¿Cuál será el retorno previsto?
¿Cómo se evaluará lo obtenido?
Resumen
![Manual ITIL V3 Foundations[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/55cf9bbc550346d033a734aa/manual-itil-v3-foundations1.jpg)
