SEMINARIO TALLERCOMPETENCIAS LABORALES

NOMBRE

EMPRESA

PUESTO

3 DE ABRIL DE 2003

CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORALAV. CONSTITUYENTES 810COLONIA LOMAS ALTASDELEGACIN MIGUEL HIDALGOMXICO, D. F. C. P. 11950www.conocer.org.mxatencionausuarios@conocer.org.mxTel. 01.800. 708.200001(55)52.61.58.00

DESARROLLO:Formar equipos de trabajoCada equipo elige un puesto o funcin para el cual identificarn competencias laboralesA medida que se va presentando el modelo , los equipos van documentando su proceso.Finalmente, todos validaremos el proceso con respecto a las normas de CONOCER.

ALMACN CALIDAD CAPACITACIN COCINA/COMEDOR COMERCIAL CHOFER ENFERMERA FINANZAS INGENIERA LIMPIEZA MANTENIMIENTO NMINAS PRODUCCIN - RECLUTAMIENTO Y SELECCIN RELACIONES INDUSTRIALES SECRETARIA SEGURIDAD

CONTENIDO - PROCESO

1. INTRODUCCIN:Revisar el marco conceptual y normativo de las competencias laborales2. IDENTIFICACIN:Este es el punto clave del proceso, el tener plenamente identificadas las competencias laborales, facilita el priorizarlas y alinearlas con los objetivos estratgicos de la organizacin.3. FORMACIN:Disear el plan y los programas de formacin (capacitacin) basados en competencias.4. CALIFICACIN:Definir los niveles de competencia que tendr que escalar el personal y los requisitos para adquirir un determinado nivel.5. ALINEACIN:Todo trabajador requiere de competencias orientadas a satisfacer los requisitos de clientes, a mejorar la efectividad de sus procesos, a incrementar sus conocimientos, habilidades y mejorar sus actitudes y, en consecuencia a mejorar los resultados econmicos de la organizacin. BALANCED SCORE CARD es el medio ideal para alinear competencias. Vamos a atrevernos.

NORMA TCNICA DE COMPETENCIA OCALIFICACIN LABORALUNIDADES DE COMPETENCIAELEMENTOS DE COMPETENCIACRITERIOS DEDESEMPEOCAMPO DEAPLICACINEVIDENCIAS PORDESEMPEOEVIDENCIAS PORPRODUCTOEVIDENCIAS DECONOCIMIENTOSEVIDENCIAS DEACTITUDESLINEAMIENTOSPARA EVALUACINGOLSARIO(OPCIONAL)CONDICIONESFSICAS

FUNCINRECURSOSSEGURIDADREL & PROBOTRO PUESTOACTUALIZACINCONTEXTORESULTADO

UNIDADES DE COMPETENCIA BSICAUNIDADES DE COMPETENCIA GENRICAUNIDADES DE COMPETENCIA ESPECFICA

Unidades de competenciaEl proceso de identificacin de competencias se lleva a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones se constituye en "solucin" para resolver el "problema" planteado.La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona.La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.Al elaborar una matriz de competencias, el cruce entre niveles de competencia y rea de competencia define subreas de competencia donde se pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia bsicas, genricas y especficas.

COMPETENCIAS RAZCOMPETENCIAS TRONCOCOMPETENCIAS RAMA

COMPETENCIAS HUMANASCOMPETENCIAS TCNICASCOMPETENCIAS FUNCIONALES

InsumosRecursosTeorasTecnologaTareasActividadesLaboresResultadosEl campo de la calificacinde habilidadesEl campo de lascompetencias laboralesMODELO AAAProductividadObjetivospreestablecidosRequisitos decompetencia

CONOCER promueve dos mtodos para identificar competencias:Anlisis funcional consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.Anlisis ocupacionalmetodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo.El modelo triple A (Aprendizaje, Accin y Alcance) est sustentado en un enfoque de sistemas, es decir; considera todos los insumos que utiliza el ocupante del puesto o funcin, los procesos que realiza con dichos insumos y los resultados que se espera que aporte con el proceso adecuado de sus recursos.

REAS DE COMPETENCIALOGRARRESULTADOSCOGNOSCITIVA (SABER, CONCOCER)PSICOMOTORA (PODER, HACER)AFECTIVA (QUERER)CALIFICABLE

Qu es la competencia laboral?CONOCER (Mxico): capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.INEM (Espaa): "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacerPOLFORM/OIT: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Provincia de Qubec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacionalAUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. ALEMANIA: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos.

NIVELES DE COMPETENCIA COGNOSCITIVA1.- CONOCER2.- COMPRENDER3.- APLICAR4.- ANALIZAR5.- SINTETIZAR6.- EVALUAR

CONOCER:Conocimiento y memorizacin de datos especficos, hasta teoras completas.COMPRENDER:Captacin del significado, interpretacin de lo que se aprende, prediccin, traduccin, resumen.APLICAR:Habilidad para utilizar el material aprendido, ya sea en problemas o en situaciones nuevas y concretas.ANLISIS:Capacidad para identificar partes o elementos de un todo o de una estructura, explicar su relacin y reconocer sus principios de organizacin.SNTESIS:Capacidad para reunir las partes de un todo, lo cual supone el trabajar con elementos y su combinacin.EVALUACIN:Habilidad para realizar juicios valorativos, regulados por criterios o normas (internas y/o externas).

NIVELES DE COMPETENCIA PSICOMOTORA1.- IMITAR2.- MANIPULAR3.- APLICAR CON PRECISIN4.- TENER BAJO CONTROL5.- MECANIZAR6.- CREAR

IMITACIN:Comprende conductas en las que se demuestra preparacin o madurez de los rganos sensoriales para captar objetos, cualidades o relaciones con el ambiente. Seguimiento de habilidades, abarca la imitacin y la prueba-error.MANIPULACIN:Se entiende como disponibilidad para participar o intervenir en ciertos actos o acciones, incluye situacin mental, fsica y emocional para actuar.PRECISIN:Realizacin o ejecucin de una actividad motriz con otros movimientos o patrones de igual o mayor complejidad.CONTROL:Hace referencia a habilidades tan bien desarrolladas que permiten modificar los patrones de movimiento para enfrentar requerimientos especiales o solucin de problemas.MECANIZACIN (AUTOMATIZACIN):Grupo de reacciones convertidas en hbito neuro-muscular. Las respuestas aprendidas se han vuelto hbitos y los movimientos se realizan con confianza y eficacia.CREATIVIDAD:A base de destrezas o habilidades adquiridas y altamente desarrolladas, se pone de manifiesto la originalidad e iniciativa va construir, disear, inventar, etc.

NIVELES DE COMPETENCIA AFECTIVA1.- RECIBIR2.- RESPONDER3.- VALORAR4.- ORGANIZAR5.- ADOPTARCARACTERSTICAPERSONAL

RECEPCIN:Implica sensibilidad ante hechos, fenmenos o estmulos y seala disposicin para recibirlos y atenderlos.RESPUESTA:Supone participacin activa, no solo atencin; hay disposicin para responder a estmulos no presentados, as como tambin satisfaccin en la respuesta.VALORACIN:Engloba conductas que nos muestran que el sujeto atribuye importancia a objetos, fenmenos o comportamientos y va desde la aceptacin de algo valioso, hasta la toma de responsabilidades.ORGANIZACIN:Se refiere a conductas que se llevan a cabo para formar internamente un sistema de valores, comprende la comparacin, relacin y sntesis de valores.CARACTERIZACIN:Aqu se posee ya un sistema de valores y se han desarrollado un modo de ser caracterstico. La conducta es penetrante, consistente y, por decirlo as; predecible.

Play ballA trabajar

INSTRUCCIONES:Integrar equipos para identificar competencias de un determinado puesto o funcin, de preferencia conocido por los integrantes del equipo.SUGERENCIAS:Instructor interno habilitadoRecursos humanosCapacitacinSupervisor de produccinOperador de produccinAseguramiento de calidadSecretariaPersonal de cocina comedorSeguridad industrialEnfermeraAlmacnMantenimiento

PROCESO DEL MODELORecursosPROCESORESULTADOSMaterialesEquipoHerramientaMaquinariaInstalacionesGentePapelesNormasEconmicosTecnologaOtrosQu debe hacer eltrabajador con cadagrupo derecursos?Qu competencia evidenciar?CalidadCantidadCostoTiempo

La orientacin hacia los resultados es tan crucial que la certificacin se centra en demostrar las competencias de los trabajadores sin importar el modo en que fueron adquiridas. Se da cabida a procesos de autoaprendizaje, a la experiencia y a la flexibilizacin en las acciones de capacitacin.Las calificaciones tradicionales se otorgaban segn la base de conocimientos relevantes adquiridos durante la preparacin para el ingreso en el mercado laboral o para la progresin hacia una educacin superiorLo anterior no implica que el sistema de calificaciones no fuera bueno. En realidad, las calificaciones tradicionales disfrutaban de alta reputacin, pero se necesitaba otro mtodo que proporcionara los niveles de participacin y calidad de resultados que exigan la educacin y capacitacin en el cambiante mundo del trabajo. Haba llegado el momento de un cambio cultural.El Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia Laboral fue propuesto con las (entre otras) siguientes caractersticas:Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios.Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin institucional, as como una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacinQue provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos.Que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia laboral que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional de los trabajadores.Los mtodos de identificacin de competencias, analizan las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras, se centran en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.Las normas de calidad describen las caractersticas de los procesos; las normas de competencia, las caractersticas de los resultados deseados (criterios de desempeo).En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los resultados que las personas deben ser capaces de obtener.

COMPETENCIAS RAZ = AXIOLOGA ORGANIZACIONAL Principios y valores organizacionales Polticas (calidad y medio ambiente) Visin - misin Pacto mundial de la O N U

ISO 10015 (4.x x)El proceso de la formacin por competencias debe iniciarse despus de que se lleve a cabo un anlisis de las necesidades de la organizacin.Una organizacin debe definir la competencia necesaria para cada tarea que afecta la calidad de los productos, evaluar la competencia del personal para llevar a cabo las tareas y desarrollar planes para cerrar cualquier brecha que pudiera existir entre la competencia necesaria y la competencia actual del personal.La definicin debe estar basada en un anlisis de las necesidades presentes y esperadas de la organizacin, comparadas con la competencia actual de su personal.El propsito de esta etapa debe ser:Identificar las brechas entre la competencia actual y la requerida; Definir las necesidades de la formacin de trabajadores cuya aptitud actual no iguala a la requerida para las tareas; y Documentar las necesidades especificadas para la formacin. El anlisis de las brechas entre la aptitud requerida y la existente, debe conducir a determinar si las brechas pueden ser cerradas por la formacin o cundo puede ser necesaria alguna otra accin.Las polticas de la calidad y la formacin, los requisitos de la gestin de la calidad, la gestin de los recursos y el diseo de procesos de la organizacin deberan ser considerados como elementos de entrada para asegurar que la formacin requerida sea dirigida hacia la satisfaccin de las necesidades de la organizacin.

AXIOLOGA ORGANIZACIONAL Sealar los aspectos sustantivos de cada bloque axiolgico. Ligar cada aspecto sustantivo con tema o evento de formacin Ordenar por tema o eventoEJEMPLO:

POLTICA DE CALIDAD Y DEL MEDIO AMBIENTE.La satisfaccin de nuestro cliente es nuestra meta superior. Por lo tanto, se merece el mejor producto y el mejor servicio.A travs de un sistema de gestin de calidad, garantizamos a nuestros clientes que pueden confiar en nosotros como proveedor competente..Queremos ser mejores, ms rpidos y econmicos que la competencia..Las actividades de calidad se enfocan principalmente a la prevencin de fallas. Se logra a travs de medidas correctivas y preventivas..Estamos concientes de nuestra responsabilidad en la seguridad de nuestros clientes, en la de nuestros colaboradores y en la proteccin del medio ambiente..La calidad y la proteccin del medio ambiente pertenecen a las tareas directivas ms importantes y constituyen una meta permanente para todas las reas de la organizacin. Todos nuestros colaboradores participan en nuestras metas de calidad y de mejora continua..Cada uno de nosotros es directamente responsable del resultado de su trabajo y contribuye constantemente a la mejora continua de nuestros productos y servicios. Esto se aplica tanto a la relacin externa, como a la relacin interna cliente proveedor..Una slida formacin y el desarrollo continuo motivan a nuestros colaboradores a alcanzar nuestra meta de cero defectos y la mejora continua..El cumplimiento de nuestras metas de calidad se verifica continuamente y de inmediato se corrigen las desviaciones encontradas.El rea de aseguramiento de calidad y proteccin del medio ambiente es responsable de la coordinacin y evaluacin de resultados de los conceptos aqu mencionados.

POLTICA DE LA CALIDADENUNCIADOTEMA - EVENTOSatisfaccin del clienteMeta superiorMejores productosSer mejoresProteger medio ambienteEnfoque a la prevencin

Satisfaccin del clienteMeta superiorMejor productoMejor servicioSistema de gestin de calidadConfiar en nosotrosProveedor competenteSer mejoresMs rpidoEconmicosCompetenciaActividades de calidadPrevencinMedidas correctivas y preventivasConcientesResponsabilidadSeguridad de nuestros clientes Seguridad de nuestros colaboradoresProteccin del medio ambienteCalidadProteccin del medio ambienteTareas directivasMeta permanenteTodos participan en metas de calidadMejora continua Cada uno es responsable de su trabajoContribuye constantementeMejora continuaRelacin cliente - proveedor (externa)Relacin cliente - proveedor (interna)Slida formacinDesarrollo continuoMotivacin hacia "cero defectos"Mejora continuaMetas de calidadVerificacin continuaCorregir desviacionesCoordinacin de resultadosEvaluacin de resultados

PRINCIPIOSO N U

La idea de un PACTO MUNDIAL fue presentada por primera vez por el secretario general de la ONU durante el foro econmico mundial en Davos, en enero de 1999.

Los nueve principios del pacto mundial son:DERECHOS HUMANOSPrincipio 1Apoyo y respeto a la proteccin de los derechos humanos internacionales, dentro de su esfera de influencia.Principio 2Asegurarse de que sus propias corporaciones no sean cmplices de los abusos a los derechos humanos.TRABAJOPrincipio 3La libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo de los convenios colectivos de trabajoPrincipio 4La eliminacin de cualquier forma de trabajo forzado u obligatorioPrincipio 5La abolicin real del trabajo infantilPrincipio 6La eliminacin de la discriminacin en el empleoMEDIO AMBIENTEPrincipio 7Adoptar una postura prudente ante los desafos ambientalesPrincipio 8Emprender iniciativas para impulsar una mayor responsabilidad medioambientalPrincipio 9Estimular el desarrollo y difusin de tecnologas respetuosas del medio ambiente

COMPETENCIAS TRONCOPrincipios de gestin de la calidadAcciones preventivas y correctivasCompetencias laboralesInduccinInnovacin - creatividadLiderazgoMejora continuaPlaneacin .......

REQUISITOSDEL SISTEMA DEGESTIN DE LACALIDAD

Principios de gestin de la calidada) Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.b) Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.c) Participacin del personal: El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.d) Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.e) Gestin basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.f) Mejora continua: La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.g) Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.h) Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos para crear valor.

REQUISITOS DE LA GESTIN DE LA CALIDADREQUISITOS DE CLIENTES YOTRAS PARTES INTERESADASSATISFACCIN DE CLIENTESY OTRAS PARTES INTERESADASRESPONSABILIDADDE LA DIRECCINGESTINDE RECURSOSPROCESO DE REALIZACIN DELPRODUCTOMEDICIN,ANLISIS YMEJORAENTRADASSALIDASISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDADPRODUCTOMEJORACONTINUADEL SGC

ISO 9001La figura ilustra el concepto y los vnculos entre procesos presentada en los captulos 4 a 8. El modelo reconoce que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como entradas. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente del grado en que la organizacin ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PDCA). PDCA puede describirse brevemente como:Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin;Hacer: implementar los procesos;Verificar: realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados;Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

FORMACIN BASADA EN COMPETENCIASCOMPETENCIACURSOSACTIVIDADES LABORALESACTIVS EXTRA LABORALES

A diferencia de la orientacin tradicionalmente academicista que pueden tener muchos programas formativos; los programas de formacin basados en competencia deben por lo menos caracterizarse por:Enfocar el desempeo laboral y no los contenidos de los cursos.Mejorar la relevancia de lo que se aprende.Evitar la fragmentacin tradicional de programas academicistas.Facilitar la integracin de contenidos aplicables al trabajo.Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas.Favorecer la autonoma de los individuos.Transformar el papel de los instructores hacia una concepcin de facilitadores y provocadores.Algunas caractersticas propuestas para los programas de formacin basados en competencias:Competencias cuidadosamente identificadas, verificadas y de conocimiento pblico.Instruccin dirigida al desarrollo de cada competencia y una evaluacin individual por cada competencia.La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo como principales fuentes de evidencia.El progreso de los capacitados en el programa es al ritmo de cada uno.La instruccin es individualizada al mximo posible.nfasis puesto en los resultados.Requiere la participacin de los trabajadores en la elaboracin de la estrategia de aprendizaje.Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una permanente retroalimentacin.En suma, la generacin de competencias a partir de los programas formativos exige a stos la iniciacin de cambios en sus estrategias pedaggicas, en sus enfoques curriculares y en el papel tradicional asignado a docente y alumno.Se requiere la utilizacin de una amplia variedad de materiales de aprendizaje combinada con la orientacin del aprendizaje hacia la solucin de problemas ms que la repeticin de contenidos.Los medios tradicionales de administracin educativa basados en el grupo que aprende como base de la programacin de acciones y de cursos estn siendo retados para que permita el manejo individual de los avances logrados por los alumnos y su fcil reingreso a programas que deben ser modulares y abiertos.

CALIFICACINCOMPETENCIASBSICAS oINSTITUCIONALESCOMPETENCIASRAMARELACIN DETRABAJADORESIdentificacindel rea detrabajoRAZTRONCOCALIFICACIN

La calificacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador.Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o algunas de las siguientes caractersticas:Evaluacin asociada a un curso o programa.Partes del programa se evalan a partir de las materias.Partes del programa se incluyen en el examen final.Aprobacin basada en escalas de puntos.No se conocen las preguntas.Se realiza en tiempos definidos.Utiliza comparaciones estadsticas.

Por su parte, la calificacin de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos:Definicin de los objetivos. Recoleccin de evidencias.Comparacin de evidencias con los objetivos.Formacin de un juicio (competente o todava no competente).La evaluacin de competencias se caracteriza por:Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la norma).Tiempo no determinado.Individualizada.No asociada a un curso o programa de estudio.No compara a diferentes individuos.No utiliza escalas de puntuacin.Su resultado es competente o an no competente.

NIVELES DE COMPETENCIA LABORAL (ejercicio)NIVELANIVELBNIVELCNIVELDPRODMTO.CAL.ALM.

CALIFICACIN /EVALUACINReaccinAprendizajeTransferenciaCompetenciaRentabilidad

REACCIN 100%APRENDIZAJE %TRANSFERENCIA %COMPETENCIA %R O I %CALIFICACIN/EVALUACIN

EVALUACIN DE TRANSFERENCIAEvaluacin para determinar si los conocimientos y/o habilidades y/o actitudes que se ensearon en el aula, estn siendo utilizados en el lugar de trabajo y hasta que punto (cantidad). Incluye evaluacin del clima laboral (ambiente de trabajo).

PROCESOAclarar previo al curso, el comportamiento esperado en el trabajo.Establecer estrategias de transferencia.Estrategias instruccionales.Compromisos gerenciales?Impartir curso.Medir cambio en el comportamiento en el trabajo.Retroinformar a los interesados y a los capacitandos

ACLARAR PREVIO AL CURSO ......LO QUE REALMENTE SE ESPERA DE EL TRABAJADOR.* aprendizaje* TRANSFERENCIA* COMPETENCIA

MODELO BRINKERHOFFA quienes se impartir este curso o programa? (puestos) Cuales conocimientos y/o habilidades y/o actitudessern cambiados como resultado del curso o programa? Cmo usarn los capacitandos los nuevos conocimientoshabilidadesactitudes ?ESTRATEGIAS DE INSTRUCCIN

INSTRUMENTOS Puntuacin especfica Contrato de desempeo. Contrato de aprendizaje. Plan de accin. Carta a mi jefe. Ideas de transferencia.

Mtodos:Pruebas.Observacin directa.Registros de desempeo.Autoevaluacin.

EJEMPLOSCurso: 8 DISCIPLINASTener idea clara del problemaTrabajar el problema en equipoDescripcin del problemaAplicar correctivo inmediatoEncontrar causas realesPlanear medidas de subsanamientoEjecutar medidas de subsanamientoPrevenir reincidenciasFelicitar al equipo101515525551010

EJEMPLOSCurso: Competencias laboralesIdentificar competenciasReglamentar competenciasDisear programas de formacinCalificar / competenciasCALIFICACIN TOTAL

100

BARRERASCultura organizacional carente de apoyoPercepcin de los capacitandos (contenidos y/u objetivos irrelevantes) curso no prctico o impartido en forma deficiente.Interferencia del ambiente de trabajo (tiempo, autoridad, procesos, recursos, instalaciones, recursos, presin de colegas, etc.)Incomodidad de los capacitandos por el cambio y/o el esfuerzo asociado con el mismo.Falta de seguimiento y apoyo de parte del instructor.Ausencia de reconocimientos por desempeo.

COMPARACINEscuela:AosMateriasCrditos

Trabajo:Tiempo mnimoCursosCalificacin

NIVELES DE COMPETENCIA

ILUOTITULOS ESPECFICOS:OPERADORTCNICOESPECIALISTAPROFESIONAL

CALIFICACIN

CAPACITADO9 MESESAPLICALOAPRENDIDO9 MESES9 MESES9 MESESREALIZAUNAMEJORACAPACITAAOTROS

ALINEACINCOMPETENCIAS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de ComandoEl Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo de la administracin con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visin a la accin, a travs del Tablero de Comando organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas:La perspectiva financieraVincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.La perspectiva clienteIdentifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.La perspectiva procesosDefine la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.La perspectiva aprendizaje y crecimientoSe obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Segn un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Direccin de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente.Por qu?Porque la misma no se comunica a todo el personal.Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin).Porque no se definen los factores claves del xito. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora encuentran la mayor dificultad.Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a travs del rendimiento del capital empleado, el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el Cash - flow. Todo el nfasis en la implementacin de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.

BALANCED SCORE CARD

Qu es el Balanced Scorecard?Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Ejemplo del anlisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento), entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean productos de calidad, entonces mis clientes estarn ms que satisfechos. Si mis clientes estn mas que satisfechos, entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estar aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares estn conformes, entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es posible (hiptesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo estn es posible que mejoren su productividad y que aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me permitir lograr los resultados estratgicos a mi cargo.Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los ndices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures).Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento, contar con la tecnologa y por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.

BALANCED SCORECARDDIMENSINFINANCIERADIMENSINCLIENTEDIMENSININTERNAAPRENDIZAJECRECIMIENTORendimiento sobre inversin Valor econmico agregadoFlujo de efectivoGrado de satisfaccinRetencin% participacinCalidadProductividadServicios internosVelocidad de respuestaLealtad de trabajadoresAcceso a informacinClima laboralInnovacinAxiologaCulturaNuestras hiptesis determinan lo que medimos. A. EINSTEIN

Sin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. Desde el director general, hasta el trabajador ms modesto, tienen que estar comprometidos y alineados con la estrategia organizacional, y para ello se tendr que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin deseada. Lo vital es transmitir a todos la visin, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarn en forma proactiva y no reactiva.Su misin como capacitador ser la de promover la aplicacin de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuacin futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudar a lograrlo, y permitir que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa ser una de las que estar disfrutando mientras otras seguirn indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidindole de esta forma alcanzar los objetivos estratgicos que quiere lograr.

INDICADORESAPRENDIZAJECompetenciasClima laboralPROCESOS:Satisfacer.Solucionar.ServirCLIENTE:GenerarconfianzaFINANCIEROS:MaximizarvalorINDICADOR DERESULTADOSINDICADOR GUAINICIATIVASE V AR O ISATISFACCINRETENCINNuevas necesidadesDesarrollo del productoUnidades entregadasCosto unitarioProductividadMoral - motivacinNivel de competenciaMezcla deingresosCalidez de relacinVelocidad derespuestaTiempo a clientesMejorar procesosVentas cruzadasConflictos laboralesHoras hombre CAPAutoaprendizajeAdministrar activosSeguimientoVelocidad derespuestaMarketingSolucionesJust in timeReconocimientosAutoaprendizajeOBJETIVOS

COMPETENCIASTRONCOLas define elnegocio:

Informacin degestin delnegocio.

Desarrollo atravs decoaching

Impacto a cortoplazo y concostos bajosRAZSon genticas:

Importantes enniveles medios- altos y enreclutamiento.Vivencia devaloresorganizacionalesImpacto a largo plazo ycostos altosRAMALas define laoperacin:

Importantes enniveles LNEA.

Desarrollo enbase a capacitacintradicional.Impacto a cortoplazo y concostos medios

CMB EN BSCAPRENDIZAJEINNOVACINDESARROLLOPROCESOSINTERNOSDIMENSINCLIENTEDIMENSINFINANCIERABSCCMBRAZRAMAATRIBUTOSACTITUDESCOLABORACINDISPOSICINCONTRIBUCIONESCONOCIMIENTOSHABILIDADESEXPERIENCIATRONCOCONTRIBUCIONESACCIONESRESULTADOSACTUALIZACIN

Procesos del negocioSistema jalar o empujarSistemas de informacinBenchmarkingProyectos de mejoraPrioridadesCadena de valorCiclo de ingresos - egresosDefinicin de indicadoresEstado de resultadosRendimiento sobre inversinCosto - beneficioFINANCIERAOPERACINDESARROLLOCompetencias propiasTrabajo en equipoMultihabilidadesVoluntad de cambioInnovacin y creatividadLiderazgoNecesidades de clientes (int - ext)Nivel de servicioEscuchar la voz del clienteMedir satisfaccin de clientesReducir costosRebasar expectativas de clientesCLIENTE

COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALESFINANCIERACLIENTEOPERACINDESARROLLOOPERARIO

COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALESFINANCIERACLIENTEOPERACINDESARROLLOJEFE

MATRIZ INTEGRALCOMPETENCIAS LABORALES

RESUMENMODELOTRIPLE A

UBICACIN E IDENTIFICACIN

RESUMEN 1.- Trabajar bajo enfoque sistmico. 2.- Listar recursos 3.- Visualizar competencias (verbos) para cada recurso listado.Los verbos deben ser infinitivos (ar, er, ir) y casados con resultados esperados (ver niveles de verbos) 4.- Especificar contexto para cada competencia

MODELO TRIPLE ARecursosPROCESORESULTADOSMaterialesEquipoHerramientaMaquinariaInstalacionesGentePapelesNormasTecnologaEconmicosOtrosDesarrollar competencias para:manejar y/ooperar y/oadministrar y/odirigir

5.- El recurso tecnologa tiene trato especial. La idea es desglosar cada unidad del negocio (departamento, rea o funcin) en reas clave de resultados (procesos clave de la unidad del negocio).6.- Al tener las reas clave de desempeo es conveniente agruparlas por FACTORES COMUNES

7.- A cada grupo (de factores comunes) se le asignan las competencias (verbos) correspondientes. A CADA GRUPO!8.- Resultado = lista de 13 o ms competencias identificadas.9.- Esta lista la deben encajar en la norma de CONOCER (unidades de competencia con elementos de competencia) SUGERENCIA PRIMERO A UNIDADES DE COMPETENCIA.Ycontexto

10.- Redactar cada columna de unidad de competencia e incluir en el texto todos (los que se puedan) elementos de competencia.11.- IMPORTANTE: distribuir competencias en bsicas (axiologa) genricas (estrategias organizacionales) y especificas (las que identificaron con el modelo AAA).

RESUMENCompetencias laborales no es moda, es modo probado para desarrollar organizaciones ms fuertes.

FUENTES DE INFORMACINwww.tablero-decomando.comwww.omn-net.comwww.efectividad.netwww.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cintefor/temas/complab/xxx/esp/ix/index.htmwww.conocer.org.mx

NOMBRE

EMPRESA

PUESTO

3 DE ABRIL DE 2003

CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORALAV. CONSTITUYENTES 810COLONIA LOMAS ALTASDELEGACIN MIGUEL HIDALGOMXICO, D. F. C. P. 11950www.conocer.org.mxatencionausuarios@conocer.org.mxTel. 01.800. 708.200001(55)52.61.58.00 ALMACN CALIDAD CAPACITACIN COCINA/COMEDOR COMERCIAL CHOFER ENFERMERA FINANZAS INGENIERA LIMPIEZA MANTENIMIENTO NMINAS PRODUCCIN - RECLUTAMIENTO Y SELECCIN RELACIONES INDUSTRIALES SECRETARIA SEGURIDAD

1. INTRODUCCIN:Revisar el marco conceptual y normativo de las competencias laborales2. IDENTIFICACIN:Este es el punto clave del proceso, el tener plenamente identificadas las competencias laborales, facilita el priorizarlas y alinearlas con los objetivos estratgicos de la organizacin.3. FORMACIN:Disear el plan y los programas de formacin (capacitacin) basados en competencias.4. CALIFICACIN:Definir los niveles de competencia que tendr que escalar el personal y los requisitos para adquirir un determinado nivel.5. ALINEACIN:Todo trabajador requiere de competencias orientadas a satisfacer los requisitos de clientes, a mejorar la efectividad de sus procesos, a incrementar sus conocimientos, habilidades y mejorar sus actitudes y, en consecuencia a mejorar los resultados econmicos de la organizacin. BALANCED SCORE CARD es el medio ideal para alinear competencias. Vamos a atrevernos.

Unidades de competenciaEl proceso de identificacin de competencias se lleva a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones se constituye en "solucin" para resolver el "problema" planteado.La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona.La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.Al elaborar una matriz de competencias, el cruce entre niveles de competencia y rea de competencia define subreas de competencia donde se pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia bsicas, genricas y especficas.

CONOCER promueve dos mtodos para identificar competencias:Anlisis funcional consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.Anlisis ocupacionalmetodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo.El modelo triple A (Aprendizaje, Accin y Alcance) est sustentado en un enfoque de sistemas, es decir; considera todos los insumos que utiliza el ocupante del puesto o funcin, los procesos que realiza con dichos insumos y los resultados que se espera que aporte con el proceso adecuado de sus recursos.Qu es la competencia laboral?CONOCER (Mxico): capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.INEM (Espaa): "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacerPOLFORM/OIT: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Provincia de Qubec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacionalAUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. ALEMANIA: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos.CONOCER:Conocimiento y memorizacin de datos especficos, hasta teoras completas.COMPRENDER:Captacin del significado, interpretacin de lo que se aprende, prediccin, traduccin, resumen.APLICAR:Habilidad para utilizar el material aprendido, ya sea en problemas o en situaciones nuevas y concretas.ANLISIS:Capacidad para identificar partes o elementos de un todo o de una estructura, explicar su relacin y reconocer sus principios de organizacin.SNTESIS:Capacidad para reunir las partes de un todo, lo cual supone el trabajar con elementos y su combinacin.EVALUACIN:Habilidad para realizar juicios valorativos, regulados por criterios o normas (internas y/o externas).IMITACIN:Comprende conductas en las que se demuestra preparacin o madurez de los rganos sensoriales para captar objetos, cualidades o relaciones con el ambiente. Seguimiento de habilidades, abarca la imitacin y la prueba-error.MANIPULACIN:Se entiende como disponibilidad para participar o intervenir en ciertos actos o acciones, incluye situacin mental, fsica y emocional para actuar.PRECISIN:Realizacin o ejecucin de una actividad motriz con otros movimientos o patrones de igual o mayor complejidad.CONTROL:Hace referencia a habilidades tan bien desarrolladas que permiten modificar los patrones de movimiento para enfrentar requerimientos especiales o solucin de problemas.MECANIZACIN (AUTOMATIZACIN):Grupo de reacciones convertidas en hbito neuro-muscular. Las respuestas aprendidas se han vuelto hbitos y los movimientos se realizan con confianza y eficacia.CREATIVIDAD:A base de destrezas o habilidades adquiridas y altamente desarrolladas, se pone de manifiesto la originalidad e iniciativa va construir, disear, inventar, etc.RECEPCIN:Implica sensibilidad ante hechos, fenmenos o estmulos y seala disposicin para recibirlos y atenderlos.RESPUESTA:Supone participacin activa, no solo atencin; hay disposicin para responder a estmulos no presentados, as como tambin satisfaccin en la respuesta.VALORACIN:Engloba conductas que nos muestran que el sujeto atribuye importancia a objetos, fenmenos o comportamientos y va desde la aceptacin de algo valioso, hasta la toma de responsabilidades.ORGANIZACIN:Se refiere a conductas que se llevan a cabo para formar internamente un sistema de valores, comprende la comparacin, relacin y sntesis de valores.CARACTERIZACIN:Aqu se posee ya un sistema de valores y se han desarrollado un modo de ser caracterstico. La conducta es penetrante, consistente y, por decirlo as; predecible.INSTRUCCIONES:Integrar equipos para identificar competencias de un determinado puesto o funcin, de preferencia conocido por los integrantes del equipo.SUGERENCIAS:Instructor interno habilitadoRecursos humanosCapacitacinSupervisor de produccinOperador de produccinAseguramiento de calidadSecretariaPersonal de cocina comedorSeguridad industrialEnfermeraAlmacnMantenimientoLa orientacin hacia los resultados es tan crucial que la certificacin se centra en demostrar las competencias de los trabajadores sin importar el modo en que fueron adquiridas. Se da cabida a procesos de autoaprendizaje, a la experiencia y a la flexibilizacin en las acciones de capacitacin.Las calificaciones tradicionales se otorgaban segn la base de conocimientos relevantes adquiridos durante la preparacin para el ingreso en el mercado laboral o para la progresin hacia una educacin superiorLo anterior no implica que el sistema de calificaciones no fuera bueno. En realidad, las calificaciones tradicionales disfrutaban de alta reputacin, pero se necesitaba otro mtodo que proporcionara los niveles de participacin y calidad de resultados que exigan la educacin y capacitacin en el cambiante mundo del trabajo. Haba llegado el momento de un cambio cultural.El Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia Laboral fue propuesto con las (entre otras) siguientes caractersticas:Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios.Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin institucional, as como una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacinQue provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos.Que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia laboral que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional de los trabajadores.Los mtodos de identificacin de competencias, analizan las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras, se centran en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.Las normas de calidad describen las caractersticas de los procesos; las normas de competencia, las caractersticas de los resultados deseados (criterios de desempeo).En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los resultados que las personas deben ser capaces de obtener.ISO 10015 (4.x x)El proceso de la formacin por competencias debe iniciarse despus de que se lleve a cabo un anlisis de las necesidades de la organizacin.Una organizacin debe definir la competencia necesaria para cada tarea que afecta la calidad de los productos, evaluar la competencia del personal para llevar a cabo las tareas y desarrollar planes para cerrar cualquier brecha que pudiera existir entre la competencia necesaria y la competencia actual del personal.La definicin debe estar basada en un anlisis de las necesidades presentes y esperadas de la organizacin, comparadas con la competencia actual de su personal.El propsito de esta etapa debe ser:Identificar las brechas entre la competencia actual y la requerida; Definir las necesidades de la formacin de trabajadores cuya aptitud actual no iguala a la requerida para las tareas; y Documentar las necesidades especificadas para la formacin. El anlisis de las brechas entre la aptitud requerida y la existente, debe conducir a determinar si las brechas pueden ser cerradas por la formacin o cundo puede ser necesaria alguna otra accin.Las polticas de la calidad y la formacin, los requisitos de la gestin de la calidad, la gestin de los recursos y el diseo de procesos de la organizacin deberan ser considerados como elementos de entrada para asegurar que la formacin requerida sea dirigida hacia la satisfaccin de las necesidades de la organizacin.POLTICA DE CALIDAD Y DEL MEDIO AMBIENTE.La satisfaccin de nuestro cliente es nuestra meta superior. Por lo tanto, se merece el mejor producto y el mejor servicio.A travs de un sistema de gestin de calidad, garantizamos a nuestros clientes que pueden confiar en nosotros como proveedor competente..Queremos ser mejores, ms rpidos y econmicos que la competencia..Las actividades de calidad se enfocan principalmente a la prevencin de fallas. Se logra a travs de medidas correctivas y preventivas..Estamos concientes de nuestra responsabilidad en la seguridad de nuestros clientes, en la de nuestros colaboradores y en la proteccin del medio ambiente..La calidad y la proteccin del medio ambiente pertenecen a las tareas directivas ms importantes y constituyen una meta permanente para todas las reas de la organizacin. Todos nuestros colaboradores participan en nuestras metas de calidad y de mejora continua..Cada uno de nosotros es directamente responsable del resultado de su trabajo y contribuye constantemente a la mejora continua de nuestros productos y servicios. Esto se aplica tanto a la relacin externa, como a la relacin interna cliente proveedor..Una slida formacin y el desarrollo continuo motivan a nuestros colaboradores a alcanzar nuestra meta de cero defectos y la mejora continua..El cumplimiento de nuestras metas de calidad se verifica continuamente y de inmediato se corrigen las desviaciones encontradas.El rea de aseguramiento de calidad y proteccin del medio ambiente es responsable de la coordinacin y evaluacin de resultados de los conceptos aqu mencionados.Satisfaccin del clienteMeta superiorMejor productoMejor servicioSistema de gestin de calidadConfiar en nosotrosProveedor competenteSer mejoresMs rpidoEconmicosCompetenciaActividades de calidadPrevencinMedidas correctivas y preventivasConcientesResponsabilidadSeguridad de nuestros clientes Seguridad de nuestros colaboradoresProteccin del medio ambienteCalidadProteccin del medio ambienteTareas directivasMeta permanenteTodos participan en metas de calidadMejora continua Cada uno es responsable de su trabajoContribuye constantementeMejora continuaRelacin cliente - proveedor (externa)Relacin cliente - proveedor (interna)Slida formacinDesarrollo continuoMotivacin hacia "cero defectos"Mejora continuaMetas de calidadVerificacin continuaCorregir desviacionesCoordinacin de resultadosEvaluacin de resultadosLa idea de un PACTO MUNDIAL fue presentada por primera vez por el secretario general de la ONU durante el foro econmico mundial en Davos, en enero de 1999.

Los nueve principios del pacto mundial son:DERECHOS HUMANOSPrincipio 1Apoyo y respeto a la proteccin de los derechos humanos internacionales, dentro de su esfera de influencia.Principio 2Asegurarse de que sus propias corporaciones no sean cmplices de los abusos a los derechos humanos.TRABAJOPrincipio 3La libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo de los convenios colectivos de trabajoPrincipio 4La eliminacin de cualquier forma de trabajo forzado u obligatorioPrincipio 5La abolicin real del trabajo infantilPrincipio 6La eliminacin de la discriminacin en el empleoMEDIO AMBIENTEPrincipio 7Adoptar una postura prudente ante los desafos ambientalesPrincipio 8Emprender iniciativas para impulsar una mayor responsabilidad medioambientalPrincipio 9Estimular el desarrollo y difusin de tecnologas respetuosas del medio ambientePrincipios de gestin de la calidada) Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.b) Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.c) Participacin del personal: El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.d) Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.e) Gestin basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.f) Mejora continua: La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.g) Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.h) Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos para crear valor.ISO 9001La figura ilustra el concepto y los vnculos entre procesos presentada en los captulos 4 a 8. El modelo reconoce que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como entradas. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente del grado en que la organizacin ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PDCA). PDCA puede describirse brevemente como:Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin;Hacer: implementar los procesos;Verificar: realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados;Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.A diferencia de la orientacin tradicionalmente academicista que pueden tener muchos programas formativos; los programas de formacin basados en competencia deben por lo menos caracterizarse por:Enfocar el desempeo laboral y no los contenidos de los cursos.Mejorar la relevancia de lo que se aprende.Evitar la fragmentacin tradicional de programas academicistas.Facilitar la integracin de contenidos aplicables al trabajo.Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas.Favorecer la autonoma de los individuos.Transformar el papel de los instructores hacia una concepcin de facilitadores y provocadores.Algunas caractersticas propuestas para los programas de formacin basados en competencias:Competencias cuidadosamente identificadas, verificadas y de conocimiento pblico.Instruccin dirigida al desarrollo de cada competencia y una evaluacin individual por cada competencia.La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo como principales fuentes de evidencia.El progreso de los capacitados en el programa es al ritmo de cada uno.La instruccin es individualizada al mximo posible.nfasis puesto en los resultados.Requiere la participacin de los trabajadores en la elaboracin de la estrategia de aprendizaje.Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una permanente retroalimentacin.En suma, la generacin de competencias a partir de los programas formativos exige a stos la iniciacin de cambios en sus estrategias pedaggicas, en sus enfoques curriculares y en el papel tradicional asignado a docente y alumno.Se requiere la utilizacin de una amplia variedad de materiales de aprendizaje combinada con la orientacin del aprendizaje hacia la solucin de problemas ms que la repeticin de contenidos.Los medios tradicionales de administracin educativa basados en el grupo que aprende como base de la programacin de acciones y de cursos estn siendo retados para que permita el manejo individual de los avances logrados por los alumnos y su fcil reingreso a programas que deben ser modulares y abiertos.La calificacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador.Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o algunas de las siguientes caractersticas:Evaluacin asociada a un curso o programa.Partes del programa se evalan a partir de las materias.Partes del programa se incluyen en el examen final.Aprobacin basada en escalas de puntos.No se conocen las preguntas.Se realiza en tiempos definidos.Utiliza comparaciones estadsticas.

Por su parte, la calificacin de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos:Definicin de los objetivos. Recoleccin de evidencias.Comparacin de evidencias con los objetivos.Formacin de un juicio (competente o todava no competente).La evaluacin de competencias se caracteriza por:Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la norma).Tiempo no determinado.Individualizada.No asociada a un curso o programa de estudio.No compara a diferentes individuos.No utiliza escalas de puntuacin.Su resultado es competente o an no competente.

Mtodos:Pruebas.Observacin directa.Registros de desempeo.Autoevaluacin.

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de ComandoEl Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo de la administracin con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visin a la accin, a travs del Tablero de Comando organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas:La perspectiva financieraVincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.La perspectiva clienteIdentifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.La perspectiva procesosDefine la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.La perspectiva aprendizaje y crecimientoSe obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.Segn un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Direccin de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente.Por qu?Porque la misma no se comunica a todo el personal.Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin).Porque no se definen los factores claves del xito. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora encuentran la mayor dificultad.Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a travs del rendimiento del capital empleado, el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el Cash - flow. Todo el nfasis en la implementacin de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.Qu es el Balanced Scorecard?Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Ejemplo del anlisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento), entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean productos de calidad, entonces mis clientes estarn ms que satisfechos. Si mis clientes estn mas que satisfechos, entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estar aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares estn conformes, entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es posible (hiptesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo estn es posible que mejoren su productividad y que aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me permitir lograr los resultados estratgicos a mi cargo.Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los ndices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures).Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento, contar con la tecnologa y por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.Sin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. Desde el director general, hasta el trabajador ms modesto, tienen que estar comprometidos y alineados con la estrategia organizacional, y para ello se tendr que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin deseada. Lo vital es transmitir a todos la visin, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarn en forma proactiva y no reactiva.Su misin como capacitador ser la de promover la aplicacin de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuacin futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudar a lograrlo, y permitir que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa ser una de las que estar disfrutando mientras otras seguirn indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidindole de esta forma alcanzar los objetivos estratgicos que quiere lograr.