SEMINARIO TALLER EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
42
SEMINARIO TALLER EJECUCION DE LA ESTRATEGIA LOGISTICA Modulo Gestión de materiales , compras e inventarios
Transcript of SEMINARIO TALLER EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
SEMINARIO TALLER EJECUCION DE LA ESTRATEGIALOGISTICA
Paradigmas logísticos
• Nadie comprende nuestro esfuerzo
• Falta más profesionalismo y compromiso.
• Uno sin tecnología no rinde.
• Nos Falló la logística
Proceso estratégico
• Finalidad: Mostrar el deber ser del proceso estratégico de la Logística. Mostrar como se debe ejecutar la estrategia en la logística.
Modelo estratégico de la logística
• Finalidad Mostrar las bondades del modelo de la logística Reafirmar que la estrategia está basada en la gestión pero con resultados. Mostrar Claridad en lo que la organización quiere hacer y lo que no se quiere hacer a nivel logístico.
• Defensiva :Espero a que coticen y voy después.
• Oportunista: espero que bajen tarifas, arranquen operación y cuando esten desbalanceados entró al negocio.
• Reactiva: espero que sucede con la entrada de un operador logístico y tomamos decisiones.
La logística como estrategía
• En la doctrina de la guerra se forma en : Estrategia, táctica y logística.
• Un ejercito se mide por su estomago. Napoleón B.
• Una estrategia inteligente es en la que logra el objetivo sin necesidad de pelear. Tsun Zu.
• Ganar sin competir debe ser una opción siempre presente.
Importancia de interiorizar la estrategia logística
• Finalidad: Mostrar la necesidad de socializar a todos los niveles, no se puede quedar la estrategia en los directivos. Mostrar que el único escenario en el que finalmente se ve el resultado de la estrategia logística es el servicio o producto entregado. Mostrar la claridad en los wig o megaobjetivos de la empresa a nivel logístico. Los primeros llamados a defender la estrategia son los directivos, los jefes y funcionarios.
Características de la dirección estratégica
Visión Comprensión
Comunicación Delegación
•
• Formulación de la estrategia,
• operacionalización de la estrategia,
• ejecución de estrategia.
Mostrar como inciden las ventajas comparativas y competitivas en la ejecución de la estrategia.
Claves de la ejecución estratégica Finalidad :
Mostrar los puntos claves de la estrategia y su ejecución, la cual debe ser: Profundamente clara y concreta Rigurosamente comunicada Estrictamente alineada Disciplinado seguimiento
Que comunicamos ?:
Ejemplo
• Información: Analisis de picos de despacho semanal
• Conocimiento: Proyección de picos de despacho para el mes y semestre.
• Competencia: capacidad e programación de personal y equipos de acuerdo a ciclo de picos de despacho
Disciplina
• La indisciplina vence toda virtud
• El seguimiento no es un requisito es una oportunidad
PDCA
Plan
Do
Control
Act
Socialización de la estrategia
Finalidad Mostrar como una organización inteligente logra tener dos aspectos claves: visión compartida y aprendizaje en equipo. Describir la deslealtad estratégica como un rasgo organizacional que debe contrarestarse en la organización. Mostrar como la estrategia debe ir acompañada de pedagogía para su socialización.
Innovación abierta
•
Finalidad. Mostrar para donde va la logística de mi organización. Mostrar cual es el ciclo estratégico de la apuesta Mostrar cual debe ser la Alineación total de funcionarios con la estrategia: defensores de la estrategia, la actitud propositiva y la información asertiva.
APUESTAS ESTRATEGICAS DE LOS GRANDES
• DHL
• Ups
• Maersk
• Panalpina
DHL
• DHL is present in over 220 countries and territories across the globe, making it the most international company in the world. With a workforce exceeding 340,000 employees, we provide solutions for an almost infinite number of logistics needs.
DHL is part of the world’s leading postal and logistics company Deutsche Post DHL Group, and encompasses the business units DHL Express, DHL Parcel, DHL eCommerce, DHL Global Forwarding, DHL Freight and DHL Supply Chain.
UPS PACKAGE OPERATIONS
Daily U.S. air volume 2.6 million packages and documents
Daily international volume 2.7 million packages and documents
Service area More than 220 countries and territories; Every address in North America and Europe
Customers 1.6 million pick-up, 8.4 million delivery
Online tracking Average 69.4 million daily tracking requests
Retail access The UPS Store, 4,930; UPS Customer Centers, 1,052; Authorized outlets, 9,090; UPS Drop Boxes, 38,300; UPS Access Point™ locations, more than 25,000
Operating facilities 1,800
Delivery fleet 104,926 package cars, vans, tractors, motorcycles, including more than 7,700 alternative fuel and advanced technology vehicles
UPS jet aircraft 237
Daily flight segments Domestic - 940; International - 1,015
Airports served Domestic - 382; International - 346
Air hubs
United States Louisville, Ky. (main Global Air Hub); Philadelphia, Pa.; Dallas, Texas; Ontario, Calif., Rockford, Ill.; Columbia, S.C.
Europe Cologne/Bonn, Germany
Latin America and Caribbean Miami, Fla., USA
Canada Hamilton, Ontario
UPS Supply Chain Solutions
Key services Logistics and distribution; transportation and freight (air, sea, ground, rail); freight forwarding to 195 countries; international trade management and customs brokerage.
Specialty services Service parts logistics; technical repair and configuration; supply chain design and planning; returns management.
Facilities 581 facilities in more than 120 countries; 32.2 million sq. ft.
Delivery fleet 504
Key services Leading provider of less-than- truckload and truckload services coast-to-coast
Delivery fleet 5,636 vehicles; 21,564 trailers
Facilities 199 service centers
Freight Brokerage Services Coyote Logistics provides truckload, intermodal, and less- than- truckload brokerage and transportation management services using a network of more than 40,000 carriers across the United States, Mexico, and Canada.
Maersk Supply service
• Mission • "To be the customers’ first choice as a supplier of safe, high quality
and reliable offshore vessel services" • Vision • "By working with passion and focus on safety and efficiency to
create competitive advantages for our customers, and in doing so always live up to our company values"
• Strategy • "To be the leading provider of global offshore marine services and
integrated solutions" • Targets • "In compliance with our policy of continued improvements we have
a long term target of zero accidents and zero environmental incidents. We will remain a major factor in the harsh environment and deepwater segments. We will remain profitable and generate industry top quartile financial performance."
• A.P. Møller - Maersk A/S Values • Business Approach We pursue profitable business and
responsible leadership within our industries • Our Brand We engage with customers, other
stakeholders and colleagues to promote and protect our brand
• Health and Safety We conduct our business in a safe manner
• Legal Compliance We Are committed to comply with applicable laws and regulations
• Our Working Culture We provide our employees with opportunities to develop and succeed
Panalpina
•
•
• The Panalpina Group operates a global network with some 500 offices in more than 70 countries, and it works with partner companies in over 90 countries. Panalpina employs approximately 15,000 people worldwide who deliver a comprehensive service to the highest quality standards – wherever and whenever.
• Our Vision • We want to be the most customer focused global provider of freight forwarding and logistics solutions – a trusted,
valued and respected partner •
• Our Mission • We leverage our global presence and competence in Air and Ocean Freight by collaborating with our customers to
unlock value in their supply chains and together build smart and efficient end-to-end logistics solutions • Our Values • The Panalpina values are more than just words and definitions; they are the core of our daily business. For each of
us, the challenge is not be simply believing in our values but rather actually behaving in keeping with our values. •
• Performance – is our continuous commitment to long-term sustainable development and financial success. In essence, we aspire to out-play competition.
•
•
• Professionalism – is how we create value for our customers through our solutions and by anticipating their business needs. In short “We know our business” – and create value for our stakeholders
China Shipping in Europe • Company History of China Shipping in Europe • 2009 November •
Mr. Liu, Zhongping takes over the position from Mr. Yu, Zenggang to be the President of China Shipping (Europe) Holding GmbH 2005 June Movement to new office building in the 'Hafencity' in Hamburg, Germany.
• 2004 August Order to build own office building in Hamburg as new Headoffice for Europe.
• 2001 March Opening of 'China Shipping Representative office Mediterranean' in Genoa, Italy.
• 1999 November Start of dedicated Asia-Mediterranean-Asia service.
• 1999 June Foundation of China Shipping 'Europe Holding' in Hamburg, Germany as Regional Headquarter Europe.
• 1999 April / May Inauguration of Asia-Europe-Asia service (AEX) with MV 'Cape Race'.
• 1999 February - March Established China Shipping Agencies in Germany, U.K., Netherlands, France, Belgium, Italy, Spain
Cuales son mis proyectos en logística?
Proyecto : esfuerzo temporal cuya finalidad es crear un resultado único e irrepetible.
Operación : conjunto de actividades para lograr un resultado , son continuas y repetitivas
Proceso : conjunto de actividades que se proveen de insumos que son transformados Para generar salidas o resultados
Proyectos a la luz de metodologías
• IPMA
• PMI
• PRINCE2
• Finalidad: Mostrar la metodología adoptada Proyect management institute.
• El Project Management Institute (PMI) es una organización
internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos
• Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 380.000 miembros en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos).
• Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios
• Su primer seminario se celebró en Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta personas.
• En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados Unidos el primer seminario.
• A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión.
• A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
Tipos de certificación: • Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha
demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI «CAPM Handbook» (en inglés).
• ..
• Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP.
• PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM
• PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
• PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías Ágiles «PMI Agile Certified Practitioner» (en inglés). Consultado el 18 de junio de 2012
Procesos
namiento
Indicadores •
Finalidad definir indicadores de gestión: operativos y de eficiencia definir indicadores de resultado: tácticos y de eficacia definir indicadores de impacto: directamente estratégicos, indicadores de efectividad.
Item/fase gestión resultado Impacto
Indicadores : operativos Tácticos Impacto
Miden : eficiencia eficacia Efectividad
Metas estratégicas
Mapa estratégico
• Finalidad Definir la estructura del mapa estratégico. Definir los elementos de partida del mapa estratégico: la ruta estratégica institucional, la ruta estratégica, Mapa estratégico de sede, Balance score card.
Perspectivas del mapa estratégico de la empresa
•
Finalidad definir las perspectivas del mapa estratégico de la universidad las perspectivas son:
• Financiera, • grupos de interés interno, • grupos e interés externo, • gestión e innovación, • desarrollo humano y
crecimiento.
Disciplinas de la ejecución •
Finalidad: Definir las 4 disciplinas de la ejecución: Tener claro el Foco -Wig Identificación de las principales medidas a tomar. Adopción de un BSC o CMI Adopción de un método de seguimiento :la indisciplina aniquila un proceso.
Taller de mapa estratégico
•
Paradigmas logísticos
• Nadie comprende nuestro esfuerzo
• Falta más profesionalismo y compromiso.
• Uno sin tecnología no rinde.
• Nos Falló la logística
Proceso estratégico
• Finalidad: Mostrar el deber ser del proceso estratégico de la Logística. Mostrar como se debe ejecutar la estrategia en la logística.
Modelo estratégico de la logística
• Finalidad Mostrar las bondades del modelo de la logística Reafirmar que la estrategia está basada en la gestión pero con resultados. Mostrar Claridad en lo que la organización quiere hacer y lo que no se quiere hacer a nivel logístico.
• Defensiva :Espero a que coticen y voy después.
• Oportunista: espero que bajen tarifas, arranquen operación y cuando esten desbalanceados entró al negocio.
• Reactiva: espero que sucede con la entrada de un operador logístico y tomamos decisiones.
La logística como estrategía
• En la doctrina de la guerra se forma en : Estrategia, táctica y logística.
• Un ejercito se mide por su estomago. Napoleón B.
• Una estrategia inteligente es en la que logra el objetivo sin necesidad de pelear. Tsun Zu.
• Ganar sin competir debe ser una opción siempre presente.
Importancia de interiorizar la estrategia logística
• Finalidad: Mostrar la necesidad de socializar a todos los niveles, no se puede quedar la estrategia en los directivos. Mostrar que el único escenario en el que finalmente se ve el resultado de la estrategia logística es el servicio o producto entregado. Mostrar la claridad en los wig o megaobjetivos de la empresa a nivel logístico. Los primeros llamados a defender la estrategia son los directivos, los jefes y funcionarios.
Características de la dirección estratégica
Visión Comprensión
Comunicación Delegación
•
• Formulación de la estrategia,
• operacionalización de la estrategia,
• ejecución de estrategia.
Mostrar como inciden las ventajas comparativas y competitivas en la ejecución de la estrategia.
Claves de la ejecución estratégica Finalidad :
Mostrar los puntos claves de la estrategia y su ejecución, la cual debe ser: Profundamente clara y concreta Rigurosamente comunicada Estrictamente alineada Disciplinado seguimiento
Que comunicamos ?:
Ejemplo
• Información: Analisis de picos de despacho semanal
• Conocimiento: Proyección de picos de despacho para el mes y semestre.
• Competencia: capacidad e programación de personal y equipos de acuerdo a ciclo de picos de despacho
Disciplina
• La indisciplina vence toda virtud
• El seguimiento no es un requisito es una oportunidad
PDCA
Plan
Do
Control
Act
Socialización de la estrategia
Finalidad Mostrar como una organización inteligente logra tener dos aspectos claves: visión compartida y aprendizaje en equipo. Describir la deslealtad estratégica como un rasgo organizacional que debe contrarestarse en la organización. Mostrar como la estrategia debe ir acompañada de pedagogía para su socialización.
Innovación abierta
•
Finalidad. Mostrar para donde va la logística de mi organización. Mostrar cual es el ciclo estratégico de la apuesta Mostrar cual debe ser la Alineación total de funcionarios con la estrategia: defensores de la estrategia, la actitud propositiva y la información asertiva.
APUESTAS ESTRATEGICAS DE LOS GRANDES
• DHL
• Ups
• Maersk
• Panalpina
DHL
• DHL is present in over 220 countries and territories across the globe, making it the most international company in the world. With a workforce exceeding 340,000 employees, we provide solutions for an almost infinite number of logistics needs.
DHL is part of the world’s leading postal and logistics company Deutsche Post DHL Group, and encompasses the business units DHL Express, DHL Parcel, DHL eCommerce, DHL Global Forwarding, DHL Freight and DHL Supply Chain.
UPS PACKAGE OPERATIONS
Daily U.S. air volume 2.6 million packages and documents
Daily international volume 2.7 million packages and documents
Service area More than 220 countries and territories; Every address in North America and Europe
Customers 1.6 million pick-up, 8.4 million delivery
Online tracking Average 69.4 million daily tracking requests
Retail access The UPS Store, 4,930; UPS Customer Centers, 1,052; Authorized outlets, 9,090; UPS Drop Boxes, 38,300; UPS Access Point™ locations, more than 25,000
Operating facilities 1,800
Delivery fleet 104,926 package cars, vans, tractors, motorcycles, including more than 7,700 alternative fuel and advanced technology vehicles
UPS jet aircraft 237
Daily flight segments Domestic - 940; International - 1,015
Airports served Domestic - 382; International - 346
Air hubs
United States Louisville, Ky. (main Global Air Hub); Philadelphia, Pa.; Dallas, Texas; Ontario, Calif., Rockford, Ill.; Columbia, S.C.
Europe Cologne/Bonn, Germany
Latin America and Caribbean Miami, Fla., USA
Canada Hamilton, Ontario
UPS Supply Chain Solutions
Key services Logistics and distribution; transportation and freight (air, sea, ground, rail); freight forwarding to 195 countries; international trade management and customs brokerage.
Specialty services Service parts logistics; technical repair and configuration; supply chain design and planning; returns management.
Facilities 581 facilities in more than 120 countries; 32.2 million sq. ft.
Delivery fleet 504
Key services Leading provider of less-than- truckload and truckload services coast-to-coast
Delivery fleet 5,636 vehicles; 21,564 trailers
Facilities 199 service centers
Freight Brokerage Services Coyote Logistics provides truckload, intermodal, and less- than- truckload brokerage and transportation management services using a network of more than 40,000 carriers across the United States, Mexico, and Canada.
Maersk Supply service
• Mission • "To be the customers’ first choice as a supplier of safe, high quality
and reliable offshore vessel services" • Vision • "By working with passion and focus on safety and efficiency to
create competitive advantages for our customers, and in doing so always live up to our company values"
• Strategy • "To be the leading provider of global offshore marine services and
integrated solutions" • Targets • "In compliance with our policy of continued improvements we have
a long term target of zero accidents and zero environmental incidents. We will remain a major factor in the harsh environment and deepwater segments. We will remain profitable and generate industry top quartile financial performance."
• A.P. Møller - Maersk A/S Values • Business Approach We pursue profitable business and
responsible leadership within our industries • Our Brand We engage with customers, other
stakeholders and colleagues to promote and protect our brand
• Health and Safety We conduct our business in a safe manner
• Legal Compliance We Are committed to comply with applicable laws and regulations
• Our Working Culture We provide our employees with opportunities to develop and succeed
Panalpina
•
•
• The Panalpina Group operates a global network with some 500 offices in more than 70 countries, and it works with partner companies in over 90 countries. Panalpina employs approximately 15,000 people worldwide who deliver a comprehensive service to the highest quality standards – wherever and whenever.
• Our Vision • We want to be the most customer focused global provider of freight forwarding and logistics solutions – a trusted,
valued and respected partner •
• Our Mission • We leverage our global presence and competence in Air and Ocean Freight by collaborating with our customers to
unlock value in their supply chains and together build smart and efficient end-to-end logistics solutions • Our Values • The Panalpina values are more than just words and definitions; they are the core of our daily business. For each of
us, the challenge is not be simply believing in our values but rather actually behaving in keeping with our values. •
• Performance – is our continuous commitment to long-term sustainable development and financial success. In essence, we aspire to out-play competition.
•
•
• Professionalism – is how we create value for our customers through our solutions and by anticipating their business needs. In short “We know our business” – and create value for our stakeholders
China Shipping in Europe • Company History of China Shipping in Europe • 2009 November •
Mr. Liu, Zhongping takes over the position from Mr. Yu, Zenggang to be the President of China Shipping (Europe) Holding GmbH 2005 June Movement to new office building in the 'Hafencity' in Hamburg, Germany.
• 2004 August Order to build own office building in Hamburg as new Headoffice for Europe.
• 2001 March Opening of 'China Shipping Representative office Mediterranean' in Genoa, Italy.
• 1999 November Start of dedicated Asia-Mediterranean-Asia service.
• 1999 June Foundation of China Shipping 'Europe Holding' in Hamburg, Germany as Regional Headquarter Europe.
• 1999 April / May Inauguration of Asia-Europe-Asia service (AEX) with MV 'Cape Race'.
• 1999 February - March Established China Shipping Agencies in Germany, U.K., Netherlands, France, Belgium, Italy, Spain
Cuales son mis proyectos en logística?
Proyecto : esfuerzo temporal cuya finalidad es crear un resultado único e irrepetible.
Operación : conjunto de actividades para lograr un resultado , son continuas y repetitivas
Proceso : conjunto de actividades que se proveen de insumos que son transformados Para generar salidas o resultados
Proyectos a la luz de metodologías
• IPMA
• PMI
• PRINCE2
• Finalidad: Mostrar la metodología adoptada Proyect management institute.
• El Project Management Institute (PMI) es una organización
internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos
• Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 380.000 miembros en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos).
• Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios
• Su primer seminario se celebró en Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta personas.
• En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados Unidos el primer seminario.
• A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión.
• A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
Tipos de certificación: • Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha
demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI «CAPM Handbook» (en inglés).
• ..
• Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP.
• PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM
• PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
• PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías Ágiles «PMI Agile Certified Practitioner» (en inglés). Consultado el 18 de junio de 2012
Procesos
namiento
Indicadores •
Finalidad definir indicadores de gestión: operativos y de eficiencia definir indicadores de resultado: tácticos y de eficacia definir indicadores de impacto: directamente estratégicos, indicadores de efectividad.
Item/fase gestión resultado Impacto
Indicadores : operativos Tácticos Impacto
Miden : eficiencia eficacia Efectividad
Metas estratégicas
Mapa estratégico
• Finalidad Definir la estructura del mapa estratégico. Definir los elementos de partida del mapa estratégico: la ruta estratégica institucional, la ruta estratégica, Mapa estratégico de sede, Balance score card.
Perspectivas del mapa estratégico de la empresa
•
Finalidad definir las perspectivas del mapa estratégico de la universidad las perspectivas son:
• Financiera, • grupos de interés interno, • grupos e interés externo, • gestión e innovación, • desarrollo humano y
crecimiento.
Disciplinas de la ejecución •
Finalidad: Definir las 4 disciplinas de la ejecución: Tener claro el Foco -Wig Identificación de las principales medidas a tomar. Adopción de un BSC o CMI Adopción de un método de seguimiento :la indisciplina aniquila un proceso.
Taller de mapa estratégico
•
