Separata 2 - Gestion Empresarial

EDUCACION PARA EL TRABAJO

TEMA : GESTION EMPRESARIAL Logro de aprendizaje: Maneja el sustento terico prctico de los componentes temticos del rea de Educacin del Trabajo de las diferentes opciones ocupacionales en el campo laboral y empresarial. Capacidades: MODALIDAD: Presencial CAPACITADOR (ES): CHAVEZ MONTES, Jaime Julin

RESUMEN

LA GESTION EMPRESARIAL

El marketing estratgico utilizado para introducir las bombas de calor, nos sirve como ejemplo. En la dcada de los 70 las bombas de calor, es decir, mquinas que usaban calor residual accionadas por electricidad se utilizaban mucho en Escandinava, Europa Occidental y zona norte de los Estados Unidos, para calentar hogares y oficinas. En Espaa se crearon varias empresas para lanzar al mercado productos similares. Pero los equipos no se ajustaban a los distintos tipos de necesidades que demandaban los clientes, y en aquellos que tericamente s se ajustaban, se tard mucho tiempo para que estos usuarios comprendieran las ventajas de esta nueva tecnologa. Todava en aquellos aos el calor por gas era una opcin barata de forma que aunque los bajos costes de las bombas de calor resultaban atractivos, el elevado precio de los equipos e instalaciones los transformaban en una opcin cara. Cuando los precios del gas y la electricidad empezaron a subir, al tiempo que los equipos de muchos hogares deban sustituirse, las bombas de calor empezaron a resultar una alternativa ms atractiva. Adems los fabricantes de estos equipos adaptaron los mismos para ser instalados en cualquier hogar, disendolos ms pequeos y fciles de mantener, venciendo as el temor de los usuarios de que, si algo fallaba, la reparacin sera costosa. Es importante reflexionar sobre los problemas de INTRODUCIR nuevos productos en el mercado. Imagnese que usted es el director de marketing de una empresa que desea lanzar al mercado una nueva forma de producir energa elctrica, por ejemplo un generador de energa solar para granjas y fbricas. Cules seran las ventajas para los usuarios? Qu problemas existiran para mantener las instalaciones? Qu mtodos empleara para eliminar o reducir los problemas de lanzamiento.

En este taller estimado colega hablaremos todo lo referente a Gestin Empresarial, de tal modo que podamos identificar y diferir algunas de las estrategias de Gestin de Negocios a partir del uso del marketing empresarial

Aplica las normas, procesos y elementos de la gestin de la Empresa y el emprendimiento que debe tener en la formacin de microempresas y sistema de negocios financieros.

PREGUNTAS 1. Con qu recursos cuenta una empresa para obtener beneficios? 2. Cul es la diferencia entre una organizacin privada y otra del sector pblico? 3. Qu motivaciones crean los beneficios en un empresario? 4. De qu forma contribuyen los beneficios de una empresa en el bienestar de la sociedad? 5. Cmo crea sus clientes una empresa? 6. De qu forma afrontar la empresa los cambios que se estn produciendo? 7. Cmo afectan los cambios econmicos en la gestin de una empresa? 8. Cuales son las responsabilidades de un empresario en materia de Marketing? 9. Cul es la diferencia entre invencin e innovacin?

QU ES LA GESTIN?

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin adecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado. Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor nmero posible de clientes. Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa. Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior. Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados. Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin del personal administrativo del mismo. Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de mercado. Disear las acciones promocinales y de publicidad, con los comentarios e informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organizacin.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos los puestos de la organizacin empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN

"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIN "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados"

PERSONAL "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIN "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"

CONTROL "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

EL EMPRESARIO DE XITO

Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocacin por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa.

Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prcticas.

El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.

Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, ha propiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental. Mantener las dotes de creatividad. Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin. Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal. Potenciar las cualidades personales. Examinar las relaciones internas de la organizacin.

Este desarrollo podr complementarse con cursos de formacin, aunque stos nunca sustituirn del todo las experiencias personales que forman parte de la organizacin.

Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresiva de puestos de responsabilidad y los mtodos internos de evaluar y compensar la labor de gestin

RESUMEN.

1. El control de gestin se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organizacin. 2. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relacin

descendente con sus subordinados. 3. La comunicacin ascendente puede presentar problemas para los

directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relacin.

4. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestin resultara positivo para la empresa.

5. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la prctica.

6. Se necesita una innovacin que busque nuevas maneras de gestionar las empresas.

7. An cuando una compaa acierte en todo lo dems relacionado con su estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estar arriesgando todo su trabajo.

8. Qu se debe evitar:

Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generar retornos decrecientes y, eventualmente, ser contraproducente.

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La reaccin instintiva de las compaas bajo presin es retraerse hacia sus negocios principales, pero sta no es una estrategia prctica si son estos mismos negocios los que estn siendo atacados.

Las compaas generalmente, intentan incrementar sus ingresos a travs de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas

EJERCICIO

Accin y atencin son dos aspectos esenciales en el trabajo de un dirigente. Tambin resultan vitales la estrategia, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades. Pero la prueba autntica de lo que el alumno va aprendiendo, es su propia habilidad de aplicar todos estos conocimientos a su carrera profesional.

Intente realizar una descripcin de sus puntos fuertes y dbiles y luego trcese un plan de desarrollo para su mejora personal.

EJEMPLO PRCTICO (I)

TOM Peters y Nancy Austin en su libro "Pasin por la Excelencia" se refieren al concepto de tutora" que se diferencia de la funcin tradicional de "gua", porque fomenta una forma de desarrollo con iniciativas propias.

La Tutora supone:

El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimiento de la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organizacin.

Compromisos hechos por profesionales integrados en la organizacin, no impuestos desde el exterior.

Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podran daar toda la organizacin.

Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidad o habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promocin. El tutor introduce conocimientos y experiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas de formacin que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita a su vez la experiencia adquirida. El tutor asegurar que los directivos valoren el potencial de la persona formada.

As la organizacin crecer a travs de la seleccin y reciclaje de los gestores que con su excepcional preparacin conducirn a la empresa a otros estadios de desarrollo, mas all de los niveles conseguidos hasta el momento actual.

EJEMPLO PRCTICO (II)

Las claves para una buena gestin

Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en una realidady para mantenerlolos gestores deben disear nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar continuamente los negocios actuales para alcanzar el mximo crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar las funciones estratgicas mas importantes.



Cual es la mejor manera de estimular a los empleados para que desarrollen e implementen nuevas iniciativas? Cmo debe comunicarse una empresa con sus principales accionistas? Cmo debe buscarse el cambio estratgico, si esto fuera necesario?

Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un enfoque muy dinmico para disear y adaptar las capacidades de una empresa ms all de slo y exclusivamente explotar al mximo sus operaciones.

Una gestin efectiva mejorar la forma en que una empresa identifica y selecciona sus mejores iniciativas, las dota de los recursos necesarios y se asegura que una vez implementadas sean gestionadas de forma intensiva.

Al comenzar un nuevo proyecto se determinarn las responsabilidades, y el proyecto ser objeto de revisiones frecuentes desde su concepcin, incluyendo un anlisis permanente por parte de la Direccin General. De esta forma se vincula la generacin de nuevas ideas e iniciativas con la supervisin y acciones de los directores de rea y cuadros superiores de un modo ms dinmico.

PREGUNTAS

1. Identifique las relaciones principales del gestor dentro de la organizacin. 2. Cules deben ser las formas de esa relacin con sus subordinados? 3. Por qu parecen ser ms difciles las relaciones del Director o Gerente con

sus superiores? 4. Cules son las principales diferencias entre la gente de la calle y los

empresarios? 5. Comente brevemente su punto de vista sobre Galeras Preciados y El Corte

Ingls 6. Qu cualidades debe poseer un buen Director para actuar con eficacia? 7. Cules son las prioridades en el desarrollo de su gestin? 8. Cules son las ventajas que ofrecen las empresas de seleccin de personal

directivo? MARKETING EMPRESARIAL Marketing es la rama de la economa que estudia las necesidades de potenciales clientes y trata de satisfacerlas. Realmente, quieren la empresa y la alta direccin ser competitivas? Rafael Muiz, reflexiona sobre la importancia de la auditoria de marketing para alcanzar el xito empresarial y como las empresas peruanas todava siguen pensando que el marketing es cosa de otros, motivo que le lleva a afirmar que las empresas peruanas, en general, no quieren ser competitivas. Un Plan de Marketing, por mucho que algunos se empeen, no es un conjunto de acciones puntuales de venta, publicidad o promocin. Es mucho ms que eso: El Marketing es un conjunto de herramientas de trabajo cuyo objetivo es descubrir lo que necesita el mercado y actuar en consecuencia, marcando los cimientos de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. En lneas generales, podemos decir que su objetivo es marcar el camino para realizar un trabajo duro y consistente. Un trabajo que, dada la dinmica del mercado, en el que continuamente cambian las necesidades y deseos de las personas, tiene que ser constante en el tiempo. Slo as



se podrn dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento, como dice Philip Kotler Las compaas exitosas sern las pocas que logren que su Marketing cambie tan rpido como su mercado. Por eso hoy en da, el triunfo viene dado no por la lucha de productos sino de percepciones. Entonces para conocer nuestra situacin en el mercado y el posicionamiento en la mente del cliente, tendremos que realizar de forma regular una Auditora de Marketing, todava hoy la auditora de marketing sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas peruanas. Y lo sentimos enormemente, por las propias empresas, las cuales estn desperdiciando una de las grandes herramientas estratgicas que les proporciona el marketing para posicionarse con xito en un mercado cada vez ms competitivo. Si por un momento se detuvieran a conocer qu es una auditora de marketing, en qu consiste y cules son sus beneficios reales, se daran cuenta de que, ante todo, es un aliado empresarial. Y, qu hacen los aliados? La respuesta parece evidente, colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la situacin se torne an ms rentable; y cooperar con nosotros en los momentos de vacas flacas como el actual, para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener cualquier empresa: la crisis. Ante esta realidad, surgen dos clarsimos interrogantes. Primero, es necesaria una auditoria de marketing para hacer una buena planificacin estratgica a corto, medio y largo plazo? Y segundo, qu es exactamente esta herramienta capaz de ofrecer tan excelentes resultados? Pero hay que dejar muy claro que para que una auditora de marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en lneas generales: Peridica. Aunque la periodicidad de la auditora queda supeditada al tamao de la empresa, lo cierto es que una auditora de marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes, independientemente de la situacin econmica del mercado o de la compaa. Sistemtica. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para realizar el diagnstico. Completa. Debe analizar cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables de marketing y en su efectividad. Pero adems, una auditora de marketing efectiva ha de ser independiente, de forma que garantice un anlisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la realizacin de la auditora a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es ms, slo una buena comunicacin entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados. Una vez visto qu es la auditora de marketing y en qu consiste, es el turno ahora de contestar a la primera pregunta. Es necesaria una auditora de marketing para hacer una buena planificacin estratgica a corto, medio o largo plazo? La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las empresas peruanas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella, podra ser no. Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y, sobre todo, si somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es S. Y es S si queremos



aprovechar al mximo todas nuestras posibilidades para aumentar nuestra rentabilidad, si queremos descubrir nuestras reas de mejora de forma que evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de mercado o si queremos, incluso, salir de forma rpida y triunfadora de una propia crisis interna. Dicho en pocas palabras, es S, tanto si queremos prevenir como si lo que pretendemos es curar.

7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad total. El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Estas son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc.



Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

2. Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)

De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento

3. Histogramas

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

4. Diagrama de pareto



Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. est basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

5. Diagrama de causa efecto

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora.

6. La estratificacin

Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:

Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador,

individual, proveedor, lote etc.

Un grfico de Control muestra:

1) Si un proceso est bajo control o no 2) Indica resultados que requieren una explicacin 3) Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa

comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

EL PLAN DE NEGOCIOS Es creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El plan de negocios es indispensable para las empresas



pequeas, quizs ms importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado globalizada. La mayora de los nuevos negocios fracasa As es. La mayora de los nuevos negocios fracasa. Una estadstica arroja que slo el 10% de los nuevos proyectos sobrevive ms de 10 aos. La pregunta es, debemos por esto dejar de emprender? En absoluto. A partir de este dato estadstico usted puede tomar 2 decisiones diferentes: desalentarse o tomar recaudos. Si elige desalentarse tenga en cuenta que, si bien un 90% fracasan, hay un 10% que tienen xito. Y tal vez en esto debera pensar. Es que, de una forma u otra debemos aceptarlo: en todo proyecto hay riesgos e incertidumbre. Esto no podemos evitarlo. Siempre aparecern variables sobre las que no tenemos control, sobre las que no nos detuvimos a pensar. TIPOS DE NEGOCIOS CON BASE A SU HOGAR Existen tres tipos bsicos de negocios basados en el hogar: negocios de servicio, en los cuales usted proporciona a un servicio a un individuo o a un negocio; negocios de fabricacin, en los cuales usted hace algo para la venta; y negocios al por menor o de distribucin, en los cuales usted almacena un inventario y lo vende para hacer un beneficio. COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS Hoy ms que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologas que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversin, tener un pronstico lo ms acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto. Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios. Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y econmica de un proyecto. El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa. El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento. El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que ya est operando y tiene planes de desarrollo. Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales. 5 RAZONES FABULOSAS PARA CREAR TU PROPIO NEGOCIO Primera razn - Todos los beneficios de tu trabajo son tuyos



Segunda razn - Un negocio propio te ofrece la oportunidad de generar ganancias sin lmites. Tercera razn - Tendrs ms control sobre tu tiempo y destino personal. Cuarta razn - Cuando eres empresario, el gobierno estadounidense quiere ayudarte a lograr el xito y a ganar ms dinero. Quinta razn - Puedes construir un negocio con tu familia y otros seres amados.

Gestin del personal: Seleccin del Personal En la seleccin del personal contratado suele ser bastante comn el que los criterios "afectivos" pesen ms que los "profesionales" dndose situaciones que degeneran en conflictos dolorosos para todos. Cuando, ante la necesidad de contratar a una persona para un puesto de gestin, administracin o coordinacin, se opta por aquel o aquella que lleva tiempo como voluntario en la Entidad, que est en una situacin personal difcil porque no tiene trabajo, pero que no rene las caractersticas del perfil profesional requerido, se estar haciendo un flaco favor a la Entidad, porque el trabajo no ser bien realizado, a la persona elegida porque caer en una tensin constante ante su incapacidad para realizar las tareas encomendadas, y al resto de los miembros de la Entidad, porque les obligar a decantarse por dejar la Entidad o hacer saltar el conflicto. Por otra parte, cuando alguien que ha sido voluntario pasa a ser contratado se suele crear una situacin poco clara en la que el resto de las personas de la Entidad exigen a ste que dedique ms tiempo y empeo. Por tanto, se deben plantear las relaciones con absoluta claridad, ofreciendo unas condiciones dignas a voluntarios y contratados, pero exigiendo igualmente, que se cumplan los distintos compromisos acordados con cada uno. Para ello, lo mejor es sentarse y escribir el perfil que debe tener la persona que estamos buscando para que pueda desarrollar bien la tarea que le encomendemos. As mismo, escribiremos tambin las condiciones que laborales que ofrecemos, y pasaremos a abrir un plazo de presentacin de candidatos y un perodo de entrevistas previas a la eleccin de la persona ms adecuada. En resumen, mediante un proceso objetivo y transparente saldr ganando tanto la empresa como el personal seleccionado Contratos laborales Los contratos laborales se realizan cuando tenemos la intencin de que el/la trabajador/a realice su trabajo en un lugar determinado y durante un horario preestablecido. Se formalizan por escrito utilizando los modelos oficiales. Qu es un Contrato de Trabajo? Es un acuerdo entre empresario y trabajador por el que ste se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direccin, a cambio de una retribucin. Contrato individual de trabajo es aquel por el cual el trabajador y el empleador se obligan recprocamente, el primero a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin y el segundo a pagar por estos servicios una remuneracin determinada.



Derechos y obligaciones Un contrato de trabajo supone unos derechos para el trabajador, que se convierten en obligaciones para el empresario. Al mismo tiempo, las obligaciones que contrae el trabajador se convierten en derechos de su empresario. Ley de creacin del Seguro Social de Salud (ESSALUD)

Artculo 1 Creacin, definicin y fines 1.1 Crase sobre la base del Instituto Peruano de Seguridad Social, el Seguro Social de Salud (ESSALUD) como organismo pblico descentralizado, con personera jurdica de derecho pblico interno, adscrito al Sector Trabajo y Promocin Social, con autonoma tcnica, administrativa, econmica, financiera presupuestal y contable. 1.2 Tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas, y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos Artculo 2 Funciones Para el cumplimiento de su finalidad y objetivos,el ESSALUD: Administra el rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud y otros seguros de riesgos humanos; Inscribe a los asegurados y entidades empleadoras; Recauda, fiscaliza, determina y cobra las aportaciones y dems recursos establecidos por ley, pudiendo delegar o conceder tales funciones, en forma total o parcial, en entidades del Estado o privadas, segn las normas legales vigentes; Invierte los fondos que administra, procurando su rentabilidad, seguridad y equilibrio financiero, dentro del marco legal correspondiente; Formula y aprueba sus reglamentos internos, as como otras normas que le permitan ofrecer sus servicios de manera tica, eficiente y competitiva; Realiza toda clase de actos jurdicos necesarios para el cumplimiento de sus funciones; Determina los perodos de calificacin para el otorgamiento de Prestaciones del rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, de acuerdo con las modalidades y condiciones de trabajo;



Desarrolla programas de prevencin de la salud ocupacional y riesgos profesionales; Dicta disposiciones relacionadas con las obligaciones de las entidades empleadoras y sus asegurados; Promueve la ejecucin de programas de difusin sobre seguridad social en salud, para lo cual coordina con los sectores Salud, Educacin y otras entidades del Estado; Desarrolla programas especiales orientados al bienestar social, en especial del adulto mayor y las personas con discapacidad, en las condiciones que establezca el reglamento; Propone al Ministerio de Trabajo y Promocin Social la expedicin de normas que contribuyan al mejor cumplimiento de su misin y opina sobre los proyectos de dispositivos legales relacionados con su rol; Celebra convenios o contratos con otras entidades para la prestacin de servicios relacionados con su finalidad y sus objetivos; Desarrolla programas de extensin social y planes de salud especiales en favor de la poblacin no asegurada y de escasos recursos; Apoya a la poblacin afectada por siniestros y catstrofes; y, realiza las dems funciones que la ley le encomiende o permita. Qu es una Prestacin de Salud? Son todas las atenciones mdicas que brinda EsSalud. Se dividen en capa simple (enfermedades con mayor frecuencia), y capa compleja (enfermedades de poca frecuencia y alta complejidad). Comprenden acciones de: Prevencin y promocin de la salud: Para conservar la salud de la poblacin con actividades como la educacin para la salud, o las inmunizaciones. Recuperacin: Para atender los riesgos de una enfermedad a travs de la atencin mdica ambulatoria y de hospitalizacin, otorgamiento de medicinas, prtesis y aparatos ortopdicos imprescindibles y servicios de rehabilitacin.

(CTS) Compensacin por Tiempo de servicios Preguntas frecuentes 1. Cul es el propsito de la CTS? La CTS tiene como propsito fundamental prever el riesgo que origina el cese de una relacin laboral y la consecuente prdida de ingresos en la vida de una persona y su familia. 2.A partir de cundo se devenga la CTS y en qu perodos se realizan los depsitos?



Este beneficio se devenga desde el primer mes de iniciado el vnculo laboral y se deposita semestralmente durante los primeros quince (15) das en los meses de mayo y noviembre, en la empresa depositaria elegida por el trabajador y a eleccin de ste, en moneda nacional o extranjera. 3. Qu empresas pueden ser consideradas como depositarias para mi CTS? Empresas depositarias pueden ser consideradas las empresas bancarias, las financieras, las cooperativas de ahorro y crdito autorizadas a captar recursos del pblico, las cajas rurales de ahorro y crdito y las cajas municipales de ahorro y crdito. 4. Qu porcentaje de CTS puede disponer el trabajador y que garantiza la misma? Los depsitos de CTS, incluidos sus intereses, son intangibles e inembargables hasta el 50%, salvo por alimentos, y el trabajador slo podr efectuar retiros parciales de libre disponibilidad con cargo a su CTS e intereses acumulados hasta el 50% de los mismos. Asimismo, con la CTS se puede garantizar frente a las empresas depositarias, prstamos y sus intereses hasta con el 50% de lo acumulado, siendo cualquier exceso de cargo del depositario. Estos depsitos pueden tambin garantizar sumas adeudadas por los trabajadores a sus empleadores por concepto de prstamos, adelantos de remuneracin, venta o suministro de mercadera producida por su empleador, hasta un mximo de 50% de la CTS y sus intereses. Es de indicar que el lmite del 50% antes acotado (libre disponibilidad) se aplica de manera conjunta para los retiros parciales, el otorgamiento de garantas y la compensacin de deudas a cargo del trabajador titular de la CTS. 5. Puede un trabajador disponer el traslado del monto acumulado de CTS a otro depositario? S, el trabajador puede disponer libremente y en cualquier momento el traslado del monto acumulado de su CTS e intereses de uno a otro depositario, notificando de tal decisin a su empleador quien cursar al depositario las instrucciones correspondientes dentro de los 8 das hbiles. Este ltimo deber efectuar el traslado directamente al nuevo depositario designado por el trabajador dentro de los 15 das hbiles de ser notificado. La demora por parte del depositario en cumplir con el plazo es sancionable por la S.B.S. 6. Qu medidas extraordinarias se han considerado para los depsitos de CTS? titular. Por Decreto de Urgencia N 127-2000 y como una medida de carcter extraordinario y temporal se estableci que la CTS devengada entre el perodo del 1 de enero y el 31 de octubre del ao 2001 (se incluye la devengada en noviembre y diciembre de 2000), se deposite en la empresa del sistema financiero elegida por el trabajador en forma



mensual y en un monto equivalente al 8.33% de su remuneracin percibida, siendo estos depsitos de libre disponibilidad para el Asimismo, el 100% de estos depsitos mensuales y de carcter temporal, as como sus intereses son intangibles, por lo que no pueden garantizar prstamo alguno concedido por el depositario ni ser objeto de compensacin por las obligaciones vencidas impagas. Este rgimen especial se ha venido prorrogando por sucesivos decretos de urgencia, siendo el ltimo de ellos el Decreto de Urgencia N 024-2003, publicado el 29 de octubre de 2003, que recoge el mecanismo de los depsitos mensuales en razn a un 8.33% de la remuneracin percibida por el trabajador hasta el depsito de octubre de 2004 que se realice en noviembre del mismo ao. La novedad que trae esta norma legal es que la libre disponibilidad de estos depsitos es total hasta el que corresponda al perodo de mayo de 2004 (que se deposita dentro de los 10 das del mes de junio) y a partir de los depsitos mensuales correspondientes de junio a octubre de 2004, la libre disponibilidad se reducir gradualmente. 7. Puede disponer o retener la entidad depositaria o el empleador el monto de CTS de un trabajador? Los depsitos de CTS incluidos sus intereses, son intangibles hasta el 50% e inembargables, salvo por mandato judicial de pago de pensin alimenticia. Por lo tanto ni la entidad depositaria ni el empleador pueden disponer de ello una vez depositada al trabajador, con excepcin del caso en el que el trabajador sea despedido por comisin de falta grave que adems haya originado perjuicio econmico al empleador. Empero el 50% de libre disposicin es compensable por la empresa depositaria por las obligaciones que el cliente titular de la CTS depositada, mantuviera vencidas e impagas frente a dicha empresa. 8. En caso de fallecimiento del titular, cmo se procede con respecto a la CTS? En caso de fallecimiento del trabajador, el empleador entregar al depositario el importe de la CTS que hubiera tenido que pagarle directamente, dentro de las 48 horas de haber tomado conocimiento del deceso. Dicha regla se aplica igualmente a la CTS devengada a partir de noviembre de 2000 respecto de los trabajadores que a la fecha de su fallecimiento tienen vigente con el empleador un convenio individual. El depositario o el empleador segn corresponda, entregar sin demora ni responsabilidad alguna al cnyuge sobreviviente o al conviviente a que se refiere el artculo 326 del cdigo Civil, que acredite su calidad de tal, el 50% del monto total acumulado de la CTS y sus intereses, excepto en el caso que se trate de separacin de patrimonios. El saldo del depsito y sus intereses lo mantendr el depositario en custodia hasta la presentacin del testamento o de la declaratoria de herederos. En caso de existir hijos menores de edad, la parte que les corresponda quedar retenida hasta el cumplimiento de la mayora de



edad, momento en el que se les abrir cuentas separadas a nombre de cada uno de los menores. 9. Qu pasa si una entidad depositaria transgrede algn procedimiento de CTS? En este caso el trabajador puede denunciar el hecho ante la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), la misma que se encuentra obligada a efectuar la fiscalizacin correspondiente y segn el caso imponer las sanciones a que hubiera lugar 10.Qu medidas de control establece la SBS respecto a los depsitos de CTS? Como medida de control, la SBS publica peridicamente a travs del Boletn de Banca, informacin sobre los depsitos y obligaciones de CTS y un ranking de los depsitos del pblico. Base legal Decreto Supremo N 001-97 TR, Texto Unico Ordenado de la ley de compensacin por Tiempo de Servicios. Oficio Circular N 3034 95, fecha de publicacin 12 de julio de 1995. Oficio Circular N 7724-97, fecha de publicacin 25 de noviembre de 1997. Oficio N 4834 2001, fecha 30 de Marzo del 2001 Decreto de Urgencia N 127 2000, fecha de publicacin 30 de diciembre del 2000. Decreto de Urgencia N 024-2003, fecha de publicacin 29 de octubre de 2003.

RESUMEN

1. Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad de su organizacin, con vista a mejorar las mismas.

2. Debe participar activamente para crear un clima y una moral interna en la empresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.

3. Las comunicaciones descendentes son ms fciles de llevar, por el contrario, las ascendentes son ms complejas.

4. Las cualidades de un gerente son fciles de definir y por tanto su desarrollo es prctico y rentable para las empresas.

5. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado y del entorno econmico.

ACTIVIDAD PRCTICA

1. Las noticias que aparecen a diario en los peridicos o en televisin, son de sumo inters para todo directivo. Elija una de las noticias del da y explique como podra afectar a la empresa para la que usted trabaja.

2. Que hara usted, como Director General de la misma, para adaptar su planificacin futura?



3. Indique si la noticia o noticias se refieren al entorno prximo o general. 4. Ponga algunos ejemplos de cmo el entorno prximo influye en la poltica general de una empresa. 5. Cmo influyen los aspectos polticos y econmicos en el entorno general de una empresa? 6. Cmo afectan las estructuras legales en la planificacin y desarrollo de las empresas? 7. Cules son los principales tipos de competencia en los que se ve inmersa una empresa?

BIBLIOGRAFIA

Las Preguntas ms frecuentes sobre Marketing Philip Kotler 2005

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempresarial.htm

http://www.enplenitud.com/cursos/finanzas-para-empresas.aspa



7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDADEL PLAN DE NEGOCIOSEs creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El plan de negocios es indispensable para las empresas pequeas, quizs ms importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado globalizada.La mayora de los nuevos negocios fracasa As es. La mayora de los nuevos negocios fracasa. Una estadstica arroja que slo el 10% de los nuevos proyectos sobrevive ms de 10 aos. La pregunta es, debemos por esto dejar de emprender? En absoluto. A partir de este dato estadstico usted puede tomar 2 decisiones diferentes: desalentarse o tomar recaudos. Si elige desalentarse tenga en cuenta que, si bien un 90% fracasan, hay un 10% que tienen xito. Y tal vez en esto debera pensar. Es que, de una forma u otra debemos aceptarlo: en todo proyecto hay riesgos e incertidumbre. Esto no podemos evitarlo. Siempre aparecern variables sobre las que no tenemos control, sobre las que no nos detuvimos a pensar.TIPOS DE NEGOCIOS CON BASE A SU HOGARExisten tres tipos bsicos de negocios basados en el hogar: negocios de servicio, en los cuales usted proporciona a un servicio a un individuo o a un negocio; negocios de fabricacin, en los cuales usted hace algo para la venta; y negocios al por menor o de distribucin, en los cuales usted almacena un inventario y lo vende para hacer un beneficio.COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOSHoy ms que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologas que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversin, tener un pronstico lo ms acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto.Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios.Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y econmica de un proyecto. El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa. El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento. El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que ya est operando y tiene planes de desarrollo. Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales.

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Separata 2 - Gestion Empresarial

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