Septiembre 16, 2010

Hunters of essence, knowledge and energy

Fases

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Razones

Estrategias

Posiciones

Mirar

Relacionar

Visualizar

Valor

Cambio

Continuidad

Fase 0

Entienda las verdaderas razones

que (lo) impulsan a embarcarse

en un programa tan comprometido

como éste

Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y escríbalo

de tal manera que se convierta en un impulsor de su acción.

Visualice los resultados que quiere observar como resultado

de su intervención. Escriba al menos dos de ellos.

Comparta con un colega sus notas.

Fase 0 > Ejercicio 20’

Fase 1

Comparta, comunique y asegúrese de que se

entienda – en cascada - el Intento Estratégico y

los Objetivos su Grupo / Empresa

Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir / bajar/

compartir en cascada la estrategia corporativa con el personal.

¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría contar para

poder vender el programa – al top management - como un

tema de negocios, no de Recursos Humanos? Liste un par de

ellos.

Fase 1 > Ejercicio 20’

Fase 2

Establezca qué posiciones críticas,

deberán ser cubiertas con Talento

¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables de línea

que no terminan de captar la esencia, beneficios y

responsabilidades del programa?

Fase 2 > Ejercicio 20’

Comparta sus estrategias en grupos de tres personas

Fase 3

Identifique ‘quién es quién’ en su pool actual de

colaboradores

MOTIVADORES ESTILOS DE COMPORTAMIENTO

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¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre usted y su

objetivo, si decidiera darle feedback personal a cada empleado

en cuanto a los resultados obtenidos en pruebas psicométricas

y/o conductuales?

Fase 3 > Ejercicio 20’

Comparta dichos obstáculos en grupos de tres personas

Fase 4

Relacione ‘posición persona

¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o creencias

personales limitarían su posibilidad de discutir, con los

responsables de línea, aspectos clave y potencial del perfil de

un miembro de su equipo?

Fase 4 > Ejercicio 20’

Comparta dichos componentes con alguno de los asistentes.

¿Hay similitudes?

Fase 5

Comience a armar el borrador del Cuadro de

Sucesiones y Reemplazos

Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal actual

para designar sucesores, ¿qué estaría perdiendo?

Fase 5 > Ejercicio 20’

Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se utilizará un

procedimiento formal para el reemplazo de vacantes, ¿Qué

beneficio le traería a la organización?

Fase 6

Retenga a su gente más valiosa, buscando que, los que

aún no lo son, lo sean; y que los que agregan valor,

encuentren motivos para quedarse…

¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le ocurriría

utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto talento’ (según el

reporte de la herramienta utilizada)?

Fase 6 > Ejercicio 20’

Comparta sus estrategias con un grupo de tres.

Fase 7

Implemente los cambios

¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los cambios que

resultan de su intervención?

Fase 7 > Ejercicio 20’

Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores que

servirían para medir el impacto de este programa.

Fase 8

Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores

¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién piensa que sería

necesario presentar los indicadores mencionados?

Fase 8 > Ejercicio 20’

Preguntas

Centros de Acción1. Entienda el Propósito real del programa y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la acción.

2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr

3. Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos.

4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos.

5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras.

6. Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien invertido.

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10.Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.

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12.Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.

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Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para

reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).

Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona *probabilidad de

abandono]. Tome decisiones , o influya a quien lo haga, de ser necesario.

Pídale feedack a sus colaboradores ( a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus

verdaderos Clientes. Involúcrelos siempre que pueda.

Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y proyectivas) como informalmente

(conversaciones).

Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la

organización.

Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían ser impactados, directa o

indirectamente, por alguna movilidad.

Retenga en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de aquellos que están

comprometidos.

Obtenga ‘quick wins’, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y

comunique avances.

Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada al programa. Sea

flexible.

Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor práctica

corporativa.

Lic Alejandro G Delobelle

dhrjobs@hotmail.com.ar

Cel: 15 5595 3121 Desde Exterior: 54911 5595 3121

BLOG: aledelobelle.wordpress.com

alejandro.gaston.delobelle

Muchas gracias

Para adaptar este workshop y convertirlo en una herramienta útil para su equipo, contáctenos:

alejandro@ezensitive.com

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