Servicios ConsultoríA Procesos Global V1

1

Telefónica Gestión de Servicios Compartidos España, S.A.U

Catálogo Servicios Consultoría

2

01 Optimización de los flujos de creación de valor para el Cliente y la Compañía:

1.1 Un proyecto compartido dentro del Grupo Telefónica

1.2 Objetivos

1.3 Líneas de colaboración

02 Participación de tgestiona España: 2.1 Área de Procesos

2.2 Nuestro enfoque metodológico

03 Referencias de tgestiona España:3.1 Puntos fuertes de tgestiona

3.2 Referencias de proyectos

Índice

3

Optimización de los flujos de creación de valor para el Cliente y la Compañía

01

4

01

Evaluacióny

Diagnóstico

Proyectosde

Transformación

Gestióndel Cambio

ySoporte

PROCESOS

Cliente

Un proyecto compartido dentro del Grupo Telefónica

Optimización flujos de creación de valor

Agentes involucrados

5

01 Optimización flujos de creación de valor

Objetivos

Evaluación continua de procesos críticos

Elaboración y mantener el Mapa de Procesos

Identificación y priorización de Mejoras en procesos críticos

Gestión la implantación de Proyectos Transversales

Gestión y mantenimiento de la Web de Procesos

Seguimiento y control de los proyectos implantados

6

01 Optimización flujos de creación de valor

Análisis y Evaluación de procesos

Rediseño de Procesos y

Gestión del Cambio

Gestión y seguimiento de Proyectos

Sistemas de Gestión

y Cuadro de

Mando Integral

Oficina Sin Papeles

Gestión del

Conocimiento

Líneas decolaboración

Organización

ConsultoriaLOPD

Mantenimiento del Mapa y Web

de Procesos

7

Participación de tgestiona España02

Área de Procesos

8

Nuestra misión es ayudar a nuestros Clientes en la implantación de los modelos

operativos y de gestión y en la definición y mejora de sus procesos de negocio mediante la

realización de proyectos de consultoría.

Por ello contamos con profesionales con visión de negocio

y experiencia profesional tanto dentro del Grupo

Telefónica como en diferentes Consultoras y Empresas

que, conocedores de su trabajo y del entorno empresarial,

dentro y fuera del Grupo Telefónica, aúnan, en un único

equipo, las aptitudes y actitudes necesarias para hacer de

cada proyecto un éxito ...

Área de Procesos de tgestiona España

02 Participación de tgestiona España

Trabajamos en proyectos para nuestros Clientes internos

y externos.

� y con la garantía de ser ““Uno de los nuestros”.

9

Participación de tgestiona España02

Líneas de colaboración

10

Participación de tgestiona EspañaLíneas de colaboración

02

Análisis y evaluación procesos

11

La propuesta del Análisis y Evaluación de los procesos clave o prioritarios, tiene como objetivo un rápido y riguroso proceso que permita evaluar el estado actual de los procesos, los procedimientos e instrucciones de trabajo e identificar las prioridades de mejora en los procesos clave seleccionados identificando sus criticidades y definiendo de un plan de adecuación operativa e implantación de las mejoras identificadas.

La Metodología que se propone para la realización de este Análisis es eminentemente práctica y está basada en la evaluación de la operativa actual recogida en los Procesos, Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.

El equipo de consultores analizará la adecuación de los Procesos a la operativa de trabajo actualmente desempeñada para identificar oportunidades de mejora en losprocesos clave identificados.

Con esta Metodología se realizará un análisis muy detallado y certero de la situación actual, el cual permitirá definir y concretar unos Planes de Acción que permitan la implementación de las mejoras encontradas. Todo ello quedará recogido en elInforme final.

02 Análisis y evaluación procesos

Enfoque metodológico

12

Visitas y Entrevistas Centros de Trabajo

(Sesiones de trabajo)

Presentación de Resultados

Informe y Plan de implantación de

mejoras

Información generada



13

PasosPasos

Presentar el enfoquepara el análisis de procesos e Instrucciones de Trabajo (I.T.)

1Revisar la

documentación operativa actual(procesos e instrucciones de trabajo) y realizar plan de visitas y sesiones.

2

Elaborar checklistde base para las observaciones y análisis de las distintas I.T.

3Realizar visitas y recoger

evaluacionesde forma que reflejen la adecuación de cada I.T. a la operativa actual.

4

Elabora r el Informe Final y el Plan de Implantación

5

Presentación de resultados del análisisal equipo directivo: Informe Final y Plan de Implantación

6



14

1. INTRODUCCIÓN

2. ENFOQUE

3. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

4. ELABORACIÓN DEL INFORME

• Objetivos• Características • Metodología• Asistentes

• Identificación de alcance del análisis • Incorporación de “Best Practices”• Factores Clave definidos

• Análisis del impacto y Bº (personas, organización, tecnología).

• Evaluación de propuestas

• Consenso en procesos definitivos• Análisis del cumplimiento operativo• Oportunidades de mejora

Sesiones de Trabajo:Sesiones de Trabajo:

Metodología:Talleres de

trabajo



15


02

Rediseño de Procesos y Gestión

del Cambio

16

El Modelo Operativo define la adecuada combinación de recursos (procesos, personas y tecnología) para alcanzar los objetivos que se plantea la organización.

Para que mejoren los resultados, deberán mejorar los procesos.

La Metodología de tgestiona , incluye en este tipo de proyectos:

Análisis y diseño de procesos “As Is”

Identificación de propuestas de mejora (Quick Wins, medio y largo plazo)

Definición de métricas e indicadores de procesos

Rediseño de procesos “To Be” y plan de acción

La definición y el rediseño de los procesos debe buscar mejoras en dos ejes:

Satisfacer al Cliente del proceso

Mejorar la eficiencia.

Además, la certificación de nuestro personal en ITIL garantiza la aplicación de las Mejores Prácticas más ampliamente utilizadas en el Grupo y en el Sector de la gestión de servicios de las Tecnologías de la Información.

02 Rediseño de Procesos y Gestión del Cambio


17

El Control y Desarrollo del Cambio está diseñado para facilitar la implantación de cambios en el negocio, y enfocado hacia las personas y la organización. Su finalidad es facilitar la adaptación de las organizaciones al cambio cultural, de los procedimientos de trabajo, de los sistemas de información, etc.

En este tipo de proyectos se realiza la elaboración, ejecución y seguimiento del Plan de Acciones de Control y Desarrollo del Cambio, que contempla los planes de formación, comunicación y motivación que faciliten la adaptación.

El control y desarrollo del cambio debe:

Favorecer el éxito de la implantación del nuevo Modelo de Negocio

Generar unas expectativas razonables y realistas ante la nueva situación

Facilitar el proceso de transición a las personas que resultan afectadas

Vencer las resistencias al cambio que surjan

Minimizar el impacto en el tiempo

Alinear la organización, la cultura y las personas con el nuevo Modelo de Negocio.



18

Recopilación de información

• Normativa actual • Procedimientos de

actuación

• Reuniones con usuarios

• Elaboración de borradores

• Integración, validación y entrega

• Visión conjunta de la situación futura

• Aplicación de mejores prácticas

• Incorporación de la visión del usuario

• Unificación de actuaciones

• Elaboración de borradores

• Ejecución de talleres• Validación y entrega • Plan de

acciones de implantación

Definición detallada de

procesos actuales

Objetivos del Rediseño

Definicióndetallada de

procesos futuros

Estrategia de implantación

Planificación y puesta en

marcha

Marco de actuación

Rediseño de

procesos

Gestión del

cambio

Constitución del Equipo de Trabajo

pluridisciplinar

Análisis de la Situación Actual

Descripción de la Situación

ObjetivoPlan del Cambio

Plan de Implantación

•Factores clave para el éxito•Análisis de Impacto en la Organización•Plan de Comunicación•Plan de Formación

•Plan de Motivación y Liderazgo•Identificación del Centro Piloto•Implantación Centro Piloto•Despliegue

•Situación Objetivo y Estrategia de Migración

•Análisis de Audiencia

•Implicación Alta Dirección•Definición Organos de Gestión del Proyecto•Identificación de personas clave en la Organización



19

Metodología:Talleres de

trabajo

Procesos claverediseñados

Análisis de procesos y procedimientos

Procesos clave

Activities

Organization&

Policies

Process

IT

HR

ElaboraciónModelos

de ProcesosVALIDACIÓN

BORRADORTO BE

CRITERIOSDE

UNIFICACIÓN

Mejores prácticas operativas



20

Aspectos Clave del Factor Humano• Liderazgo• Capacidad técnica• Competitividad• Motivación• Autonomía• Capacidad de reflexión y análisis

• Falta de Motivación

• Falta de Formación

• Falta de Comunicación

• Pasividad

SITUACIÓN FUTURAAptitudes técnicas

Habilidades

Actitudes

Personas y cultura

SITUACIÓN ACTUALAptitudes técnicas

Habilidades

Actitudes

Plan de

Cambio

Transformación del modelo de personas y cultura

Control y Desarrollo del Control y Desarrollo del Cambio:Cambio: Flujo de tareas

Organización

Sistemas



21

Planes de Comunicación: cronograma de

eventos clave (objetivos, contenidos,�)

Definición de perfiles:

Técnicos

Humanos

De gestión

Planes de Formación: identificación de vacíos

de conocimiento y posibilidades de entrenamiento

Motivación

Talleres de grupo

Cursos de formación externa

Cursos de formación interna

Actividades de motivación de

grupos

Actividades de transferencia de

conocimientos

Otros

¿QUÉ ACCIONES? ¿CÓMO?



22

Garantizar una comunicación

efectiva del proceso de cambio que

promueva la comprensión,

aceptación, implicación y

compromiso gradual de los

profesionales afectados.

Facilitar la transición al nuevo

modo de hacer las cosas,

estableciendo acciones de

formación o adecuación específicas

que influyan positivamente en los

profesionales afectados por el

cambio.+

Comunicación Formación

Soporte al despliegue Liderazgo

Analizar, diseñar y distribuir los

medios y herramientas de soporte

idóneos para la puesta en marcha

del nuevo modelo.

Identificar y coordinar las

actividades de los

interlocutores que actuarán

como agentes de cambio,

facilitando la motivación de

los empleados implicados en

el nuevo modelo.



23

Plan de Proyecto:Plan de Proyecto:

MEJORAS

FASE A1Diagnóstico

Validación del modelo

FASE A2Definición Procesos

AS IS

FASE B1

Estrategia de Migración/ Implantación

FASE B2

Gestión del Cambio Definición Plan

RediseRediseñño de procesoso de procesos

GestiGestióón del cambion del cambio

FASE A3Definición Procesos

TO BE



FASE 0

Lanzamiento del proyecto

24


02

Gestión y Seguimiento de

Proyectos

25

02 Gestión y Seguimiento de Proyectos


¿Cómo gestionamos un proyecto?

26



Reconocer que el proyecto, la fase o la actividad debe comenzar. Este proceso incluye la definición de los objetivos del proyecto, la fase o la actividad

Diseño de un esquema y organización, un plan, para cumplir con los objetivos.

Coordinar los recursos para llevar a cabo el Plan determinado

Monitorización y medida del estado del proyecto, fase o actividad, para tomar las decisiones y/o acciones correctoras oportunas

Formalización de la Aceptación del producto o servicio final (objetivo del proyecto) y fin de Proyecto.

27



El esfuerzo típico requerido para realizar las actividades

de gestión de un proyecto se muestra en el gráfico

siguiente:

Dado que la gestión de un programa conlleva los mismos procesos de gestión que un proyecto, el esfuerzo

requerido para su gestión es proporcional:

Conjunto de Proyectos

• al número simultáneo de proyectos en curso,

• la complejidad de los proyectos incluidos en el programa y

• de su interacción.

Tiempo

Programa de Proyectos

28



PROYECTO DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

Identificar objetivos

Adecuación al Programa

Viabilidad técnica

Identificar riesgos

Evaluación Plan Proyecto

Planificación Control y

Seguimiento

Proyectostransversales

Apoyo técnico

Control económico

Apoyo administrativo

Cambios alcance, costes, planificación

Seguimiento y coordinación de las actividades de los proyectos

Informes seguimiento control de variaciones de lo planificado

Gestión proactiva de los riesgos

Revisión y control de Calidad de los Productos/Servicios

Para la Gestión e implantación de Proyectos Transversales de Mejora nos basamos en los

fundamentos para la Dirección de Proyectos del Project Management Institute (PMI). Este

enfoque quedará personalizado para los requerimientos específicos de cada proyecto.

29



La gestión y seguimiento conjunta es el elemento clave para garantizar el éxito de

alineación y homogeneidad, permitiendo:

coordinar y controlar la ejecución de tareas comunes o interdependientes,

realizar el seguimiento de los diferentes proyectos y

mantener permanentemente informado a la Dirección de Procesos del

desarrollo de los distintos Proyectos Transversales de Mejora,

manteniendo siempre la coordinación de la gestión de cada proyecto para realizar su

propia planificación y toma de decisiones.

30



Calidad y Metodología

Seguimiento

Gestióndel

Cambio

Admin.

presupuestario

y de recursos

Gestión

del

Riesgo

Planificación

Gestión ySeguimiento

Proyectos

Focalizamos especialmente en los siguientes elementos fundamentales:

Controlar los recursos (humanos, económicos y financieros) de los Proyectos.

Informar con exactitud y oportunidad a la Dirección de la situación de los Proyectos y su proyección.

Identificar riesgos y oportunidades, recomendando alternativas de actuación.

Gestionar los cambios consecuencia de las directrices estratégicas definidas.

Actuar como Centro de Información de los Proyectos.

Dada la importancia de desarrollar la gestión y el seguimiento de los Proyectos bajo unas

directrices y metodologías comunes, se hace necesario que tgestiona aporte metodologías de

Gestión de Proyecto acordes con las existentes, afines en todas las Áreas participantes en los

Proyectos Transversales de Mejora y aporte la experiencia adquirida en numerosos proyectos que

ha realizado (ver referencias).

31


02

Mantenimiento del Mapa y

Web de procesos

32

02 Mantenimiento del Mapa y Web de procesos


Recepciónde solicitudes de revisión y actualización de procesos

Mantenimiento Mapa de Procesos

Análisisde solicitudes aprobadas

Modificaciónde los procesos en

ADONIS garantizando la metodología y

trazabilidad del Mapa

Validaciónde los nuevos procesos por los

Responsables Ejecutivos

Publicaciónde procesos en la Web

Las revisiones pueden ser promovidas por los Responsables de los procesos o por el Comitéde Procesos, variando su tipología, desde pequeñas modificaciones de un proceso, hasta complejas revisiones, rediseños y/o integraciones de procesos.

Esta actividad se soportaría y documentaría en una herramienta de workflow de estados de la Web de Procesos, basándose en los exportables html de la herramienta ADONIS.

33


02

Sistemas de Gestión y

Cuadro de Mando Integral

34

02 Mantenimiento del Mapa y Web de procesos


Un buen CMI reflejará la evolución de los procesos de negocio y definirá las acciones para mejorarlos.

¿Qué es un CMI?

CMIMapa Estra tégico Obje tivo Indicador Meta Iniciativa

Fina

ncie

raCl

ient

ePr

oces

osIn

nova

ción

Estrategia : Implantar Mejoras de Gestión y Ejecución en el Despacho

Mejora de Costes

Fuerza de Trabajo Estable y

Cualificada

· Adquirir, Desarrollar y Retener Habilidades Estratégicas

· Disponibilidad de Técnico Especializado

· Selección y Retención Despachadores

100%

95%

· Modelo de Habilidades· Matriz de Flexibilidad

· Entrenamiento y Selección de Despachadores· Programa de Incentivos

· Reducción FET's propios

300· Reducir Costes con la im plantación de las Mejoras de Gestión y Ejecución

· Implantar Mejoras· Implantar CMI Despacho

Satisfacción del Cliente

Mejoras Procesos

Unificados

· Encontrar las necesidades reales de los clientes y dar un servicio personalizado

· Definir, Implantar y Mejorar un único proceso de Despacho en las 4 Operadoras

· Satisfacción del cliente

· Share del Segmento

85%

60%

· Segmentación

· Lucro Cesante· Costo Operativo· Tiempo Provisión· Tiempo Avería· Actuaciones por jornada· Actuaciones efectivas· Técnicos por despachador· Indicadores por despachador

· Productividad técnicos· Productividad despachadores

Fuente: Norton y Kaplan

¿Qué esCMI?

Retroalimentación estratégica y aprendizaje

Planear y establecer objetivos

Es un conjunto de medidas de la actuación,

que proporcionan la estructura necesaria

para un sistema de gestión y medición

estratégica.

Es la herramienta que transforma la

estrategia de una organización en

objetivos e indicadores tangibles.

Definir Visión y Estrategia

Comunicar

35


02

Oficina sin papeles

36

Las iniciativas de implantación de Oficina sin Papeles en el Grupo Telefónica han

demostrado que con la disminución de la utilización del papel como soporte y la mejora en el

uso de la documentación electrónica, hemos ahorrado costes y hemos ayudado a la mejora

de nuestro entorno.

Estas iniciativas han demostrado que se potencia la movilidad de las

personas, reduciendo las limitaciones impuestas por el uso físico del

papel y optimizando la efectividad en el manejo de la información.

Este hecho hace que el empleado tenga la posibilidad de compatibilizar

mejor su vida profesional y familiar.

Los impactos ambientales asociados a la fabricación y reciclado del papel,

así como las ventajas en ahorro de costes y aumento de productividad que

supone que tengamos menos papeles, han fomentado la implantación

de iniciativas para reducir el consumo del papel en los negocios.

02 Oficina sin papeles


37

Beneficios Totales

16

Por reducción de copias/

impresiones

Productividad

Por reducción de difusión en

papel

Por consultas en papel

Consumo papel

Ahorro Impresión

Ahorro distribución

Ahorro Fotocopias

Ahorro almacenaje

Ah

orros D

irectos

9,3

0,6 0,8

0,6 1,7

1,2 0,8

1

Costes por 100 hojas

Ben

eficios directos

Ben

eficios indirectos

El coste del papel únicamentesupone el 3% de los costes generadoscada vez que un empleado utiliza

una hoja 97% de los costes:

Ahorro en impresiones

Ahorro en fotocopias

Ahorro en distribución

Ahorro en almacenaje

Perdidas de productividad

Coste material del papel 3%

02 Oficina sin papeles


Se ha estimado que el gasto en la compra de papel es sólo la punta del icebergdel coste total que supone el abuso o uso no racional del papel. En Telefónica, hemos

comprobado que el coste de papel es únicamente el 3% del coste total infringido a la

empresa por el uso no racional del papel.

38


02

Organización

39

Más allá del mero organigrama, los distintos tipos de estudios organizativos pretenden

conseguir organizaciones mas eficientes, que respondan a los fines y a la estrategia y

objetivos para las que fueron creadas.

Entre otros, se incluyen los siguientes tipos de proyectos:

Análisis y diseño de estructuras organizativas

Análisis y descripción de puestos de trabajo

Manuales de organización y funciones

Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

La consecución de estos objetivos redundará positivamente en los niveles operativos,

tácticos y estratégicos de su organización, y será una de las bases para ...

02 Organización


Conseguir una optimización de recursos en su organización

40


02

Gestión del Conocimiento

41

02 Gestión del Conocimiento


El conocimiento se ha transformado en un nuevo activo a gestionar por las

organizaciones que implica una actuación fundamentalmente cultural de la que

se derivan acciones en cuanto organización, cultura, procesos y tecnología.

Este enfoque de la de Gestión del

Conocimiento es especialmente útil

como complemento de la implantación

de un nuevo sistema o servicio, de

mejoras significativas en los procesos y

sus sistemas de gestión, en los cambios

organizativos, implantación de la Oficina

sin Papeles, etc

Procesos

Tecnología

Organización

Cultura

42

02 Gestión del Conocimiento


43


02

Consultoría LOPD

44

tgestiona presta servicios de Consultoría, Auditoría y Formación en el ámbito de la

Protección de Datos, aportando todo nuestro conocimiento y experiencia, entre otros,

se incluyen los siguientes tipos de servicios:

Asesoramiento, diagnosis inicial y registro de ficheros ante la Agencia de

Protección de Datos:

02 Consultoría LOPD


“La Ley de Protección de datos es una obligación para la empresa y un derecho para el ciudadano”.

Diagnosis inicial para determinar los ficheros a registrar

en la Agencia, su clasificación en función de su

contenido y finalidad.

Asimismo realizamos la documentación necesaria para

su inscripción en el Registro General de la Agencia de

Protección de Datos.

45

Redacción y elaboración del documento y medidas de seguridad exigido por el RD

94/1999, para los ficheros que contengan datos de carácter personal en cualquiera

de sus niveles:

Redacción del documento de seguridad y de las medidas de

seguridad exigidas por el RD 994/1999 en cualquiera de sus

niveles de protección.

Establecimiento de las medidas de seguridad tanto técnicas

como administrativas necesarias para garantizar la seguridad de

los ficheros, los centros de tratamiento, locales, equipos,

sistemas y las personas que intervengan en cualquier fase del

tratamiento de los datos de carácter personal.

02 Consultoría LOPD


46

Referencias proyectostgestiona España

03

47

Conoce y comparte directrices corporativas aplicables a la

hora de orientar nuevos procesos para favorecer

coherencia entre las compañías del Grupo.

Ser parte del Grupo

03 Referencias tgestiona España

Puntos fuertes

Certificación

CualificaciónConocimiento

Metodologíatgestiona cuenta con la metodología y las herramientas idóneas para el éxito de este tipo de proyectos.

tgestiona cuenta con profesionales cualificados conconocimiento y experienciaadquiridos en proyectos en el grupo, así como en otras empresas consultoras.

tgestiona está certificada según la norma ISO 9001/2000 por AENOR en los servicios de consultoría.

tgestiona conoce el Grupo Telefónica y sus empresas, lo que optimiza el desarrollo de proyectos y facilita la identificación sinergias.

48


Puntos fuertes

Contamos con amplia experiencia en la adecuación de procesos y el establecimiento de actividades y puntos de control para el cumplimiento de la Ley Sarbanes Oxley.

Garantizamos el aseguramiento de la confidencialidad que requiere el mantenimiento de un activo tan importante como el Mapa de Procesos de la compañía, por ser una empresa del Grupo Telefónica.

Prevemos una óptima y rápida integración del Equipo de Trabajo.

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Puntos fuertes

Homogeneización de los trabajos a realizar y garantía de trazabilidad total de los distintos procesos que se integren y mantengan en el Mapa.

Compromiso y capacidad de realización del servicio en épocas de picos de trabajo (ejemplo Auditorías, cambios organizativos, etc.).

Conocimiento histórico de los análisis de la situación de los Procesos y del Mapa de Procesos del Grupo Telefónica, asícomo de las propuestas de mejora analizadas en los últimos 7 años, para la evolución y mantenimiento de los Procesos, asícomo para elaborar y potenciar el Mapa de Procesos Clave como herramienta en la Organización que la aproxime más a los Clientes y al Mercado.

50


Algunos Proyectos en TelefónicaModelo Global Económico-Financiero (TSA): Definición del Modelo Económico-

Financiero del Grupo Telefónica (Contabilidad, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Activos Fijos, Gestión de Inversiones, Controlling y Contabilidad General), Tesorería y la parte operativa de Fiscal.

ATIS (Latam) - Definición de los procesos comunes de Atención al Cliente, Facturación y Cobros: Para las operadoras fijas de Latam (Argentina, Chile, Perú y Brasil), establecimiento de los procesos futuros comunes a dichas operadoras que permitieron la implantación de un sistema único comercial que engloba las peculiaridades de cada operadora.

GAUDÍ (Latam) - Definición de procesos comunes para la Gestión de Actuaciones unificadas de Despacho de provisión y mantenimiento: Para las operadoras fijas de Latam (Argentina, Chile, Perú y Brasil), establecimiento de los procesos futuros comunes a dichas operadoras que permitieron la implantación de un sistema único de despacho que engloba las peculiaridades de cada operadora.

VIVO - Procesos de facturación: Establecimiento y documentación, hasta nivel de tarea, de los procesos unificados futuros de Facturación y de Cobros de VIVO, teniendo en cuenta que VIVO es el resultado de la unión de 7 operadoras de telefonía móvil de Brasil con operativas diferenciadas.

51

03

Mapa de Procesos (TDE): Definición, documentación y mantenimiento de los procesos

de todas las áreas de TDE. La definición se llevó a cabo mediante la utilización de las

técnicas de entrevistas y talleres de forma que se asegurara que se recogía el

conocimiento del proceso de todas las áreas implicadas en el mismo.

Rediseño del proceso de Desarrollo de Productos y Servicios (TDE): Conocimiento y

análisis del proceso actual de Desarrollo de Productos y Servicios, para mediante la

identificación de puntos débiles y el establecimiento de mejoras, determinar el proceso

futuro objetivo.

Definición del proceso de facturación FAST (TDE): Con motivo de la renovación de los

sistemas de Facturación, establecimiento del proceso futuro objetivo de facturación para

que sirviera de base al establecimiento inicial de requisitos funcionales del nuevo

sistema a implantar.

TELESAP - Gestión del Cambio: Definición de la estrategia y las herramientas

necesarias para asegurar la implantación óptima del SPM, apoyando dicha implantación

con la elaboración y la puesta en marcha del Plan de Gestión del Cambio, focalizado en

los contenidos de comunicación, formación y organización.

Referencias tgestiona España

Algunos Proyectos en Telefónica

52


Algunos Proyectos en Telefónica

SPM (TDE) - Definición de procesos de Tramitación, Provisión y Operaciones:

Definición, documentación y mantenimiento de los procesos que rigen el funcionamiento

del SPM teniendo en cuenta su concepción como sistema corporativo dentro de un grupo

con empresas y P/S de características operativas diferentes.

SPM (TDE) - Gestión del Cambio: Definición de la estrategia y las herramientas

necesarias para asegurar la implantación óptima del SPM. Apoyo operativo a dicha

implantación desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos y sus

resistencia al cambio.

Telefónica Cable (Imagenio): Definición, documentación y mantenimiento de los

procesos que rigen el funcionamiento del servicio Imagenio, teniendo en cuenta su

concepción como sistema comercial, tramitador, soporte al servicio y postventa.

CAU ADSL y Help-Desk (TDE) : Determinación de la estructura organizativa y

establecimiento de los procedimientos operativos así como los requisitos del sistema

necesario para el centro de atención de usuarios.

53


Algunos Proyectos en TelefónicaDiseño de procesos de Operaciones (TDE): Definición de los procesos de alta, baja,

modificación y mantenimiento de diferentes P/S que afectan al área de Operaciones de

forma que se aseguren el detalle de las características que influyen en la calidad del

servicio.

Colaboración y apoyo a Oficina Seis-Sigma (TDE): El objetivo es impulsar, apoyar y

ayudar a los responsables directos de los proyectos basados en metodología Seis Sigma de

las áreas de Telefónica de España , y más expresamente, en la caracterización de procesos,

identificación de problemas e indicadores, análisis estadístico de causas, así como

propuestas de mejora y plan de actuaciones.

Sarbanes Oxley Act (TERRA): Actualización, documentación y mantenimiento de los

procesos y puntos de control Económico Financieros para dar cumplimiento a la sección

404 de la ley Sarbanes Oxley.

Norma AENOR ISO 9001 : 2000 - Diseño y Mantenimiento de Sistemas de Gestión de la

Calidad: D.G. de Empresas, TDE y tgestiona España: Revisión y elaboración de los

documentos del sistema de calidad, planificación y realización del seguimiento de las

auditorías internas y externas.

54


Algunos Proyectos en TelefónicaDefinición del catálogo de productos para el NMC: Soporte el área de sistemas de

comercial de Empresas en el análisis y definición de nuevas funcionalidades del catálogo

de P/S así como en la nivelación de datos entre sistemas actuales y renovados de TdE, en

relación con el catálogo de P/S.

Definición de procesos asociados a Bucle (SPON): Definición y diseño de los procesos y

operativa asociada a los servicios mayoristas del Bucle de abonado y para gestionar su

implantación,despliegue y monitorización.

CMI – Definición, implantación y soporte de cuadros de mando integrales (OSI

Corporativo, Reputación Corporativa, Despacho Operadores Gaudi – Latam, Seguridad

Corporativa, TPI, etc.)

Modelo Global Económico-Financiero: Definición del Modelo Económico-Financiero del

Grupo Telefónica tomando como referencia los procesos de tgestiona (Contabilidad

(Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Activos Fijos, Gestión de Inversiones, Controlling y

Contabilidad General), Tesorería y la parte operativa de Fiscal (liquidación y declaración de

impuestos)), sobre la base de la utilización de SAP. Este modelo de referencia debe ser al

que se tienda para la homogeneización de todos los procesos económico-financieros del

Grupo (incluido Latinoamérica).

55


Nuestros clientes

56

Telefónica Gestión de Servicios Compartidos España S.A.U

web: http://www. telefonica.es/tgestiona

[email protected]

C/Condesa de Venadito 7

28027 Madrid ( España )

Teléfono de Atención Comercial : 91 594 83 93

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