Estrategia – Diseño Organizacional y la EfectividadWilliam Loyola

ESPAE

Curso: Administración

• Directivas:

• Valores• Políticas

• Planes:

• Objetivos operacionales

• Recursos• Capacidades

Dirección, Estrategia, Diseño y Resultados1. Análisis del Entorno

• Fuerzas Sociales y Políticas

• Fuerzas Industriales del Sector

Oportunidades / Amenazas

2. Situación Interna

Fortalezas / Debilidades

•Posición relativo al Sector•Estilo de liderazgo•Competencias personales•Capacidades

organizacionales

•Valores, historia(s), ritos, …

4. DiseñoOrganizacional

• Articula discurso:• Metas

Oficiales (Misión)

• Metas Operativas

• Estrategias - Competitivas- Cooperativas

• Estructura:• Explotar y/o• Explotar

• Arquitectura:• Sistemas de información• Sistemas de control• Tecnología productiva• Cultura• Red de vínculos externos• Relación entre la Elección

Estratégica y el Diseño Organizacional

Adaptado a partir de: Lewin Y. and Stephens C. (1994). CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2: 183-212.Grant R. (1996). A Knowledge based-View Theory of the firm.

CEO

Equipo Gerencial

3. Formulación Estratégica5. Resultados

• Enfoques para Medir Resultados • Indicadores:• Entradas• Procesos • Metas•Perspectivas BSC• Financiera• Cliente• Proceso• Conocimiento /

Infraestructura

Empresa y su

Cadena de

Valor

Cadena de Suministro del Sector Industrial de la OrganizaciónIdentifica con Quién se Compite y/o Colabora en los Varios Niveles de la Cadena del Sector

Material

Genético

Insumos para

material

vegetativo

Material

Vegetativo

Organización

Analizada

Acopio y

transformaci

ón

Centros de

distribución

Clientes

Comercia-

lizadores

Insumos para invernaderos

Invernaderos y

equipos

Insumos para refrigeración

Refrigeración

(Cámaras transporte)

Insumos para

productos

Insumos para

empaque

Comercio

electrónico

Modelo General del SectorEjemplo: Sector Floricultor

Identificar actores líderes en cada categoría:• Nombre de

empresas• % Participación• Ventaja competitiva

o colaborativa percibida

• Quien es quien en esa empresa

• Conocimiento clave que utilizan

Sector y su Clasificación

Sector

Grupo de organizaciones que producen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

Clasificación

CIUU: Clasificación Internacional Industrial Uniforme, o

ISIC: International Standard Industrial Classification of All Economic Activities

Clasificación sistemática de todas las actividades económicas cuya finalidad es la de establecer su codificación armonizada a nivel mundial.

Es utilizada para conocer niveles de desarrollo, requerimientos, normalización, políticas económicas e industriales, entre otras utilidades.¿

Cada país tiene, por lo general, una clasificación industrial propia, en la forma más adecuada para responder a sus circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su economía. internacional.

Utilizada por el INEC, SRI, IESS y Super Cías

Referencia http://www.inec.gob.ec/estadisticas/SIN/metodologias/CIIU%204.0.pdf

Clasificación de Sectores Industriales

Ejemplos del Sector Salud (4to Nivel):• Q8610 Actividades de Hospitales y Clínicas. • Q8620 Actividades de Médicos y Odontólogos. • Q8690 Otras Actividades de Atención de La Salud Humana. • Q8710 Actividades de Atención de Enfermería en Instituciones. • Q8720 Actividades de Atención En Instituciones Para Personas con Retraso

Mental, Enfermos Mentales y Toxicómanos. • Q8730 Actividades de Atención En Instituciones Para Personas de

Edad y Personas con Discapacidad. • Q8790 Otras Actividades de Atención en Instituciones. • Q8810 Actividades de Asistencia Social sin Alojamiento para

Personas de Edad y Personas con Discapacidad. • Q8890 Otras Actividades de Asistencia Social Sin Alojamiento

Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CIIU Revisión 4.0)

Nivel Nomenclatura Cantidad

1 Sección 1 Carácter Alfabético 11

2 División 2 Caracteres Numéricos 88

3 Grupo 1 Carácter Numérico 238

4 Clase 1 Carácter Numérico 419

Separador . (Punto)

5 Subclase 1 Carácter Numérico 542

6 Actividad 1 Carácter Numérico 1737

Modelo General del Entorno Social e Industrial de la Organización

Organización

Loyola, W. (2010)

Dirección Liderazgo Transformacional

Gestión de RRHH GTH

Finanzas Operativas Finanzas / Largo Plazo

Gestión de la Tecnología Gestión de la Innovación

Adquisición de Bienes Adquisición de Conocimiento

Pro

vee

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Co

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Competencia (enemigos), Sustitutos y Nuevos Participantes Clientes - Usuarios - Comunidad - Proveedores – Empleados – Conocimiento - – Red Social

Organismos de Regulación y ControlHabilitación - Límites Organizacionales - Dinero – Conocimiento - Red Social

Unid

ades

de la

Org

aniz

aci

ón Logística

de

Entrada

Operaciones /

Prestación del

Servicio

Logística

de Salida

Mercadeo

y Ventas

(Ingresos)

Servicio Postventa

y

Retroalimentación

… … … … …

… … … … …

G e s t i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t ro(Diseño Organizacional en Función del servicio o producto entregado)

Salarios - Utilidades – Oportunidad de Desarrollo y Realización - Conocimiento – Red SocialEmpleados - Gerencia - Directorio - Accionistas/Propietarios

Actividades de Soporte

Actividades de Soporte Actividades

SoporteLo que

Valoriza

el cliente

otorga

(en función

del Entorno)

-Costos

=Bienestar

yRiqueza

Ca

de

na

d

e

Va

lor

G e s t i ó n d e l a C a d e n a d e V a l o r(Diseño Organizacional en Términos de las Necesidades del Cl iente)

A c t i v i d a d e s P r i m a r i a s

Ecológico

Legal

Tecnológico

Social

Económico

Político

Herramientas para el Análisis del EntornoModelo de 5 Fuerzas Competitivas del Sector

2. Competidores del Sector

Rivalidad entre organizaciones

existentes

4. Posibles Nuevos Participantes

1. Clientes y Usuarios

3. Sustitutos

5. Proveedores y Aliados

Amenaza de ingreso de nuevos participantes

Poder de negociador de los compradores

Amenaza de productoso servicios sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

1. Poder Negociador de los Compradores (Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)

Los compradores compiten en el sector industrial demandando: Bajar precios

Mejor calidad o más servicios

Competencia entre empresas

Bajando la rentabilidad del sector

Comunidades, vecindad y ONGs tienen poder en el sector cuando: Organizadas para impulsar o paralizar las actividades del sector o la

organización

Niveles de seguridad para la operación

Niveles de acceso a los medios de distribución o venta de los productos

…

Factores de poder:

Tienen grandes compras con relación a las ventas

Las compras representan al comprador un componente alto de sus costos

Los productos del sector no son diferenciados

Los productos o servicios no tienen costos de cambio

Comprador gana pocas utilidades

Comprador amenaza con integración hacia atrás

El producto o servicio no es importante para la calidad del comprador

El comprador tiene información total

1. Poder Negociador de los Compradores (Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)

2. Intensidad de la Rivalidad entre Organizaciones existentes

La rivalidad se presenta porque Los competidores sienten presión

Los competidores ven oportunidad de mejorar su posición

Los movimientos de una organización Tiene efectos observables sobre sus competidores

Inician esfuerzos para contrarrestar el movimiento

El patrón de acción y reacción tiene impacto Organización y sector involucrado

Competencia de precios / tarifas tiende a dejar al sector peor

Las campañas de publicidad pueden

Ampliar la demanda

Mejoran imagen del sector

2. Intensidad de la Rivalidad entre Organizaciones existentes

Determinantes de la rivalidad

Crecimiento del sector

Costos fijos

Diferencias del producto

Identificación con la imagen de la organización o sus productos o servicios

Costos de cambio

Barreras de salida

Restricciones sociales y gubernamentales

3. Amenaza de Sustitutos

Las empresas de un sector compiten con empresas que producen u ofrecen productos o servicios sustitutos, los cuales colocan un tope sobre los precios / tarifas limitando los rendimientos potenciales

Cuando más atractivos son los precios de los sustitutos más represión sobre las utilidades

La presión de los sustitutos aumenta cuando la capacidad esta excedida

3. Amenaza de Sustitutos

La posición del sector frente a los sustitutos pueden ser acciones colectivas: Publicidad intensa y sostenida del sector

Programas cooperativos de mejoramiento de la calidad

Máxima atención con los sustitutos: Productos del sector que obtienen elevados

rendimientos

Sustitutos que superan el desempeño o precio comparado con el producto o servicio del sector

4. Amenaza de Ingreso

Nuevas organizaciones en un sector Evaluar experiencia y contactos del nuevo participante

Adquisiciones dentro del sector Evaluar de las capacidades del nuevo participante

En ambos casos se aporta al sector: Capacidad adicional de producir y servir

Deseos de obtener una participación/relación con el mercado

Recursos sustanciales: ($, TI y Conocimientos)

Y puede obligar a: Bajar los precios / tarifas: Lista de precios del nuevo participante

Inflar los costos de las empresas existentes: estructura de costos

Reducir la rentabilidad o sustentabilidad

4. Amenaza de Ingreso

Barreras de Ingreso Economías de escala

Ej. Uso de TIC

Diferenciación del producto Calidad o servicio

Requisitos de capital Ej. Edificio de hospital, equipo de diagnóstico

Costos de cambio Ej. Suministros de equipos de diagnóstico

Acceso a canales de distribución o de servicio Ministerio de salud y Junta de Beneficencia

Desventajas en costo Costos hundidos de infraestructura (edificios)

Política gubernamental Limitar el número de participantes a la provisión de ciertos servicios

4. Amenaza de Ingreso

Reacción del sector depende de:

Históricamente han existido represalias

Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse

Empresas establecidas con compromiso al sector y activos inmovilizados

Crecimiento del sector con limitaciones para absorber nuevos participantes

5. Poder Negociador de los Proveedores

Los proveedores compiten en el sector industrial demandando:

Elevar los precios

Reducir la calidad de los productos

Exprimir los beneficios del sector que no es capaz de trasladar el aumento de costos

5. Poder Negociador de los Proveedores

Factores de poder

Proveedores que venden a clientes fragmentados

Proveedores que no compiten contra sustitutos

Proveedores que venden a varios sectores industriales

Proveedores que venden un insumo importante no almacenable

Proveedores que venden productos diferenciados o con costos de cambio

Proveedores que representan una amenaza de integración hacia delante

Tabla de Reglas Competitivas del Sector para cada Fuerza

Sector:

Fuerza Competitiva Comportamientos (Reglas)

1. Poder de Clientes

y Usuarios

1

2

3

4

2. Rivalidad entre

Competidores

1

2

3

4

3. Amenaza de

Sustituto

1

2

4. Amenaza de

Ingreso

1

2

3

5. Poder de

Proveedores

1

2

3

Cooperación con y entre

IndividuosCooperación con y entre Instituciones

Modelos Cooperativos/Colaborativos (Alianzas) Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,

habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:

Reducir costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo , …

Habilitar acceso a capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …Reducir: costos de I&D, desarrollo, producción, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado, …

Facilitar acceso a: capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, a redes de contacto, …

… para así competir en mejores condiciones

Contractos• Licencia

• Distribución

• Representación

• Sociedad sobre beneficios

• Acuerdos generales de

cooperación

• ---

Sin

Propiedad

Tipos de

Alianza

Inversiones• En una parte

• Cruzada

• Tercero (firma

independiente)

• ---

Con

Propiedad

Modelo de Base de la

Pirámide

• ---

• ---

• ---

Iniciativa

Integral

Desarrollo económico y

transformación social

Corporaciones

Consumidores vistos como potenciales

Emprendedores BdP

Instituciones Gubernamentales, ONGs

y/o Académicas

Mano de obra Logística de

distribución Puntos de venta Definición de

características del producto Productos de precio,

tamaño y rendimiento adecuados

Inteligencia Local Entendimiento de

mercado/tecnología Soporte comunitario Soporte político Soporte en I&D Auspicio a

programas de desarrollo

Soporte en gestión

C

EO

Modelo de Cooperación/Colaboración en la Base de la Pirámide

Co-creación de Beneficios

Programas de desarrollo social Programas de formación Interlocutor ante la empresa privada Reconocimiento del impacto social

Tensión Entre Fuerzas Competitivas y Colaborativas

Re-interpretando las Fuerzas del Sector en un Mundo Escaso e Interconectado1. Poder de Colaboración con y entre Clientes, Usuarios y Comunidad

Los consumidores/usuarios aman un gran producto/servicio y colaboran patrocinando sucesivas generaciones. Verlos como miembros de laorganización a través de mecanismos de comunicación y retroalimentación proporciona una fuerza para impulsar las organizaciones.

2. Poder de la Complementariedad entre CompetidoresEs posible que algunas, si no todas, las organizaciones de un sector puedan complementarse, mientras compiten en el sector, compartiendoáreas de operación, distribución, canales de comercialización, marcas, marketing, intercambio de componentes, licencias de propiedadintelectual, manteniendo identidades independientes y sin caer en colusión.

3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores de la InnovaciónProductos o Servicios sustitutos ayudan a los titulares actuales a re-pensar como enriquecer sus segmentos de producto-servicio-sector.

4. Amenaza de Nuevos Participantes como una Ventana de Oportunidad TemporalNuevos competidores amplían el sector incorporando innovaciones para usuarios/consumidores. Incluso en escenarios de cambios radicaleslos operadores tradicionales tienen oportunidades, ya que la organización innovadora generalmente no puede satisfacer inicialmente todoslos requerimientos.

5. Poder de Integración con y entre ProveedoresLa integración con y entre proveedores reduce costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo y habilita acceso a capital, tecnología,conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …para así competir en mejores condiciones.

6 y 7. Poder de la Confianza, Apertura y las Lecciones con y entre Partes InteresadasRepensar el rol de (6) empleados, gerentes, dirección y propietarios y la de los (7) organismos de habilitación y control como aliadosintegrados a los procesos de la organización, en un esquema que permita intercambios para la transformación de debilidades y lacontención de amenazas a menores costos y con mayores beneficios para todos. Este es un reto que requiere construcción de confianza,apertura a la innovación (cambios) y la incorporación de lecciones aprendidas como un proceso rutinario de retro-alimentación y mejora.

Cambios en Asunciones del Modelo Competitivo1. En una cada vez más generalizada situación de limitados

recursos , la alternativa de enfatizar la feroz competencia, tiene de riesgo de consumir el escaso capital de los jugadores y que en el largo plazo implique una auto-derrota del modelo competitivo.

2. Hoy en día, organizaciones, usuarios , consumidores, proveedores, reguladores están más interconectados y sus interdependencias habilitan posibilidades que extienden la alternativa competitiva.

Modelo de 5+2 Fuerzas Competitivas y Colaborativas del Sector

2. Competidores del SectorPoder de la

Complementariedad entre Competidores

4. Posibles Nuevos

Participantes

1. Clientes/ Usuarios y

Comunidad

3. Sustitutos

5. Proveedores & Aliados

6. Empleados, Gerencia,

Dirección & Propietarios

Amenaza de Nuevos Participantes como una Ventana de Oportunidad Temporal

Poder de Colaboración con y

entre Clientes, Usuarios y

Comunidad

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores de la Innovación

Poder de Integración con y entre Proveedores

Loyola, W. (2013)ESPAE Graduate School of Management

7. Organismos de Habilitación

y ControlPod

er d

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Co

nfi

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pe

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las

Lecc

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on

y

entr

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Inte

resa

das

Tabla de Reglas Competitivas y Colaborativas del Sector para cada Fuerza (5+2)

Sector:

Fuerza Comportamientos (Reglas)

1. Poder de Colaboración de los Clientes/Usuarios & Comunidad

1

2

3

2. Equilibrio entre Rivalidad Competitiva y Colaborativa

1

2

3

3. Sinergia de Productoso Servicios Sustitutos

1

2

4. Nuevos Participantes como Ventana de Oportunidad (Temporal)

1

2

3

5. Poder de Colaboración de Proveedores & Aliados

1

2

3

Po

de

r d

e A

lian

zaco

n:

6. Empleados, Gerencia & Propietarios

1

2

3

7. Organismos de Habilitación y Control

1

2

3

Propósito

Misión:Metas oficiales

• Lo que se desea ser o lograr • Lo que se aprecia (Valores)• La historia que legitima la razón de ser• Medio de comunicación para enfocar la dirección

Metas operativas

• Identifican fines a alcanzar mediante procedimientos operativos

• Relacionadas con el corto plazo

Propósito de la Organización

Desempeño General

Recursos

MercadoDesarrollo

de los Empleados

Innovación

y Cambio

Productividad

• Alinea decisiones•Motiva

empleados• Estándar de

Desempeño

3. Formulación Estratégica

¿Cuál es la Estrategia de la Organización?

•La formulación de la estrategia se ocupa del desarrollo coherente de la misión, los objetivos, valores éticos y las políticas de la organización.

•La estrategia de una organización es cumplir con su misión.

+

Estrategias Competitivas (Porter)

Estrategia competitiva plante dos dilemas:

1. ¿Debemos competir en base a costos bajos (y, por lo tanto en precio) o diferenciar los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como calidad, servicio o innovación?

2. ¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque más codiciado, amplio mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, aunque también menos rentable?

Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Estrategia de menor costo

Radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores

Estrategia de diferenciación

Implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad y características de los productos o servicios

Estrategia de focalización

Implica la capacidad de una empresa o unidad de negocio para proporcionar a un grupo particular de compradores un valor único y superior ya sea porque conoce mejor sus necesidades o tiene mejor acceso a ellos.

Análisis Ambiental

Formulación Estratégica

Implementación Estratégica

Evaluación

Modelo de Administración Estratégica

Flujo de AjustesFlujo de Información

Gestión de Proyectos

•Integración de mejores

prácticas

Gestión de Procesos

•Modelamiento de

procesos de negocios

Gestiónde laEstructura

•Modelamiento de

procesos de negocios

Gestión del Cambio

•Matriz de impacto

Cuadro de

Control Integral•Mapa Estratégico

•BSC

Análisis Externo

•Social

•Industrial

Análisis Interno

•Recursos

estratégicos

•Capacidades

organizacionales

Opciones

•Competitivas

•Cooperativas

Valores Centrales

•Código de Ética

Valores Protegidos

•Políticas

Valores Creados

•Misión

•Objetivos

•Fórmulas

Relación entre la Elección Estratégica y el Diseño Organizacional

Orientación de la Estrategia

Ám

bit

o C

om

pet

itiv

o o

Me

rcad

o

Menor Costo Diferenciación

Am

plio

Liderazgo en Costos

•Requiere conocimiento detallado de la cadena valor y/o suministro para identificar actividades en las que puede aplicar impulsores de valor (reductor de costo) como:

• Recurso Financieros

• Sincronizar operaciones: alinear capacidad de producción del equipo, iniciativas de mercadeo y objetivos de ventas.

• Aplicar la Curva de Experiencia: costo unitario de producción disminuye con el # acumulado de unidades producidas o servidas porque reduce tiempos de ejecución.

• Implementar Lecciones Aprendidas: problemas o errores son analizados como oportunidades para reducir costos.

Diferenciación

•Requiere incorporar recursos (por medio de proyectos) y capacidades (por medio de conocimiento y procesos explícitos) que identifiquen, construyan y sustenten los atributos tangibles o intangibles del producto o servicio que logran que clientes o usuarios lo perciban como especial o único dentro del mercado,es decir impulsores de valor diferencial como:

• Fuertes capacidades de marketing e ingeniería de productos.

• Capacidad creativa.

• Reputación en calidad y tecnología.

• Estrecha relación con proveedores de tecnología y canales.

• Capacidades para gestionar y proteger el conocimiento.

• Sentido de urgencia.

Nic

ho

Focalización en Costos

•Combinación de los recursos y capacidades de arriba y conocimiento superior de las necesidades del grupo particular de compradores como la ventaja logística para atender un mercado geográfico específico.

Focalización en Diferenciación

•Combinación de los recursos y capacidades de arriba y conocimiento superior de las necesidades del grupo particular de compradores como la ventaja de una sólida red de contactos en el segmento de mercado.

Relación entre la Elección Estratégica y el Diseño Organizacional

Estrategias de Miles & SnowESTRATEGIA DISEÑO ORGANIZACIONAL

Prospectiva(Exploración)

Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada

Capacidad en investigación

Defensiva(Explotación)

Autoridad centralizada, limitado empoderamiento y estrictasupervisión

Énfasis sobre la eficiencia productiva

Estricto control de costos y orientación a gastos generales bajos.

Analítica

Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje

Control de costos con adaptabilidad

Producción eficiente para líneas de productos estables, mientras toma riesgos prudentemente buscando innovación

ReactivaNo tiene un diseño organizacional claro. El diseño puede cambiar según las necesidades.

Cooperación con y entre

IndividuosCooperación con y entre Instituciones

Estrategias Cooperativas/Colaborativas (Alianzas) Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,

habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:

Reducir costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo , …

Habilitar acceso a capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …Reducir: costos de I&D, desarrollo, producción, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado, …

Facilitar acceso a: capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, a redes de contacto, …

… para así competir en mejores condiciones

Contractos• Licencia

• Distribución

• Representación

• Sociedad sobre beneficios

• Acuerdos generales de

cooperación

• ---

Sin

Propiedad

Tipos de

Alianza

Inversiones• En una parte

• Cruzada

• Tercero (firma

independiente)

• ---

Con

Propiedad

Modelo de Base de la

Pirámide

• ---

• ---

• ---

Iniciativa

Integral

Entradas de Recursos Actividades y procesos internos Salidas de Productos y Servicios

1. Enfoque basado en los Recursos

2. Enfoque basado en el Proceso Interno

3. Enfoque basado en las Metas

Mide la capacidad para obtener y administrar los recursos clave que son

necesarios para ser efectivas.

Indicadores:•Posición de negociación•Competencia de quienes toman las decisiones •Competencia gerencial para utilizar recursos tangibles e intangibles•Capacidad organizacional para responder a los cambios del entorno

Utilidad:Es un enfoque útil durante laimplementación estratégica.

Mide la salud y eficiencia de los procesos que crean y capturan valor

Indicadores:•Cultura y clima laboral•Espíritu de equipo•Nivel de distorsión en la comunicación vertical y horizontal •Distancia (tramo) a la información en la toma de decisiones •Nivel de desarrollo de subordinados•Nivel de la interacción con partes interesadas

Utilidad:Es un enfoque útil cuando el cómo esclave para el logro del propósito de laorganización

Identifica las metas de producción de y evalúa qué tan se logran

Indicadores:•Cumplimiento de metas operativas

Utilidad:Relativamente sencillo de aplicar yútil para modo de explotación.

Enfoques para Medir la Efectividad (Resultados ) de la Organización

Herramienta gráfica (mapa) útil para revelar las relaciones causales entre los objetivos operativos y los oficiales, apoyando así el cumplimiento de la Misión y Visión

Diseñado para fomentar la colaboración, la comunicación y la medición del progreso de la estrategia

El alineamiento de la organización a las relaciones causales declaradas en este mapa ayuda a optimizar el proceso de decisiones y de priorización

Enfoque Integrado para Alinear las Metas Operativas con las OficialesMapa Estratégico

Estructura del Mapa Estratégico

MISIÓN DESCOMPUESTA EN

METAS ESTRATÉGICAS

VARIAS FÓRMULAS (PROYECTOS) DENTRO DE CADA OBJETIVO

PER

SPEC

TIVA

S

Garantizar a los afiliados la disponibilidad del Sistema

Nacional de Salud del Afiliado del Seguro Social

Ecuatoriano (SNSA), con calidad y eficiencia, generando

valor para los afiliados, colaboradores y la comunidad,

promoviendo así la salud del país.

Perspectiva FinancieraPara generar riqueza y bienestar ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros propietarios?Perspectiva del Cliente¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés para lograr nuestros objetivos?Perspectiva del Proceso Interno¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros clientes y grupos de interés?Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?

OBJETIV

OS JER

ARQ

UIZ

AD

OS EN

PER

SPEC

TIVA

S

O9. GTH POR

COMPETENCIAS Y

CLIMA LABORAL

O10.

DESARROLLAR

COMPETENCIAS

O11. SISTEMA

INTEGRADO DE

INFORMACIÓN

O6.

SISTEMATIZAR

LA GESTIÓN

O7. OPERAR Y

MANTENER

SNSA

O8. AMPLIAR EL

SNSA

O4. INCREMENTAR

SATISFACCIÓN DEL

AFILIADO

O5. RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL

O1. RACIONALIZAR

COSTOS OPERATIVOS

O2. ASEGURAR

FINANCIAMIENTO

PLANES Y OPERACIÓNO3. INCREMENTAR

COTIZADORES

GENERACIÓN DE

VALOR A GRUPOS

DE INTERÉS

CALIDAD Y

EFICIENCIA EN

PROCESOS

DISPONIBILIDAD

DEL SNSA

O9. GTH POR

COMPETENCIAS Y

CLIMA LABORAL

O10.

DESARROLLAR

COMPETENCIAS

O11. SISTEMA

INTEGRADO DE

INFORMACIÓN

O6.

SISTEMATIZAR

LA GESTIÓN

O7. OPERAR Y

MANTENER

SNSA

O8. AMPLIAR EL

SNSA

O4. INCREMENTAR

SATISFACCIÓN DEL

AFILIADO

O5. RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL

O1. RACIONALIZAR

COSTOS OPERATIVOS

O2. ASEGURAR

FINANCIAMIENTO

PLANES Y OPERACIÓNO3. INCREMENTAR

COTIZADORES

GENERACIÓN DE

VALOR A GRUPOS

DE INTERÉS

CALIDAD Y

EFICIENCIA EN

PROCESOS

DISPONIBILIDAD

DEL SNSA

O9. GTH POR

COMPETENCIAS Y

CLIMA LABORAL

CLIENTES Y

COMUNIDAD

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

PROCESOS

INTERNOS

FINANCIERA

Garantizar a los afiliados la

disponibilidad del SNSA,

con calidad y eficiencia,

generando valor para los

afiliados, colaboradores y la

comunidad,

promoviendo así la salud

del país

O9. GTH POR COMPETENCIAS

Y CLIMA LABORAL (100%)

20%

20%60%

100%

30% 30%70%30%

20%

20%

10%

40%

35%5%

30%

20%

35%

10%

15%

15%

20%15%

25%

30% 20%

20%

CLIENTES Y

COMUNIDAD

APRENDIZAJE

&

CRECIMIENTO

PROCESOS

INTERNOS

FINANCIERA

PER

SPEC

TIVA

S