Sesion 2 modelos_innovacion

Dinámicas de Innovación Astrid Jaime

MBAUniversidad de la Salle

2010

Astrid Jaime, PhD

Dinámica de la Innovación EmpresarialDinámica de la Innovación Empresarial

Modelos de InnovaciónModelos de Innovación

Dinámicas de Innovación Astrid Jaime 2

Evaluación – 15 min.Evaluación – 15 min.

1. Nombre los tipos de innovación tecnológica, de un ejemplo de uno de ellos y explique.

2. ¿Qué explica que el Gobierno de un Estado destine recursos para financiar actividades de investigación básica? (Salter)

3. ¿Cómo se mide la innovación?


La importancia económica de la La importancia económica de la InnovaciónInnovación

Fundamentos


Revoluciones TecnológicasRevoluciones Tecnológicas

Cronología aproximada de revoluciones tecnológicas, basada en Freeman y Soete (1997) – (Fechas Aproximadas).

4

Fuente: Vertpagen, Bart, Capítulo 18: Innovation and Economic Growth, In: Faberberg et al. (2005) The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press.


La Economía del ConocimientoLa Economía del Conocimiento

• Definimos la economía del conocimiento como producción y servicios basados en las actividades intensivas en conocimiento que contribuyen a un paso acelerado del avance técnico y científico, así como a una obsolescencia rápida.

• El componente fundamental de una economía del conocimiento es una mayor confianza en capacidades intelectuales que en insumos físicos o en recursos naturales.

• Según la OCDE (1999), más del 50% del PIB de los países de la OCDE se asocia a industrias basadas en el conocimiento.


Intensidad y crecimiento de industrias Intensidad y crecimiento de industrias basadas en conocimientobasadas en conocimiento

Pro

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- 1

995

Participación en el valor agregado del sector de economías basadas en conocimiento (1996, excepto: *1995, **1993, *** 1994)

Crecimiento entre 2% - 4%

Crecimiento de 7% aprox.

Crecimiento de 12% aprox. Períodos comparables:- Crecimiento Unión Europea: 3,1%

- OECD completa: 3,5%


Compromiso con la generación de Compromiso con la generación de conocimientoconocimiento

• El esfuerzo nacional en I+D proporciona una indicación del compromiso, a nivel de país, con las actividades orientadas explícitamente hacia la generación de nuevo conocimiento.

• Estas actividades tienden para ocurrir en instituciones, tales como universidades y laboratorios de investigación, o dentro de espacios institucionales, tales como la unidad de I+D en una firma, que proporcionan incentivos para fomentar la especialización en la exploración y el descubrimiento, así como el intercambio del conocimiento.


Inversión en I+D en los países de la OECDInversión en I+D en los países de la OECDIn

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PIB

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Gasto total en I+D – Escala logarítmica

Correlación con la posición de los países


Firmas Innovadoras en EuropaFirmas Innovadoras en Europa

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Porcentaje de firmas innovadoras en manufactura

Relación cercana entre la innovación en servicios y en la fabricación Línea a 45°


Crecimiento del PIB vs. Gasto en I+DCrecimiento del PIB vs. Gasto en I+D

Crecimiento rápido basado en industrialización y exportaciones

Crecimiento basado en I+D

Frontera Tecnológica, Alta inversión en I+D, Crecimiento de +/-3%

Baja inversión en I+D, Crecimiento < 3%

Alto Crecimiento – Baja inversión en I+D


La inversión en I+D en ChinaLa inversión en I+D en China

• La economía China ha alcanzado la tercera posición en el mundo en términos del gasto bruto en I+D

• El gasto total en I+D en el 2001 alcanzó US$ 60 billones (apenas por debajo de US y Japón).

• Inversión utilizada para desarrollar industrias basadas en conocimiento.

• La mayoría de la inversión se ha utilizado en tecnologías aplicadas (teléfonos celulares y tecnología automotriz).

• China tiene el segundo número más alto en investigadores en el mundo (743.000, debajo de los 1.3 MM de EEUU y delante de Japón y Rusia).


Científicos vs. Inversión bruta en I+DCientíficos vs. Inversión bruta en I+D

Relación positiva Los Países más avanzados, que invierten más en I+D, también son los que poseen las mayores capacidades de innovación


Artículos (1997)/10.000 vs. Gasto en I+DArtículos (1997)/10.000 vs. Gasto en I+D

Se ha demostrado que tanto los artículos científicos per cápita, como el PIB per cápita, están relacionados de forma significativa con la I+D financiada por empresas como porcentaje del PIB (indicador clave de las actividades tecnológicas nacionales).


Innovación y crecimiento económicoInnovación y crecimiento económico

• A nivel macroeconómico, los factores que promueven un ambiente conducente a la creación de innovación y tecnología son:– Crecimiento económico estable

– Baja inflación

– Apertura al comercio e Inversión Extranjera Directa

– Régimen fuerte de protección a la propiedad intelectual

• El progreso económico y el crecimiento económico en últimas dependen de cómo responde el sector privado a la política tecnológica.



• Modelo lineal – Modelo lineal – Science PushScience Push• Modelo lineal – Modelo lineal – Market PullMarket Pull• Modelo de Modelo de StokesStokes• Teoría de la Innovación Interactiva – RothwellTeoría de la Innovación Interactiva – Rothwell• Teoría de Enlaces en Cadena - Kline & RosenbergTeoría de Enlaces en Cadena - Kline & Rosenberg• El Triángulo de Sábato El Triángulo de Sábato • El modelo de la Triple Hélice – El modelo de la Triple Hélice – Leydesdorff y EtzkowitzLeydesdorff y Etzkowitz• Innovación DisruptivaInnovación Disruptiva• Innovación AbiertaInnovación Abierta



• Durante las cinco décadas pasadas los modelos de innovación han cambiado de modelos lineales a los integrados y de establecimiento de redes.

• Los modelos lineales dominantes a partir de los 50’s hasta mediados de los 70’s evolucionaron en el contexto de la recuperación de la post-guerra y la regeneración económica (hasta principios de los 60’s) y el crecimiento exponencial de la industria de la microelectrónica (hasta los años 70) (Rothwell 1995, Trott 1998, Cooper 1980).

• La tercera, cuarta y quinta generación de los modelos de innovación que han evolucionado secuencialmente in las tres décadas pasadas han sido cada vez más complejos y sofisticados, y consideran más y más elementos en su representación (Graves 1987, Imai, Nonaka y Takeuchi 1985, Rothwell 1995).


Primera Generación: Modelo lineal – Primera Generación: Modelo lineal – Science Science PushPush

• Una visión de la innovación muy simplificada (y ampliamente desacreditada) en términos de transferencias sencillas de las tecnologías específicas desde el sector de la investigación a la industria: actualmente está desbancado por el «modelo sistémico» de innovación.

Investigación Básica

Investigación Aplicada

Desarrollo

Comercialización


Modelo lineal – Modelo lineal – Science PushScience Push

• Relación negativa:– Si el modelo lineal fuera

cierto, la relación debería ser positiva mostrando que a mayor producción de conocimientos en la investigación básica (medida por el número de premios Nóbel, en química y física, en este caso), mayor crecimiento (medido en PIB).

1

Cre

cim

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to P

rom

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del

PIB

4


Segunda Generación: Modelo lineal – Segunda Generación: Modelo lineal – Market Market PullPull

• Visión simplificada de la realidad, no toma en cuenta la investigación básica.

• El énfasis se hace en la investigación aplicada. • Dicotomía aparente por la necesidad de escoger

entre investigación básica (entender) e investigación aplicada (innovar)

Necesidad del Mercado

Desarrollo Manufactura Ventas


La Primera y Segunda GeneraciónLa Primera y Segunda Generación

• Ignoran el impacto y la demanda estimuladas por las tecnologías emergentes.

• Rothwell y Cooper consideran que sobre-simplifican un proceso que enlaza ciencia, tecnología, organizaciones y el mercado.

• Son fáciles de entender para gerentes de I+D.


Modelo de Modelo de StokesStokes

Investigación BásicaPura

Investigación y DesarrolloAplicado

Puro

Investigación Básica Inspirada

en el Uso (Cuadrante de

Pasteur)

Comprensión Mejorada

TecnologíaMejorada

Comprensión Existente

TecnologíaExistente


Tercera Generación: Teoría de la Innovación Tercera Generación: Teoría de la Innovación Interactiva - RothwellInteractiva - Rothwell

• Énfasis en la concepción de ideas.

• El modelo lineal en I+D sería: R-D-E-M

Conexiones principales

Retroalimentación

RR

EE

DD

MM

CC

• Caso general (la mayoría de las innovaciones): M – C – D – E – M.

• Ciclo completo: M – C – D… – C – R… – D – E – M.

Concepción

Ingeniería

DesarrolloExperimental

(Incluye ventas y distribución)

Investi-gación

Aplicada

(Incluye producción)

Mercadeo


Tercera Generación: Teoría de Enlaces en Tercera Generación: Teoría de Enlaces en Cadena - Kline & RosenbergCadena - Kline & Rosenberg

• En Rothwell el conocimiento público está fuera del modelo y el privado es el de la figura.

• Kline & Rosemberg lo incluyen en el modelo: Es público o privado

Mercado Potencial

Inventar y/o producir diseño

analítico

Diseño Detallado y pruebas

Rediseñary producir

Distribuir y mercadear

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

INVESTIGACIÓNINVESTIGACIÓN


Cuarta Generación: Teoría IntegradaCuarta Generación: Teoría Integrada

• Innovación como un proceso paralelo más que secuencial.

• El proceso es descrito como de desarrollo paralelo con equipos de desarrollo integrado (I+D, producción, comercialización) que están simultáneamente desarrollando actividades innovadoras.

• Los clientes principales y los proveedores son llamados a jugar un papel más importante que antes en cooperación

• La colaboración con competidores en forma de joint-ventures y alianzas estratégicas es considerada.


Quinta Generación: Teoría de Integración Quinta Generación: Teoría de Integración Sistémica - TanayamaSistémica - Tanayama

• Es una versión agrandada de la teoría de cuarta generación.

• La innovación se modela más como un proceso de establecimiento de una red.

• Central al proceso son las alianzas estratégicas y las joint ventures con los competidores y la colaboración más estrecha con los proveedores y los clientes.

• Rothwell hace especial énfasis en el establecimiento de una red basado en TIC’s.


El modelo sistémicoEl modelo sistémico

• La comprensión más reciente de la innovación tiene en cuenta que depende de interacciones complejas y continuas entre muchas personas, organismos y factores medioambientales: la investigación y el desarrollo ya no se ven como la «fuente» de innovación, sino como parte de los elementos esenciales.


El modelo de la Triple Hélice – El modelo de la Triple Hélice – Leydesdorff y EtzkowitzLeydesdorff y Etzkowitz

• El triángulo de Sábato:

Gobierno

Estructura productiva

Infraestructura científico-tecnológica


El modelo de la Triple Hélice – El modelo de la Triple Hélice – Leydesdorff y EtzkowitzLeydesdorff y Etzkowitz

• Tres Hélices: Gobierno, estructura productiva e infraestructura científico-tecnológica

• Una innovación surge cuando elementos situados en hélices distintas interrelacionan con éxito (se acoplan, en el símil biológico) Múltiples relaciones recíprocas

• Convergencia de tres mundos representada por tres factores:– Actores: Investigadores – Empresarios – Funcionarios – Instituciones: Agentes híbridos de innovación (spin-offs),

interfases universidad – empresa (CDT’s) y los coordinadores de la innovación (CODECYT’s)

– Reglas y regulaciones: Incentivos, propiedad intelectual, autonomía universitaria

• Conceptualmente no difiere del anterior únicamente se pasa de una representación plana a una espacial.


Innovación DisruptivaInnovación Disruptiva

• Puede ser usado para describir el impacto de las nuevas tecnologías (cambios revolucionarios) sobre la existencia de una firma.

• Christensen acuñó por primera vez la frase “tecnologías disruptivas” en 1997, en su libro “El dilema de los innovadores: Cuando las nuevas tecnologías hacen que las grandes firmas fallen”.

• Él mostró que, en repetidas ocasiones, casi todas las organizaciones que han “muerto” o han sido desplazadas de su industria (por un nuevo paradigma u oferta a los clientes) pudieron haber visto la disrupción venir, pero no hicieron nada hasta que era muy tarde.



• Al hacer lo que las buenas compañías se supone que hacen – abastecer sus clientes más beneficiosos y focalizarse en inversiones en donde los márgenes de beneficio son más atractivos – los líderes establecidos de la industria están en la vía de innovaciones sostenidas y permanecer abiertos a tecnologías disruptivas que los entierren.

• Esto pasa porque el proceso de asignación de recursos de las compañías establecidas está diseñado para maximizar beneficios a través de innovaciones sostenidas, que esencialmente incluyen mejor diseño y trampas para clientes existentes o segmentos de mercado probados.



• Cuando innovaciones disruptivas (típicamente versiones de productos existentes más baratas y fáciles de usar que se enfocan al extremo más bajo de la cadena o a clientes completamente nuevos) surgen, las empresas establecidas están paralizadas. Ellas están casi siempre motivadas a ascender en el mercado en lugar de defender estos mercados nuevos o de segmento inferior, y en última instancia éstas innovaciones disruptivas mejoran, roban más participación del mercado y reemplazan el producto reinante.



• Tipos de innovación: Las compañías tienen dos opciones cuando tratan de construir negocios de crecimiento nuevo:

• Pueden tratar de tomar mercado de un competidor existente con innovaciones sostenidas, o

• pueden tratar de tomarse un competidor con innovaciones disruptivas que crean nuevos mercados o se enraízan entre los “peores” clientes.

• Hay dos tipos de innovaciones disruptivas:

– El que crea un nuevo mercado al focalizarse en los que no son clientes.

– El que compite en la franja baja de un mercado establecido.



• El proceso de innovación disruptiva:

– El modelo muestra que en la medida en que el desempeño exigido por los clientes en un determinado mercado aumenta en el tiempo, así lo hace el desempeño proporcionado en un determinado paradigma tecnológico.

– A menudo el incremento del desempeño proporcionado tiene una trayectoria diferente a la trayectoria de mejoramiento del desempeño exigida por los clientes.



• El proceso de innovación disruptiva:

– Cuando la pendiente de las trayectorias difieren, y el desempeño proporcionado excede el desempeño demandado, nuevas tecnologías que eran sólo de desempeño competitivo en nichos remotos de mercado, pueden migrar en otras redes de clientes. Esto proporciona a los innovadores un vehículo hacia nuevos clientes, que antes habrían visto sus ofertas por debajo del estándar y les permite ofrecer a los mercados principales y les permite ofrecer un nuevo grupo de atributos de valor de desempeño que son más relevantes que el paradigma corriente.


El modelo de Innovación Disruptiva de Clayton El modelo de Innovación Disruptiva de Clayton M. ChristensenM. Christensen

Tiempo

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Innovaciones de Sostenimiento

Incremental

Radical

Discontinuo / Rompimiento

AA

BB

Innovaciones Disruptiva

CC

ClientesMás AltamenteExigentes

Extremo Bajo deClientes No Exigentes

A = Paso del Progreso Tecnológico dentro de la IndustriaB = Desempeño que los clientes pueden utilizar o absorber.C = Trayectoria del nuevo desempeño = Punto de inicio o sobreoferta de tecnología



– La disrupción y la commoditización van de la mano. Una compañía que llega más allá simplemente no puede ganar (una firma que mejora un producto al punto que es más que suficientemente bueno para que los clientes usen y paguen un extra por el mismo). O la disrupción va a robar sus mercados o la commoditización va a robar sus beneficios.

– Mientras que nuevas olas de disrupción llegan a un mercado, el lugar en el que el dinero estará, cambiará de posición en la cadena de valor.

– Mientras que esto pasa, las compañías que se posicionan en un punto en la cadena de valor en donde el desempeño no es aún lo suficientemente bueno, capturarán el beneficio.



• Desventajas de la Innovación disruptiva:

– Requiere un proceso de estrategia separado. Debe ser emergente y focalizado en oportunidades no anticipadas, éxitos, en lugar de intencionados y enfocados en un entendimiento mejorado de lo que funciona y lo que no.

– En lugar de diseñar productos y servicios que atienden los comportamientos actuales de los clientes actuales, los objetivos subyacentes de la gente deberían informar el diseño de innovaciones. Sin embargo, entender lo que la gente realmente necesita no es fácil.

– Los negocios disruptivos no pueden alcanzar grandes beneficios muy rápido, debido a su naturaleza (enfocados en nuevos mercados, o al segmento inferior de los existentes). Los inversionistas se vuelven impacientes de ver los beneficios.



• La innovación disruptiva asume que las compañías arriesgan la muerte con decisiones que ignoran tecnologías que parecen no atender las necesidades de sus clientes, en la medida en que se vuelven fatales cuando dos trayectorias paradigmáticas de progreso interactúan.

Fuente: http://www.gettyimages.com/detail/10135423/The-Image-Bank, consultado en mayo 12 de 2010



• Ejemplos:– Cannon: Introducción de fotocopiadoras

simples de escritorio en las empresas pequeñas y medianas, que eventualmente acabaron con el control de Xerox de la industria de fotocopiado de alta velocidad.

– Los disquetes de 5.25 pulgadas de Seagate usados para lanzar el ordenador personal, que acabaron con los disquetes más complejos y costosos de 8 pulgadas, producidos para el uso en miniordenadores por Shugart y Quantum.


Innovación Disruptiva: EjemploInnovación Disruptiva: Ejemplo

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Innovación Disruptiva: EjemploInnovación Disruptiva: Ejemplo

Fuente: http://www.usatoday.com/tech/columnist/edwardbaig/2008-10-15-google-tmobile-baig-g1_N.htm?csp=Tech, consultado en Octubre 19 de 2008


Innovación CerradaInnovación Cerrada

Fuente :Henry William Chesbrough (2006) "Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, http://finfish.org/wp-content/uploads/closedinnovationmodel.jpg , consultado en mayo 9 de 2010


Innovacion AbiertaInnovacion Abierta

Fuente :Henry William Chesbrough (2006) "Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology " http://www.hokkaido-vc.com/english/measure/open_innovation.html, consultado en mayo 9 de 2010



Fuente http://redesdeinnovacion.files.wordpress.com/2008/10/z-open_innovation5.jpg, consultado en mayo 9 de 2010



Fuente :http://www.bwcv.es/assets/2008/11/20/OI_funnel_1.jpg, , consultado en mayo 9 de 2010

Frontera borrosa Desarrollo Comercializacion

Modelo de I+D

Cerrado

InnovacionAbierta Rédito del

mercado

NuevosRéditos

Ideas y tecnologias

externas

Licenciamiento de

Tecnologias externas

Licenciamiento de

Tecnologias

Escalamiento deProductos

Spin/outtecnologicos

Rédito delmercado


La curva de adopción de la Innovación - La curva de adopción de la Innovación - RogersRogers

• La Curva de adopción de la innovación de Rogers es un modelo que clasifica los adoptantes de innovaciones en varias categorías. Está basado en la idea que ciertos individuos están inevitablemente más abiertos a la adaptación que otros. También es llamada Teoría de Difusión de Innovaciones.

• El foco de investigación de la difusión tiene 5 elementos: – Características de una innovación que pueden influenciar su adopción.

– Proceso de toma de decisiones que ocurre cuando un individuo considera adoptar una nueva idea, producto o práctica.

– Características de los individuos que los hacen susceptibles de adoptar una innovación.

– Consecuencias para los individuos y para la sociedad de adoptar una innovación.

– Canales de comunicación utilizados en el proceso de adopción.



• Categorías de la Curva:

– Innovadores: Gente valiente, halonadora del cambio. Los innovadores son mecanismos de comunicación muy importantes.

– Adoptantes tempranos: Gente muy respetable, líderes de opinión, prueban nuevas ideas, pero de forma cautelosa.

– Mayoría temprana: Gente reflexiva, cuidadosos, pero aceptan el cambio más rápidamente que el promedio.

– Mayoría tardía: Personas escépticas, usarán nuevas ideas sólo cuando la mayoría las esté usando.

– Rezagados: Gente tradicional, adoran las formas antiguas, son críticos sobre las nuevas ideas y sólo la aceptarán si la nueva idea se ha vuelto la corriente principal o una tradición.



Innovadores Adoptantes Mayoría Mayoría Rezagados tempranos temprana tardía

2,5% 13,5% 34% 34% 16%



• Uso de la curva de adopción de la innovación:– La curva es útil para recordar que no tiene sentido

tratar de convencer rápidamente y masivamente sobre una nueva idea controversial.

– Es mejor comenzar por los innovadores y adoptantes tempranos.

– Los porcentajes de la curva pueden utilizarse como una primera aproximación para estimar los grupos objetivo para propósitos de comunicación.


Modelos Basados en InformaciónModelos Basados en Información

Finlandia, Silicon Valley y Singapur


AÑOAÑO 20052005 20042004 20032003

USA 100.000 1 100.000 1 100.000 1

HONG KONG 93.073 2 85.765 6 79.235 10

SINGAPORE 86.679 3 89.008 2 86.093 4

ICELAND 85.349 4 86.015 5 80.153 8

CANADA 82.648 5 86.626 3 80.664 6

FINLAND 82.627 6 83.636 8 86.688 3

DENMARK 82.545 7 84.378 7 80.855 5

SWITZERLAND 82.534 8 78.809 14 79.426 9

AUSTRALIA 81.975 9 86.046 4 80.623 7

LUXEMBOURG 80.311 10 83.083 9 87.693 2

TAIWAN 78.319 11 79.543 12 71.071 17

IRELAND 77.846 12 80.303 10 78.032 11

NETHERLANDS 77.400 13 78.613 15 76.611 13

SWEDEN 76.261 14 79.578 11 77.401 12

NORWAY 76.157 15 75.468 17 74.891 15

NEW ZEALAND 75.459 16 74.394 18 72.669 16

AUSTRIA 74.328 17 78.933 13 75.550 14

BAVARIA 74.101 18 73.730 20 60.284 31

CHILE 72.184 19 69.901 26 62.130 26

ZHEJIANG 69.721 19 74.265 19 53.810 38

JAPAN 68.652 21 71.915 23 63.187 25

UNITED KINGDOM 68.518 22 72.186 22 70.316 19Fuente: The WORLD competitiveness SCOREBOARD 2005, http://www.funcionpublica.gob.mx/indices/doctos/competitividad_2005.doc , Mayo 11/2008

AÑOAÑO 20052005 20042004 20032003

GERMANY 67.842 23 73.435 21 69.807 20

BELGIUM 67.456 24 70.324 25 70.403 18

ISRAEL 67.304 25 63.458 33 55.906 33

ESTONIA 66.710 26 68.426 28 66.585 22

THAILAND 66.012 27 68.235 29 60.864 30

MALAYSIA 65.844 28 75.919 16 68.336 21

KOREA 64.239 29 62.201 35 54.151 37

FRANCE 64.203 30 67.673 30 65.770 23

CHINA MAINLAND 63.219 31 70.725 24 60.922 29

CATALONIA 62.164 32 69.802 27 61.309 28

ILE-DE-FRANCE 61.700 33 64.646 32 65.561 24

RHONE-ALPS 61.448 34 61.429 37 60.007 32

SCOTLAND 61.314 35 62.026 36

CZECH REPUBLIC 60.131 36 56.440 43 55.293 35

HUNGARY 59.867 37 57.209 42 55.794 34

SPAIN 59.430 38 67.414 31 61.785 27

INDIA 59.053 39 62.971 34 45.523 50

SLOVAK REPUBLIC 58.621 40 57.462 40 48.295 46

LOMBARDY 54.156 41 55.270 46 55.217 36

MAHARASHTRA 53.494 42 59.557 38 48.851 44

SAO PAULO 53.308 43 55.008 47 49.330 43

JORDAN 52.684 44 54.131 48 46.756 48

Competitividad de los PaísesCompetitividad de los Países



Fuente: The WORLD competitiveness SCOREBOARD 2006, http://www02.imd.ch/documents/wcc/content/overallgraph.pdf , consultado en Mayo 11/2008

Año 2006



• Comparado por la competitividad - una medida de dinamismo económico - Estados Unidos, Singapur, y Finlandia aparecen entre las tres economías más dinámicas del mundo, según el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (International Institute for Management Development - IMD), el analista principal de la competitividad.

Fuente: The WORLD competitiveness SCOREBOARD 2007, http://www.imd.ch/research/publications/wcy/upload/scoreboard.pdf , consultado en Mayo 5/2008


Desarrollo Económico Desarrollo Económico – Índice IMD– Índice IMD

• Las figuras de competitividad del IMD se basan en criterios económicos tales como el PIB per cápita, la capitalización de la bolsa, y la productividad, así como en un número de criterios sociales.

• El dato del "resto del mundo" representa una muestra de 20 países que no incluye los países menos desarrollados.


Desarrollo tecnológico Desarrollo tecnológico Índice de logro tecnológico - O.N.UÍndice de logro tecnológico - O.N.U


El índice de logro tecnológicoEl índice de logro tecnológico

• El índice se basa en cuatro componentes:

– Creación de tecnología: número de patentes concedidas per cápita, el recibo de regalías y honorarios de licencias del extranjero per cápita,

– Difusión de innovaciones recientes: la difusión del Internet, exportaciones de productos de alta y media tecnología como porcentaje de las exportaciones totales,

– Difusión de innovaciones antiguas: teléfono, electricidad,

– Habilidades humanas: Años promedios de escolaridad, tasa bruta de inscripción de los estudiantes terciarios alistados en ciencia, matemáticas e ingeniería.


Modelos dinámicos de la sociedad de informaciónModelos dinámicos de la sociedad de información

• Tres modelos muy diferentes económica y tecnológicamente: – "el modelo del Silicon Valley”: Una sociedad de

información abierta dirigida por el mercado, – "el modelo de Singapur" de una sociedad de

información autoritaria; – "el modelo finlandés" de una sociedad de

información abierta, basada en el bienestar.


Comparación de los modelosComparación de los modelos



Sources: 1, 3, 6, 12, 13, 15, 18, 20, 22, 24: UNDP (2001); 2, 5, 7, 8, 11: IMD (2001); 4: Netcraft (2001), figures are for January 2001; 9: Etla (2001); 10: Nasdaq (2001) and HEX (2002); 14: OECD (2001c); 16: Health Care Financing Review (1999); 17: World Bank (2000); 19: Freedom House (2001), 21: Putnam (1995) and Siisiäinen (1999), figures are for association memberships among people with only primary education in the mid-1990s; 23: Statistics Finland (2000) and US Census Bureau (2000). Populationstandardizations have been calculated based on UNFPA (2001) when the original data are in absolute figures. Figures for the advanced economies are averages of those countries for which data are available.


Injusticia SocialInjusticia Social

Injusticia social medida en términos del cociente entre el ingreso del 20% de los más ricos y del 20% más pobres.

Injusticia social medida en términos del cociente entre el ingreso del 20% de los más ricos y del 20% más pobres.


El Modelo del El Modelo del Silicon ValleySilicon Valley

• Cada día 62 emprendedores se convierten en millonarios en Silicon Valley.

• Residen 41 de los 100 empresarios de tecnología más ricos de los Estados Unidos (Población de dos millones y medio de habitantes)

• Se dice que tiene el mayor porcentaje de empleados de alta cualificación, el mayor índice de productividad por trabajador y el 20% de las mayores empresas tecnológicas del mundo.



• La región genera el 45% de todo el crecimiento industrial de Estados Unidos desde 1993 y ha creado por sí sola una riqueza de 450 billones de dólares.

• En 1975 los emprendedores de Silicon Valley conseguían atraer 46 millones de dólares de inversión para la puesta en marcha de 51 empresas tecnológicas. En 1995, las cifras alcanzaban los siete millardos de dólares de inversión anual para 1300 nuevas empresas.

Dinámicas de Innovación Astrid Jaime 68Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.

Dinámicas de Innovación Astrid Jaime 69Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.



• Inicio en los 70’s con la primera “ola de innovación”– años 60-70: ola de los circuitos integrados

(Shockley, Fairchild, Intel o AMD)– años 70-80: ola de los ordenadores personales

(Apple, Sun Microsystems, Silicon Graphics) – años 90: ola de Internet (Netscape, Cisco, Yahoo!,

3Com). – Actualmente: ¿quinta ola? Nanotecnología y

Biotecnología

• Vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=ZTC_RxWN_xo&translated=1



• Modelo ampliamente replicado:– En Estados Unidos: Silicon Alley (en Nueva York),

Silicon Forest (Seattle), Silicon Beach (Miami), Silicon City (Chicago), Silicon Hills (Austin), Silicon Dominion (Washington), Silicon Desert (Utah) o Silicon Plain (Illinois)

– En el resto del Mundo: Silicon Fen (Cambridge, Inglaterra), Silicon Glen (Escocia), Silicon Wadi (Israel), Bit Valley (Japón), Wireless Valley (Escandinavia), Silicon Island (Hsinchu, Taiwán), Silicon Plateau (Bangalore, India) o Silicon Bog (Irlanda)


Olas de innovación Olas de innovación

• Cada ola de innovación ha transformado la economía del Silicon Valley y ha traído crecimiento económico.

• Se refleja la noción de emprenderismo de Shumpeter, basado en toma de riesgo, innovación y productividad para mejorar el desempeño industrial.

• Desde 1992 se han creado 29.000 empresas

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Primera ola: Defensa

Segunda ola: Circuito integrado

Tercera ola: Computador Personal

Cuarta ola: Internet

Siguiente ola: ICT, nanotec.

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Primera ola: Defensa

Segunda ola: Circuito integrado

Tercera ola: Computador Personal

Cuarta ola: Internet

Siguiente ola: ICT, nanotec.

Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.Wonglimpiyarat, Jarunee (2006) The dynamic economic engine at Silicon Valley and US Government programmes in financing innovations, Technovation, Vol. 26, pp. 1081–1089.



• Ambiente dinámico de negocios: La gente está abierta a las nuevas ideas. Cuando la idea demuestra ser prometedora, los recursos necesarios para crear un nuevo negocio se pueden recolectar sin retrasos.

• Redes: de gente y de diversos socios que trabajan juntos de forma eficiente.

• Emprenderismo: Fuertes incentivos para establecer a nuevas compañías.

• Inmigración: Proporciona un potencial enorme de talentos y de empresarios. Está atrayendo inmigrantes de China, de la India, de Taiwán, y de otros países asiáticos.



• Cultura de la innovación tecnológico-industrial. – La Universidad de Stanford y la empresa Fairchild: Fijaron las bases del

hiper-crecimiento sostenido basados en innovación tecnológica continua y calidad de recursos humanos.

• Cultura de la creación de empresas con alto potencial de crecimiento. – Actitud Mental Positiva, una aproximación científica a la formación de

emprendedores con alto potencial de crecimiento (Entrepreneurship) y una nueva forma de entender la financiación de las start-ups (Venture Capital y Business Angels) Mejor entorno del mundo para crear empresas.

• Cultura de networking (desarrollo en red). – Redes sociales fuertes, junto con medios de comunicación, como

dinamizadores del entorno, para maximizar la innovación.

• Cultura de desarrollo regional. – Ejemplo de explotación de los Clusters Tecnológicos Regionales.


El desarrollo del El desarrollo del Silicon ValleySilicon Valley

• Muestra que los clúster son un modelo efectivo de desarrollo económico.

• El rápido desarrollo industrial en Silicon Valley viene de los empresarios que han tomado riesgos profesionales y técnicos agresivos para crear compañías exitosas.

• Después de la WWII, su desarrollo fue conducido por la implantación de parques científicos como centros de alta tecnología cercanos a universidades.

• El trabajo de colaboración entre los científicos de las industrias de alta tecnología y los emprendedores para traer nuevas ideas al mercado representa el carácter mismo del Silicon Valley.


El desarrollo del El desarrollo del Silicon ValleySilicon Valley

• Es un hábitat para la innovación y el espíritu emprendedor. Sus redes industriales densas; la intensidad del conocimiento; las dinámicas de la comunidad entre negocios, gobiernos y otros sectores; los mercados de trabajo de alta calidad animan el espíritu emprendedor y la experimentación.

• Los mecanismos que conducen su desarrollo son el manejo de una región en red: redes entre empresarios, investigadores, y otros para traducir ideas en nuevas innovaciones comerciales.


Las empresasLas empresas

• Los clusters más importantes en Silicon Valley son:

– software,

– fabricación del semiconductores y de equipos de semiconductor,

– fabricación de computadores y de hardware de comunicaciones,

– servicios de la innovación y biomédicos.

• La estrategia de asociatividad (clustering) de instituciones colaboradoras es un mecanismo catalizador del desarrollo económico en el SV.


El GobiernoEl Gobierno

• No intervención Apoyo para crear un ambiente de negocios apropiado

• Complemento al financiamiento de capital de las empresas

• Financiamiento de la investigación universitaria y ayuda para la inversión privada

• Importancia del gobierno local para promover la cooperación

http://www.youtube.com/user/StanfordUniversity#p/search/9/zQBkpm_x0KU


Modelo de SingapurModelo de Singapur



Modelo Autoritario – Gran Control del estado:• Política de transformar la economía de la isla

en un centro de información, negociando ideas más que materias.

• Capacidad de los líderes [autoritarios] para reconciliar la tensión entre sus objetivos económicos y políticos

• Fuerte inversión en educación a todos los niveles



Modelo Autoritario – Gran Control del estado:• Control de los medios: Control de flujos de

información– Dar acceso privilegiado a los negocios a la televisión vía

satélite, mientras se dirige al público en general hacia la televisión por cable de contenido más controlable

– Bloqueo de televisión de Malasia – Control sobre Internet (intento de censura) Reto (tecnología,

monitoreo vs. privacidad), • 1996: Singapore Broadcasting Authority: Licencias a proveedores

de Internet, estos deben prevenir la disponibilidad de “contenido objetable”, proveer información sobre usuarios y proveedores (ej.: editores), registro de periódicos electrónicos.



Estrategia de TIC’s:• Adopción temprana de iniciativas de TIC’s (1980):

– Transformación de la economía hacia una producción de alto valor agregado

– Establecimiento del Comité Nacional de Computarización (a nivel ministerial)

– Grandes inversiones del estado en infraestructura– Grandes planes nacionales en TIC’s:

• National IT Plan – 1986: integración entre la fabricación del hardware y los servicios de telecomunicaciones y software.

• IT2000-A Vision of an Intelligent Island - 1992: Conexión global a redes (1990 - Teleview: Servicio de vídeo-texto interactivo)



Estrategia de TIC’s:• Grandes planes nacionales en TIC’s:

– 1990’s Plan para convertir a Singapur en un centro de publicaciones:

• Grandes editores (John Wiley, McGraw Hill, Addison-Wesley, Simon & Schuster, -Reed Elsevier, y el grupo Thomson y Times Mirror) han adoptado Singapur como su base regional: Las combinaciones de infraestructura, factores de producción y de distribución, rédito de publicidad y otras consideraciones compensan temores sobre el clima político restrictivo.

– Centro de difusión para la Región Asia-Pacífico: • ESPN, Walt-Disney, MTV operan desde Singapur: Autocensura,

contenidos apolíticos y familiares (valores tradicionales)• Las licencias para tener una antena satelital están restringidas:

Instituciones financieras, comerciales, de medios y embajadas, bajo aprobación de estamentos gubernamentales.


El Modelo finlandésEl Modelo finlandés

• Colaboración:– entre firmas,– entre los sectores públicos y privados.

• Fuerte rol del Estado:– Educación gratuita, incluso universitaria – Seguridad Social Universal– Fondos para I+D– Buen funcionamiento de los elementos públicos en el sistema de la innovación:

Consejo de política de ciencia y tecnología del gobierno, y la agencia nacional de tecnología (Tekes).

• Otros:– Universidades orientadas a la tecnología– Cultura de innovación – Ambiente y estándares reguladores abiertos.– Fuerte inversión en electrónica y telecomunicaciones por parte de

organizaciones públicas y privadas de I+D.


Investigadores por cada 1000 empleados Investigadores por cada 1000 empleados (FTE)(FTE)

85


NOKIA: NOKIA: Connecting PeopleConnecting People

• 1865: El Nacimiento de Nokia– Nokia comenzó haciendo el papel - la tecnología de las comunicaciones

original. La historia de Nokia empieza en 1865, cuando Federico Idestam construyó un molino de pulpa de madera en los bancos de los rápidos de Tammerkoski, en Finlandia meridional. Algunos años más tarde, él construyó un segundo molino por el río de Nokianvirta - el lugar que dio a Nokia su nombre.

– Nokia Ab agregó la producción eléctrica a sus actividades económicas en 1902

• 1898: La fundación de Finnish Rubber Works – Arvid Wickström comienza esta empresa, la base de los negocios de

caucho de Nokia.

• 1912: La fundación de Finnish Cable Works – Eduard Polón comienza esta empresa, la base de los negocios de cable

y electrónica de Nokia.

•86

Fuente: http://www.nokia.com/A4303001, consultado en Nov. 4 de 2008



• 1967: La Fusión:– Nokia Ab, Finnish Rubber Works y la Finnish Cable

Works se fusionan formalmente para crear la Nokia Corporation.

• 1981: Comienza la era mobil– Se construye la Nordic Mobile Telephone (NMT), la

primera red internacional de telefonía mobil.

• 1998: Nokia lidera el mundo– Entre 1996 y 2001, el volumen de ventas de Nokia

aumentó casi cinco veces de EUR 6.5 mil millones al EUR 31 mil millones

87




• Nokia es el líder mundial en mobilidad, orientando la transformación y el crecimiento de las industrias convergentes de Internet y las comunicaciones.

88


Fuente: http://www.nokia.com/about-nokia/financials/key-data, consultado en Nov. 9 de 2009



• Algunos datos del año 2008:– Casa matriz en Finlandia: I+D, producción, ventas,

mercadeo internacional.

– Líder mundial en equipos móviles, con un estimado de 39% del mercado global de equipos en el 2009

– Volumen de equipos móviles: 468 millones de unidades

– Ventas netas: €51,1 millardos (2007) - € 50,710 (2008)

– Utilidad operacional: € 8 millardos (2007) - € 5 millardos (2008)

– 128,455 empleados al final del año 2008 (incluyendo Nokia Siemens Networks).

89Fuente:http://www.nokia.com/NOKIA_COM_1/About_Nokia/Sidebars_new_concept/Nokia_in_brief/InBrief_08.pdf, consultado en Nov.9 de 2009



• Algunos datos del año 2008:– Fuerte presencia de I+D en 16 países. (39 K

personas, aprox. 31%)– Inversión en I+D: € 5.968 Millones (11,8 % de las

ventas netas)– Ventas en más de 150 países– 5ª marca mundial màs valorada (Interbrand, 2007), 1ª

marca en Asia (Synovate 2006 y 2007) y 1ª marca en Europa (European Brand Institute, Septiembre 2007)

– Líder mundial en supply chain (AMR Research, 2007)

90

Fuente:http://www.nokia.com/NOKIA_COM_1/About_Nokia/Sidebars_new_concept/Nokia_in_brief/InBrief_08.pdf, consultado en Nov.9 de 2009


El Modelo del DiamanteEl Modelo del Diamante

• El modelo de diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las naciones puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación en la competencia global. También puede ser usado para grandes regiones geográficas.

• Las ventajas tradicionales del país: Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores para la ventaja comparativa de las naciones o regiones:

– Tierra– Localización – Recursos naturales (energía, minerales)– Mano de obra– Tamaño de la población local

• Dado que estos 5 factores son difícilmente influenciables, esto resulta en una visión pasiva en cuanto a las oportunidades económicas nacionales.



• Clusters:

– Porter dice que el crecimiento industrial sostenido casi nunca ha sido construido sobre las bases de los factores mencionados. La abundancia de tales factores puede en realidad disminuir la ventaja competitiva. El introduce el concepto de “clusters” o grupos de firmas interconectados, proveedores, industrias relacionadas e instituciones, que resultan en ciertas localidades.



• Clusters:

– Estos clusters son concentraciones geográficas de firmas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, e instituciones asociadas en un campo particular. Estos crecen en localidades en donde suficientes recursos y competencias se reúnen y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición clave en una rama de actividad económica determinada, con una ventaja competitiva decisiva sostenible sobre otros lugares, o incluso una supremacía global en el campo.



• Clusters:– Porter dice que los clusters pueden influenciar la competencia en

tres formas:• Pueden incrementar la productividad de las compañías en el cluster.

• Pueden guiar la innovación en el campo.

• Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

– Algunos clusters conocidos son: Computadores en el Silicon Valley, Software en Bangalore (India), Películas en Hollywood y Moda en Francia.

– De acuerdo con Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones surge de 4 factores y actividades avanzadas interrelacionadas en y entre compañías en estos clusters. Estos pueden ser influenciados de forma pro-activa por el Gobierno.


• Los factores avanzados interrelacionados para la ventaja competitiva:

– Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Firmas: El mundo es dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar por incrementos de productividad e innovación.

– Condiciones de demanda: Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad vía productos innovadores, a través de alta calidad, etc., será mayor.

– Industrias de soporte relacionadas: La proximidad espacial de firmas anteriores o posteriores en la cadena facilita el intercambio de información y promueve un intercambio continuo de ideas e innovaciones.

– Condiciones de factores: Contrario a la sabiduría popular, Porter argumenta que los factores claves de producción (o factores especializados) son creados, no heredados. Factores especializados de producción son mano de obra especializada, capital e infraestructura. Factores “no – clave” o factores de uso general, como mano de obra no capacitada o materias primas, pueden ser obtenidas por cualquier firma, y por lo tanto, no generan ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, los factores especializados incluyen inversiones fuertes y sostenidas, por lo que son màs difíciles de duplicar. Esto crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no son capaces de duplicar estos factores, ellos son de gran valor.



Modelo de Diamante de Porter para la Modelo de Diamante de Porter para la Ventaja Competitiva de las NacionesVentaja Competitiva de las Naciones

Estrategia de la firma, estructura

y rivalidad

Condiciones de demanda

Industrias relacionadas y de

soporte

Condiciones de los factores

Gobierno


• El papel del Gobierno en el modelo de Porter:

– Actuar como un catalizador y retador, o sea motivar e incluso empujar a las compañías a incrementar sus aspiraciones y moverse hacia niveles superiores de ventaja competitiva. Debe impulsar a las compañías a incrementar su desempeño, estimular la demanda temprana de productos avanzados, enfocarse en la creación de factores especializados y estimular la rivalidad local, por medio de la limitación de la cooperación directa, y fortaleciendo las regulaciones anti-trust (anti-competencia).


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