Sesión 2 - Planeación Estratégica

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Sesión 2Planeación Estratégica

Prof. César Castillo Gonzales, MBAEscuela de Negocios, Facultad de Administración

Universidad de Lima

2,008

Prof. César Castillo Gonzales 2

“Un ejercito triunfante no luchará hasta que la victoria esté asegurada.

Un ejercito destinado a la derrota siempre lucha primero contra su

oponente, con la esperanza de poder ganar gracias a un golpe de suerte”.

Sun Tzu


La Planeación Estratégica

• El propósito de la planeación estratégica es moldear los negocios y productos a efectos de que produzcan mayor utilidad y crecimiento.

• Se requieren acciones en tres áreas:

1. Manejar los negocios como una cartera de inversiones.

2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del mercado.

3. Desarrollar la Estrategia.


Niveles de organización y proceso de planeación

Planeación corporativa

Planeación de negocios

Planeación de producto

Organizar

Implementar

Medir resultados

Diagnosticar resultados

Tomar medidas correctivas

Planeación Implementación Control


Planeación Corporativa y Divisional

Realiza cuatro actividades de planeación:

1. Definición de la Misión corporativa

2. Establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

3. Asignación de recursos a cada UEN.

4. Planeación de nuevos negocios o reducción de los negocios viejos.


Brecha del Planeamiento Estratégico

Brecha de planeación estratégica

Crecimiento intensivo

Crecimiento integrante

Crecimiento por diversificación

TIEMPO (años)

VENTAS

Cartera actual

Ventas deseadas


Matriz producto-mercado

Prod. Existente Prod. Nuevo

MercadoExistente

MercadoNuevo

Estrategias dePenetración

Estrategia deDesarrollo de

Productos

Estrategias deDesarrollo de

Mercados

Estrategia deDiversificación

Formas de elaborar un negocio determinado1965 Igor Ansoff


Planeación Estratégica de Negocios

El objetivo es desarrollar un modelo de negocio específico que permita a la compañía obtener una ventaja competitiva en el mercado ó industria.

Se debe posicionar a la compañía tanto en lo que se refiere a diferenciación como a estructura de costos.

La selección de estrategia a nivel de negocio se resuelve en torno a:

1. Como diferenciar los productos para crear más valor para los clientes (opción de fijación de precios).

2. Como invertir en actividades funcionales para lograr una estructura de costos que también proporcione esa posibilidad.

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Modelo del Proceso de PlaneaciModelo del Proceso de Planeacióón Estratn Estratéégica de Negociosgica de Negocios


MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA

TECNOLOGIA

Los cambios en el medio ambiente de los negocios requieren de un monitoreo continuo. Pueden afectar el futuro del negocio.

ECOLOGIA

ECONOMIA POLITICA

INDUSTRIA

SOCIEDAD

Análisis de la situación / entorno


Fortalezas y Debilidades

Capacidad en I&D

Recursos Financieros

Reputación de la cia.

Gran fuerza de ventas

Control sobre materiales

Sist. de distribución

Énfasis en alta tecnología para el desarrollo del producto

Adquisición de otros negocios

Selección de mercados en donde la reputación es conocida

Selección de nuevos productos que pueden ser vendidos por la fuerza de ventas

Énfasis en productos que requieren bajo costo, compite como productor de bajo costo

Énfasis en productos que se beneficiarían al utilizar los mismos canales

COMPETENCIA USO POTENCIAL


Tipos comunes de Objetivos

1. RENTABILIDAD• Utilidad neta como un porcentaje de las ventas.• Utilidad neta como un porcentaje de la inversión.

2. VOLUMEN• Participación de mercado.• Porcentaje de crecimiento de las ventas.• Utilización de capacidad de producción.

3. NO FINANCIERO• Mejoramiento de la imagen corporativa.• Recordación de la marca.• Percepción en el mercado.


Criterios de los objetivos

Los objetivos deben cumplir lo siguiente:Los objetivos deben cumplir lo siguiente:

– Plantearse cuantitativamente– Ser medibles– Ser realistas– Ser entendibles– Ser retantes– Ordenarse jerárquicamente– Ser congruentes


Estrategias Genéricas de Porter

Costo más bajo Diferenciación

ObjetivoAmplio

ObjetivoLimitado

ALCANCECOMPETITIVO

1. Liderazgoen

Costos2. Diferenciación

3A. Enfoqueen

Costos

3B. Enfoqueen

Diferenciación

VENTAJA COMPETITIVA

Estrategias Genéricas de Porter:Dos tipos básicos de ventaja competitiva que se combinan con el “alcance” de las operaciones de una empresa y producen “tres estrategias genéricas y alcanzan el

logro de un desempeño superior.


Estrategias Genéricas de Porter

Liderazgo en costos:Reducir al mínimo los costos de producción y distribución a fin de poder fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir una participación importante de mercado.

Diferenciación:Lograr un desempeño superior en un área de beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora.

Enfoque:Concentrarse en uno o más segmentos reducidos del mercado.La compañía llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciación dentro del segmento meta.


Proceso de Marketing

Consiste en analizar oportunidades de marketing, investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planear programas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing.


Proceso de Marketing y entrega de valor

Segmentación

PosicionamientoSelección Desarrollo

productoFijación precio Distribución Fuerza de

ventasPromoción de ventas Publicidad

Marketing Estratégico Marketing Táctico

Comunicación de valorProporción de valorSelección de valor

Creación y Entrega de Valor


Estrategia de Marketing

Su función principal es asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar los objetivos de la empresa dentro de un mercado o producto específico.

La cuestión crítica en cuanto a su alcance es especificar el (los) mercado(s) objetivo para un producto particular y buscar la ventaja competitiva y la sinergia por medio de los elementos de un programa de marketing mix integrado conforme a las necesidades de los clientes potenciales.


Planeación del Marketing Corporativo

Estrategia Corporativa:

•Cuáles productos se van a ofrecer•Cuales mercados se van a servir

Estrategia de la mezcla de productos:

•Con qué deberá contribuir cada producto a la firma.•Cómo deberán asignarse los recursos a través de los productos.


EstrategiasEstrategias en en acciaccióónn

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EstrategiasEstrategias IntensivasIntensivas

• Penetración del Mercado• Desarrollo del Mercado• Desarrollo del Producto


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DefiniciDefinicióónn

• Busca el incrementodel market share para productos o servicios actuales en mercados actuales a través de mayoresesfuerzos de marketing.

EjemploEjemplo

• Ameritrade, broker on-line, triplicó sus gastosde publicidad a US$200 millones paraconvencer a la genteque ellos podían hacersus propias desicionesen riesgos.

PenetraciPenetracióónn del del MercadoMercado


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ReglasReglas parapara la la PenetraciPenetracióónn del Mercadodel Mercado

Los mercados actuales no están saturados.El uso del producto/servicio puede ser incrementadosignificativamente.El Market share de los competidores esta cayendomientras que el total de las ventas de la industria se incrementa.Las economías de escala otorgan mayores ventajascompetitivas.


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• Introducirproductos óservicios actualesdentro de nuevosmercados ó áreasgeográficas

EjemploEjemplo

• Backus decidióexpandir su mercadohacia otros paises y no sólo dirigirse a sumercado local.

• Visa decidió reducir el % que cobra a supermercados.

DesarrolloDesarrollo de de mercadomercado


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ReglasReglas parapara el el DesarrolloDesarrollo de Mercadode Mercado

Nuevos canales de distribución de calidad (baratos, eficientes, etc).La compañía es exitosa en lo que hace.Mercados no saturados.Recursos humanos y de capital necesarios paramanejar la nueva operación.Excesiva capacidad de producción.La industria se está convirtiendo rápidamente en global.


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• Buscar el incremento de lasventas mejorandolos productos / servicios actualeso desarrollandonuevos.

EjemploEjemplo

• Apple desarrolló el chip G4 de 500 megahertz.

• Sony Play station 3 reemplazó al play station 2.

DesarrolloDesarrollo de de ProductoProducto


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ReglasReglas parapara el el DesarrolloDesarrollo de de ProductoProducto

Productos en la etapa de madurez de CVP.Se compite en una industria caracterizada porrápido desarrollo tecnológico.Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.Se compite en una industria de alto crecimiento.Fuerte capacidad de investigación y desarrollo.


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Estrategias de IntegraciEstrategias de Integracióónn

• Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Integración horizontal

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• Ganar posesión óincrementar el control sobre distribuidores óretailers

EjemploEjemplo

• General Motors adquiere 60% de susdealers.

• Gloria compróDeprodeca S.A. unadistribuidora.

IntegraciIntegracióón n hacia hacia

adelanteadelante


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ReglasReglas parapara la la IntegraciIntegracióónn haciahacia adelanteadelante

Los distribuidores actuales son caros, inadecuados, e incapaces de cumplir con las necesidades de la compañía.La disponibilidad de distribuidores de calidad eslimitada.Cuando la cia. compite en una industria que se espera que crezca constantemente.Las ventajas de producción estable son altas.Los distribuidores actuales tienen altos márgenes.


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• Buscar posesiónó incrementar el control de la ciasobre losproveedores.

EjemploEjemplo

• Toppy Top decide incursionar en la actividad agricola y produce su propiamateria prima (algodón pima).

IntegraciIntegracióónnhaciahacia atrasatras


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ReglasReglas parapara la la IntegraciIntegracióónn haciahacia atrasatras

Proveedores actuales caros, ineficientes e incapaces de cumplir ó satisfacer las necesidades.Numero de proveedores pequeño y numero de competidores grande.Alto crecimiento en el sector.La compañía tiene recursos financieros y humanospara manejar los nuevos negocios.Las ventajas de obtener precios estables son importantes.Los actuales proveedores tienen márgenes altos.


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Busca la propiedad o incrementar el control sobre los competidores.(fusiones, adquisiciones, absorciones)

EjemploEjemplo

• Adidas – Reebok• Merck, adquirió

Medco Containment , la comercializadoramás grande de medicamentos en USA.

IntegraciIntegracióónnHorizontalHorizontal


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ReglasReglas parapara la la IntegraciIntegracióónn HorizontalHorizontal

La cia. puede obtener características monopolísticassin existir un monopolio.Se compite en una industria creciente.Las economías de escala proveen ventajascompetitivas.Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porquenecesitan determinados recursos que suorganización sí tiene.


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EstrategiasEstrategias de de DiversificaciDiversificacióónn

• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal


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• Agregar productos/ servicios nuevospero relacionados

ExampleExample

PepsiCo adquirióCraker Jack paracomplementar susmarcas de bocaditossalados.

DiversificaciDiversificacióónnConcConcééntricantrica


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ReglasReglas parapara la la DiversificaciDiversificacióónn ConcConcééntricantrica

Competencia en una industria sin crecimiento ólento crecimiento.Agregar productos nuevos o relacionadosincrementa las ventas de productos actuales.Los productos nuevos o relacionados se ofrecen a precios competitivos.Los productos actuales se encuentran en la etapade declinación del CVP.Fuerte equipo administrativo.


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• Agregar productoso servicios nuevosno relacionados

EjemploEjemplo

• General Electric, fabrica locomotoras, focos, refrigeradoras, generadores de luz, etc.

DiversificaciDiversificacióónnConglomeradaConglomerada


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ReglasReglas parapara la la DiversificaciDiversificacióónn ConglomeradaConglomerada

Son primordialmente financieras más queoperativas.Declinación anual en las ventas y utilidades.Cuenta con talento administrativo para competir con éxito en una nueva industria.Existe una sinergia financiera entre la compañíaadquirida y la adquiriente.Mercados actuales para productos actuales estánsaturados.


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• Agregar productosnuevos no relacionados paraclientes actuales

EjemploEjemplo

• Sony adquirióColumbia Pictures Entertainment.

• AT&T vende teléfonosinalámbricos.

DiversificaciDiversificacióónnHorizontalHorizontal


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ReglasReglas parapara la la DiversificaciDiversificacióónn HorizontalHorizontal

No es tan arriegada como la diversificaciónconglomerada porque debe conocer bien a sus clientesactuales.Los ingresos derivados de los productos o S.S. presentes de la organización subieran significativamentegracias al aumento de productos nuevos, no relacionados.Se compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento con bajos márgenes.Los canales de distribución actuales de la organizaciónse pueden aprovechar para comercializar productosnuevos a los clientes actuales.


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Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas

• Joint Venture• Alianzas Estratégicas• Encogimiento• Desinversión• Liquidación


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• Dos o más cias. forman unaorganizaciónseparada porrazones de cooperación.

EjemploEjemplo

• Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications parahacer y vender teléfonos.

Joint VentureJoint Venture


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ReglasReglas parapara Joint VentureJoint Venture

Se puede aprovechar de sinergias entre ambascompañías.Joint ventures locales con compañías extranjeras puedenobtener administración local para reducir ciertos riesgos.Las competencias distintivas de dos o mas compañíaspueden ser complementarias.Existen grandes riesgos y necesidad de recursos dondeel proyecto es muy rentable (ej., pipelines en la selvaperuana).Dos o más compañías pequeñas tienen problemas paracompetir con una compañía grande.Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologiarápidamente.


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• Reagruparse pormedio de la reducción de costos y activospara revertir la disminución de ventas y utilidades

EjemploEjemplo

• Backus reduce lospuntos de distribuciónpara reducir sus costoslogísticos.

EncogimientoEncogimiento


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ReglasReglas parapara el el EncogimientoEncogimiento

Cuando con el paso del tiempo, la organización tiene unacompetencia claramente distintiva pero no ha podido alcanzar susobjetivos en forma consistente.Cuando la organización es uno de los competidores más débilesde una industria determinada.Cuando se ve afectada por la ineficiencia, poca rentabilidad, animo decaído de los empleados y presión de los accionistas.Cuando con el tiempo, la organización no ha podido capitalizarlas oportunidades externas, minimizar las amenazas, aprovecharlas fuerzas y superar las debilidades internas. Es decir, cuandolos gerentes han fracasado.Cuando la organización ha crecido tanto que necesita unareorganización interna importante.


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• Vender unadivisión o parte de una organización

EjemploEjemplo

• Shell, compañíapetrolera anglo-holandesa, se deshacede su negocio de combustibles en EE.SS.

DesinversiDesinversióónn


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ReglasReglas parapara la la DesinversiDesinversióónn

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento pero no ha podido lograr las mejoras quenecesita.Cuando una división, para ser competitiva, necesita másrecursos de los que puede proporcinarle la compañía.Cuando una división es la responsable de los malos resultadosde la organización entera.Cuando una división no se adapta al resto de la organización(a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, etc).Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y no se puedeobtener de fuentes razonables.


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• Vender todos losactivos de la compañía

EjemploEjemplo

• Se liquida la aerolíneaperuana Aero Continente.

LiquidaciLiquidacióónn


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ReglasReglas parapara la la LiquidaciLiquidacióónn

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de lasdos ha tenido éxito.Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra, la liquidación representa una manera ordenada y planificada paraobtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización.Una cia puede declarar primero la quiebra y después liquidardiversas divisiones para reunir el capital que necesita.Cuando los accionistas pueden minimizar sus pérdidasvendiendo los activos de la organización.



ALIANZAS

Alianzas de producto servicio

Sony con RCA

Alianzas promocionales

Mc Donald´s con Disney

Alianzas logísticas

Abbot Laboratories con 3M

Alianzas para fijar precios

Marriott con Rent a car

Sesión 2 - Planeación Estratégica

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