Organización y cambio (innovador)Dr. Alex Ricardo Caldera Ortega

Departamento de Gestión Pública y Desarrollo

“Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacimos dentro de organizaciones, somos educados por

ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones.

Empleamos gran parte de nuestro tiempo gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayoría de

nosotros morirá dentro de una organización, y cuando llegue el día del entierro, la organización más grande de

todas –el Estado- deberá otorgar su permiso oficial”

Amitai Etzioni, Organizaciones Modernas; Editorial Limusa

Organización• Es una estructura funcional de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles, actividades y/o elementos que permita llevar a cabo los objetivos de un organismo social.

• Acción colectiva a través de coordinación: jerarquía, comunicación, negociación.

• Organizar: es el proceso que significa armonizar todos los recursos con que se cuenta para aprovechar en la consecución de un objetivo.

• Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo para conseguir fines colectivos.

Organización y racionalidad• Hebert Simon 1947 (conductista)• El concepto de racionalidad (una acción es racional en la medida que

está correctamente diseñada para llevar al máximo el logro del fin).• La centralidad del concepto Eficiencia • Admon como "las actividades de grupos que cooperan para alcanzar

fines comunes".

• D. Waldo • Adm("un tipo de esfuerzo humano cooperativo que pone un alto

grado de racionalidad").• Planeacion, coordinación y cooperación (procesos clave)• Organización y dirección

• Organización como estructura de interrelaciones autoritarias y habituales • Dirección como acción tendiente a lograr cooperación racional en un

sistema admvo.

Definicion tradicional weberiana del concepto de "organización"

• Una organización es según Max Weber, un círculo de personas que están habituadas a obedecer órdenes de dirigentes y que tienen un interés personal en la continuación del dominio, en virtud de su propia participación y los resultados benéficos, que se han dividido entre ellas al ejercicio de aquellas funciones que servirán prontamente a su ejercicio

Definición de organización propuesta por David SElznick teoría institucionalista

La organización formal es la expresión estructural de la acción racional.

Definición de organizacion propuesta por Chester Barnard teoría de sistemas

Chester Barnard propone como organización formal aquella que es un sistema de actividades o fuerzas coordinadas conscientemente de dos o más personas.

Ahora...• Llegamos a la conclusión de que el marco analítico de la

gestión pública necesitaba basarse en la organización (la unidad de análisis) y concentrarse en un estudio sistemático de los factores que influyen en el desempeño organizacional.

El Nuevo marco de análisis organizacional• Medición del desempeño organizacional;• Comprensión del entorno externo de la organización;• Determinación de la motivación organizacional; y• Examen de la capacidad organizacional.

Toma de decisiones en la Administración Pública

Dos enfoques en la teoría de la toma de dicisiones:• Enfoque determinista vs. Enfoque racional (liberal)

Racional Determinista

• Hombre libre con la capacidad de decidir cada circunstancia y construir el futuro.• Basado en una lógica lineal (causa-efecto), de racionalidad (adecuación de medios a fines) y de total libertad individual.

• Capacidad de decisión limitada por fuerzas externas, estructurales.• El riesgo y la responsabilidad del curso de las cosas no dependen del albedrío del decisor.•Legitiman las decisiones como las únicas posibles.• Se descarga la responsabilidad a agentes externos.

Enfoque Dimensiones

Actor Racional(Tinbergen)

Racionalidad Limitada(1950-; Simon;Lindblom; Elmore;Wildavsky)

Modelo de Proceso(1970-; Allison;Lindblom; Cohen,March y Olsen;Kingdom)

Actores Actor Central /TomadorCentral de decisión

Tomador Central dedecisión en unentorno deincertidumbre

Variedad de actores

Procesos Fases (formulación depolítica, decisión,implementación)Guiadas por unaformulación previa demetas

Incremental.Enfrentarse a laincertidumbre

Conflicto de intereses yde definiciones delproblema. Altamentedinámicos e impredecibles

Decisiones Elección de la mejoralternativa (minimizandocostos, maximizandobeneficios)

Elección dealternativas que seanfactibles y queparezcan disminuir losproblemas

Selección dealternativas que generenapoyo y que puedan servinculadas a losproblemas

Poder Centralizado (actorcentral)

Centralizado perolimitado por laincertidumbre

Dividido (muchosactores)

Información/Valores

Información obtenible,valores dados (metas deun actor central)

Informaciónincompleta yambigua. Los valoresno siempre están

Información dispersa yambigua. Los valoresestán en conflicto y noson claros

Enfoques en ciencia política (en torno al proceso de toma de decisiones públicas)

Enfoque Dimensiones

Organización Racional(1900-; Farol; Taylor;Weber)

Teoría de contingencia(1960-; Burns y Stalker;Lawrence y Lorsch,Mintzberg)

Teoría Inter-organizacional (1970-;Levine y White; Aldrich;Pfeffer, Benson;Crozier)

Actores Organizaciones comounidades coherentescon propósitos claros

Organizaciones comosistemas abiertos queconsisten ensubsistemasinterrelacionados

Organizaciones comoparte de una red deorganizaciones

Procesos Racionales,estructurados desdearriba, dirigidos haciametas y el mayorresultado posible. Planificación,organización y control

Anticipación estratégicade desarrollos en elentorno. Ajuste de lossubsistemas y susinteracciones

Integración interorganizacional en laque se intercambianrecursos. Conducidospor acuerdosorganizacionales(vínculos) entreorganizaciones

Decisiones Resultado de accionesestratégicas deautoridad central.Orientación hacia elalcance de las metasformuladas.

Resultado de lainteracción entre lossubsistemas.Orientación hacia el‘mejor ajuste’ de laestructuraorganizacional y elentorno.

Resultado denegociaciones entre lasorganizaciones.Orientación haciasustentar el necesarioflujo de recursos para lasupervivencia.

Poder Estructura de autoridadclara y centralizada (enla cima de laorganización)

Estructura de autoridadambigua (depende de laconfiguración delsistema)

Estructura de autoridadno central. El poderdepende de (lanecesidad de) recursos.

Información /Valores

Recolección deinformación disponible através de una formacientífica. Metas yvalores claros.

Recopilación deinformación estratégica(sintonizada con lascaracterísticas delentorno). Ambigüedadde valores.

La información es unrecurso de poderposeído por distintosactores. Los valoresestán en conflicto.

Enfoques en la ciencia organizacional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Es el grado de complejidad, formalismo y centralismo de la organización• Algunas organizaciones tienen estructuras muy

rígidas como la General Electric y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos• Tienen unidades bien diferenciadas• Una gran cantidad de niveles verticales entre los altos

mandos y las bases de trabajadores

COMPLEJIDAD

• Es el grado de diferencias verticales, horizontales y espaciales de la organización• Las horizontales consideran el grado de separación

horizontal entre las unidades• Las verticales se refieren a la profundidad de la

jerarquía de la organización• Las espaciales se refieren al grado de dispersión

geográfica de la o las unidades que la componen

FORMALISMO• Se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la

organización• A mayor formalidad del puesto, quien lo ocupa tiene menos

libertad de movimiento y de decisión• El formalismo evita que los agentes organizacionales asuman

conductas alternativas

CENTRALIZACIÓN

• Se refiere al grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización• Existen aquellas en las que los altos mandos

deciden y los bajos niveles simplemente obedecen• En el otro extremo aquellas donde las decisiones

adoptadas se llevan hacia abajo a los administradores

CINCO PRINCIPIO CLÁSICOS • División del trabajo• Unidad de mando• Autoridad y responsabilidad• Tramo de control• Departamentalización

División del trabajo• Clásica• Apelan a la

descomposición de trabajos y a la especialización de funciones en actividades simples y repetitivas

• Contemporánea• La división del trabajo

no es una panacea en si misma ya que excesivamente aplicada tiende a despersonalizar a los trabajadores dentro de la organización

Unidad de mando• Clásica• Un subordinado debe

solo depender de un superior a quien reporta directamente

• Contemporánea• Ahora existen

esquemas alternativos en aquellos casos en que la unidad de mando genera un grado de flexibilidad y entorpecimiento de las actividades de la organización

Autoridad y responsabilidad• Clásica• El derecho que implica al

gerente para dar órdenes y esperar que las mismas sean obedecidas

• La responsabilidad es la obligación de hacer• Autoridad de línea• Autoridad de staff • Cadena de mando: es la

cadena de autoridad de superior-subordinado que se extiende de la cima al nivel más bajo

• Contemporánea• La autoridad y la

responsabilidad en las organizaciones sencillas ya no es un concepto que aplique en el caso de organizaciones modernas• Participación• Trabajo en equipos• Disminuir las relaciones

autoritarias• No supervisión liberación

de los trabajadores

Tramo de control• Clásica• Es la cantidad de

subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia

• Contemporánea• La creación de

estructuras planas con pocos niveles jerárquicos• Las empresas y

organizaciones están ahora aumentando sus tramos de control

Departamentalización• Clásica• Por función: es aquella en

la que se da la agrupación de actividades por funciones realizadas

• Por productos: aquella que se hace agrupando líneas de producción

• De clientes: con base en clientes comunes

• Geográfica: con base en territorios

• Contemporánea• Se ha centrado en el

cliente• Se trabaja en equipo

Modelos de organizacionesHenrry Mintzberg

Modelos organizacionales• Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una

realidad determinada, es por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación

Estructura y coordinación• Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en

que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas.

• Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones.

Representación

Supervisión directa

Normalización o estandarización de procesos

Normalización de productos

Normalización de habilidades y destrezas

Normalización de reglas

El núcleo de operaciones• Los operadores realizan cuatro funciones principales:• § aseguran los insumos para la producción;• § transforman los insumos en producción;• § distribuyen las producciones, y• § proveen apoyo directo a las funciones de entrada,

transformación y producción.

Ápice estratégico• Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;

• Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

• Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

Línea Media• Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto,

como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.

La tecnoestructura• Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:§ colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

estratégica).§ control de gestión.§ estudios del trabajo:

ingeniería industrial,

organización y métodos.§ planeamiento y control:

- planificación,- control de calidad,- programadores.

§ de personal:- reclutadores- entrenadores.

§ estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

Staff de apoyo• Son unidades especializadas que proporcionan servicios

indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de:

• § conserjería (por ej.: asesoría legal).• § personal.• § remuneraciones.• § servicios generales.• § seguridad.• § cafetería.• § central telefónica, etc..

La cultura organizacional• Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea

la idea de ideología que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.

El contexto • A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden

afectar el funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:• propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes,

competidores, y la• propia acción de organismos gubernamentales.

Tipos de organizaciones• A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica

mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.• B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del

trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.• C) Burocracia Profesional: coordinación a traves del conocimiento de los

empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

• D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

• E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Modernización Administrativa Integral• No es la simplificación de trámites• No es el cambio de estructura• No es la automatización de trámites• No es recorte de personal

Se trata de un paquete de Modernización Integral que a través del rediseño radical de procesos, estructuras, cultura corporativa y modelo de operación, posibilite en el corto plazo, la consolidación de la organización; en el mediano plazo, el desarrollo institucional y, en el largo plazo, la prestación de servicios de excelencia.

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)

• Para llevar a cabo su transformación, las Organizaciones Públicas (OP) disponen de

diversas herramientas y técnicas para la modernización y el desarrollo

institucional.

• Tal es el caso de la Calidad Total, la Reingeniería de Procesos, el Análisis Referencial

de Procesos y el Desarrollo Organizacional.

• Sin embargo, para poder diseñar una propuesta de cambio es necesario replantear

primero el quehacer institucional, los objetivos, metas y alcances.

• La redefinición del rumbo que las OP seguirán en los próximos años, implica realizar

ajustes tanto en sus fines e intenciones definidos (misión) como en la

direccionalidad de las acciones en los próximos años (visión) en un proyecto que

integre y proponga directrices a la nueva realidad y contexto a enfrentar por las OP.

El Cambio en las Organizaciones

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)

Metodología

CALIDAD

1.- Satisfacción al usuario

2.- Optimizar el funcionamientode los procesos

3.- Implantar un proceso de

mejora continua

REDISEÑO DE PROCESOS

1.- Enfoque al usuario

2.- Revisión de procesos vigentes

3.- Cambio radical

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.- Definición de Misión y Visión

2.- Diagnóstico Estratégico

3.- Posicionamiento de mercado

ANÁLISIS REFERENCIAL

1.- Determinación de factores críticos de éxito de la institución2.- Comparación con los “mejores en su clase”3.- Disminución de la “Brecha”

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)

Desafíos para las Organizaciones Públicas 1.- Declaración de misión y objetivos coherentes con ella

2.- Sistemas de evaluación de gestión y desempeño de los servicios en particular

en relación a:

- El uso eficiente de los recursos

- La calidad de los productos y servicios que ofrece.

- La satisfacción de las necesidades de sus usuarios

- Efectividad en el logro de sus objetivos.

3.- Una estructura capaz de rápida y continua adaptación para dar respuestas a

nuevas demandas y escenarios.

4.- El desarrollo de los equipos humanos necesarios

5.- El mejoramiento de la gestión de los recursos humanos.

6.- Sistemas de incentivos a la productividad, la creatividad y la calidad.

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)

Recompensas Toma dedecisiones

Información

Procesos Estructura

Capital

Humano

Núcleo Org.

Re-atrayendo la participación del ciudadano

Re-Pensando

Re-Ingeneriando Re-Estructurando Re-dimensionando Re-adiestrando

Re-inventando

La reinvención del gobierno

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)

Innovación y sus niveles de cambioNivel Foco de transformación Criterios para la evaluación

del éxitoFuncional(hacer nuevas tareas, de una nueva manera, nueva combinación de recursos, nuevos sistemas de gestión)

Diseño de nuevos procesos de trabajo (tipos, frecuencia, originalidad); diversificación (nuevas actividades); reformas administrativas (actividades); nuevos programas.

ResultadosEficiencia internaMejora de la rel. insumo-producto, Menor costo, más productividad, mayor cobertura

Estructural (Nuevas estructuras, formas organizativas, marcos de regulación)

Diseño de nuevas estructuras, reglamentos, manuales; nuevas redes de comunicación y jerarquía; ampliación de grados de autonomía de decisión por niveles.

Eficiencia en la acción cooperativaFuncionamiento de instancias de coordinaciónSimplificación de procesosFlexibilidad, ampliación de redes interorganizacionales.

Comportamental(Nuevas actitudes, valores, arreglos)

Diseño de mecanismos de resolución del conflicto; generación de procesos de negociación; modificación en la estructura de poder; cambios de actitudes hacia la acción cooperativa; participación voluntaria; identificación con valores organizacionales.

Clima de negociación y consensoFuncionamiento de instancias de participaciónResolución de conflictosMística de cooperaciónRevaloración del servicio púbicoCultura receptora del cambio

Relacional(Nuevas formas de relación gobierno-sociedad)

Procesos adaptativos; logros organizativos; nuevas formas de interlocución con agentes del entorno, organismos de tutela, competidores, etc.; creación de espacios de alianzas, acuerdos, asociación; diseño de nuevos modelos de análisis del contexto

Nuevas estrategias de rel. interorganizacional (OP-Usuarios)Análisis de variable de desempeñoGrado de inserción y adaptación al ambienteImpacto social, económico y político

(Cabrero y Arellano, 1996)

Aspecto Cultural-Comportamental Aspecto Estructural Aspecto Gerencial y Toma de Decisiones.Nueva CulturaInstitucional

MisiónVisión Valores

Políticas

Rediseño deProcesos

Desregulación de funciones y procedimientos

ProcesosEsencialesProcesosde Apoyo

Desconcentración

Simplificación

Reestructuración

Sistema de Evaluacióndel Desempeño

EncuestaBenef.

Sistema de Inf. Ejec.

Convenio DesempeñoAnálisis de Benchmarking

Análisis Ambiental

Interno

Externo

Redes

RIG´s

Capacitación y Organización

Habilidades y Destrezas esp.

Habilidades Informáticas.

Actitudes de Serv. y Calidad

Liderazgo Empowerment.

MejoraContinua

Estándaresde servicio

Sistema de Aseguramiento de la Calidad

Auditorias deprocesos y de desempeño

(Tomado de J. de J. Ramírez, 2000)