Sesion 6 - Gonzalez y Jaén - Resposabilidad Social Empresarial Llegó Para Quedarse

7/23/2019 Sesion 6 - Gonzalez y Jaén - Resposabilidad Social Empresarial Llegó Para Quedarse

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«AL FINAL DEL camino, si uno no invierte en el tema so-

cial, será víctima del tema social». Así resume Alberto C.

Vollmer, presidente ejecutivo de la C.A. Ron Santa Teresa

(Carst), uno de los aprendizajes más importantes de la ex-

periencia reciente de la compañía con la comunidad de El

Consejo, estado Aragua. Después de dos siglos de pacífica

convivencia, en febre ro de 2000 un terreno —propiedad de

la empresa— fue invadido por unas 250 familias, a las cua-

les se sumaron 220 más a los pocos días. El propósito era

llamar la atención de las autoridades regionales y de los em-

presarios de la zona sobre su precaria situación. En febrero

de 2003 la empresa fue objeto de una nueva agresión: tre s

jóvenes delincuentes pertenecientes a la banda «La placita»

entraron a la hacienda para atracar a uno de los vigilantes.

Estos dos incidentes convencieron a la gerencia de que

debían ocuparse de lo social, no sólo por el convencimiento

de que había que hacer algo por la comunidad —lo cual ha-

bía sido una constante para la familia Vollmer— sino para

garantizar la viabilidad del negocio. A partir de ese momen-

to, la compañía emprendió varias iniciativas sociales: Cami-

no Real (una urbanización desarrollada para albergar a los

invasores), el Proyecto Alcatraz (un programa de rehabilita-

ción y reinserción social de jóvenes delincuentes), el Taller

del Constructor Popular (una escuela de construcción alter-

nativa para sustituir ranchos por casas) y Visión Revenga (unplan de desarrollo local del municipio). Para la gerencia de

Carst lo social ha pasado a formar parte de la estrategia em-

presarial, pues comprendió que el éxito del negocio depen-

de tanto de la posibilidad de vender sus productos en el mer-

cado nacional e internacional, como de las buenas relaciones

de la empresa con la comunidad y el gobierno.

¿ Q UÉ H A N APREND IDO L AS E MPRES AS? Algunas lecciones aprendidas en la última década sobre la

responsabilidad social empresarial son las siguientes: la

«urgencia» de ocuparse de lo social, la posibilidad de com-

paginar la creación de valor social y la creación de riqueza,

cómo emprender iniciativas sociales y la necesidad de que

los líderes de la organización se conviertan en actores y pro-

m o t ores de las iniciativas.

La «urgencia» de ocuparse de lo social

En Venezuela y otros países de América Latina, el crec i-

miento continuo de la pobreza está poniendo en peligro el

futu ro de las empresas. El deterioro progresivo de los ba-

rrios urbanos, donde se concentra la población más pobre

y predomina la economía informal, hace cada vez más difí-

cil la distribución de productos, la prestación de servicios y

la atención de clientes. El distanciamiento entre esos secto-

res y el resto de la sociedad fomenta la inestabilidad social

y política. En las grandes ciudades latinoamericanas hay ca-

da vez más zonas donde la policía no se atreve a entrar; me-

nos aún pueden existir allí agencias bancarias, supermerca-

dos y comercios. Problemas como la delincuencia, el van-

dalismo, la escasa educación de la población y el hacina-

miento, entre otros, conspiran contra la posibilidad de de-

sarrollar empresas prósperas con capacidad de crec imie nto

mediante la expansión de su mercado local. Una buena re-

lación con la comunidad se convierte en asunto clave para

la estrategia de las empres as.

Creación de valor social y creación de riqueza

Lejos de existir un dilema entre lo social y lo económico, la

experiencia internacional —incluso en América Latina—

muestra que no sólo es factible sino necesario desarro lla r

ambas dimensiones; de hecho, la generación de valor social

se traduce usualmente en beneficios económicos. Si una

em presa adelanta iniciativas sociales, impulsada exclusiva-

mente por motivaciones filantrópicas, existe gran riesgo de

que no pueda sostenerlas financieramente en coyunturas

adversas. En el otro extremo, si una empresa persigue obje-

tivos exclusivamente utilitarios, es muy probable que sus

Responsabilidad socialempresarial:

¿llegó para quedarse?

Rosa Amelia González de Pachecoy María Helena Jaén

La responsabilidad social empresarial no es una novedad; en Venezuela se remontaa los años treinta. Sin embargo, durante la última década ha cobrado auge, porquelos empresarios y gerentes han tomado conciencia de la magnitud de los problemassociales del país y de que una mejor sociedad es condición para mejores negocios.


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iniciativas sean percibidas como oportunistas, con la con-

secuente pérdida de legitimidad.

Un buen ejemplo de la alineación entre la generación de

valor social y la creación de valor económico es el caso de la

empresa Natura de Brasil y su línea Ekos, que ofrece produc-

tos de belleza fabricados con insumos de la biodiversidad

brasileña, extraídos de manera sustentable. Estos productosson biodegradables y se venden en envases elaborados con

material reciclado. Con la línea Ekos, Natura ha convertido

su actuación responsable en materia ambiental en una fuen-

te de ventajas competitivas para su producto.

Cada día más empresas siguen ejemplos como el de

Natura, pero esta perspectiva no deja de ser controvertida .

Es común escuchar que sólo tiene sentido social lo que sur-

ge por un impulso altruis t a,

no lo que en la práctica ge-

nera beneficios sociales; es

de ci r, que una iniciativa so-

cial se define por su moti-

vación y no por sus conse-cuencias. Desde esta visión,

el patrocinio deportivo de Cantv, Polar y el Banco Mercan-

til a la selección de fútbol venezolana, no se consideraría

parte de la responsabilidad social de las empresas, sino una

estrategia de mercadeo, independientemente de que con

ello se refuercen valores tales como la autoestima, la exce-

lencia y el trabajo en equipo.

¿Cómo se emprende una iniciativa social?

No existe una modalidad «ideal» para emprender iniciati-

vas sociales. Existe un menú de opciones y cada empresa

debe construir el modelo que mejor responda a sus objeti-vos, intereses y circun sta ncias.

Los líderes de la organización: actores y promoto res de las ini-

c iativas

Una constante de las iniciativas sociales exitosas es la par-

ticipación activa de los líderes de las empresas en su pues-

ta en práctica y en la promoción del tema entre gerentes y

d irectivos de la organización. Con frecuencia, la motiva-

ción y el interés por lo social están asociados con la histo-

ria personal y profesional de los líderes. Un ejemplo es

Gustavo Roosen —egresado del Colegio San Ignacio de Lo-

yola y de la Universidad Católica Andrés Bello, ex ministro

de Educación y ex presidente de Pdvsa— que ha impulsa-do la labor de Cantv a favor de la incorporación de niños

y jóvenes al sistema escolar. Otro ejemplo es Alberto Vol l-

mer —formado en el seno de una familia con larga tradi-

ción filantrópica y con experiencia de trabajo social con co-

munidades pobres— que ha impulsado iniciativas tan em-

blemáticas como el Proyecto Alcatraz para la rehab il itac ió n

social de jóvenes delincuentes. En ambos casos, el hecho

de que el máximo líder participe en la marcha de las inicia-

tivas sociales de la empresa ha inspirado al resto de los

mi embros de la organización y ha asegurado la continui-

dad de las iniciativas.

L A R E SPO NS ABILID AD SOCI AL E MPRES ARI A L:T E NDENCI AS EN BO G A

A medida que se han ido difundiendo experiencias y se ha

generado conocimiento sobre el tema, se han popularizado

ci ertas tendencias que deben ser analizadas de acuerdo con

la situación de cada empresa.

La alineación de valor social y valor económico es posible cuan-

do la iniciativa social está ligada al negocio medular

Si bien es cierto que ejemplos como Ekos de Natura, Supe-

r@ulas de Cantv y muchos otros se inscriben en esa lógica

y son muy exitosos, en países como Venezuela las empresas

enfrentan múltiples presiones para intervenir en áreas muy

distintas al objeto de su actividad.

La experiencia de Carst muestra que las iniciativas so-

ciales pueden no estar directamente vinculadas al negocio

y, sin embargo, generar beneficios que se traducen en valor

económico: garantía de continuidad de las operaciones, re-

ducción de costos de seguridad, fortalecimiento de la mar-

ca, empleados más motivados y productivos, entre otros.

Ello es posible gracias a la incorporación de lo social a la es-

trategia gerencial, así como a una comunicación adecuada

de la actuación social de la empresa al interior y al exterior

de la organ iz ación.

La contribución de las empresas es clave para el finan-ciamiento de las organizaciones de desarrollo social, espe-

cialmente en momentos en los cuales el sector público pa-

rece haberles retirado su apoyo. Este es el caso del Fondo

Social Cantv que, tras el cambio de orientación de la polí-

tica social de Pdvsa (hacia la ejecución directa de sus pro-

gramas sociales), se ha convertido en la principal fuente de

fondos para el financiamiento de proyectos en el sector no

g ubernamental. Esta iniciativa, que está generando un con-

siderable valor para la sociedad, podría convertirse parale-

lamente en una fuente de valor económico para la empre-

sa, si sus resultados fuesen debidamente difundidos entre

sus clientes, trabajadores y público en general, y si la re la-

ción entre la empresa y las ONG se manejase como una ver-dadera alianza en la cual ambos actores aportan sus compe-

tencias más significativas para una causa común.

Generar valor social y económico es sin duda más sen-

cillo cuando las iniciativas sociales están vinculadas al ne-

gocio medular. Sin embargo, el hecho de que el progre sivo

det eri o ro de las condiciones de vida de la población impul-

se a las empresas a dar otros tipos de respuestas, no debe

conducirlas a renunciar a la idea de crear valor económico.

La clave para lograrlo está en cómo se incorporan las inicia-

tivas a la estrategia empresarial: ellas pueden proporcionar me-

jor conocimiento de los mercados, garantizar la contin ui dad

Volumen XI • Número 1 • 2006

Problemas como la delincuencia, el vandalismo, la escasa educaciónde la población y el hacinamiento, entre otros, conspiran contrala posibilidad de desarrollar empresas prósperas con capacidad

de crecimiento mediante la expansión de su mercado local



y seguridad de las operaciones y reforzar la lealtad de los

clientes, por ejemplo.

Medir result ados

Cada vez más las empresas desean conocer el resultado de

su actuación en materia social. ¿Qué permite a una empre-

sa ser socialmente responsable? ¿Qué beneficio reportan lasiniciativas sociales a la empresa? ¿Mejoran las condiciones

de vida de los beneficiarios? Animadas por el mejor espíri-

tu de colaboración y servicio, varias organizaciones nacio-

nales e internacionales han desarrollado indicadores que

p retenden responder a la necesidad de medición de las em-

presas; sin embargo, se corre el riesgo de que la prolifera-

ción de instrumentos, lejos de ayudar, llegue a confundir a

quienes intentan evaluar res ul t ados .

Para la mayoría de las empresas latinoamericanas ins-

trumentos como la Iniciativa de Reporte Global (GRI, por

sus siglas en inglés), los lineamientos de la Orga ni zación

para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) y

las certificaciones AA 1000, SA 8000 e ISO, resultan dema-siado costosos y complejos por sus exigencias de informa-

ción. Aunque no debieran abandonar la meta de lograr en

un plazo razonable utilizar alguno de esos instrumentos, lo

recomendable es comenzar con una herramienta más sim-

ple, accesible y flexible como el balance social o los indica-

dores Ethos sobre responsabilidad social empre sa rial.

Estas herramientas permiten a la empresa conocer me-

jor sus proyectos y sistematizar información que, para sor-

presa de muchos, apenas es conocida por su público inter-

no. Además, permiten medir la magnitud de los recursos

destinados a los programas sociales, la calidad de su gestión

y su organización. Tras la producción de este tipo de repor-

tes suelen introducirse mejoras sustantivas en las iniciativas

sociales que adelantan las organ izac iones.

Incorporación de los trabajadores a programas de voluntariado

Los programas de voluntariado son claramente un medio

para alinear la creación de valor social con la de valor eco-nómico; pues, al tiempo que prop o rcionan un espacio pa-

ra que los individuos hagan una contribución a la sociedad,

tienen un impacto determinante en la productividad de los

tr ab a jadores. Estudios llevados a cabo en países desarrol la-

dos muestran que las empresas reconocidas por su resp o n-

sabilidad social están en capacidad de rec lu t ar, retener y

motivar a sus empleados en condiciones más ventajosas

que aquellas que no tienen esa reputa ción.

P ero poner en práctica un programa de voluntariado

no es tarea fácil. En primer lugar, tiende a confundirse el

voluntariado ciudadano con el voluntariado de las empre-

sas. Muchas empresas esperan que los voluntarios adelan-

ten en su nombre diversas tareas, sin que exista ningúnaporte de ellas para facilitar, complementar o reconocer su

trabajo. En segundo lugar, la labor de los voluntarios no

ag rega necesariamente mucho valor a sus actividades, por

cuanto se les convoca para ejecutar labores muy sencillas

en las cuales no tienen oportunidad de aportar sus compe-

tencias profesionales o técnicas.

¿MOD A O ESTR ATEGI A?PRINCIPALES D E S A F ÍOS PAR A L AS EM P R E S A S

El principal reto que enfrentan las empresas desde el pun-

to de vista social es demostrar su compromiso con la mejor a

DEBATES IESA44

Responsabilidad social empresarial: ¿llegó para quedarse?

Decisiones y opciones para emprender una iniciativa social: un menú ilustrativo

DecisionesÁrea de intervención

Modalidad de ejecución

Modalidad organizacional

Instrumentos de inversión social

OpcionesTemática

• Sectorial (educación, salud, seguridad)• Global (impulso al desarrollo local, por ejemplo)

Beneficiarios

• Sin discriminación• Grupos demográficos específicos (niños, jóvenes, ancianos, mujeres)• Grupos económicos específicos (productores, consumidores)

Alcance geográfico• Nacional• Regional• Municipal• Comunal

• Unilateral (ejecución directa por parte de la empresa)• En alianza (se delega o se comparte con terceros la ejecución)• Mixta (un portafolio de inversiones que combina ambas modalidades)• Fundación empresarial• La organización (mediante una o varias dependencias)• Subsidios, donaciones o patrocinios: dinero o especies (infraestructura, servicios)

• Apoyo institucional• Financiamiento de proyectos: de terceros, aportes de contraparte, fondos sociales• Ejecución de proyectos• Voluntariado corporativo• Mercadeo de causas



de las condiciones de vida de la población. En los últimos

años Venezuela ha sido testigo de la proliferación de inicia-

tivas sociales de todo tipo, pero está por verse cuántas em-

presas han incursionado en el área social porque conside-

ran que es «políticamente correcto» y está de moda, y

cuántas están realmente empeñadas en promover un cam-

bio sustantivo de la situación social del país. Esto implicano sólo garantizar la continuidad de los programas, sino di-

señarlos, ejecutarlos y evaluarlos de modo que generen el

mayor impacto posible en los beneficiarios.

Convencer a los escépticos

En enero de 2005, la revista The Economist se sumó a un lar-

go debate sobre el significado de la responsabilidad social

empresarial en una economía de mercado. El semanario

británico suscribió la tesis expresada en 1962 por Milton

Friedman: «una empresa que maximiza sus beneficios en el

ma rco de la ley y las normas éticas intrínsecas de la econo-

mía de mercado, cumple todas sus responsabilidades mo-

rales y sociales, y no tiene por qué atenerse a ningún otrotipo de limitación o exigencia».

Si bien la tesis de Friedman luce muy razonable para

países desarrollados como Inglaterra, donde la mayor parte

de la población tiene sus necesidades básicas satisfechas, en

América Latina es la misma población la que demanda el

concurso de todos los actores sociales —incluidas las empre-

sas— para superar la condición de pobreza que afecta a las

mayorías. Eso significa que no basta con ser un buen ciuda-

dano empresarial —tratar adecuadamente a los empleados,

pagar los impuestos, preservar el ambiente y respetar las

normas de comercio justo— para que una empresa sea con-

siderada socialmente responsable. Corresponde a los líderesempresariales escuchar el llamado de atención que están ha-

ciendo amplios sectores de la población, mayoritariamente

empobrecida, de las naciones latinoamericanas.

Las dimensiones interna y externa de la res ponsabilidad

social empresarial

Hay empresas que están llevando a cabo iniciativas sociales

pero que no están cumpliendo su compromiso con sus pú-

blicos más directos: trabajadores, clientes y accionistas;

cumplir con ellos es una condición necesaria e ineludible de

la responsabilidad social. El desafío es practicar dentro de las

organizaciones lo mismo que se predica y se hace afuera. Ac-

tuar de manera contraria es un engaño, tal como ocurrió conempresas como Parmalat y Enron, implicadas en sonados es-

cándalos financieros. Más aún, ser responsables socialmente

implica fomentar ese comportamiento a lo largo de la cade-

na de valor y con todos los actores afectados por las decisio-

nes de la empresa: clientes, trabajadores, distribuidores, pro-

Volumen XI • Número 1 • 2006


Instrumentos para la medición de resultados

NombrePacto Global e Iniciativa de Reporte Global(GRI, por sus siglas en inglés)

Principios de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económicos(OECD)

Balance social

Certificación Accountability 1000(AA 1000)

Certificación Social Accountability 8000(SA 8000)

Normas ISO (14000, 14001, 14063)

Indicadores de responsabilidadsocial empresarial Ethos

PropósitoPacto a escala mundial con las empresas para proporcionar un rostro más humano a la

economía global: recoge los nueve principios de las Naciones Unidas sobre derechoshumanos, normas laborales y protección del ambiente. GRI es una herramienta para

rendir cuentas sobre el cumplimiento de tales principios.Es un esquema de buenas prácticas empresariales, acordado por los gobiernos de los

treinta países miembros, que las empresas se comprometen a seguir. Para dar fe deello, publican informes periódicos de cumplimiento. El esquema incluye además otraspautas relativas a la publicación de informaciones, empleo y relaciones laborales,ambiente, lucha contra la corrupción, intereses de los consumidores, ciencia y tecnolo-gía, competencia y obligaciones fiscales.

Herramienta de gestión y mecanismo de información: resume las acciones e inversionesque una empresa ha realizado para cumplir su función social. La Fundación Escuelade Gerencia Social (FEGS) elaboró un formato que abarca las dimensiones interna(relaciones con los trabajadores) y externa (relaciones con el entorno) de la responsa-bilidad social empresarial.

Principios y normas para ayudar a las empresas a definir sus objetivos y metas: incluyedirectrices para medir el progreso de las acciones, rendir cuentas y comunicar losavances, y mecanismos de realimentación con los públicos relevantes. Vincula losaspectos sociales y éticos con la gestión estratégica y operativa de las empresas.

Estándares para certificar el desempeño de las empresas en nueve áreas re lacionadascon las condiciones de trabajo (trabajo infantil, trabajo forzoso, salud y seguridad,libertad de asociación, prácticas de disciplina, discriminación, horas de trabajo, com-pensación y administración).

Normas de adopción voluntaria por parte de las empresas que establecen estándarespara asegurar la producción de bienes y servicios con el menor impacto ambientalposible. La obtención de estas certificaciones permite a los públicos relevantes saberque la empresa está minimizando el impacto de su actividad sobre el ambiente.

Instrumento de auto-evaluación y aprendizaje de la incorporación de las prácticasde responsabilidad social empresarial y el desempeño general de la empresa.



veedores, accionistas, sociedad y ambiente. Ese es el caso de

Codensa en Colombia —la empresa que suministra energía

eléctrica a la ciudad de Bogotá— que se propuso como me-

ta de su actuación social mejorar las condiciones laborales

de los trabajadores de sus contratistas.

Cualquier empresa puede actuar responsablemente,sin importar el tamaño

La experiencia indica que ser socialmente responsable no

es asunto exclusivo de las grandes empresas y menos aún

que son ellas las únicas o las más beneficiadas. Usualmen-

te se piensa en programas de inversión social cuando las

e mpresas tienen muchos empleados y grandes ganancias,

p ero muchas empresas pequeñas exitosas no sólo están

adelantando programas sociales que les generan valor eco-

nómico, sino que incluso emprenden el negocio incorpo-

rando lo social en su estrategia de inversión. Tal es el caso

de la Posada Amazonas en la selva peruana, donde se ha

des arrollado una actividad turística competitiva a muy pe-

queña escala (cuenta sólo con 24 habitaciones), basada enla incorporación de las comunidades indígenas en el mane-

jo del negocio.

Colaborar y no competir con el Estado

Uno de los grandes retos que enfrentan las empresas que

están incursionando en la esfera social es su relación con elgob ie rno. ¿Cómo construir relaciones de cooperación sos-

tenibles entre las empresas, las organizaciones de desarro-

llo social y los organismos gubernamentales? ¿Cómo lograr

que las organizaciones privadas, con o sin fines de lucro, no

sean percibidas como competidoras, sino como aliadas del

sector público?

Las iniciativas sociales de Cantv y Carst son buenos

ejemplos de cómo pueden las empresas responder a este de-

safío. Su estrategia ha sido construir relaciones de confianza,

colaboración y objetivos comunes. Operan de acuerdo con

el principio de que la agenda social debe ser manejada por

el Estado, pero han encontrado un espacio de participación

que ha fortalecido su imagen como empresas socialmenteresponsables. La percepción del gobierno sobre la participa-

ción de las empresas en lo social —de colaboración o de

competencia— dependerá en gran medida de la habilidad

de los líderes empresariales para entender su papel y dejar

que el gobierno asuma la rectoría de las acciones.

Saber comunicar

Es común escuchar que si las empresas difunden y promo-

cionan lo que hacen están distorsionando el motivo social

de sus acciones, porque las están utilizando como un me-

dio para promocionar su negocio.

Detrás de la decisión de no comunicar lo que hacen las

empresas en materia social subyacen distintas posiciones.

En primer lugar, se encuentra la preocupación de que se es-

té ofreciendo una imagen oportunista, según la cual la úni-

ca motivación para incursionar en lo social es mercad earse

e ntre sus consumidores. En segundo término están las ra-

zones de índole cultural y hasta religiosa que surgen cuan-do se asigna un valor intrínseco a conservar la mayor dis-

creción en asuntos de ayuda al prójimo: «que tu mano iz-

qui erda no sepa lo que hace la derecha». Finalmente está la

preocupación por el grado de compromiso que supone ha-

cer públicos los programas de responsabilidad social; mien-

tras más se difunden las iniciativas sociales, más difícil es

descontinuarlas o incluso red imens ionar las.

Todas estas reservas son por demás comprensibles, pe-

ro existen también poderosas razones para comunicar lo

que se hace. Una de ellas fue expresada por un importante

vocero del Banco Itaú —uno de los bancos más import an-

tes de Brasil— quien sostenía que una empresa como esa

está obligada a comunicar para movilizar. En un ambientedonde existen todavía muchos escépticos, las grandes em-

presas, especialmente las que gozan de buena rep utac ión,

están llamadas a dar el

ejemplo y a pro m o v e r

alianzas estratégicas con las

más pequeñas para movili-

zar recursos y maximizar el

impacto de sus actuaciones.

Además, compaginar la creación de valor social y valor eco-

nómico difícilmente pueda lograrse si los beneficiarios y el

público en general ignoran la contribución que hacen las

empresas.

UN NU E V O AUGE

No hay soluciones definitivas ni recetas universales para

dar forma a la responsabilidad social empresarial. Es un te-

ma en pleno desarrollo en América Latina y el resto del

mundo, y continuamente se genera nuevo conocimiento

que persigue, entre otras cosas, orientar a las empresas en

la búsqueda de mejores resultados para la sociedad, el go-

b ie rno y ellas mismas.

La responsabilidad social empresarial no es una nove-

dad; en Venezuela se remonta a la década de los treinta. La

esperanza es que ahora que ha cobrado un nuevo auge no

sea simplemente una moda, sino que haya llegado paraquedarse, puesto que es un compromiso insoslayable con la

sociedad.

R O S A AMEL I A GONZ ÁLEZ DE P A CHECO

P rofesora del IESA

M ARÍ A HELEN A J A É N

D irectora de investigaciones del IESA

DEBATES IESA46


Si una empresa adelanta iniciativas sociales, impulsada exclusivamentepor motivaciones filantrópicas, existe gran riesgo de que no pueda

sostenerlas financieramente en coyunturas adversas

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