LA REPÚBLICA2 MARTES 20/9/2005

Informe Especial | SEXTA ENTREGA

A comienzos de la década de los noventa, estaba

claro que el Banco Wiese Ltdo. había decidido crecer. Como dice su entonces gerente financiero, Manuel Custodio: “El banco crece cuando el país crece”. Y, después de los tiempos de la hiperinflación, el ajuste, la captura de Guzmán, el comienzo de las privatizaciones, se había liberado una febril energía económica.

Lenka Zàjec.Gustavo Gorriti.

El Wiese Ltdo. se abocó por entero a crecer. El nuevo grupo de tecnócra-tas financieros que había entrado a reforzar a la familia Wiese en el ma-nejo del Banco, puso en marcha una serie de medidas para hacer lo que hacen los bancos: captar el di-nero de la gente.

“Hicimos un gran esfuerzo de marketing y de publicidad. Moder-nizamos todo el sistema de cómpu-to. Abrimos agencias en provincias. Instituimos la libreta de ahorro en moneda extranjera, que no existía en el Perú”, dice Manuel Custodio Poémape.

Los tecnócratas del Banco Wiese estaban dirigidos por el entonces gerente general Víctor Miró Quesa-da. Junto con él, ocupaban posicio-nes importantes los gerentes cen-trales: Diómedes Arias Schereiber, Gino Sangalli, Manuel Pinzás, en-tre otros.

Sin embargo, con tecnócratas o sin ellos, toda decisión importante debía ser aprobada y autorizada por Guillermo y Augusto Wiese de Osma.

Con esa estructura de tecnócra-tas y patriarcas de segunda genera-ción, el BWL creció. Y cómo.

En el estudio: “Movilidad de ca-pitales y crisis bancaria en el Perú, 1990-2000”, sus autores Jorge Rojas

La demanda fue de 10 a 1”, recuer-da Custodio Poémape, quien estu-vo ahí y salió en las sonrientes fotos con los miembros de la familia Wiese y Víctor Miró Quesada. La emoción económica los llevó a des-plegar una bandera peruana por el balcón del NYSE (el New York Stock Exchange).

La venta de los ADR fue por un monto equivalente al 25% del pa-trimonio del Banco. Con ello, los Wiese pasaron de contar con el

y Eduardo Costa describen el es-pectacular crecimiento del BWL como “efectos del proceso flight to quality” (huida hacia la calidad).

En pocos años, el BWL pasó del quinto al segundo lugar en el ran-king de bancos en el Perú.

El BWL tuvo un ritmo de creci-miento que triplicó el del prome-dio del sistema bancario: de 1989 a 1997, el BWL creció en 1,490% mientras que el promedio del sis-tema fue de 443%, según el reporte

anual de 1998 del propio Banco.En setiembre de 1994, el BWL

llegó a la Bolsa de New York de mano del J.P. Morgan (donde Susa-na de la Puente ocupaba ya una posición importante, que explica en buena medida la relación entre ambas entidades, entonces y des-pués). El BWL puso en venta cerca de 2 millones 400 mil ADRs (Ame-rican Depositary Shares).

Fue un éxito. “La venta de accio-nes en New York fue muy exitosa.

Despegue y caída

60% del Banco, al 44%. Pero, como indican Rojas y Costa, “el Grupo Wiese cede parte de su posición en el capital, pero mantiene el con-trol de la entidad”.

Después de la venta de ADRs, el crecimiento del Wiese continuó en forma que se veía dramática y apa-rentaba ser imparable. Si en 1989 la participación del BWL en el mer-cado había sido del 8%, en 1997 había crecido al 18%. “Llegamos a tener US$2 mil 200 millones en

AMBICIÓN. Custodio: Crecieron, pero “de repente no colocamos bien el dinero”.

TRIUNVIRATO. Augusto Wiese de Osma, Guillermo Wiese de Osma y Víctor Miró Quesada Gatjent, los hombres que controlaban el Banco Wiese.