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Siete Claves para la Excelencia Organizacional

Presupuestos ms apretadosTendencias econmicas inciertasCostos de mano de obra en aumentocosto del combustible que se va a las nubesy por cierto, la demanda de los clientes en aumento son todas las razones por las que la necesidad de produccin eficiente y la satisfaccin oportuna de pedidos es ms importante que nunca. Este documento analizar como la Excelencia Organizacional es la clave para el xito an en tiempos

difciles, guiando hacia una mayor prosperidad cuando

nuestro ambiente econmico mejore. No es slo el equipo y el software, se trata de slidos principios de

negocios y de cmo ahora es el momento de implementar estas Siete Claves para la excelencia

Organizacional!

Si usted evaluase sus distribuciones de operacin qu

calificacin obtendran en las siguientes categoras? (1 = requiere mejorar, 2 = cumple con las expectativas, 3 =

excede las expectativas)

1. Productividad, rendimiento y costo de mano de obra

1 2 3 2. Mejores prcticas del sector

1 2 3 3. Asociados entrenados en forma cruzada

1 2 3

4. Estado de nimo, retencin y reclutamiento 1 2 3

5. Precisas mtricas individuales de desempeo 1 2 3

6. Capacidades y destrezas de la Gerencia 1 2 3

7. Motivacin de la fuerza de trabajo

1 2 3 8. Metas de servicios a clientes

1 2 3.

Es muy comn que incluso aquellas operaciones

altamente eficaces tienen oportunidades para mejorar y stas a menudo estn ocultas por sus fortalezas. Por

ejemplo, una empresa puede estar cumpliendo con sus metas de servicio al cliente, pero no cumpliendo

objetivos de presupuesto, productividad o costo de

mano de obra.

Para alcanzar la Excelencia Organizacional, se debe

prestar atencin a varios factores que afectan aquellos

que gestionan y efectan las tareas crticas de

distribucin. Se debe hacer todos los esfuerzos para

habilitar a la Gerencia y a los asociados para que

triunfen, ya que su xito es integral al xito general de

la empresa.

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1. Desarrollo y Alistamiento Organizacional Comience con el fin en mente. Para la mayora de las

empresas, las operaciones de distribucin han

evolucionado en el tiempo, ms que debido a un diseo organizacional. Esto es especialmente cierto para

empresas exitosas de rpido crecimiento; como tales, es comn encontrar que muchos de los componentes

bsicos de diseo organizacional y de estructura, no estn presentes. Las razones de asociados a personal de

gestin son altas; las descripciones de cargos no

existen; los organigramas tienen vacos; la documentacin de procesos y procedimientos es

insuficiente; los programas y polticas no se han documentado o comunicado; los programas de

entrenamiento y comunicacin son inconsistentes. Un

diseo organizacional adecuado y completo requiere esfuerzo y alimentacin de parte de varias partes

interesadas, incluyendo a operaciones, recursos humanos y finanzas (para las polticas de pagos). Una

vez que se haya desarrollado polticas y decisiones, la comunicacin eficaz multicanal es crtica.

2. Procesos Magros

Racionalice, simplifique y estandarice. Los procesos

slidos son la base de una distribucin eficiente. Muchas empresas han adoptado las iniciativas TQM, Lean y Six Sigma, pero independientemente del mtodo de mejoramiento, los mtodos ineficientes de trabajo y las

actividades que no aaden valor deben ser minimizados

o eliminados. A medida que los sistemas y la automatizacin se tornan ms complicados, es esencial

que los procesos continen a evaluarse y a mejorarse. Se debe comunicar las Mejores Prcticas a los asociados, y ellas deben ser claras, concisas e internalizadas. Para aumentar el sentido de propiedad,

considere llevar a cabo sesiones de lluvias de ideas con

los asociados, supervisores y gerentes, para pedirles sus ideas, muchas de las cuales no se conocera de otras

formas. Tambin es importante documentar procesos y procedimientos y crear guas de entrenamiento para

reforzar y educar las mejores prcticas.

3. Entrenamiento y Entrenamiento Cruzado Lleva 30 das establecer un hbito. De acuerdo, muchas

de las operaciones de hoy en los DC son simples y

sencillos (p.ej. descargar y cargar). Sin embargo, la

tecnologa usada en la seleccin puede representar un

desafo para los asociados nuevos. El entrenamiento

debe incluir algo ms que atenerse a los procedimientos,

sino que tambin a la secuencia de tareas, y a la

metodologa para efectuar la tarea. Se debe desarrollar

los Mejores Mtodos y compartirlos con todos los

asociados, aunque sean los de mejor o peor

rendimiento, o los nuevos. El entrenamiento debe ser

efectuado por entrenadores calificados o por

supervisores de primera lnea. El entrenamiento cruzado

de los asociados en otras operaciones le permitir a la

Gerencia utilizar el talento disponible segn se requiera,

para el uso eficaz de las horas de mano de obra en la

instalacin. Tenga presente que los asociados tendrn

que trabajar ocasionalmente en las operaciones en que

han recibido entrenamiento cruzado, de lo contrario

perdern competencia.

4. Software de Gestin de Mano de Obra

El seguimiento permite que las tareas se hagan. En

muchas empresas, el seguimiento de la productividad

an se hace con una planilla electrnica. Las mtricas

ms comunes de productividad son las unidades por

hora, el costo por unidad y las horas de mano de obra,

directas/indirectas, por departamento y al nivel de la

instalacin. Si bien estas mtricas son adecuadas para

medir el desempeo general, no efectan seguimiento al

desempeo o eficacia individuales, ni tampoco permiten

el feedback de los individuos. Este nivel de visibilidad es

imperativo para administrar eficazmente la mano de

obra. En el pasado, la recoleccin de datos para efectuar

seguimiento al desempeo individual requera tiempo y

el seguimiento de la produccin va tarjetas de registro

de tiempos, hojas de produccin e informes. Sin

embargo, los avances tecnolgicos, especialmente de los

proveedores WMS, han reducido significativamente la

carga administrativa y han automatizado la recoleccin

de datos. La mayora de los proveedores WMS ofrece

mdulos de Software de Gestin de Mano de Obra (LMS)

que estn integrados a sus WMS o a un ERP. Al tener los

informes detallados que entregan informacin individual

de desempeo, les permite a los gerentes intervenir y

ofrecerles entrenamiento o disciplina a los asociados de

bajo desempeo, segn sea el caso. Otro beneficio del

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seguimiento efectivo de la productividad es que la

informacin se puede usar para planificar y equilibrar el

personal por rea operacional, haciendo el mejor uso de

los activos disponibles de mano de obra, en el

transcurso del da.

5. Estndares de Mano de Obra

Todo el mundo necesita una meta. Los estndares de

mano de obra que contemplan mltiples variables son

una herramienta objetiva para medir el desempeo

individual o de equipos y son necesarios para reflejar en

forma precisa el contenido del trabajo en las

operaciones de distribucin. Al establecer las metas de

desempeo, es importante que los asociados las

perciban como realistas, justas y precisas. Si no lo son,

es frecuente que los asociados se desanimen, lo que

afecta el estado de nimo, la productividad y la

retencin. El uso de estndares de mltiples variables

permite que los estndares de mano de obra sean

autoajustables para responder a los inevitables

cambios a la mezcla de productos, slotting de productos

o viajes.

Hay varios mtodos para desarrollar estndares,

incluyendo los estudios de tiempo y movimiento, MOST

y master standard data (MSD). Hay razones a favor y en

contra de cada mtodo, pero el resultado es el mismo:

minutos estndares permitidos (SMA). stos son una

medicin de tiempo para las tareas que se est

ejecutando, la meta estndar en tiempo para la

operacin. Al desarrollar estndares precisos y justos, se

puede establecer una meta de desempeo en toda la

instalacin: 100% de Desempeo.

6. Destrezas de Liderazgo

No se limite a administrar, HAGA COACHING La mayora

de los gerentes y supervisores ha sido entrenada para

administrar las tareas requeridas y para resolver los

problemas que ocurren en forma reactiva. Sin embargo,

muchos gerentes no estn bien equipados para

LIDERAR. Muchas horas del da se gastan en el

seguimiento del estatus de pedidos o de olas, en

reuniones y en contestar mensajes de correo

electrnico, todo ello desde la comodidad de sus

oficinas. La presencia en el patio se est convirtiendo

en una forma de arte perdida. La cantidad de tiempo

invertida en el entrenamiento, tutora, motivacin y

coaching de sus asociados es mnima. El establecimiento

de metas y las evaluaciones de desempeo se reservan

para el proceso anual de revisin del desempeo. Los

gerentes deben liderar y necesitan tener contacto diario

con su gente; deben tener conocimientos de sus

operaciones al nivel de detalle de los procesos y de las

condiciones ptimas de operacin. Necesitan estar

comprometidos con el desempeo de sus asociados y

eliminar los obstculos para un desempeo exitoso.

Deben haber sido entrenados en destrezas blandas,

tales como tcnicas de coaching y gestin del cambio.

Necesitan herramientas para el seguimiento eficaz del

desempeo y para la utilizacin de la mano de obra en

la instalacin. Necesitan que su desempeo est

vinculado al desempeo de su gente.

7. Motivacin

Hay 1001 formas de recompensar a las personas. Si

desea crear un ambiente de alto desempeo, tendr que

proporcionar mltiples formas de motivacin, ya que no

todas las personas se ven influenciadas de la misma

forma. Es tpico en la gente que despliegue el mximo

esfuerzo cuando hay algo para m. Las tres principales

formas de motivacin incluyen el reconocimiento, las

recompensas y los incentivos y son ms eficaces cuando

se usan todos juntos. Los programas de reconocimiento

pueden ser pblicos o personales, pero requieren la

interaccin personal entre la Gerencia y el asociado.

Esto puede ser un palmetazo en la espalda o ser

reconocido en una reunin. Los programas de

recompensas pueden ser individuales o por equipos y a

menudo se caracterizan por regalos, sorteos, entradas o

almuerzos patrocinados por la empresa. Los programas

de incentivos normalmente proveen sus propios fondos,

en el sentido de que los ahorros de mano de obra

generados por el aumento de productividad exceden de

los pagos por incentivos, creando una situacin de flujo

positivo de caja.

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En resumen, la Excelencia Organizacional

requiere enfocarse en las siguientes reas clave:

1. Desarrollo y alistamiento organizacional

2. Procesos magros

3. Entrenamiento y entrenamiento cruzado

4. Software de gestin de la mano de obra

5. Estndares de mano de obra

6. Destrezas de liderazgo

7. Motivacin

Los beneficios que se puede obtener al alcanzar la

Excelencia Organizacional:

Mayor productividad (30 - 50% con incentivos)

Menor costo de mano de obra (25 40%) incluyendo

menos tiempo extra y personal temporal

Visibilidad para la Gerencia del desempeo de los

asociados y de la efectividad general

Mayor capacidad operativa y volumen de rendimiento

Mejor estado de nimo, retencin y efectividad del

reclutamiento

Mayor eficacia de la Gerencia; conocimientos y

herramientas

Fuerza de trabajo motivada y enfocada en el

desempeo

Mayores niveles de servicio al cliente

Los ahorros potenciales de mano de obra son

significativos, a menudo en el rango de varios

millones de dlares. El cambio cultural que se

lleva a cabo, asociados de alto desempeo con

actitudes positivas, afectar a muchas facetas de

la organizacin. Para alcanzar la Excelencia

Organizacional, enfquese en las claves.