Simon (1982) El Comportamiento Administrativo
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b
y LA
RACIONALIDAD EN
EL COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO
De manera parecida,
una
organizacin que fabrica zapatos
no
nece
sita reconsiderar diariamente
(aunque
puede necesi tarJo a intervalos)
si en lugar de ello, no
debera
dedicarse al negocio de automviles.
Esto reduce
notablemente
las
alternativas
que el individuo debe con-
siderar en cada momento y es,
desde
luego, una condicin
necesaria
de racionalidad, aunque
no
suficiente.
Conocimiento
y
comportamiento
a
funcin del conocimiento en el proceso decisorio es
la
de
deter-
minar
qu
consecuencias se derivan
de
las
estrategias
alternativas. Es
tarea suya seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuen"
cias, una subclase ms limitada o, incluso (idealmente), una serie nica
de
consecuencias
relacionadas
con cada
estrategia.
Desde luego, el su
jeto que
acta
no puede
conocer directamente
las consecuencias
que
se
seguirn
de su comportamiento.
S pudiese conoceras, operara aqu
una especie de causalidad inversa: las consecuencias futuras seran las
determinantes del
comportamiento
presente. Lo que l hace es formar
expectativas
de
las consecuencias
futuras, expectativas
que
estn
basa
das en relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de
la
situacin existente.
Podemos poner como eJemplo el caso de un proceso tpico de deci
sin administrativa: la seleccin de personal. Se renen informes sobre
cada uno de los
candidatos
a un cargo a travs de exmenes, valo
racin de servicios
y otras
fuentes. Estos informes se usan como base
de una prediccin comparativa,
encaminada
a
determinar
cul de los
candidatos
desempear ms
satisfactoriamente el empleo. Si las pre
diociones son exactas, se habr
hecho una
decisin
correcta.
Hemos hecho notar
ya
que el sujeto,
para
actuar en este esquema
con perfecta racionalidad,
tendra
que disponer
de una descripcin
com-
pleta de las consecuencias que se seguiran de cada
estrategia
alterna-
tiva y comparar
estas
consecuencias. Tendra que conocer, en
cada uno
de sus aspectos,
qu
cambios
experimentara
el
mundo
si l se condu-
jese
de una manera en lugar de
otra,
y tendra que seguir
las
conse
cuencias del comportamiento durante
perodos ilimitados
de tiempo,
extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Sera
inconcebible, en tales condiciones, que el comportamiento real se acer
cara siquiera a la racionalidad. Por fortuna, el problema de elegir resulta
normalmente muy simplificado
por
la tendencia de las leyes empri
cas que describen las regularidades de la naturaleza, a adaptarse por
subseries
relativamente
aisladas.
Comparando
dos
alternativas
de com
portamiento, se advierte con frecuencia que sus consecuencias difieren
AL TERNA TIV AS Y
CONSECUENCIAS
67
solo unos pocos aspectos y en lo dems son idnticas. Es decir, que
las consecuencias que diferencian un comportamiento del comporta-
miento
alternativo pueden surgir nicamente dentro de un breve espa
cio de tiempo y
dentro
de un rea limitada de descripcin. Si fuese
verdad con demasiada frecuencia que un reino se perdiera por un
clavo, las cadenas de consecuencias que encontraramos en la vida
prctica
seran
de
tal complejidad,
que resultara virtualmente
impo
sible el
comportamiento
racial.
El problema de la toma de decisiones en las organizaciones pri
vadas es, en un aspecto, mucho ms sencillo que en los organismos
pblicos. Es de esperar que la organizacin privada tome en conside
racin
nicamente
las consecuencias de la decisin que le afectan ella
en
tanto que
el organismo pblico debe sopesar la decisin en relacin
con un sistema comprensivo de valores pblicos o de la comunidad.
Por
ejemplo, cuando el director general de una sociedad privada decide
dar a su hijo un cargo en la firma, debe tomar en consideracin el
efecto que el nombramiento ejercer sobre a eficiencia de la
empresa;
pero
un
hombre que
se
encuentre
en
la misma
posicin relativa en el
servicio pblico, deber preocuparse igualmente del efecto que seme
jante paso producir
sobre
la igualdad
de oportunidades
en
el
servicio
pblico . Esta distincin entre la direccin privada y la pblica no
tiene un
carcter
tajante,
porque
un crecido
nmero
de empresas pri
vadas
estn
siendo
afectadas
por un
inters
pblico", y un
nmero
cada
vez
mayor
de directivos privados se
preocupan,
de las respon
sabilidades de sus cargos en relacin con la comunidad, incluso ms
all de los
lmites
que la ley les impone.
El
hecho de que las consecuencias formen
habitualmente
sistemas
aislados
proporciona al cientfico y al prctico una ayuda poderosa
para
la
ra-cionalidad,
porque
el cien tfico
puede
aislar esos
sistemas
cerrados en
su
laboratorio experimental y estudiar su comportamiento,
en tanto que
el prctico
puede
servirse de las leyes descubiertas por
el cientfico, a fin de variar determinadas
condiciones
del medio am
biente, sin perturbar de
manera importante el resto
de la situacin.
Quedan todava dos importantes
distinciones
entre un problema de
descubrimiento cientfico y un
problema
de
toma
de d ~ c i s i o n c s
En
_primer lugar, un problema cientfico vlido es deducir las leyes emp
ricas que se cumplirn bajo ciertas condiciones hipotticas simplifica
das,
aunque
tales condiciones no se den en la
prctica;
el cientfico
terico puede hablar de cuerpos rgidos",
vacos
perfectos", "fluidos
sin friccin", etc. Pero el prctico debe tener
presentes
los efectos de
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y
LA RACIONALIDAD
EN EL COMPORTAMIENTO A D ~ H N I S T R A T _ I _ V O
l ptimo
resultado para
el
primer participante
no es el
ptimo
para
1
cpgundo.
De aqu
que si el
primer participante
logra las conse-
- e
. cuencias
que
l prefiere, el otro participan te
quedar
frustrado; por
ejemplo, la norma del
mercado
consiste en
comprar
barato y
vender
caro, pero si el
comprador compra barato,
el
vendedor no habr
ven
dido caro.
Incluso
un
modelo
cooperativo
puede resultar
inestable
si
cada tlno de
los participantes
es incapaz de
predecir
1o que el
otro
va
a hacer. En estos casos, es necesaria la coordinacin de los
comporta
mientos de
ambos participantes para que puedan
realizar la posibilidad
que ambos prefieren. N o se
trata aqu
de conflicto de nalidades, sino
de
conocimiento imperfecto.
. Las organizacione s administrativas son sistemas de comportamiento
cooperativo
6
Se espera que los
miembros
de la organizacin
orienten
su comportamiento de acuerdo
con
ciertos
fines que se
adoptan como
objetivos de la organizacin''.
Esto deja
el problema de
coordinar
su
comportamiento, de
proporcionar
a
cada
uno el conocimiento del com
portamiento de los
dems
sobre
el
que
pueden basar sus propias
deci
siones.
En
los sistemas cooperativos,
y aun cuando todos
los participan
tes estn de
acuerdo
sobre los objetivos a alcanzar,
no pueden normal
mente ser
dejados
a
s mismos para
que se seleccionen las
estrategias
que
conducirn
a esos
objetivos; porque
la elec
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JV; LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRA T VO
del
comportamiento. Si
es_
as, los
trminos
que describen las conse
cuencias de un comportamiento pueden ser tomados como ndices de
Jos valores
que
se adhieren a l. Aunque el economista habla
de
los
bienes econmicos como de valores que constituyen la finalidad de la
actividad econmica, en realidad son simplemente ndices de la exis
tencia de un estado de cosas del que puede conseguirse
el
valor: la
posibilidad c o _ n ~ u m i r los bienes
9
El acto psicologico de
valorar
las
alternativas
consiste,
habitualmen
te,
en medirlas de acuerdo con
ciertos
ndices de valor que, en realidad,
estn generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos;
el
dinero,
por
ejemplo,
puede
llegar a
ser
un ndice de los valores que
puede comprar. Los ndices de valor
entraan
un
importante
elemento
fctico, porque presuponen
que
a
una alternativa caracterizada
por un
ndice de valor elevado corresponder un valor elevado. Por ejemplo,
que
un organismo federal de prstamos gaste
nicamente
un
pequeo
porcentaje de
sus
fondos en la
administracin
de sus
prstamos, puede
ser
un ndice de efi-ciencia, porque siendo iguales todas las dems cosas
es
de desear
que
los gastos
administrativos
sean bajos.
Pero
en este
caso, desde luego, la razn
entre
1os gastos administrativos y los totales
no constituira un buen ndice de valor porque, de no existir una prue
ba definida de que la calidad
de
la investigacin
no
ha cambiado, es
muy
arriesgado suponer que
todos
los
dems
factores siguen siendo los
mismos cuando los
costes
administrativos se reducen.
Si
se
define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una
separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento
puede tener como consecuencia rns de un valer: puede ser un miem
bro
de ms de una
~ d e n
de medios-a-fin. Por eemplo, una poltica
de
ayuda en
1a
que los
presupuestos
familiares se fijen a
un
nivel muy
bajo,
con objeto de proporcionar a los beneficiarios un incentivo
para
buscar y aceptar un empleo privado, puede tener tambin como conse
cuencia un elevado ndice de d e s n ~ t r i c i n y
enfermedad entre
las fami
lias de los beneficiarios. Es imposible deteminar una poltica acepta
ble considerando simplemente una de esas cadenas medios-a-fin e igno
rando la otr a.
1
FRANK
KNIGHT
considera que la principal debilidad de
la
economa clsica
su incapacidad para \er la ~ n n c i econmica corno un eslabn puramente
mterrnedto de
una
cadena medtos-a-fin, que conduce a prestigio v la come
d i d a ~ " ;
e
i g u a l f ~ n t e
su
i n c ~ p ~ c i d a d
para reconocer como un fin valorado por
s rntsrno
la
acttvtdad economtca que conduce a a ganancia. Vase su Risk
U n c e r t ~ i n t y
and profit
(Boston: Houghton Mifflin Company, 1921), pgs. Xll
xx
Ex:1ste
traduccin espaola:
Riesgo
incertidumbre
y
beneficio
AguiJar.
Madnd, 1947.
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: : . D _ : : E : . : _ f ~ I N ~ l : : : _ C . : _ : I O ~ N E S DE LA
RACIO_N_A_L_ID_A_D_ _ _ _ _ _ _
__:_ 3
DEFINICiONES DE LA RACIONALIDAD
Finalidad principal de este captulo ha sido construir los cimientos
.
para
erigir sobre ellos una clara
comprensin
del concepto de "racio
nalidad . Sin embargo, la claridad no implica forzosamente sencillez.
Hablando trminos
generales, la
racionalidad
se ocupa de la eleccin
de
alternativas
preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de
valores cuyas consecuencias de comportJmiento pueden ser valora
das. Significa esto que el proceso de
adaptacin debe
ser consciente
o se incluyen tambin los
procesos
inconscientes? Se ha
demostrado
que muchos de los pasos de la invencin matemtica--siendo de suoo
ner
que no hay
otra
cosa ms
racional-son
subconscientes. v esto. es
cierto, desde luego, en cuanto a los procesos ms sencillos d.e.solucin
de ecuaciones u Adems, si no se considera la conciencia como un ele
mento de racionalidad, se admiten nicamente los procesos delibera
dos
de adaptacin o se admiten tambin los no delib.erados? La meca
ngrafa se en
trena para
golpear una tecla
concreta
como respuesta al
estmulo
de una
letra determinada.
Una vez aprendido, el
acto
es in
consciente, pero deliberado. Por otra parte, cualquier persona retira
instintivamente
el
dedo que
se
ha
quemado.
Esto
es
racional
en e:
sentido de que sirve a una finalidad til; pero, desde luego, no es una
adaptacin ni consciente ni ddiberada.
Llamaremos,
adems,
racional
a un
comportamiento
que est
equivocado, pero solamente porque 1a informacin en que se basJ es de
fectuos;:? Cuando se recurre a una prueba subjetiva, resulta racional a u e
un individuo se medicine contra una enfermedad si cree que b medi
cina le
curar
de ella. Cuando se recurre a una prueba objetiva,
el
com
portamiento es racional nicamente si la m;:dicina es en rec:lidad eficaz.
Fina1mente,
de
acuerdo
con
Q
objetivos, con
ou
valores
e b " ~
juzgars,; la r:tcionalidad? La c o n d ~ c t a de un i n d i v i d u ~ dentro de una
organizacin, es racional cuando sirve a sus objetivos personales o
cuando sirve a los objetivos de la organizacin? Dos soldados estn sen
tados en una
trinchera
frente a un nido de ametralladoras. Uno de ellos
permanece a cubierto. El otro, con riesgo de su vida, destruye el nido
de
ametralladoras
con una granada. Cul se conduce racionalmente?
Quiz la nica manera
de
evitar, o aclarar, estas complejidades sea
emplear el trmino racional conjuntamente con los adverbios apro
fpiados.
Entonces
puede llamarse objetivamente racional a una d e c i ~ V
l
10
Vase
]ACQUES HADAMARD: Essay
on the
Psychology of
Invention
in
the
Mathematical
Field (Princeton: Princeton
Universty
Press, 1945).
-
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