Sindicatura General de la Nación Presidencia de la Nación

Revista SIGEN -1

Revista SIGENAño I / Nº 1 / Octubre 2010

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Director Dr. Daniel G. Reposo

SubdirectoraDra. María Belén Franchini

Comité Editorial Ing. Raúl BaridóCr. Alejandro DíazLic. Marcelo N. DomínguezDra. María Isabel FimognareCra. Miriam LariguetIng. Fernando MolloIng. Arturo PapaziánDra. María E. Rodríguez GrenoDr. Agustín TarelliCr. Arturo Zaera

Coordinación de DepartamentoComunicación y PrensaLic. Jorge Laprovitta

Coordinación de Sector Diseño y PublicacionesRoberto Cappa

Coordinación PeriodísticaMaría Florencia Iturregui

Edición Técnica y MaquetaciónAdriana Pagliaroli

ImpresiónTalleres Gráficos COGTALAv. Rivadavia 755 1º“A” - CABA

RNPI en trámite Propietario: Sindicatura General de la Nación - Av. Corrientes 381/9C1043AAD - CABA República ArgentinaTel.: (54+11) 4312 8111/18Fax: (54+11) 4317 2828

Se permite la reproducción parcial o total siempre que no se altere el contenido y se cite la fuente.

Sumario

2.

3.

5.

11.

15.

18.

22.

28.

32.

34.

35.

Editorial

Definiciones El control no siempre es auditoría

Planeamiento estratégicoVisión a futuro

Red Federal de Control PúblicoConstruyendo una cultura de control

Sistema de Seguimiento de Informes y Observaciones (SISIO)Cómo capitalizar los recursos del Sistema de Control Interno

Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC)El control de la tecnología y los sistemas de información

Entrevista al Dr. Daniel Reposo, Síndico General de la Nación“Gestionar bien es controlar bien”

Primer Congreso Internacional de Control GubernamentalEconomía, eficiencia y eficacia: de la ley a la acción

OpiniónAdemás de abogados y contadores, ¿otros profesionales integrando las comisiones fiscalizadoras?

Breves institucionales

Espacio MultiarteArte para la comunidad:Así nació el Espacio Multiarte - Las propuestas de 2010 Arte satelital: Santiago Espeche - Imaginación lúdica

Colaboran en esta edición: Raúl Baridó, Marcelo A. Cainzos, Marcelo N. Domínguez, Ricardo Esposito, Luz Etchevest, M. Florencia Iturregui, Jorge Laprovitta, Walter Miner, Arturo Papazián, Marina Varela, Subgerencia de Recursos Humanos.

2- Revista SIGEN Revista SIGEN -3

Walter Miner

P ara el término control, existen tres acepciones según el Diccio-nario de la Real Academia Española:

a) Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.b) Dominio, mando, preponderancia.c) Oficina, despacho, dependencia, etc. donde se controla.

A los fines de este artículo interesan las dos primeras definiciones. En cuanto a la primera de ellas, implica la verificación o evaluación de algo realizado, con el fin de confirmar su veracidad o adecuación con cierta norma o práctica, y la emisión de un juicio sobre lo exa-minado. Así, la fiscalización comprende aquellas tareas que, en el ámbito de las organizaciones, se conocen con el término “auditoría”.

Con respecto a la segunda acepción, en el campo de la Ciencia de la Administración el control se corresponde con aquella fase que tiene por objetivo asegurar que lo ejecutado se ajuste a los planes trazados, responda a la organización de los actos a realizar, se lleve a cabo conforme las instrucciones impartidas por la dirección y se desarrolle en forma coordinada, de modo de lograr una acción ar-mónica encaminada hacia el logro de objetivos.

Cierta terminología empleada en la “Ley de Administración Fi-nanciera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional” Nº 24.156 ha contribuido a la confusión que existía, y en parte sigue existiendo en ciertos ámbitos, sobre el significado y alcance de los términos control y auditoría.

En efecto, el Título VI de dicha ley se denomina “Del Sistema de Control Interno” y el Título VII, “Del Sistema de Control Externo”. Al emplearse en ambas secciones el término control pareciera que se estuviera tratando una temática similar en dos lugares diferentes:

Definiciones

Se recomienda la lectura de la Publica-ción Técnica Nº 3, Análisis Terminológico y Conceptual del Control Gubernamen-tal Instituido por la Ley Nº 24.156, del Dr. William L. Chapman, publicado en el sitio web de SIGEN.

E n el marco de las acciones que hemos en-carado durante el año 2010, orientadas a potenciar el intercambio de conocimientos

entre quienes conformamos el Sistema de Control Interno en el ámbito del Poder Ejecutivo Nacional, es decir los funcionarios de la Sindicatura General de la Nación, los auditores internos y los integran-tes de las Unidades de Auditoría Interna (UAI), y de los Tribunales de Cuentas de todo el país, era necesario relanzar la publicación de una revista de la especialidad.

Crecer como sociedad y sentar las bases para un proyecto de país superador e igualitario se logra promoviendo el intercambio de experiencias, co-nocimientos, capacitación y opiniones, en el que todos participen. En ese marco, tanto la revista como las publicaciones técnicas que circulan vía mail y en la web de SIGEN tienen como objetivo comunicar el modelo de control implementado por la Ley Nº 24.156 de Administración Financie-ra y de los Sistemas de Control Público Nacional.

A través de nuestras publicaciones transmiti-remos al ciudadano este intercambio entre quien controla y quien gestiona, con el objetivo de cla-rificar los roles que tienen a cargo los órganos de control y los de gestión. Ambos conformamos un proceso integrado para constituir un mejor go-

El control no siempre es auditoríaEditorial

bierno. En la medida que ello se produzca, segui-remos creciendo y madurando como sociedad.

En esta Revista SIGEN encontraremos todas las opiniones, experiencias, información sobre con-trol, gestión y capacitación; publicaremos trabajos del personal de SIGEN, de las UAI y de quienes se encuentran a cargo de la gestión. Difundire-mos una agenda cultural con los eventos que se realizan en el ámbito de la institución, de las ju-risdicciones y organismos del Estado Nacional y promoveremos las acciones que llevan a cabo los trabajadores, en silencio y con el orgullo de ser parte del Estado.

Brindo por el logro de estar comunicados por este medio, reconociendo el esfuerzo de los integrantes de la casa que hacen posible que la Revista SIGEN sea uno de los tantos hechos que hemos materializa-do durante el presente ejercicio. Por sobre todo, anhelo que los canales comunicacionales creados coadyuven a generar opinión y líneas de acción en pos de la construcción de un modelo de país en el cual los intereses individuales cedan ante los inte-reses colectivos de la sociedad.

Dr. Daniel G. ReposoSíndico General de la Nación


desde el interior y desde el exterior del Sector Público Nacional.Así, de la lectura de las disposiciones contenidas en los menciona-

dos títulos, puede advertirse que la Sindicatura General de la Nación es el órgano rector del control interno y las autoridades superiores de cada ente son responsables de la implantación y el mantenimien-to de un adecuado sistema en dicha materia. La misión de SIGEN está orientada al concepto establecido por la segunda definición del término control.

Por el contrario, en el Título VII de la ley citada se establece que la Auditoría General de la Nación (AGN) es el órgano de control ex-terno del Sector Público Nacional. Del análisis de las disposiciones incluidas en el mismo se concluye que AGN es, esencialmente, un organismo que fiscaliza, audita, examina, y cuya labor se encuadra en la primera acepción de control.

Refuerza la diferenciación expuesta el hecho de que el modelo de control del Sector Público Nacional debe ser integrado. Esta cuali-dad supone que el control interno configura un proceso integrado a los procesos y no un conjunto de mecanismos añadidos a los mis-mos. Asimismo, según el momento en que se llevan a cabo, los con-troles establecidos pueden ser previos, concomitantes o posteriores. En cualquier caso, el control interno tiene carácter preventivo.

Por su parte, la auditoría es una actividad ejercida en forma in-dependiente de los procesos sobre los cuales trabaja y, en todos los casos, realizada a posteriori de las operaciones examinadas.

Puede afirmarse, entonces, que la ubicación respecto de los pode-res del Estado –SIGEN dependiente del Poder Ejecutivo Nacional y AGN en la órbita del Congreso Nacional– es sólo una de las diferen-cias que existen en la labor de ambos organismos de control.

Para terminar de precisar el alcance de los términos “control” y “auditoría”, puede concluirse que el control interno no es un fin en sí mismo sino un medio para asegurar el cumplimiento de los obje-tivos de una organización. En forma análoga, puede sostenerse que las auditorías que realiza la Sindicatura no constituyen un fin sino un medio para coadyuvar al buen funcionamiento del sistema de control interno en los entes dependientes del Poder Ejecutivo Nacional.

El modelo de control del Sector Público Nacional debe ser integrado.

U na de las tantas definiciones de planeamiento estratégico es la que propone John M. Bryson1, quien señala que es “un esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones

fundamentales que dan forma y guían aquello que una organización es, lo que hace, y por qué lo hace”.

Una organización administrada estratégicamente es aquella que define dónde quiere estar y que, además, gestiona el cambio a través de una agenda de acciones para alcanzar ese futuro. Para eso, es ne-cesario preguntarse y responder tres preguntas fundamentales:• ¿Qué hacemos y por qué?• ¿Qué queremos ser y hacer en el futuro y por qué?• ¿Cómo llegamos desde donde estamos a donde queremos estar?

Entre los numerosos beneficios potenciales del proceso de planea-miento estratégico, el citado autor señala como primero, y probable-mente más obvio, el de “aumentar la aptitud de la organización para pensar, actuar y aprender estratégicamente”. Dicho ejercicio se pro-

Gerencia de Planificación Estratégica

En la Sindicatura General de la Nación se ha reimpulsado durante

2010 un proceso de planeamiento, con la finalidad de proveer al

organismo los enfoques y metodologías necesarios para formular

sus planes anuales, definir los objetivos y establecer los cursos

de acción que orienten la toma cotidiana de decisiones.

Planeamiento estratégico

Cr. Walter Miner, Subgerente de Normativa, Gerencia de Normativa y Técnica de SIGEN.

Visión a largo plazo


Diez pasos para desarrollar e implementar el plan estratégico:

1. Iniciar y acordar el proceso de planificación estratégica.

2. Clarificar los mandatos de la organización.

3. Identificar a las principales partes interesadas (actores), y desarrollar y refinar la misión y los valores.

4. Evaluar el entorno para identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

5. Identificar y encuadrar las cuestiones estratégicas.

6. Formular las estrategias de gestión.

7. Revisar y adoptar el plan estratégico.

8. Establecer una visión organizacional efectiva para el futuro.

9. Desarrollar un proceso de implementación efectivo.

10. Revisar las estrategias y el proceso de planeamiento estratégico.

mueve a través de la recolección sistemática de información referida al ambiente interno y externo de la organización y a los intereses de los actores involucrados, el examen minucioso de los logros y falen-cias de la organización, la clarificación de la dirección futura, el es-tablecimiento de prioridades para la acción, y la particular atención sobre la adquisición y uso de conocimiento y capacidades.

SIGEN ha reimpulsado durante 2010 el proceso de planeamiento estratégico mediante la creación de la Gerencia de Planificación Es-tratégica, a la que se le ha asignado la responsabilidad primaria de coordinar el proceso de planificación y control de gestión de las acti-vidades y procesos a cargo del organismo. El proceso iniciado prevé la formulación del Plan Estratégico institucional 2011-2015.

A efectos de contar con una guía metodológica para llevar a cabo el proceso previsto, se ha resuelto adoptar –con criterio flexible– el enfoque propuesto por John M. Bryson y Farnum K. Alston2 en su obra Creating and Implementing your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations (Creando e implementando su plan estratégico: Un manual para organizaciones públicas e insti-tuciones sin fines de lucro).

Dicho enfoque se sintetiza en diez pasos (ver recuadro).La metodología propuesta se enriquecerá conceptualmente con

el enfoque de “momentos” del proceso de planificación estratégica situacional propiciado por la Secretaría de la Gestión Pública. Este enfoque contempla diversos momentos o fases del proceso de pla-neamiento estratégico, que no constituyen etapas en el sentido de pasos ordenados en sucesión y separados entre sí, sino que se con-sideran “instantes de la reflexión donde se entremezclan ‘lo que es’, ‘fue’ y ‘tiende a ser’ con lo que ‘debe ser’ o ‘puede ser’, en un ejercicio mental de interacciones mutuamente condicionantes” (Carlos Ma-tus, citado por Ossorio, 2001)3.

Los momentos propuestos por este enfoque son:Momento explicativo (fase de apreciación). Indagación y construcción

conceptual de la situación problemática. Los actores explican la realidad desde su punto de vista: ¿cómo fue, cómo es y cómo tiende a ser?

Momento normativo (fase normativa y prospectiva). Prefiguración de cómo debe ser la realidad una vez realizada la acción (situación- objetivo, área de utopía): ¿Cómo debe ser?

Momento estratégico (fase de análisis y formulación de estrategia).

Diseño de la estrategia: articulación del deber ser con el puede ser. ¿Es factible lo que debe ser? ¿Cómo hacer que sea el “deber ser”?

Momento táctico (fase táctica-operacional): acciones emprendidas para alcanzar los objetivos planteados. Pensamiento y acción. Ha-cer y recalcular. ¿Lo que se hace conduce a donde se quiere llegar? ¿Cómo está la situación después de nuestras acciones? ¿Qué cambios y ajustes tenemos que hacer a nuestras acciones?Cabe destacar que ambos enfoques –tanto el de Bryson como el de Ossorio– coinciden en señalar que los pasos o momentos del proce-so no han de considerarse en forma estática sino que la interacción es constante, en un proceso cíclico que demanda revisión y retroali-mentación permanente entre las diferentes etapas.

Los primeros pasos del proceso –una vez iniciado y acordado el esfuerzo de planificación estratégica– incluyen aspectos tales como la clarificación de los mandatos de la organización, la identificación de las partes interesadas, la refinación de la misión y los valores, y la evaluación del entorno para identificar fortalezas, debilidades, opor-tunidades y amenazas (o desafíos). Como puede advertirse, todas estas acciones forman parte de la fase de apreciación del enfoque de planificación estratégica situacional.

En este sentido, SIGEN ha venido desarrollando en los últimos años diversos ejercicios de pensamiento estratégico, que sin llegar a plasmarse en un documento de plan estratégico propiamente dicho, han permitido avanzar en la reflexión y definición de su misión, vi-sión y valores, en la evaluación de la matriz FODA, y en la formula-ción de objetivos estratégicos.

Ante esta circunstancia se acordó no iniciar el proceso “desde cero” sino revisar lo existente, reformularlo si fuese necesario, y avanzar luego de lleno con el análisis y la formulación de estrategias.

A título ilustrativo se describe sucintamente cada uno de estos conceptos, y la definición alcanzada y vigente en SIGEN al momento de reimpulsar el proceso de planeamiento estratégico.

MisiónLa definición de la misión es una formulación –orientada a la ac-

ción– del propósito o razón de ser de la organización; permite con-testar la pregunta: ¿En definitiva, qué es lo que debemos hacer, y por qué? (Bryson, 2004).

La misión actualmente definida para SIGEN es coordinar actividades orientadas a lograr que la gestión del Sector Público Nacional alcance los objetivos de gobierno mediante un empleo adecuado de los recursos en el marco legal vigente.



La misión es el elemento conceptual empleado para establecer comparaciones reflexivas (autorreferenciales) acerca del ser y el de-ber ser de la organización, desde una particular visión de la realidad (Ossorio, 2001).

Se trata no sólo de expresar de manera coherente el cometido asigna-do al Organismo por la Ley 24.156, sino de hacerlo de modo que contri-buya a clarificar la reflexión dirigida a elaborar el plan estratégico.

VisiónLa visión de éxito de una organización esboza cómo debiera ver-

se ésta en tanto aplique con éxito sus estrategias y alcance su pleno potencial. Dicha descripción, en la medida en que sea ampliamente conocida y acordada en la organización, permite a sus miembros saber qué se espera de ellos sin necesidad de supervisión gerencial directa constante. La descripción permite asimismo a otros actores o partes interesadas claves conocer qué es lo que la organización prevé para sí misma (Bryson, 2004).

Entendemos por visión la descripción de un escenario deseable como estado futuro del organismo. La visión permite poner en cla-ro qué se quiere hacer y a dónde se quiere llegar, y ayuda a crear la motivación para generar los cambios necesarios, de manera de hacer realidad esa situación futura deseable.

Sirve para expresar cómo se imagina, por ejemplo, a SIGEN en el año 2015 y, sobre esa base, enmarcar en el documento-plan la des-cripción de la misión, valores y principios, y objetivos estratégicos.

ValoresLos valores refieren a juicios o criterios de aceptación común so-

bre la realidad en el seno de la organización. Es el conjunto de modos habituales de percibir y actuar de una organización ante los desafíos con que se enfrenta cotidianamente (Ossorio, 2001).

Los valores apuntalan el modo en que una organización opera. La definición de valores organizacionales puede resultar extremadamen-te útil para entender la cultura de la organización y los temas que en-frenta, así como para desarrollar metas y estrategias (Bryson, 2004).

Objetivos estratégicosEn el Plan Anual 2010 de SIGEN se enumeran los objetivos es-

tratégicos definidos para el organismo, orientados a fortalecer su rol

La visión es: el Sistema de Control Interno que guía y coordina la Sindicatura General de la Nación contribuye al logro de los objetivos de gobierno.

Compromiso con la excelencia y la mejora continua; integridad, creatividad, equidad, respeto e innovación son los valores actualmente definidos.

de órgano rector del Sistema de Control Interno y la consideración de aspectos determinantes de la eficacia, eficiencia y economía del sistema, tales como la coordinación entre las actividades de la insti-tución y el accionar de las Unidades de Auditoría Interna, y la im-plementación y seguimiento de las recomendaciones resultantes de las actividades de supervisión.

Los objetivos estratégicos vigentes para SIGEN son los siguientes:

1. Optimizar el modelo a partir de la experiencia Poner en foco: La naturaleza sistémica del modelo establecido en la Ley Nº 24.156. La responsabilidad de las autoridades superiores de las entidades. El control preventivo e integrado. El carácter integral del control.

2. Fortalecer el rol de órgano rector del Sistema de Control InternoPoner en foco las funciones propias de órgano rector: Normativas. Supervisión y coordinación. Asesoramiento e información. Promover la autoevaluación (entidades, UAI, SIGEN).

3. Fortalecer y explotar la visión integral del Sector Público NacionalArticular visiones sectoriales para alcanzar un enfoque integral: En el planeamiento del Sistema de Control Interno. En el asesoramiento e información a las autoridades gubernamentales. Promover el abordaje transversal en el control de procesos críticos o

procesos, actividades y materias altamente significativos.

4. Optimizar el balance entre la evaluación de actividades de apoyo y actividades sustantivas

Asignación de los recursos de SIGEN y UAI priorizando la actuación sobre: Los resultados de la gestión –grado en que se logran los objetivos de

las entidades. La gestión de actividades sustantivas. La evaluación de actividades de apoyo relevantes.

5. Priorizar la atención de los riesgos que afectan los intereses básicos de la gente

Aplicar criterios de evaluación de riesgos que permitan apreciar las vulnerabi-lidades de los procesos de gestión críticos en materia de necesidades básicas.



L a Red Federal de Control Público se inició como una expe-riencia institucional, pero fue consolidándose como un em-prendimiento organizacional interjurisdiccional que integra

y complementa las estructuras estatales de fiscalización y auditoría nacionales, provinciales y municipales. Su fin es evaluar el desempe-ño de los programas sociales y contruibuir con mejoras en la manera de gestionarlos.

La integran SIGEN, las unidades de auditoría interna de los Mi-nisterios de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, Desarrollo Social, Educación y Salud, que ejecutan planes sociales, y la totalidad de los organismos de control de las provincias y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, a los que se suman varios tribunales de cuentas municipales.

Marcelo N. Domínguez

La Red Federal de Control Público integra y complementa

las estructuras estatales de fiscalización y auditoría nacionales,

provinciales y municipales, con el fin de evaluar el desempeño

de los programas sociales y contribuir con mejoras para la gestión.

Esta es una visión del control como generador de mecanismos

permanentes de prevención, detección y medición, que propenden

al cumplimiento de la ley y el fortalecimiento del sistema de

información pública.

Red Federal de Control Público

El futuroA partir de la definición citada al principio de este texto, vale rea-

lizar una primera reflexión sobre el rol que cabe a las diversas áreas que participan de la formulación estratégica: al hablar de “esfuerzo disciplinado”, entendemos como función primordial de la Gerencia de Planificación Estratégica la de aportar la “disciplina” –entendida como método, arte u ordenamiento de ideas– pero, sin duda, corres-ponde a cada una de las áreas de SIGEN –sustantivas y de apoyo– producir las decisiones para delinear las estrategias, así como llevar a cabo las acciones fundamentales para cumplirlas exitosamente.

Como se dijo, no iniciamos el proceso “desde cero”. Los pasos en curso contemplan la discusión, revisión y actualización de las defi-niciones de misión, visión y valores (repensando la matriz FODA), a efectos de poder responder las dos primeras preguntas que nos plan-teábamos al comienzo: ¿Qué hacemos y por qué?, y ¿Qué queremos ser y hacer en el futuro y por qué?

Concluidas las fases de apreciación y prospectiva podremos abo-carnos a pensar el “cómo”, repensando los objetivos estratégicos, y formulando las acciones necesarias para alcanzarlos.

Como ya se expresó, entre los beneficios de la planificación estra-tégica destaca el de aumentar la aptitud de una organización para pensar, actuar y aprender estratégicamente. Es decir, estrategia no es sólo un plan. Es también su ejecución y, sobre todo, un aprendizaje que, más allá de la consecución final (o no) de los objetivos pro-puestos, contribuirá a aumentar las capacidades organizacionales de SIGEN. Esto no puede dejar de redundar en un mejor cumplimiento de sus mandatos, en la creación de valor público, y en enaltecer su rol en la organización del Estado y en la sociedad.

Referencias1. Bryson, John M. Creating and Implementing your Strategic Plan: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 3º ed., Jossey-Bass, San Francisco, 2004.2. Bryson, John M.; Alston, Farnum K. Creating and Implementing your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations, 2º ed.; Jossey-Bass, San Francisco, 2003.3. Ossorio, Alfredo. “Planeamiento Estratégico”, Partes I y II, publicado por la ONIG, 2001.


Construyendo la cultura de control

Estrategia no es sólo un plan. Es también su ejecucion y, sobre todo, un aprendizaje.


La Red se creó el 28 de febrero de 2002, y el 4 de julio de ese mis-mo año se aprobó el Reglamento interno y se eligieron las autorida-des del Comité de Auditoría de la Red. La preside SIGEN, en tanto que la Auditoría General de la Ciudad de Buenos Aires y la Unidad de Auditoría Interna del Ministerio de Desarrollo Social conforman la vicepresidencia y secretaría, respectivamente.

A la luz de los resultados obtenidos desde la puesta en marcha de la Red, el Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios requirió integrarla y solicitó se consideren, como objetos de control, algunos programas sociales que se ejecutan en su órbita. Así fue que el 17 de agosto de 2010 se realizó en SIGEN la ceremonia de incorporación del Ministerio a la Red Federal de Control Público que se formalizó con el acuerdo suscripto entre el Ministro de Plani-ficación Federal, Inversión Pública y Servicios, el Síndico General de la Nación, y el Presidente del Secretariado Permanente de Tribunales de Cuentas de la República Argentina.

Las experiencias de implementación y ejecución de los objetivos para crear la Red fueron plasmadas por SIGEN en dos valiosos tra-bajos: Red Federal de Control Público - Una novedosa experiencia or-ganizacional, en 2003; y el libro Red Federal de Control Público, en 2007. Ambas publicaciones relevan los antecedentes, la organización del trabajo dentro de la Red y la cantidad y calidad de los informes elaborados, entre otros datos de interés.

Sin perjuicio de las cuestiones planteadas en las publicaciones ci-tadas, cabe destacar que el éxito de este emprendimiento resulta de la conjunción e interacción de los distintos actores de la Red, algo que se vislumbra en el apoyo y la decisión política emanada de las máximas autoridades nacionales y provinciales, el compromiso de los responsables de todos los organismos de control intervinientes y la receptividad de los responsables de las áreas que gestionan los programas resultantes de las políticas sociales definidas.

Sin dudas, una de las mayores fortalezas de la Red Federal reside en que las auditorías son realizadas por técnicos de cada jurisdicción, conocedores de la realidad y problemáticas locales, lo que posibilita la creación de un método articulado y federal para un control más eficaz, que atienda a las particularidades de cada región.

El control realizado sobre las áreas centrales responsables de la implementación de las políticas sociales, sumado a la cobertura te-

Forjar una cultura de control implica incorporar a la práctica diaria las líneas de acción que se sustentan en un enfoque integral e integrado que promueve la Ley Nº 24.156, para lograr que la gestión de gobierno se respalde en rendiciones de cuentas veraces y oportunas.

rritorial lograda por las auditorías desarrolladas por los organismos de control integrantes de la Red Federal de Control Público, han contribuido a la construcción de un ambiente de control donde esta actividad es percibida y valorada por parte de quienes tienen a su cargo la gestión de los programas sociales en los distintos niveles de gobierno.

Estas actividades no sólo abarcaron los aspectos específicos del control y la rendición de cuentas sino que, además, permitieron avanzar en otros que hacen a la comunicación y motivación de los actores vinculados a los programas sociales, tanto ejecutores como titulares de derechos. En cada auditoría se realizan actividades si-multáneas en cuatro niveles:

Nacional: con los funcionarios responsables de la implementación y control de los programas.Provincial: con los funcionarios ejecutores de los programas. Municipal: con las autoridades y agentes a cargo de las cuestiones sociales del municipio. Comunitario: con los integrantes de los consejos consultivos y los titulares de derechos.

Esta sucesión de contactos logrados con los operadores de los dis-tintos niveles de gobierno ha permitido, a su vez, forjar lo que se de-nomina “cultura de control”, es decir, incorporar en cada uno de los individuos intervinientes la práctica diaria del “control integrado” que la Ley Nº 24.156 destaca como una de las características esencia-les del sistema de control interno.

Esta cultura de control se basa en el establecimiento de criterios básicos que estimulen el logro de los objetivos institucionales en un ambiente de eficacia, eficiencia, transparencia, y que mediante la re-visión de los controles internos efectivos se logre mayor veracidad en la rendición de cuentas.

Es así que estos criterios deben integrarse a los procesos y resul-tan del accionar de la autoridad superior, funcionarios y empleados, siendo diseñados con el objeto de proporcionar una garantía razona-ble del logro de los objetivos trazados, la confiabilidad de la informa-ción financiera y el cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas, como metas insoslayables de la gestión gubernamental.

Las auditorías de la Red Federal son realizadas por técnicos de cada jurisdicción, lo que posibilita la creación de un método articulado y federal para un control más eficaz, atento a las particularidades de cada región.

Red Federal de Control Público


E n la era de la información, las organizaciones tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. Este es uno de los fundamentos que inspiró a Robert Kaplan y a Da-

vid Norton1 para la concepción del tablero de comando, un sistema de medición propuesto en la década de 1990.

Ellos sostienen que si se mide únicamente el desempeño finan-ciero, como se hace en muchas organizaciones, sólo se logrará un buen desempeño en ese aspecto. Por el contrario, si se considera una visión más amplia, y se miden las cosas desde otras perspectivas, existe la posibilidad de lograr objetivos que no sean estrictamente financieros.

En particular, Kaplan y Norton sugieren que la medición se realice sobre tres perspectivas: 1) la del cliente, 2) la interna de la organi-zación (cuáles son los procesos internos que se deben mejorar para

Planificar de manera coordinada el sistema de control interno

del Sector Público Nacional, resguardar y vincular los informes

producidos así como reflejar los avances en la regularización

de observaciones y recomendaciones facilita el cumplimiento de

las responsabilidades de supervisión que competen a las Unidades

de Auditoría Interna y a SIGEN, en su rol de órgano rector.

Marcelo A. Cainzos

Los responsables de los programas deben generar las acciones per-tinentes y oportunas con el fin de corregir las observaciones que se presenten a su accionar, así como establecer planes de fortalecimien-to o mejoras que permitan hacer eficiente la ejecución y rendición de los programas sociales y la toma de decisiones asociadas a ellos.

Una vez instalada, esta cultura de control permite a cada una de las unidades ejecutoras conocer su situación de partida y aprender de las debilidades y puntos fuertes en el proceso de cambio hacia la calidad en la prestación de sus servicios.

Es así que la incorporación y la interacción de la cultura de con-trol, generada entre los responsables que gestionan y los que controlan, tanto a nivel nacional, provincial y/o municipal, permitieron esta-blecer pautas y puntos de control, desarrollar programas de trabajo específicos, jornadas de capacitación y difusión y, a la vez, elaborar planeamientos anuales de auditoría donde convergen el compromi-so de abordaje a través de auditorías de gestión de los organismos de control locales, los cuales se complementan con las auditorías de estos programas sociales que se ejecutan a nivel nacional.

Así, la Red Federal de Control Público sintetiza, a través de su labor, la visión del control como generador de una estructura con mecanismos permanentes de prevención, detección y medición, útiles para minimizar los riesgos a que se encuentra expuesta toda gestión y, de este modo, propender al cumplimiento de los principios consagrados por la ley y el fortalecimiento del sistema de información pública.

Aún quedan varios desafíos planteados, tales como continuar de-finiendo criterios técnicos de abordaje y exposición homogéneos, lograr mejoras en la orientación del análisis hacia los resultados, en la integración de equipos estables de auditoría y en la asignación de referentes en los organismos de control locales.

Y también, lograr un alcance de cobertura territorial y de activi-dades de gobierno, conformar un tablero de comando a nivel país y consolidarse como facilitador de los operadores para fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas.

Los responsables de los programas deben generar las acciones para corregir las observaciones que se presenten a su accionar, así como establecer planes de fortalecimiento o mejoras que hagan eficiente la ejecución y rendición de los programas sociales, y la toma de decisiones asociadas a ellos.

Lic. Marcelo N. Domínguez, Gerente de la Gerencia de Supervisión Institucional y Social de SIGEN.

Sistema de Seguimiento de Informes y Observaciones (SISIO)Red Federal de Control Público

Cómo capitalizar los recursos del Sistema de Control Interno


En la actualidad, la implementación y utilización del sistema SISIO WEB II para todo el Sector Público Nacional se encuentra establecida y reglamentada por las Resoluciones N° 73/2010 y N° 74/2010 de SIGEN

lograr sus objetivos) y 3) la innovación y mejora (qué debe hacer la empresa para seguir mejorando y crear valor en el futuro).

Estos conceptos resultan perfectamente aplicables a la actividad pú-blica. Así, la primera dimensión que plantea este modelo puede asimi-larse a la perspectiva del ciudadano, mientras que las otras dos resultan aplicables tal y como han sido definidas.

En tal sentido, es importante valorar los informes que año a año produce el Sistema de Control Interno en su conjunto y considerar el producto de la labor que desarrollan SIGEN y las Unidades de Audi-toría Interna (UAI), como mediciones del grado en que se cumplen determinados objetivos, ya sean presupuestarios, de regularidad, de control, de gestión, según el tipo y alcance de la auditoría de que se trate.

De hecho, y pensando en los mismos términos, cuando se delinea cada planeamiento anual de auditoría, al analizar los riesgos aso-ciados a la organización y seleccionar el conjunto de proyectos de auditoría que se llevarán a cabo durante el período y más aún, en un ciclo de auditoría, lo que se está seleccionando son, en definitiva, distintas mediciones de la calidad y eficacia de un sistema de control interno.

El resultado de estas “mediciones” no es otra cosa que las observacio-nes, recomendaciones y conclusiones de los informes de auditoría, un activo intelectual que se viene construyendo desde 1993, cuando entró en vigencia la Ley Nº 24.156. Por aquellos tiempos, la información era simplemente compilada en una base de datos de observaciones –deno-minado sistema “Observa”–, en tanto que hoy se administra con una herramienta más moderna: el Sistema de Seguimiento de Informes y Observaciones, más conocido como SISIO.

Es a través de su versión actualizada, SISIO-WEB II, que se ha logrado contar con un planeamiento coordinado del sistema de con-trol interno del Sector Público Nacional. Esto implica articular los planes individuales de un universo que comprende a más de 200 unidades de auditoría interna –pertenecientes a jurisdicciones, or-ganismos, universidades nacionales, sociedades y otros entes–, así como resguardar y vincular los informes por ellas producidos, refle-

jar los avances en la regularización de observaciones e implementa-ción de recomendaciones y, por supuesto, facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de supervisión que competen a las UAI y a SIGEN, como órgano rector.

En síntesis, SISIO es una herramienta que permite capitalizar ese gran caudal de información que fluye desde las unidades de au-ditoría interna y que se complementa con los informes generados por SIGEN y otros organismos de control. Contribuye a conformar una suerte de tablero de comando desde donde se puede obtener información sobre la conformación de las dotaciones de las UAI, el grado de ejecución de sus respectivos planeamientos de auditoría; la calidad de los controles internos inherentes a las áreas, procesos o circuitos auditados, su evolución y el nivel de receptividad de las autoridades respecto de las recomendaciones formuladas, e incluso, la versión digital de los informes, entre otros.

Es decir, posibilita, mediante el uso de la tecnología de informa-ción, agregar valor y preservar ese capital cuyo contenido, actuali-zación y calidad es responsabilidad de todos quienes conforman las UAI y SIGEN, a través de las Gerencias de Supervisión. En la actua-lidad, la implementación y utilización del sistema SISIO WEB II para todo el Sector Público Nacional se encuentra establecida y reglamen-tada por las Resoluciones N° 73/2010 y N° 74/2010 de SIGEN, y su objetivo se enmarca en la misión definida en el Plan Estratégico de esta Sindicatura. Tal objetivo consiste en aportar información a las máximas autoridades de las jurisdicciones y entidades nacionales para colaborar en el cumplimiento de las responsabilidades que les impone el artículo 101 de la Ley N° 24.156 respecto del “…manteni-miento y de un adecuado sistema de control interno que incluirá los instrumentos de control previo y posterior incorporados en el plan de organización y en los reglamentos y manuales de procedimiento de cada organismo…”

1. Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, y su socio, David Norton son los autores de CMI (Balanced Scorecard-BSC), trabajo publicado en la revista Harvard Business Review, en 1992. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de visión y estrategia, que brinda a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

Cr. Marcelo A. Cainzos, Subgerente de Social, Gerencia de Supervisión Institucional y Social de SIGEN.

Sistema de Seguimiento de Informes y Observaciones (SISIO)


A medida que la tecnología va avanzando sobre las actividades de gestión –incorpo-rándose a la ejecución de los procesos, las

comunicaciones y los productos y servicios que se generan–, va también creciendo la relevancia de mantener adecuados controles internos sobre los sistemas y la tecnología de información.

En el entorno del Sector Público Nacional, el aprovechamiento de los recursos tecnológicos se constituye en un factor fundamental para gestio-nar y generar un mejor servicio a la ciudadanía.

En Informática, como en otras materias, el diseño y la

implementación de controles es responsabilidad de quien

está al frente de la gestión.

Al poner en marcha, mantener y/o supervisar esos controles,

es importante considerar a toda la organización y planificar

de antemano, considerando los riesgos. A estos efectos, en

el ámbito del Sector Público Nacional, se encuentran vigentes

las normas emitidas por SIGEN mediante la Resolución

Nº 48/2005, relativas a los Controles sobre la tecnología de

la información, que establecen una guía para los responsables

de la gestión y los auditores.

Marina Varela

En ese sentido, desde el Poder Ejecutivo se dic-taron políticas orientadas a impulsar el mayor y mejor uso de la tecnología –visibles en las normas correspondientes a Gobierno electrónico, Agenda digital y Firma digital, entre otras.

El concepto de control de gestión aplicado a la tecnología y a los sistemas de información en el Sector Público conlleva, necesariamente, la consi-deración de las políticas mencionadas, además de los aspectos de control asociados a una típica ges-tión informática. En ese orden, los resultados a los

que se arribe mediante el aprovechamiento de los recursos tecnológicos deben hacerse palpables en la gestión de la organización, produciendo aportes en la ejecución de las actividades de los distintos niveles operativos y, especialmente, en la toma de decisiones.

Tal como lo expresa la Ley Nº 24.156, el res-ponsable de la gestión es también responsable de mantener un adecuado sistema de control interno, lo cual, por supuesto, incluye el control sobre los sistemas y la tecnología de información.

En esta materia, al diseñar, implementar, man-tener y/o supervisar controles, es importante con-siderar a toda la organización y no focalizarse solamente en el área responsable de los servicios informáticos. En este sentido, uno de los princi-pales desafíos a la hora de planificar tanto el de-sarrollo de sistemas como la implementación de servicios mediante herramientas informáticas o la incorporación de tecnología, es determinar el alcance justo del apoyo informático a las activida-des que se desarrollan, seleccionando por cuáles áreas comenzar, qué servicios informatizar, qué información se requiere para la conducción, etc. También es importante no caer en procesos de in-formatización vertiginosos, que no se sustentan en apropiados análisis de costos y beneficios. Como en todos los aspectos, un apropiado equilibrio re-sulta ser la medida más razonable.

El diseño e implementación de controles, tal como quedó expresado anteriormente, no es responsabilidad del auditor sino de quien está al frente de la gestión. Es a él a quien respaldan los controles, ya que le permiten reducir los riesgos a los que se expone cualquier actividad. En lo que respecta a sistemas y tecnología de información, los controles a implementar deberían orientarse principalmente al tratamiento de los riesgos que se exponen a continuación1:

Falta de relación entre los objetivos de los siste-mas/tecnología de información y los objetivos organizacionales •Criterios y proyectos informáticos descoordina-

dos, heterogéneos, no compatibles. •Áreas que no reciben servicios o que reciben

una atención no equitativa por parte de Infor-mática.

•Ejecución de proyectos informáticos no autori-zados por las autoridades.

•Incumplimiento de plazos y objetivos en proyec-tos informáticos.

•Falta de apoyo de las autoridades para la ejecu-ción de proyectos, falta de presupuesto y otros recursos.

•Personal no capacitado o insuficientemente pre-parado para el adecuado aprovechamiento de los recursos.

•Proyectos informáticos que no producen resul-tados positivos, gastos no productivos, inefi-ciencia, etc.

Ausencia de una adecuada separación de funciones •Dependencia de determinado personal.•Acciones fraudulentas contra la organización

por parte del personal.•Dificultades para detectar cierto tipo de errores

o irregularidades.• Cambios no autorizados a sistemas o datos, etc.

Falta de una adecuada asignación de respon-sabilidades informáticas•Dificultades para exigir rendiciones de cuentas.•Errores o inadecuada ejecución de labores por

parte del personal, debido a desconocimiento de sus funciones, etc.

Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC)

El control de la tecnologíay los Sistemas de Información


Pérdida de valor de la inversión en recursos de tecnología •Obsolescencia del equipamiento. •Falta de protección de la propiedad intelectual

del software de la organización. Falta de regis-tro de la propiedad de sistemas propios. Impre-visión en contratos con terceros respecto de la especificación de la propiedad intelectual.

•Falta de protección de programas fuente de la organización.

•Problemas en el mantenimiento de sistemas. Fal-ta de utilización de estándares, ausencia de do-cumentación técnica, falta de programas fuente o de un adecuado control de versiones.

•Falta de mantenimiento preventivo sobre los re-cursos técnicos, etc.

Información no confiable - Sistemas o servicios informáticos que no cumplen los requerimien-tos de los usuarios de la organización•Fallas en la identificación de soluciones. Inade-

cuada planificación.•Inadecuado manejo de prioridades.• Inadecuadas especificaciones de diseño y téc-

nicas. Falta de participación de áreas usuarias. Problemas de comunicación entre desarrollado-res/técnicos y usuarios.

•Inapropiada organización de los datos, etc.

Fallas o bajo nivel de calidad de los sistemas/ser-vicios informáticos que se prestan•Implementación de cambios sobre los sistemas

o servicios, sin seguir un procedimiento pauta-do de prueba y verificación de funcionamiento. Falta de controles de calidad.

• Insuficiente afectación de recursos.•Errores de operación. Sistemas/servicios de uti-

lización compleja, falta de manuales, falta de en-trenamiento para el personal, etc.

Exposición/Acceso no autorizado a la informa-ción de la organización • Falta de restricciones adecuadas para el acceso a

los sistemas, a los datos y a los medios de comu-nicación de la organización.

• Falta de protección adecuada contra intrusos.• Inadecuadas medidas de seguridad sobre los re-

cursos informáticos organizacionales.•Insuficientes controles sobre actividades de ter-

ceros y proveedores.• Falta de criterios para la exposición de datos, etc.

Fraude - Usos no autorizados de los sistemas y/o servicios por parte de personal interno • Insuficiente supervisión sobre las operaciones.• Falta de adecuadas pistas de auditoría o registros

de transacciones, etc.

Interrupciones a la continuidad operativa de los sistemas/servicios •Fallas en la infraestructura. •Imprevisiones respecto de eventuales inconve-

nientes en los recursos y servicios necesarios para el funcionamiento continuo, etc.

Sanciones o inconvenientes por incumplimien-to de normas vigentes atinentes a sistemas y tecnología informática, etc.

La enumeración de riesgos precedente es gené-rica, pero permite apreciar una amplia gama de as-pectos que podrían constituir inconvenientes para la gestión de cualquier responsable de informática. Si bien muchos de estos puntos son encarados casi “intuitivamente” por un responsable preparado para gestionar, constituye una ayuda o guía el he-cho de disponer de un conjunto de normas de Con-trol Interno que se orienten a reducir los riesgos. A tal efecto, en el ámbito del Sector Público Nacio-

nal se encuentran vigentes las Normas emitidas por SIGEN mediante la Resolución Nº 48/2005 relativas a los Controles sobre la Tecnología de In-formación, que permiten a los funcionarios respon-sables conocer los requisitos mínimos de control para las actividades informáticas a su cargo.

Dichas normas constituyen, asimismo, una guía para los auditores responsables de realizar las per-tinentes evaluaciones, con lo cual se alcanza, como logro adicional, la homogeneización del lenguaje y unificación de criterios entre auditor y auditado.

Resumiendo, el tratamiento de los riesgos por parte de los responsables de la gestión acarrea, como primer resultado, tranquilidad para el que gestiona, pero por sobre todo, permite maximi-zar la contribución de la tecnología y los sistemas de información a la gestión del Sector Público, en un marco de legalidad, eficiencia y control interno.

Dadas las características y potencialidad de los recursos informáticos, estas contribuciones conllevan, necesariamente, a avanzar en la ma-duración de los servicios que presta el Estado, tanto respecto de la toma de decisiones como en la atención al ciudadano.

1. Se presentan agrupados por tema general aunque en muchos casos se relacionan entre sí, constituyendo a su vez, causas y efectos de los distintos riesgos.

Ing. Marina Varela, Coordinadora de Auditoría Informática e Innovación de SIGEN.

Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC)


“Gestionar bien es controlar bien”

C omenzó a trabajar en la planta permanente del Estado al inicio de su cuarto año del bachillerato, con 15 años de edad; ya en la universidad, como estudiante de derecho, pasó en 1987 a

revestir en la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP), rea-lizando tareas de auditorías externas de bancos. En el año 1993, luego de producirse un cambio en el sistema de control a partir de la promul-gación de la Ley 24.156 –que deroga la ley de creación de la SIGEP y suprime el Tribunal de Cuentas de la Nación–, inició sus actividades la Sindicatura General de la Nación, incorporando a gran parte de los empleados de ambos organismos.

Desde entonces, y recién egresado de la Universidad de Buenos Aires con el título de abogado, el Dr. Daniel Reposo se desempeñó como abogado de la Gerencia de Asuntos Jurídicos,

síndico de entidades y Subgerente de la Gerencia de Supervisión Institucional y Social.

De la experiencia del traspaso de SIGEP a SIGEN recuerda: “Fue una experiencia reconfortante porque veníamos de una estructura muy distinta, de un organismo que controlaba a las empresas públicas pasamos a un organismo destinado a controlar absolutamente todo el sector público”.

En el año 2008 se desempeñó como Gerente de Control Prestacional y luego como Gerente de Prestaciones en la Administración Nacional de Seguridad Social (ANSES), cargo que ejerció hasta septiembre del 2009, ya que fue designado como titular de la Unidad de Auditoría Interna (UAI) del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Durante el mes de noviembre del mismo año lo convocaron para ser titular de la Sindicatura General de la Nación, dada su basta experiencia en el ámbito del control y sus conocimientos sobre la entidad.

Asegura que SIGEN implica un “todo” en su vida, ya que vio nacer y crecer al organismo, mientras desarrollaba su carrera dentro de la Institución.

¿Cuál es el rol que cumple la Sindicatura General de la Nación?SIGEN es el órgano de control interno del Poder Ejecutivo

Nacional. Entre sus tareas se encuentran dictar y aplicar normas de control interno, coordinar técnicamente a las unidades de auditoría interna y supervisar, también, la aplicación de dichas normas por parte de las UAI. Cumple un rol contributivo con el Poder Ejecutivo, en el sentido de que las actividades que se realizan están orientadas a lograr que la gestión del sector público nacional alcance los objetivos de gobierno mediante un empleo adecuado de los recursos.

Al ser un órgano de control usualmente se confunde e instala en la sociedad la idea de control en un sentido coercitivo y no contributivo…

El concepto de control en un sentido coercitivo todavía persiste en la sociedad, porque durante muchísimos años, desde 1870 hasta 1992, fue el modelo predominante. Por el contrario, desde 1993 comenzó a implantarse otra noción más afín a la idea de control contributivo. De manera que el cambio de concepción es reciente, todavía se está en proceso de maduración y comprensión.

SIGEN cumple un rol contributivo con el Poder Ejecutivo, en el sentido de que las actividades que se realizan están orientadas a lograr que la gestión del sector público nacional alcance los objetivos de gobierno mediante un empleo adecuado de los recursos.

Dr. Daniel Reposo, Síndico General de la Nación

“

“Entrevista: María Florencia Iturregui y Jorge Laprovitta


¿Cómo se manifiesta este cambio de concepción dentro del organismo?

El cambio se consigue trabajando en equipo. Pese a que nosotros somos funcionarios que controlamos y trabajamos integradamente con todas las profesiones, nos costó mucho internalizar la idea de control contributivo. Nosotros exigimos todo de los demás y para eso tenemos que tener autocrítica, saber que podemos cometer errores al igual que quienes gestionan. El desafío es trabajar con humildad, y que podamos mejorar mediante la generación de acciones concretas de integración, con nosotros mismos como Sindicatura General, con los auditores internos y con los que gestionan.

¿Cuál considera usted que es la manera más eficiente de contribuir desde el organismo con los objetivos de gobierno?

SIGEN es parte integrante del gobierno, creo que este es el concepto que hay que entender. Y la verdad es que gestionar bien es controlar bien. Entonces, se tiene que producir una sinergia entre quien controla y quien gestiona. Nosotros, cumpliendo nuestra función, en tanto marcamos errores y contribuimos a corregirlos; y quien gestiona tiene que entender, también, que el que está controlándolo está para ayudar. Creo que ese es el desafío, producir la sinergia y que no se vea al organismo que controla como un enemigo, sino como una organización que está tratando de ayudar, y que va a poner todo su empeño para que una mejor gestión se lleve a cabo. En la medida en que contribuimos para que haya una adecuada gestión de gobierno, mejora cada uno de los integrantes de la sociedad.

¿Cuáles son los objetivos principales de su gestión?En primer lugar, aportar la confianza necesaria para que el que está

gestionando sepa que estamos comprometidos a ayudarlo y a corregir los errores para que mejore su labor y, en forma paralela, lograr que todos los integrantes de SIGEN se sientan orgullosos de formar parte de una organización que produce valor agregado. Y eso se genera con acciones concretas, brindando un ámbito laboral cómodo y apto para el desarrollo de las funciones y, sobre todo, haciendo posible que cada uno esté desempeñándose donde le gustaría. En la medida en que el empleado se sienta contento en el lugar donde se desenvuelve y desarrolla, va a generar mayor producción.

Para alcanzar los objetivos se necesitan estrategias ¿qué valor le asigna al Planeamiento Estratégico con el que se está comenzando a trabajar en SIGEN?

El planeamiento estratégico es el motor de la sinergia, sin planeamiento y sin estrategias no podemos alcanzar los objetivos. Nuestro desafío es pensar en objetivos a corto, mediano y largo plazo con lineamientos, pautas y acciones de desarrollo concreto, con un plan de capacitación integrador. Esto conlleva a que el próximo que asuma como Síndico General sepa cuál es el plan a seguir, pudiendo realizar pequeñas correcciones pero sin cambiar el rumbo de la organización. Esto se logra con mucho trabajo y con humildad.

¿Cuáles son las actividades planificadas para jerarquizar el control?

Las actividades son muchas, en primer término está la capacitación, fundamental para entender que con nuestras acciones también podemos desarrollar nuevas herramientas; poner en práctica el conocimiento académico y entender que con lo que se sabe y con la experiencia adquirida se pueden generar estrategias innovadoras. También es imprescindible el trabajo mancomunado de todos los sectores del organismo. Siempre se habló de áreas sustantivas y de apoyo, sin embargo para mí todas son áreas sustantivas ya que coadyuvan al logro de los objetivos y las mejoras planteadas.

Profundizando sobre la importancia de la capacitación, se creó el Instituto Superior de Control de la Gestión Pública ¿Cuáles son los objetivos del desarrollo profesional?

Nuestra meta es fomentar la excelencia profesional. Queremos tener un Instituto que alcance reconocimiento por su seriedad y prestigio. Que los profesionales se inscriban por tratarse de una organización de avanzada en lo que respecta a capacitación en gestión y control público. Sin dudas, debemos integrar un equipo docente con profesores de excelente nivel de trabajo y experiencia para formar nuevos profesionales en el ámbito del control, donde se contará con la participación de personal de la Casa y de las UAI.

Al ser un organismo rector, un instituto que dependa de SIGEN demanda excelencia, por lo que también contaremos con una impronta muy fuerte de la Universidad de Buenos Aires para que le otorgue la jerarquía académica necesaria.

Dr. Daniel G. Reposo, titular de la Sindicatura General de la Nación desde noviembre del 2009.


“

“

En la medida en que contribuimos para que haya una adecuada gestión de gobierno, mejora cada uno de los integrantes de la sociedad.


¿Qué representará para la Administración Pública la creación del Instituto?

Va a representar un avance significativo en materia de control, pero también en materia de gestión, porque se trata de internalizar en el trabajo diario de quien gestiona que el control es parte de la gestión. Esto va a tener un rol central en los programas de especialización del Instituto. Otro aspecto sustantivo será focalizar la acción en el fortalecimiento de la capacitación destinada al control de las políticas sociales y sus respectivos programas. La Argentina es pionera en este tema, y esta experiencia merece ser difundida en otros países, tanto en América como en Europa. ¿Qué valor le otorga a la Red Federal de Control Público, en tanto herramienta de control de políticas sociales?

La Red Federal hoy tiene tal nivel de maduración que el valor va creciendo día a día. El concepto de Control Social, entendido como herramienta para el seguimiento y la evaluación de las políticas de inclusión que lleva adelante el gobierno, tiene que ser una materia de cursada obligatoria en las distintas universidades del país. En control social le sacamos ventaja a cualquier organización. SIGEN es parte del crecimiento del país e integra la conformación de un modelo nuevo que es impensable en otras regiones.

La reciente incorporación del Ministerio de Planificación, y la de otros ministerios a corto plazo, le darán una importancia trascendente a la Red Federal de Control Público. Esto va a permitir reflexionar sobre la antigua idea de que se crece únicamente con la teoría económica, y entender que acá se está creciendo y se está trabajando en la gestión con desarrollo social y con inclusión social, siendo ambos determinantes en la mejora de la economía.

¿Apuesta a las fortalezas y vinculaciones con los Tribunales de Cuenta de todo el país?

Más que una vinculación es prioritario generar una hermandad con los Tribunales de Cuentas y también con las UAI y con quien gestiona, para poder fomentar los Comités de Control Social

para que, no sólo a través de Consejos consultivos sino también interjurisdiccionales, podamos sentarnos a discutir distintos temas. Creo que nosotros podemos ser la herramienta movilizadora para romper con el autismo dentro de los distintos sectores del Estado.

Se está organizando el Primer Congreso Internacional de Control Gubernamental ¿Cuáles son las expectativas?

El Primer Congreso Internacional de Control Gubernamental es parte del trabajo de concientización y sensibilización que debe tener una organización. Porque es a través de la conformación de foros continuos de discusión, jornadas o talleres, que la gente comienza a profundizar e incorporar el concepto de control. La realización del congreso va a movilizar a gran parte del país, de hecho ya hay varias provincias que lo están proclamando de interés provincial. Además, el hecho de haber sido incorporado a la “Agenda del Bicentenario” es un hecho que no tiene precedentes. En otra época de la Argentina era impensable que algo así formara parte de la Agenda Oficial porque el control no estaba incluido como materia dentro de lo que es la gestión. Es sustancial la importancia del Congreso, porque va a permitir incorporar conocimientos y contar con las experiencias de control de distintos países del mundo, como también permitirá transmitir la experiencia argentina a los demás.


Siempre se habló de áreas sustantivas y de apoyo, sin embargo para mí todas son áreas sustantivas ya que coadyuvan al logro de los objetivos y las mejoras planteadas.

El concepto de Control Social, entendido como herramienta para el seguimiento y la evaluación de las políticas de inclusión que lleva adelante el gobierno, tiene que ser una materia de cursada obligatoria en las distintas universidades del país.

“

““

“

Maria Florencia Iturregui, asistente Gerencia de Capacitación y Desarrollo.

Lic. Jorge Laprovitta, coordinador del Departamento de Comunicación y Prensa.


Organizado por SIGEN, junto con importantes organismos, tendrá

como objetivo principal la difusión de estos principios que son

centrales para orientar la búsqueda de una mejora continua de

las acciones gubernamentales.

Lema: “El Control gubernamental integrado a la Gestión Pública”

El Congreso fue declarado de interés nacional e incluido en la “Agenda del Bicentenario”.

+ información: http://congreso2010.sigen.gov.ar

C on el objeto de profundizar conocimientos sobre control gu-bernamental e intercambiar experiencias de gestión de distin-tos organismos nacionales y extranjeros, se realizará en nues-

tro país el Primer Congreso Internacional de Control Gubernamental los días 2, 3 y 4 de noviembre de 2010, en las instalaciones de la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, Av. Figueroa Alcorta 2263, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. El evento estará organizado por la Sindicatura General de la Nación conjuntamente con organismos como el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Au-tónoma de Buenos Aires, el Secretariado Permanente de los Tribunales de Cuentas de la República Argentina, el Instituto de Auditores Internos de Argentina (IAIA) y la Universidad de Buenos Aires (UBA).

El objetivo es contar con un foro de intercambio que permita compartir buenas prácticas de control para lograr la mejora conti-nua de las acciones gubernamentales, como así también difundir los principios de economía, eficiencia y eficacia para lograr una gestión pública de calidad.

Las actividades se llevarán a cabo mediante la organización de confe-rencias temáticas y sesiones plenarias a cargo de distinguidos oradores nacionales e internacionales, y contará con la presentación de trabajos de distintos profesionales concursantes.

El Congreso está destinado a funcionarios públicos con respon-sabilidades directivas, de carácter gerencial u operativo, relativas a: planeamiento, gestión de programas, control interno, administra-ción financiera, control de gestión, auditoría interna y auditoría ex-terna, así como también a profesionales y especialistas de empresas y organizaciones no gubernamentales vinculadas directa o indirec-tamente con la actividad pública.

El Secretariado Permanente de

Tribunales de Cuentas de la

República Argentina, a través

de su vicepresidente primero,

Cr. Miguel Chaiben Terraf, y

de su Secretario de Relaciones

Institucionales, Cr. Claudio

Alberto Ricciuti, trabaja junto

con SIGEN en la organización

de este primer congreso.

Dentro de este marco se

encuentran las tareas de

promoción en todos los

Tribunales de Cuentas del país,

tanto a nivel provincial como

municipal, así como en las

Auditorías de la provincia de

Salta y de la Ciudad Autónoma

de Buenos Aires, a fin de lograr

la participación del mayor

número de técnicos y

especialistas en el control del

erario público de la República

Argentina.

El Congreso fue declarado de

interés nacional e incluido en

la “Agenda del Bicentenario”.

Asimismo, fue declarado de

interés provincial en Tucumán.

A través del Secretariado,

se entró en contacto con el

Tribunal de Cuentas de la

Unión Europea, a través del

representante por Austria Dr.

Hubert Weber, miembro de

la Sala I de “Conservación

Difusión y avales

(continúa en página siguiente...)

Áreas temáticas

Experiencias de Control Gubernamental en Políticas SocialesExperiencias de control gubernamental en programas sociales de salud, trabajo y capacitación, educación y desarrollo social.Los programas sociales y la rendición de cuentas.Control de la responsabilidad social empresaria.Evaluación de la responsabilidad social del Estado.Asociación entre organismos de control.Monitoreo y evaluación de políticas sociales. Consejos consultivos.

El Control como aporte a la Gestión PúblicaEl desafío del control en la gestión pública.Control y gobernabilidad. Innovaciones y tendencias en el control gubernamental.Planeamiento, programación, presupuesto y control.La gestión por resultados en el Sector Público.El control gubernamental y los “programas de modernización del Sector Público”.Experiencia de control interno en el Sector Público.Coordinación interministerial y control.Control y gobierno corporativo en las empresas públicas.

Herramientas de Control GubernamentalGestión de riesgos. Mapa de riesgos.Autoevaluación del control interno.Auditorías transversales.Indicadores de gestión. Tableros de control.El presupuesto por resultados como instrumento de control.Los precios testigo y el control interno.Tecnologías de información y control.Otras herramientas de control gubernamental para la gestión pública.

Primer Congreso Internacional de Control Gubernamental

Economía, eficiencia y eficacia:de la ley a la acción


¿Por qué un Congreso sobre el Controlintegrado a la gestión pública?

Walter Miner

L os integrantes del Comité Académico del “Primer Congreso In-ternacional de Control Gubernamental” nos propusimos, a par-

tir del lema que orienta este congreso, diseñar el respectivo progra-ma académico. El control gubernamental normalmente es asociado a auditoría gubernamental y, por lo tanto, considerado como una función separada y autónoma de la gestión que sólo tiene por obje-tivo la detección y denuncia de fraudes, por lo cual no contabamos con demasiados antecedentes al respecto.

La limitación de este enfoque radica en que omite considerar al control como una función inherente a la responsabilidad de admi-nistrar a ser cumplida por todos los niveles de una organización –político, directivo y operativo– y cuya responsabilidad compete a la autoridad superior del ente. Así, considerando que administrar –incluso en el Sector Público– consiste, básicamente, en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de un ente, puede afirmarse, sin lugar a dudas, que no conduce quien no controla.

Por otra parte, desde hace tiempo se está señalando en diversos ámbitos la necesidad de que los organismos públicos de control y auditoría consideren el cumplimiento de objetivos organizacionales como uno de los principales aspectos a evaluar.

Considerando lo expuesto, y porque se reclama que el control “agregue valor” a la gestión, mejorándola sin obstaculizarla, se in-cluyó en el congreso un área temática sobre “El Control como aporte a la Gestión Pública”. Este eje fue concebido como un espacio para debatir sobre la contribución del control para que la gestión del Sec-tor Público alcance los objetivos de gobierno mediante un empleo adecuado de los recursos, dentro del marco legal vigente.

Uno de los aspectos centrales de los entes que conforman la Ad-ministración Pública lo constituye el concepto de atender las necesi-dades del ciudadano mediante la prestación de servicios.

Por otra parte, atento a que las políticas sociales constituyen uno de los instrumentos mediante los que se satisfacen las necesidades básicas de los ciudadanos, se acordó que las “Experiencias del Control Gubernamental en Programas Sociales” constituyeran otra de las áreas del temario.

En tal sentido, el objetivo es discutir tanto instrumentos y meto-dologías que orienten un control posterior respecto del gasto pú-blico en la ejecución de los programas sociales, como también he-rramientas para evaluar los resultados y el impacto de la gestión de dichos programas en función de los objetivos definidos para cada programa social y de aquellos establecidos en el marco de la política social del Estado en su conjunto.

En tercer lugar, se incluyó un área destinada a exponer e inter-cambiar diferentes “Herramientas de Control Gubernamental”, cuya utilización no está aún lo suficientemente generalizada.

Metodologías como el planeamiento estratégico, el presupuesto por resultados, la gestión de riesgos, los indicadores de desempe-ño y la autoevaluación del control interno, sólo por citar algunas, constituyen herramientas que se utilizan para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos de gobierno, los planes de cada uno de los organismos y los resultados obtenidos.

De esta forma se pretende que la eficiencia y la eficacia pasen de ser un requerimiento legal a convertirse en un compromiso perma-nente con la ciudadanía.

En síntesis, la intención de este Congreso es reflexionar sobre una serie de aspectos para contribuir a que las organizaciones públicas dejen atrás una gestión basada principalmente en el cumplimiento de normas para pasar a otra que, además, se oriente a alcanzar obje-tivos medibles y producir resultados, con el fin de brindar un aporte a la misión de los entes y una adecuada respuesta a las demandas de la sociedad.

(viene de página anterior)

Administrar –incluso en el Sector Público– consiste en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de un ente. No conduce quien no controla.

Primer Congreso Internacional de Control Gubernamental

y gestión de los recursos

naturales”, a fin de despertar el

interés y lograr la participación

de técnicos de ese organismo

supranacional, lo que

redundará, sin lugar a dudas,

en un aporte enriquecedor a

los temas a debatirse durante

las jornadas de actualización.

También se participó

del acontecimiento a los

Tribunales de Cuentas de la

República Federativa del Brasil

y a los Órganos de Control de

la República de Chile.

Todas estas acciones están

orientadas al éxito del

Congreso e imbuidas del

convencimiento profundo

de que el control es la marca

indeleble de todo Estado

constitucional y democrático.


L a Ley de Sociedades Comerciales (N° 19.550) establece que la fiscalización de una sociedad (art. 284) “está a cargo de uno o

más síndicos designados por la asamblea de accionistas”. El artículo 285 de la misma norma, en su inciso 1°, dispone que “para ser síndi-co se requiere ser abogado o contador público, con título habilitante, o sociedad civil con responsabilidad solidaria constituida exclusiva-mente por estos profesionales”. Por su parte, el artículo 290 señala que “cuando la sindicatura fuere plural, actuará como cuerpo colegiado, y se denominará Comisión Fiscalizadora”.

Abramos aquí un paréntesis y hagamos un poco de historia. El 18 de mayo de 1978, mediante la Ley N° 21.801, se creó la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP), organismo responsable del control externo de las empresas y sociedades del Estado Nacional. Esta norma instituía tres tipos de controles: de legalidad, de auditoría y de gestión, los cuales eran ejercidos en lo inmediato por Comisio-nes Fiscalizadoras destacadas ante las empresas y sociedades, man-teniendo para sus integrantes las condiciones establecidas por la ya citada Ley Nº 19.550.

Posteriormente, la Ley N° 22.639 modifica a la Ley N° 21.801 esta-bleciendo que los síndicos “... cualquiera fuere la estructura jurídica de la empresa fiscalizada en la cual ejerzan sus funciones, deberán ser abogados o contadores públicos, según fueren afectados a las áreas de Control de Legalidad o de Auditoría de la Sindicatura General de Em-presas Públicas, respectivamente. Cuando resulten afectados al área de Control de Gestión deberán ser profesionales que posean título co-rrespondiente a una carrera universitaria afín a la actividad empresa-ria y cuyo plan de estudio no fuere menor de cinco (5) años”.

La disposición expuesta precedentemente estuvo vigente por más de diez años, hasta enero de 1993, oportunidad a partir de la cual en-tró en vigencia la Ley N° 24.156 (de Administración Financiera y Sis-temas de Control) que disolvió, entre otros organismos, a la SIGEP, creó la Sindicatura General de la Nación como órgano de control in-terno del Poder Ejecutivo Nacional y derogó las Leyes N° 21.801 y Nº 22.639. De esta manera quedó vedada la posibilidad de que pro-fesionales dotados de los conocimientos específicos, vinculados con

Además de abogados y contadores,¿otros profesionales integrando las comisiones fiscalizadoras?

La idea no es sustituir o reemplazar, sino sumar conocimiento para un mejor control.

Sumar al abogado y al contador un profesional que cuente con una formación acorde con la actividad fiscalizada.

Raúl Baridó

Opinión

la actividad de las empresas fiscalizadas, pudieran sumarse a los aboga-dos y contadores, como integrantes de las Comisiones Fiscalizadoras.

Actualmente, en el seno del órgano de fiscalización, dada las con-diciones dispuestas por la Ley Nº 19.550, existen conocimientos pro-fesionales redundantes y ausencia de aquellos saberes específicamente vinculados con la actividad empresaria. Una Comisión Fiscalizadora integrada por tres miembros –órgano colegiado impar menor– estará compuesta por dos abogados y un contador o por dos contadores y un abogado. En tales circunstancias, en lugar de duplicar una espe-cialización profesional, pregunto: ¿no sería más conveniente sumar al abogado y al contador un profesional que cuente con una formación acorde con la actividad fiscalizada?; por ejemplo y según el caso: un médico, un químico, un biólogo, un ingeniero, un informático, un far-macéutico, un físico, un geólogo… La lista podría seguir.

Simplificando el tema, podemos decir que el abogado vela por el apego de la gestión a la legalidad y el contador a las normas contables; ahora bien, el mar desconocido que no está contenido en esos saberes, ¿quién lo navega con el conocimiento necesario que permita minimi-zar riesgos?

La defensa de los intereses de los accionistas de una sociedad o de los ciudadanos, en el caso de una empresa pública, resultaría favoreci-da si se complementa el conocimiento jurídico y contable con el saber específico de la actividad vinculada con el objeto social de la sociedad en cuestión.

Resulta obvio e indiscutible que el control del organismo humano, en cuanto a su funcionamiento o comportamiento biológico (su esta-do de salud) se lo encomendemos a un médico, profesional cuyo saber curricular es el adecuado para poder informarnos al respecto a partir de determinados indicadores incomprensibles para quienes no somos médicos. ¿Por qué, entonces, no se aplica igual criterio –es decir, el de privilegiar el conocimiento y la oportunidad de su aplicación– en todos los casos? Aun en aquellos en los que, si bien no hay una vida de por medio, sí hay intereses de terceros potencialmente afectados.

Un control eficaz y eficiente, que cumpla acabadamente con los objetivos de su constitución, debe ser técnicamente idóneo y temporal-mente oportuno. Seguramente, la integración responsable de un pro-fesional afín con la actividad empresaria sujeta a control, contribuiría al fortalecimiento de los principios enunciados. La idea no es sustituir o reemplazar, sino sumar conocimiento para un mejor control.

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Ing. Raúl Baridó, Gerente de la Gerencia de Capacitación y Desarrollo de SIGEN.


S IGEN informó que se emitieron 169 informes de verificación de programas sociales –implementa-

dos desde el año 2006– de los 192 previstos para el año 2009, lo que representa un 88,02% del total programa-do y marca un récord en la tarea de control de auditoría que la Red Federal de Control Público viene desarro-llando. El 50% de los informes se emitió durante el pri-mer semestre de 2010, dato que augura una excelente performance para el cierre del actual ejercicio.

E n el marco del programa “Plan Argentina Saluda-ble”, puesto en marcha por el Ministerio de Salud

con el objetivo de motivar al trabajador a desarrollar un estilo de vida saludable, se está analizando la im-plementación del concepto “Empresa saludable” dentro del organismo.El citado plan comprende tres líneas de acción vinculadas a:Llevar una vida activa: si se practica actividad física moderada en la vida diaria y en forma programada, se puede mejorar de manera significativa la salud, en to-dos sus aspectos, el bienestar y la calidad de vida. La actividad física aumenta la energía y ayuda a reducir el estrés, las concentraciones altas de colesterol y la ten-sión arterial. También disminuye el riesgo de padecer ciertos tipos de cáncer.Comer saludablemente: una alimentación saludable es la que aporta todos los nutrientes esenciales y la energía que cada persona necesita para mantenerse sana.No fumar y evitar el humo ambiental del tabaco: dejar de fumar es una decisión saludable que le traerá mu-chos beneficios a la persona y a su familia. Se sentirá mejor conforme su respiración se vuelve más regular y natural; recuperará la tranquilidad, evitando el es-trés y la irritabilidad provocados por el consumo de tabaco. A medida que aumente el número de ambientes libres de humo, recuperará su espacio en la sociedad.Algunas recomendaciones relacionadas con el plan: ingerir alimentos variados y comer frutas y hortalizas en abundancia; comer con moderación y siempre en el mismo horario; caminar en lugar de tomar el colectivo o desplazarse en automóvil, efectuar recorridos cortos; subir las escaleras a pie siempre que sea posible; parti-cipar de los deportes u otras actividades físicas que se propicien en su lugar de trabajo.A través de distintas actividades las organizaciones pueden mantener y mejorar las condiciones de salud de todos los trabajadores, y garantizar su calidad psico-física. Promover estilos de vida sanos en ambientes de trabajo seguros genera los mejores resultados para los individuos, las familias, las empresas y las sociedades.

L a creación del Instituto Superior de Control de la Gestión Pública es un viejo anhelo de la Sindica-

tura que se concretó con la firma de la Presidenta de la Nación, Cristina Fernández de Kirchner, del Decreto Nº 279/2010 que dio origen a la entidad. Este nuevo espacio de formación tendrá como objetivos la capaci-tación y el perfeccionamiento técnico específico princi-palmente del personal del Sector Público Nacional en materia de control, con un enfoque transdisciplinario.

E l Registro Nacional de las Personas (RENAPER) gestionó el proceso de diseño y desarrollo del nue-

vo sistema de identificación nacional de las personas con recursos humanos, tecnología y equipamiento estatales, sin que medie participación de empresas privadas. El sistema digitalizado de archivo y documentación facilita el proceso de gestión así como la confección y entrega del DNI en todo el país, lo que acorta el tiem-po de entrega que antes, en las provincias, rondaba los dos años. Con la implementación del nuevo sis-tema, el documento llega al domicilio del solicitan-te en un plazo de 5 a 10 días después de realizado el trámite, según lo informó la Directora Nacional del RENAPER, Mora Arqueta, en el marco de una con-ferencia de presentación realizada en el Auditorio de SIGEN. Acerca de la producción, la funcionaria su-ministró los siguientes datos: en noviembre de 2009 se emitían 10 mil documentos por día; en marzo de 2010, 15 mil, mientras que en agosto próximo pasado, la cifra alcanzó los 20 mil.

Récord de la Red Programa “Empresas saludables: costumbres sanas en organizaciones sanas”

Subgerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Administración y Recursos Humanos

El Instituto ya es una realidad

El nuevo DNI: una muestra de buena gestión del Estado

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.) Nacido como espacio federal para la difusión del patrimonio cultural argentino, propone exposiciones artísticas y técnicas para difundir el trabajo de realizadores de todo el país. De acceso libre y gratuito, la programación del Espacio Multiarte amplió en 2010 los ejes temáticos de las salas, y se centró en el interés y la participación activa de los espectadores.

Breves institucionales

Arte para la comunidad


Las propuestas de 2010Así nació el Espacio MultiarteRicardo Esposito * Luz Etchevest *

Desde diciembre de 2004 hasta julio de 2008, fecha en la que finalizó mi tarea como Curador, se realizaron 37 muestras con intervención de 190 artistas de todo el país. En este período se realizaron exposiciones de relevancia, entre las que se destacan las siguientes:

Colección del Museo Provincial de Bellas Artes de la provincia de Buenos Aires. Exhibición de obras de ar-tistas argentinos de importante trayectoria –Spilimber-go, Daneri, Fontana, Berni.

Borges, imágenes y manuscritos, muestra que, luego de ser exhibida, fue trasladada a Alejandría, Egipto.

Colección Los sesenta perteneciente al Museo Pro-vincial de Bellas Artes de la provincia de Buenos Aires, (izq. arriba) con obras innovadoras de las artes plásti-cas de ese período.

Pincel y Pluma, obras de la colección de la artista Nora Borges, hermana del célebre escritor.

Homenaje a Lola Mora, integrada con documenta-ción fotográfica inédita de las obras de la artista que se encuentran ubicadas en distintas provincias. Está cons-tituida por más de 200 gigantografías, elementos per-sonales y un fragmento que reproduce el famoso grupo escultórico “Las Nereidas” (der.), realizado por el Jefe del taller de escultura del Teatro Colón.

De Caseros a Ezeiza, muestra fotográfica con imáge-nes de fuerte impacto visual de los restos de la antigua cárcel ya derruida.

Artistas plásticos ciegos, pertenecientes al taller de plástica del Instituto Román Rosell.

Participación como sede en las ediciones de “La Noche de los Museos”.

centenario de artistas plásticos formoseños, que expresó, con la producción de 22 artistas, la identidad cultural de la provincia (José Candia, tríptico n/fotografía, izq.).

Organizada juntamente con la Comisión Nacional de Actividades Espaciales, se presentó la muestra Océano es Desierto de Santiago Espeche (ver nota a continuación).

También fue sede de la decimosexta edición del Festival de la Luz, con dos muestras fotográficas auspi-ciadas por la Embajada de España en la Argentina y el Centro Cultural de España en Buenos Aires (CCEBA), denominadas Emigración, de Manuel Ferrol y El muro del Atlántico, de Juan Medina. En la inauguración es-tuvieron presentes el fotoperiodista argentino radica-do en España, Juan Medina, y Patricia Ferrol, hija del mítico fotógrafo español. Ferrol expresó su intención de encontrar a los gallegos que fueron fotografiados por su padre en noviembre de 1957, cuando partieron desde el puerto de La Coruña hacia Buenos Aires en el trasatlántico Juan de Garay.

El 27 de septiembre último se inauguró la exhibición Los versos apócrifos de Dante y otros grabados del artista colombiano Darío Ortíz.

Hasta mediados de diciembre el Espacio Multiarte albergará la exposicion internacional Francis Bacon - La punta del Iceberg, curada por Massimo Scaringella.

Una muestra colectiva de artistas trabajadores de SIGEN y UAI será el gran cierre de un año intenso y el inicio de nue-vos desafíos e innovaciones en el 2011. Las puertas de este espacio estarán abiertas para compartirlo con el público.

E n una reunión informal con algunas autorida-des del Organismo, en la que yo estaba presen-te, se comentó la inquietud de dar al espacio

de planta baja y primer subsuelo un destino diferente al asignado hasta ese momento –depósito de muebles y elementos en desuso. Fue así que pensé y propuse la creación de un espacio de Arte para la realización de exposiciones, en el que los artistas pudieran mostrar su obra en forma gratuita, y que también se destinara a la realización de distintos eventos vinculados a la Cultura.

La idea fue tomada con entusiasmo, disponiéndo-se por Resolución N° 91/2003 SGN la adecuación física del espacio para tal fin –tarea que se desarrolló con in-termitencias. En esos momentos asume como Síndica General Adjunta la Dra. Alessandra Minnicelli, quien le da el impulso definitivo a este proyecto y en diciembre de 2004 se inaugura la primera muestra. A partir de ese momento, su tarea fue uno de los factores fundamenta-les en el desarrollo y crecimiento del Espacio Multiarte.

A propósito se crea el logotipo y la leyenda al pie del mismo “Espacio Federal para la difusión del Patrimonio Cultural Argentino”, epígrafe que fue puesto en prácti-ca en todos estos años con la participación de numero-sos artistas de todo el país, generándose así también la oportunidad de que artistas del interior pudieran mos-trar sus obras.

Mediante Resolución N° 100/2005 SGN se aprueba el Reglamento del Espacio Multiarte, designándome como Curador de la Colección de arte de SIGEN y de las exhi-biciones en dicho espacio. Este reglamento en el punto 13 establece que una de las obras expuestas y a elección del expositor debía ser donada al Organismo. De esta forma se fue conformando con el tiempo una pinacote-ca de exhibición permanente.

L as exposiciones se iniciaron en marzo, momen-to en que SIGEN y el Instituto Nacional de Pro-moción Turística presentaron la selección de

200 fotografías del Rally Dakar-Argentina-Chile 2010, tomadas en enero durante la competencia internacio-nal.

En el marco de un convenio de colaboración con AMIA, dos exposiciones tuvieron lugar aquí con cura-duría del Director del Espacio de Arte de esa entidad, Elio Kapszuk. La muestra Olvido Terminal, de Mariano Sapia, presentó por primera vez al público la pintura mural de 3 m x 9 m, iniciada por el artista en la sede de AMIA en el año 2007.

La propuesta para el Espacio Multiarte incluyó la ac-ción, por parte de Sapia (der. arriba), de continuar la pintura de la obra durante el período de exposición, y en los horarios de visita del público. El espectador tuvo así la posibilidad de participar del trabajo del artista, en un dialogo e intercambio directo con él.

El segundo proyecto comprendió el montaje sobre la fachada del edificio de SIGEN, en la esquina de Av. Co-rrientes y Reconquista, de la obra Memoria Argentina de Omar Panosetti. El mural de 4 m x 6 m se inaugu-ró en julio con motivo del 16º aniversario del atentado ocurrido en 1994.

Finalizada la Semana de Mayo del Bicentenario, SI-GEN y la Secretaría de Cultura de la Nación, en el marco del Programa Café Cultura Nación, invitaron a los orga-nizadores de los festejos y a los artistas a dar una charla y compartir los detalles del acontecimiento, que duró cinco días y convocó a más de seis millones de personas.

La Gobernación de Formosa, a través de la Subse-cretaría de Cultura, y SIGEN inauguraron a mediados de año la exposición Formosa-la Hermosa. Muestra Bi-* Primer Curador del Espacio Multiarte. * Curadora del Espacio Multiarte de SIGEN


¿Cómo surgió la idea de crear una estética artística con imágenes satelitales?

Creo que el ejercicio involuntario, de niño, me llevó a ver figuras en el suelo terrestre. Tenía, sin querer, el ojo entrenado. De todas maneras, las imágenes tienen de por sí una estética muy artística, no se puede esperar otra cosa de la Madre Tierra. Mi trabajo consiste en correrle el velo.

¿Qué te interesa transmitir a través de tus intervenciones?

Considerando que hay imágenes del Sahara en mi última exposición, me animo a citar a Saint Exupery: “lo esencial es invisible a los ojos”, y agrego que lo esencial está mucho más cerca de lo que creemos. La percepción juega un rol fundamental en nuestras vidas así como lo hace la ciencia o la poesía.

Tus obras ponen en escena un quiebre, si se quiere, de la distancia que se establece entre el arte y la ciencia. Unis de alguna manera dos conceptos que la modernidad separa...

En realidad, no creo en tal quiebre; más bien creo que la ciencia es un arte en sí y sólo es natural que de ella surja otro arte. Creo que los logros científicos tienen una meta muy espiritual; que esto no se vea a primera vista no quiere de-cir que no esté en la parte fundamental de todo proyecto. Todo logro científico tiene una enorme carga y efecto espiritual.

¿Cuáles son las obras que produjiste hasta el momento?

He producido muchas series. La primera fue Ojo satelital, en la que hice un recorrido por nuestra querida Argentina. Luego presenté Pesaj, basada en la Pasión de Cristo y la importancia de la interreligiosidad, sobre una imagen satelital de una salina al norte de Chile. Después realicé una serie especialmente

Imaginación lúdica

Entrevista: María Florencia Iturregui

Santiago Espeche interviene imágenes satelitales otorgándoles una impronta artística. Desde sus obras invita a la Ciencia a “cruzar el umbral” hacia el Arte, a recrear sus propios límites. Esta idea atraviesa la serie Océano es Desierto, recientemente expuesta en el Espacio Multiarte, así como el conjunto de su obra, que fija la mirada sobre la Tierra.

dedicada a la identidad portuguesa, fusionando poemas de Fernando Pessoa y fados de Amália Rodrigues sobre escenas de suelo de Portugal. Más tarde, Lá-grimas del deshielo sobre suelo Antártico, y la reciente Océano es Desierto, que presenté en SIGEN al volver de una gira por Medio Oriente que culminó en Roma. Actualmente estoy trabajando sobre tres series muy disímiles entre sí: El fantasma en la máquina, La Divina Comedia satelital, con imágenes del suelo italiano, y la relación del Hombre con el Espacio, pero siempre con la mirada axial sobre nuestro planeta.

Estuviste de gira con las obras exponiéndolas en distintas partes del mun-

do, ¿cómo fue esa experiencia?

El ejercicio de exponer es de por sí muy vertiginoso, y al ser obras basadas en imágenes satelitales de distintas partes del mundo es muy divertido ver las reacciones de las personas de cada país. Muchas de las obras de la última serie versan sobre las huellas que ha dejado el mar en el desierto. Fue muy fuerte para mí el cruce de Riad en el desierto de Arabia Saudita, camino a la ciudad de Jeddah, sobre el Mar Rojo, porque mirando por la ventana de la camioneta estaba literalmente atravesando una de mis intervenciones. También fue muy fuerte la experiencia de haber expuesto en Roma, donde nací.

Tu última serie la llamaste Océano es Desierto, ¿a qué se debe el nombre?

Es un juego de palabras, en realidad. O sea, no es desierto; es una alusión a las imágenes satelitales de desiertos del mundo, a las que quise darles una impronta submarina, buscando plasmar los fantasmas que dejaron los océanos en los distintos desiertos.

¿Dónde tenés pensado exponer próximamente esta muestra?

En principio, la serie es itinerante: va al hotel Panamericano de Buenos Aires, en noviembre próximo y luego estará en la sede del Hotel Panameri-cano en Bariloche, en diciembre de 2010. También tengo muchas ganas de exponer Océano… en Córdoba, donde vivo actualmente.

¿Cómo definirías la naturaleza que inspira tus obras?

Lo que inspira mis obras es una alquimia entre lo lúdico de todo arte, lo in-evitable de la figura hallada. Me inspira, por supuesto, unir al arte con la ciencia pero siempre dentro del arte, en mi caso. Invito a la ciencia a pasar un umbral

Arte satelital

Piscis, 2009Arte digital sobre una imagen de la Península de Arabia, tomada por el satélite SAC-C (120 x 90 cm)

La percepción juega un rol fundamental en nuestras vidas, así como lo hace la ciencia o la poesía.

Fue muy fuerte para mí el cruce de Riad en el desiertode Arabia Saudita, camino a la ciudad de Jeddah, sobre el Mar Rojo, porque mirando por la ventana de la camioneta estaba literalmente atravesando una de mis intervenciones.

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40- Revista SIGEN

Arte satelital

Algae, 2008Arte digital sobre una imagen satelital del Desierto del Sahara argelino, tomada por el satélite SAC-C (120 x 105 cm)

que mi propia imaginación crea. Tomo las imágenes satelitales, por ejemplo, de nuestro querido satélite argentino para la observación de la Tierra SAC-C e intento oír los sonidos que me imagino irradia el suelo en ese momento preciso en que el satélite pasa. De esta manera, en mis exposiciones y disertaciones, y en mi página web, doy a conocer las actividades espaciales e invito a las perso-nas a dejarse llevar y a jugar con la mirada que, como decía antes, nos es tan propia a los seres humanos.

Santiago Espeche nació en Roma el 22 de diciembre de 1973. La carrera diplomática de sus padres le permitió desde niño conocer varios rincones del mundo. Vivió en Italia, Buenos Aires, Nueva York, Argelia. En sus vueltas a la Argentina, fue asistente de teatro, baterista, colaboró en radio y coordinó grupos de estudio en Buenos Aires para la Universidad de Chicago. Con el tiempo comenzó a trabajar en la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE), donde fue capacitado en el procesamiento avanzado de imágenes satelitales. En esta tarea diaria descubrió una estética que se esconde detrás de lo perceptible.

Sindicatura General de la Nación Presidencia de la Nación · Ing. Fernando Mollo Ing. Arturo...

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