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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN CIENCIASINGENIERIA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
_____________________________________________________________________SINERGIA LEAN Y SIX SIGMA
RESUMEN
La presente investigación pretende conocer como las empresas
incrementan su competitividad a través de nuevas estrategias que les
permitan a medida de sus posibilidades realizar mejoras en sus
procesos y generar el valor que sus clientes están buscando. Six Sigma
y Lean son estrategias aplicadas en organizaciones que en su mayoría
son grandes y cuentan con recursos, sistemas y una visión para
implementarlas, sin embargo estas estrategias también se puede
aplicar a pequeñas organizaciones.
Lean y seis sigma, fueron desarrolladas como iniciativas de mejora de
procesos de negocio. La sinergia entre ellas identifican las
oportunidades donde se puedan emplear en conjunto para aumentar la
probabilidad de obtener mejoras más allá de la capacidad individual de
cada una de ellas. Tales sinergias no solo generan resultados
superiores, sino que también rompen cuellos de botella que se
presentan naturalmente cuando se asigna distintas responsabilidades
para diferentes métodos de resolución de problemas.
Cada iniciativa incluye distintas fases en su enfoque metodológico:
Lean: orientación, información, análisis funcional, fase creativa,
evaluación, desarrollo, presentación e implementación
Seis Sigma: definición, medición, análisis, mejora y control
“Lean y Seis Sigma podían complementarse y adaptarse a las
necesidades de las empresas, permitiendo hacer proyectos con
resultados positivos, medibles y prioritarios para las organizaciones.”.
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MAESTRIA EN CIENCIASINGENIERIA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
_____________________________________________________________________Palabras Claves: Lean, Six Sigma, sinergia, metodología,
calidad, productividad.
ABSTRACT.
This research aims to determine how companies increase their
competitiveness one through new strategies that enable them of
their ability to make improvements in their processes and generate
the value that your customers are looking for. Lean Six Sigma son
and strategies in organizations that majority and son have
resources Big Do, systems and implement Vision, sin embargo
These strategies can be applied also small organizations.
Lean and Six Sigma, Were developed as initiatives to improve
business processes. The synergy among them identify opportunities
where they can be used in conjunction para Increase probability for
improvements Beyond the individual capacity of each of them.
Stories SINERGIAS no soloists generate superior results, but also
break bottlenecks that occur naturally when different
responsibilities paragraph Different methods Troubleshooting is
assigned.
Each initiative includes different phases in its methodological
approach:
Magro: Guidance, information, functional analysis, creative phase,
evaluation, development, presentation and implementation
Six Sigma: Definition, Measurement, Analysis, Improvement and
control
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_____________________________________________________________________"Lean and Six Sigma could complement and adapt to the
needs of companies, allowing Making projects with positive,
measurable results and priority para Organizations.”
Key words: Lean, Six Sigma, synergy, methodology, quality,
productivity.
INTRODUCCION
En el mundo actual, la competitividad es una cualidad necesaria
para la supervivencia de una organización a nivel regional, nacional
o internacional, para lograr esta meta, el hombre se ha ocupado por
desarrollar sistemas que le permitan incrementar su esfera de
acción y ganar terreno con respecto a sus competidores; como por
ejemplo la teoría de Taylor en el área administrativa, Deming en el
área de la calidad, y demás teorías. El hombre no ha cesado en su
búsqueda de mejores sistemas integrales que le permitan ampliar
su capacidad de control tanto de las actividades individuales o de
equipo.
Tal es el caso de Seis Sigma, un sistema de gestión administrativa
enfocada a la calidad no solo del producto, sino de todo lo que
caracteriza a una organización, es decir, la parte directiva y la parte
operativa. Seis sigma es el cambio de cultura organizativa tomando
en cuenta al cliente, proceso y al empleado.
La iniciativa Seis Sigma tiene dos componentes: por un lado el
componente estratégico y por otro el componente metodológico;
ambos son importantes y esenciales para la puesta en marcha de
Seis Sigma, ambos son complementarios e incluyentes, es decir,
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_____________________________________________________________________que para el éxito de la iniciativa de calidad es necesario
implementar, desarrollar y controlar ambos componentes.
El Lean es una filosofía de manejo empresarial que considera el
gasto de recursos para cualquier objetivo además de la creación de
valor para que el cliente sea derrochador, por lo tanto un objetivo
de eliminación.
Six Sigma y Lean se consideran metodologías de mejora de
procesos también llamadas de Excelencia Operacional, se aplican a
procesos, en un sentido amplio, ya que pueden ser tanto
manufactureros como productivos en general (logística, cadenas de
suministro etc.) incluso se pueden aplicar a los propios procesos de
gestión de la calidad y en los laboratorios de análisis.
Six Sigma se centra en identificar las fuentes de variabilidad
que conducen a procesos poco robustos, en los cuales los productos
fabricados tienen una calidad también variable y poco predecible.
Lean en cambio, se centra en identificar el “desperdicio” mediante
un análisis de la cadena de valor, con la intención de eliminar o
minimizar todas aquellas actividades que no aportan “valor” al
producto.
El objetivo de las dos metodologías es reducir costes de producción
en base a reducir tiempos de ciclo (lo que tardamos en fabricar y
tener disponible un producto) e inventario.
Para examinar las sinergias, se describen los pasos y las actividades
dentro de cada una de las fases metodológicas mencionadas para
brindar una apreciación del flujo lógico de eventos que transitan
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_____________________________________________________________________suavemente de una actividad a la otra, trabajando para
encontrar una solución.
Lean está basado en que todo proceso tenga:
Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el
desperdicio a la superficie.
Rápido, porque es clave desde la posición competitiva.
Flexible, porque ser rápido para hacer siempre lo mismo sin
variantes tampoco sirve.
Para lo cual es necesario:
Eliminar los Desperdicios.
Suavizar Desequilibrios.
Simplificar lo Difícil de hacer y usar lo más simple.
OBJETIVOS
GENERAL
Conocer la sinergia de las metodologías Lean y Six Sigma en los
procesos de gestión de la calidad.
ESPECIFICOS
Conocer la aplicación de las metodologías Lean y Six Sigma en
las organizaciones.
Analizar por separado las metodologías Lean y Seis Sigma,
destacando su importancia en términos de calidad y mejora en las
empresas.
MARCO TEORICO
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_____________________________________________________________________ANTECEDENTES
En el mundo globalizado en el que se hacen negocios hoy en día
resulta difícil no pensar que las empresas están en una búsqueda
constante de herramientas o formas nuevas que les permitan ser
mejores que su competencia, esto para poderse diferenciar de la
misma y mantenerse vigente en su mercado.
Dicho contexto trae consigo la necesidad de adoptar estrategias
que tengan resultados probados y que éstos se puedan alcanzar de
manera rápida y con la menor inversión posible. La calidad y la
mejora continua representan para cualquier organización unos de
los pilares fundamentales en donde se recarga gran parte del peso
de su operación al ser éstas esenciales para capturar y mantener la
motivación de los clientes por hacerse de un bien o servicio de la
empresa.
Metodologías como Seis Sigma y Lean han surgido en diferentes
décadas y han abonado en muchas empresas grandes a la mejora
en la calidad y productividad en procesos diversos, sin embargo
dichas metodologías no han logrado llegar de manera significativa
a las empresas pequeñas.
El pensamiento Lean, también llamado esbelto es un proceso que
considera el entregar recursos, con la finalidad de generar valor y
eliminar desperdicios para el consumidor (Stephen, 2009). Womack
y Jones (1994) lo definen como la eliminación sistemática de
desperdicio por parte de todo el personal de la organización de
cualquier área de la misma a través del flujo de valor.
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_____________________________________________________________________Seis Sigma surgió a finales de los años 80 en la empresa
Motorola y representa un proceso de negocios que permite a las
compañías mejorar drásticamente sus ahorros con el diseño y
monitoreo de actividades, de tal maneara que se minimicen
desperdicios y recursos mientras se incrementa la satisfacción del
cliente (Harry y Schroeder, 2000), es también una metodología
orientada a procesos que por alguna razón no operan con los
estándares que la empresa desea. Al presentarse estas diferencias
o variaciones se despliegan una serie de pasos con fuerte énfasis
estadístico para lograr ajustar los procesos y hacer que éstos
cumplan con las expectativas que la empresa y los clientes tienen.
La calidad no es una moda ni un lujo, es algo que ya sea tangible o
no el cliente demanda para satisfacer una necesidad. Todas las
empresas deben buscar metodologías de calidad que puedan
adaptar a sus empresas para lograr con mayor facilidad y de forma
consistente cumplir con las expectativas de los clientes y ser
exitosas en el proceso de enamoramiento del mismo, solo de esta
manera se cumplirá el objetivo de toda empresa lucrativa, el cual es
generar bienestar para los accionistas y empleados que la
conforman.
CALIDAD
Dentro de la revisión de lo que es Seis Sigma es conveniente definir
primeramente lo que es calidad, ya que de allí se desprende la
necesidad de implementar metodologías más complejas como Seis
Sigma y Lean.
Algunas definiciones así como una breve historia de la calidad se
presentan a continuación:
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_____________________________________________________________________Calidad es en esencia una forma de administrar la
organización. (A.FEIGENBAUNM).
Es el grado en el cual un grupo de características inherentes
cumplen requerimientos (ISO 9000).
La calidad tiene ya su historia al pasar desde inicios de los años 20
por procesos fuertemente enfocados en la inspección visual de los
productos, hasta hoy en día en donde vemos modelos que le dan
lugar a la calidad como algo estratégico y por consecuencia de
largo plazo. La siguiente figura resume la evolución de la calidad en
el último siglo (Marez,2007).
A mediados del siglo pasado numerosos pensadores sobre la
calidad aportaron sus conocimientos y experiencias sobre el tema,
siendo Crosby, Juran y Deming algunos de los más importantes, a
continuación se hace una comparación de acuerdo al enfoque que
dio cada uno a la definición de calidad, la estructura con la que se
conceptualizan entre otras variables consideradas de
trascendencia:
Enfoque general
Crosby Deming Juran
Definición de calidad
Apego a los requerimientos
Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a un costo bajo y adecuado para el mercado
Conveniencia para su utilización ( satisface las necesidades del cliente)
Grado de responsabilidad de la gerencia
Responsable de la calidad
Responsable del 94% de los problemas de calidad
Menos del 20% de los problemas de calidad se debe a los trabajadores
Estándar del desempeño/ motivación
Cero defectos La calidad tiene muchas "escalas"; utiliza estadísticas
Evitar las campañas para hacer un trabajo perfecto
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para medir el desempeño en todas las áreas; la meta: cero defectos
Enfoque general
Prevención, no inspección
Reducir la variabilidad mediante una mejora continua; acabar con la inspección masiva
Enfoque de la administración general en la calidad, en especial en los elementos humanos
Estructura 14 pasos para mejorar la calidad
14 puntos para la administración
10 pasos para mejorar la calidad
Control estadístico de procesos
Rechazar niveles de calidad estadísticamente aceptables (buscar un 100% de calidad, perfecta)
Deben utilizarse métodos estadísticos de control de calidad
Recomienda el SPC, pero advierte que puede conducir a un enfoque basado en las herramientas
Base del mejoramiento
Un proceso, no un programa; metas de mejoramiento
Continua para reducir la variación; eliminar metas sin métodos
Enfoque de equipos proyecto por proyecto; establecer metas
Trabajo en equipo
Equipos de mejora de la calidad; metas de mejoramiento
Participación de los empleados en la toma de decisiones; derribar las barreras entre los departamentos
Enfoque de equipo y circulo de calidad
Costos de calidad
Costo de falta de apego; la calidad es gratuita
No óptimos; mejora continua
La calidad no es gratuita; no hay un óptimo
Compras y bienes recibidos
Manifestar los requerimientos; el proveedor es una extensión del negocio; la mayoría de los defectos se
La inspección se hace demasiado tarde; las muestras permiten que los defectos
Los problemas son complejos; llevar a cabo encuestas formales
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debe a los compradores mismos
ingresen al sistema; se requiere una evidencia estadística y gráfica de control.
Calificación del proveedor
Si, las auditorías de la calidad son inútiles
No, es decisiva en la mayoría de los sistemas
Sí, pero ayudando al proveedor a mejorar
Comparación conceptual de la calidad (Chace et al., 2005).
LOS COSTOS DE LA CALIDAD.
La administración de estos costos es necesaria, ya que las
empresas ven reflejados los mismos en sus finanzas. Los costos de
calidad son diversos y dependerán de cada empresa el identificarlos
y encontrar la forma de tener un control y disminución en los
mismos.
Los costos de calidad son aquellas categorías asociadas a la
producción, identificación, elusión o reparación de productos que no
satisfacen los requisitos. Muchas organizaciones que producen un
bien o dan un servicio utilizan cuatro categorías básicas para dividir
los de costos de calidad según Montgomery (1991).
1-Costos de prevención:
Son aquellos que están enfocados a prevenir las inconformidades o
no cumplimiento de especificaciones. Es decir se enfocan en que las
cosas salgan bien desde el principio, sin recurrir a re trabajar el
producto o tener un desencuentro con un cliente.
Dentro de los tipos de costos se pueden encontrar las siguiente subcategorías:
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_____________________________________________________________________ Planeación e ingeniería para la calidad. Revisión de nuevos productos. Diseño de productos y procesos. Control de procesos. Super vigilancia. Adiestramiento. Obtención y análisis de los datos de la calidad.
2- Costos de evaluación:
Son aquellos relacionados con la medición, evaluación o revisión de producto, componentes y otros materiales. Se incurre en ellos para determinar que el producto cumple con las especificaciones. De igual forma existen otras subcategorías para estos costos, tales como: Inspección y prueba de material entrante. Inspección y prueba de producto. Materiales y servicios consumidos. Conservación de la precisión del equipo de pruebas.
3- Costos de fallas internas:
Los costos de los defectos en que se incurre dentro del sistema, previo a entregarse al cliente. Algunas categorías de estos costos son: Desperdicios. Re trabajo o re elaboración. Re examen. Análisis de fallas. Tiempo muerto. Pérdidas en producción. Sub preciación/venta a precio menor.
4- Costos por fallas externas: Se presentan cuando el producto o servicio no funciona satisfactoriamente después de entregado o expuesto ante el cliente. Se pueden categorizar de la siguiente manera: Garantías. Devoluciones.
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_____________________________________________________________________ Ajustes por reclamación. Costos por responsabilidad legal. Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma parece haber sobrevivido casi dos
décadas (nació a finales de los años 80) a pesar de que muchos
reportes lo han clasificado como un capricho (Henderson y
Evans ,2000; Snee, 2004a; Antony et. al 2005a; Kumar et al., 2006
a,b) . Montgomery (2005) opina que Seis Sigma ha sido muy exitoso
y es quizás la estrategia más poderosa para la mejora de negocios
en los últimos 50 años.
Esta simple letra simboliza en estadística la llamada desviación
estándar, misma que es un parámetro que ayuda al estadista a
conocer como se distribuyen una serie de datos o cual es la “
variación” que tienen los mismos con respecto a un valor referente
llamado “media o promedio”.
Como métrica esas Seis Sigmas representan: Una medida de
calidad que entre más grande es mejor, en donde en escala del 1 al
6 el Seis Sigma representa en términos numéricos tener solo 3.4
defectos en un millón de oportunidades para cometerlos (Breyfogle
et al. ,2000).Para ponerlo de manera práctica relacionaremos en la
Tabla 3 el número de defectos en un proceso cualquiera con su
correspondiente número de Sigmas (Harry y Schroeder, 2000):
Nivel Sigma Defectos por millón de oportunidades
2 3085373 668074 62105 2336 3.4
Nivel de Sigma.Minitab (2000) menciona que la mayoría de las organizaciones
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operan entre dos y tres Sigmas. Blakeslle y Jerome (1999)
mencionan que las manufactureras americanas frecuentemente
tienen niveles de 4 Sigmas, mientras que las empresas de servicio
operan entre 1 y 2 Sigmas.
Como metodología: Es una estrategia enfocada a disminuir la
variación en los procesos, de tal manera que los productos o
servicios que emanan de esos procesos sean cada vez mejores y la
empresa sea por ende más competitiva. A la metodología empleada
se le ha denominado como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Incrementar y Controlar).
Otras definiciones de Seis Sigma son:
Seis Sigma es un esfuerzo para posicionar a una empresa de
manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla más productiva
y competitiva (Pande et al., 2002).
Seis Sigma es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener y maximizar el éxito en los negocios. Funciona
especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades
del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos,
de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los
procesos empresariales (Pande et al., 2002).
CÓMO SE REPRESENTA SEIS SIGMA DE MANERA GRÁFICA.
Las figura 3 y 4 nos muestran claramente la relación de la
variabilidad con los defectos y el nivel de Sigma (Montgomery,
2004).
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Actores principales en proyectos Seis Sigma.
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_____________________________________________________________________Seis Sigma es una labor de equipo y como tal se tiene que
entender que todos deben colaborar a medida de sus tiempos y
capacidades, para ello Seis Sigma contempla una serie de roles
recomendados para poder administrar los proyectos de forma
adecuada (Gutierrez y De la Vara, 2004).
Champions
Son los líderes del negocio, encargados de fijar metas y seleccionar
proyectos. Están completamente entrenados y facilitan la labor de
los Black Belt al ser los que gestionan recursos para el proyecto.
Master Black Belt
Apoyan en la definición y selección de proyectos. Son los gurúes de
Seis Sigma y están para brindar apoyo en la implementación o
herramientas específicas que requieran los Black Belts.
Black Belt
Son los líderes de los proyectos, entrenan a los miembros de
equipos y están capacitados ampliamente en Seis Sigma.
Green Belt
Individuos con entrenamiento Seis Sigma que dan soporte a los
equipos y aceleran el despliegue del proyecto.
Algunos beneficios de la aplicación de Seis Sigma.
La razón por la que Seis Sigma es popular alrededor del mundo es
porque muchas empresas han visto como esta metodología genera
amplios márgenes de retornos para las inversiones al
implementarla (Szeto y Tsang, 2005). Se ha reportado que los
ahorros de Motorola ascendieron a $1 billón en 1998 y a $16
billones en 2005 (Ingle y Roe, 2002; Brett y Queen, 2005). La marca
sueca de carros Volvo ha generado más de 55 millones de euros en
beneficios en base a su programa de Seis Sigma (Magnusson et al.,
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_____________________________________________________________________2003). Otros ejemplos de empresas que han generado
billones de dólares en ahorros son GE, Honeywell, Bombardier, ABB,
Sony entre otras ( Snee,2004; Antony et al., 2005a, b).
Los beneficios de implementar la medida Seis Sigma en la empresa
son los siguientes (Pande et al. 2000):
1-Definición clara de lo que debe considerar de acuerdo a lo
realmente importante para el cliente.
2-Centrandose en los defectos y en sus oportunidades de ocurrir,
las medidas de Seis Sigma pueden utilizarse para comparar
procesos muy diferentes dentro de una organización, o entre
organizaciones.
3-Se crea una palanca significativa para la mejora, generando un
lenguaje de medición común y utilizable en toda la empresa.
De acuerdo a un estudio en el Reino unido presentado por Antony
et al. (2005a), se muestra que las pequeñas y medianas empresas
dicen tener grandes beneficios implementando Seis Sigma en la
reducción de variación en los procesos, en el aumento de
ganancias, reducción de costos operativos, reducción del costo por
pobre calidad entre otros.
En el mismo estudio se reporta que cerca de un 62% de las
compañías PyME que han utilizando Seis Sigma tienen beneficios
superiores a los 250,000 euros anuales, 30% reportan tenerlos en el
orden de entre los 250,000 y 500,000 euros anuales, estos
resultados se basan en que un 69% de las empresas completaron
entre uno y 5 proyectos del tipo Seis Sigma en un año.
Metodologías de implementación de proyectos Seis Sigma.
El también llamado DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar) se ha convertido en algo cada vez más común en las
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_____________________________________________________________________organizaciones que trabajan con Seis Sigma. Como otras
metodologías de mejora Seis Sigma se basan en el ciclo original de
mejora PDCA (Plan-Do-Check-Act) (Pande et al.,2000).Con el fin de
tener una mayor comprensión de lo que involucra cada etapa del
DMAIC se presenta la información desglosada en las siguientes
figuras de acuerdo al centro de calidad y manufactura del ITESM
Campus Monterrey.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización
y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya
que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad
en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir
ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los
límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia
de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente,
si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de
ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o
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_____________________________________________________________________superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo
3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta
metodología implica un cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que
incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el
compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva
que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos
deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum
de un black belt.
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta
metodología busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
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_____________________________________________________________________6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento
estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos
son necesarios para identificar las variables de calidad y los
procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una
metodología para resolver los problemas del cliente, a través del
análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos
largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años,
con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se
basan en una política intensa de comunicación entre todos los
miembros y departamentos de una organización, y fuera de la
organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la
organización.
PROCESO
DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze -
Improve - Control)
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o
defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del
programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del
problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema
o defecto.
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_____________________________________________________________________ Mejorar, que permite determinar las mejoras
procurando minimizar la inversión a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar
la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y
de satisfacción del cliente.
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis
Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la
inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e
indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características
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_____________________________________________________________________clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son sus pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros
de medición?
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_____________________________________________________________________ ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a
esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál
es el método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de
determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las
variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,
¿cuáles son?
¿Quién es el proveedor?
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las
variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
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_____________________________________________________________________ ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto
Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas
¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo mantiene los cambios?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir
prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la
implementación de Seis Sigma se deben seguir las siguientes
prácticas de personal:
1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que
promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se
apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
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_____________________________________________________________________4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
Estructura humana del Seis Sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa,
las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que
formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También
comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes
proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con
amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los
que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los
Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer
mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican
en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o
lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
(LEAN)
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_____________________________________________________________________La Manufactura Esbelta (Lean) tiene sus orígenes en el
sistema de producción de Toyota, cuando a finales de los años 40
Tahiichi Ohno se dio a la tarea de incrementar la productividad de
la empresa de automóviles que lleva dicho nombre. La fábrica
Toyota se encontraba en un mercado pequeño y ofrecía un amplio
rango de vehículos, sin embargo la fuerza laboral altamente
organizada y las políticas severas en despidos ayudaron a sacar a
la empresa adelante en contra de las adversidades que
representaban el estar operando en un país devastado por la
guerra y con necesidad de capital, todo esto sumado a la
prohibición del gobierno Japonés en materia de inversiones
extranjeras para la industria automotriz (Ohno, 1998).
Tahiichi Ohno, uno de los directores ejecutivos de la empresa viajo
a Norteamérica y adquirió conocimientos tanto de fábricas de Ford
como de los típicos supermercados americanos, que para ese
entonces eran desconocidos en el Japón, posteriormente con su
aprendizaje adaptó en su planta una serie de principios que
ayudaron a sentar las bases del también llamado TPS por sus
siglas en inglés (Toyota Production System), mismo que se fue
desarrollando hasta ser reconocido por la industria Japonesa a
mediados de los 70’s y ya fue todo un éxito mundial en los 80’s
(Shingo, 1989).
Principios fundamentales de Lean.
Los principios fundamentales de Lean tienen su base en los
principios del sistema de producción de Toyota que se presentan a
continuación (Liker,2004):
Filosofía a largo Plazo.
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_____________________________________________________________________1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en
la filosofía de largo plazo, aún a expensas de las metas financieras
a corto plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos.
2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas
salgan a la superficie.
3. Use un sistema tipo Pull (Jalar) para evitar el desperdicio de la
sobreproducción.
4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
5. Construya en su organización sistemas que detengan y
resuelvan los problemas para fabricar productos de calidad a la
primera.
6. Estandarice las tareas y capacite a su personal para lograr el
mejoramiento continuo.
7. Use control visual para que no se escondan los problemas.
8. Utilice equipos confiables; pruebe cuidadosamente la tecnología
que sirve al proceso y a la gente.
9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan
esta filosofía y enseñen a otros.
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía
de la compañía.
11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por
medio de retos a alcanzar.
Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una
organización que aprenda.
12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo.
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_____________________________________________________________________13. Tome decisiones por consenso en forma lenta.
Considere cuidadosamente todas las opciones pero impleméntelas
rápidamente.
14. Conviértase en una organización que aprenda a través de una
reflexión implacable y un mejoramiento continuo.
Los 7 desperdicios.
Lean Manufacturing originalmente identifica 7 tipos de desperdicio,
aunque actualmente se habla de un 8vo desperdicio a causa del
exceso o la falta de información que se tiene, así como el mal uso
que se le puede dar a la misma (Dennis, 2002).
Tipos de desperdicio.
Técnicas o herramientas.
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_____________________________________________________________________Las técnicas que se aplican en Manufactura Esbelta son
prácticamente las mismas que surgieron con el TPS, he aquí en la
tabla 7 algunas de las más relevantes para su implementación
(Womack et al, 1996).
Técnica Descripción Flujo El logro progresivo de tareas a lo largo del flujo de
valor de tal forma que un producto que proceda de diseño a su lanzamiento, de la orden a la entrega, de ser materia prima a las manos del cliente, lo haga sin paros, desperdicios o re trabajo.
Heijunka La creación de un programa nivelado mediante el orden secuencial de las órdenes en un patrón repetitivo y la suavización de las variaciones día a día en las órdenes totales para corresponder a la demanda de largo plazo.
Hoshin Kanri Una herramienta estratégica para la toma de decisiones que enfoca los recursos en las iniciativas críticas necesarias para realizar los objetivos de la compañía. Unifica y alinea los recursos y establece indicadores meta claros contra los cuales el progreso de los objetivos clave es medido regularmente.
JIT-Justi in time Un sistema para producir y entregar el producto correcto, en el tiempo correcto, en las cantidades correctas. Los elementos clave del JIT son el flujo, Jalar, trabajo estandarizado y el Takt time.
Kaikaku La mejora radical de una actividad para eliminar desperdicio o muda, también es llamada "Breakthrough Kaizen", "Flow Kaizen", y " System Kaizen".
Kaizen La mejora continua e incremental de una actividad para crear más valor con menos desperdicios o muda. También es llamado "Point kaizen" y "process Kaizen".
Kanban Una pequeña tarjeta anexada a cajas de partes que regula el sistema de "jalar" en el sistema de producción Toyota, mediante la señalización de la producción y entrega flujo arriba.
Muda Cualquier actividad que consume recursos pero que no crea valor.
Poka Yoke Un dispositivo de prueba y error o un procedimiento para prevenir un defecto durante la toma de una orden o manufactura.
Mapa de flujo de valor (Value Stream Mapping) La identificación de todas las actividades específicas que ocurren a lo largo del flujo de valor para un producto o familia de productos.
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_____________________________________________________________________Existen varias técnicas de Lean disponibles, de las cuales
otros autores hacen referencia. Entre algunas de estas técnicas,
llamadas Técnicas Esbeltas, están: Mapeo del flujo de valor (Value
Stream Mapping), administración visual del espacio de trabajo,
reducción de los tiempos de preparación de las máquinas,
manufactura celular, sistemas "jalar" (Pull System) y mantenimiento
productivo total (TotalProductive Maintenance). Es absolutamente
esencial que Lean sea visto desde una perspectiva de un sistema
total. La intención es proveer un mejor entendimiento de cómo
estas técnicas se ajustan al desarrollo del proceso esbelto (Rizzardo
et al, 2002).
Beneficios.
Los beneficios típicos que las compañías han obtenido al aplicar el
pensamiento Lean son (Womack et al., 1996):
Liberar hasta 50% de espacio en piso.
Aumentar la productividad de 15% a 25% anual.
Disminuir tiempos de entrega de semanas a días.
Mejorar la calidad de los productos.
Basem y Raid (2006) mencionan que una empresa que aplica Lean
debería de esperar los siguientes resultados:
Reducción de Lead time.
Reducción de inventarios.
Reducción de defectos.
Mejora en la utilización de la capacidad de los recursos.
Mejora en la tasa de entrega de productos.
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_____________________________________________________________________ Incremento en la productividad.
Reducción en el costo por unidad.
Evans y Lindsay (2008), exponen en su libro de manera más
cuantitativa beneficios similares a los anteriores y algunos
complementarios como:
Al menos un 60% en la reducción del tiempo de ciclo.
40% de mejora en la utilización de espacio.
Mejora de 25% en el flujo.
50% de reducción en inventarios de producto en proceso y final.
50% en mejora de la calidad.
20% de mejora en el capital de trabajo y productividad del
trabajador.
Metodologías de implementación.
La implementación de la metodología Lean es sumamente
interesante y se han hecho buenas aportaciones para su
implementación, el Instituto Tecnológico de Massachusetts en un
programa de colaboración que tienen con la fuerza aérea
norteamericana propone los siguientes modelos
ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La unión de Lean con Seis Sigma es el matrimonio perfecto,
proveyendo éste las herramientas necesarias para cubrir la
demanda real con productos de alta calidad en el menor tiempo
posible. Una vez que las empresas adoptan estos principios,
algunos beneficios llegan rápido, otros más lentos. Pero lo atractivo
de Lean es su enfoque en la mejora continua y en un flujo estable
de beneficios. Los usuarios más avanzados de estas dos técnicas
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_____________________________________________________________________expanden este concepto más allá de un proceso de
manufactura, aplicándolo a todas las actividades corporativas, de
comunicaciones y procesos que involucran a proveedores. Aquí el
enfoque es de una empresa Lean, en lugar de simplemente
Manufactura Esbelta (Latuga, 2007).
Inicios y contrastes entre metodologías:
Lean Seis Sigma ha estado alrededor del mundo empresarial como
un programa de calidad por alrededor de dos décadas
(Fraser,2009). La figura 22 expone cómo han ido evolucionando las
metodologías en paralelo (TBM, n.d):
Evolución paralela de Seis Sigma/Lean.
Seis Sigma y Lean son útiles porque se complementan, ambas son
enfocadas en los requerimientos del cliente, el ahorro en dólares
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_____________________________________________________________________reales, tienen el potencial de hacer mejoras financieras
que impactan significativamente a la organización y pueden ser
fácilmente usadas en un ambiente que no sea el de manufactura.
Existen diferencias también entre ambas, ya que Lean se enfoca en
problemas visibles como el de inventarios, flujos de material y
seguridad, mientras que Seis Sigma se enfoca más en cuestiones
no tan visibles como la variación en los proceso (Evans y Lindsay,
2008).
La sinergia entre Seis Sigma y Lean se puede mostrar en la tabla
(Pyzdek, 2000):+
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_____________________________________________________________________
Sinergia entre Seis Sigma y Lean Manufacturing.
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_____________________________________________________________________Wheat et al. (2003), en su libro “Leaning into Six Sigma”,
exponen los principios y técnicas de ambas metodologías
Técnicas y herramientas de Lean y Seis Sigma.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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_____________________________________________________________________ La implementación de las metodologías Lean y Six
Sigma reduce las pérdidas, e incrementando la productividad.
No existe una metodología única para integrar Lean y Seis Sigma,
los dos enfoques más comunes para integrarlas son el desplegar el
DMAIC añadiendo herramienta Lean a través de cada fase, y el de
aplicar primero Lean (eliminar desperdicios) para luego atacar las
fuentes de variación (Seis Sigma).
Seis Sigma es una metodología vigente y con potencial de
crecimiento en su uso en las empresas como se ha verificado en
Europa.
La metodología Lean es muy importante para empresas con
consolidado liderazgo a nivel mundial, su práctica al igual que Seis
Sigma tiene como fundamento el ciclo de mejora PDCA desarrollado
por Shewhart, solo que se enfoca más en la eliminación sistemática
de actividades, áreas o elementos que no agregan valor a la
organización.
Al igual que Seis sigma, Lean es poco conocido en las pequeñas
empresas solo un pequeño porcentaje de estas empresas cuentan
con conocimientos sobre esta metodología y ninguna la aplica en
sus operaciones o proyectos.
las sinergias, se describen los pasos y las actividades dentro de
cada una de las fases metodológicas mencionadas para brindar una
apreciación del flujo lógico de eventos que transitan suavemente de
una actividad a la otra, trabajando para encontrar una solución.
Lean está basado en que todo proceso tenga:
Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el
desperdicio a la superficie.
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_____________________________________________________________________Rápido, porque es clave desde la posición competitiva.
Flexible, porque ser rápido para hacer siempre lo mismo sin
variantes tampoco sirve.
Para lo cual es necesario:
Eliminar los Desperdicios.
Suavizar Desequilibrios.
Simplificar lo Difícil de hacer y usar lo más simple.
BIBLIOGRAFIA
Barbosa S. (2012), Metodología para la integración de Seis Sigma y
Lean en una empresa PyME, Leon, Mexico.
Wheat B, Mills,Ch, Carnell M. (2003). Leaning into Six Sigma. New
York, N.Y.: McGraw-Hill.
Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadístico de
Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-
7.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administración de operaciones.
Producción y cadena de suministros. México: Mc Graw Hill. ISBN978-
970-10-7027-7.
Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Métodología y técnicas. México:
Limusa