SINERGIAS EN LAS EMPRESAS

A. Evaluacin econmica y otros criterios Lo principal que se acostumbra a tomar en cuenta para empezar, es obtener los primeros beneficios y a la vez ir pagando las deudas Como empresarios ya tenemos que medir el impacto de muchas nuestras decisiones en la actividad de la empresa. Cuantificamos los costes de un nuevo producto para determinar los precios, el impacto en las cuentas futuras de la contratacin de un empleado o nuestra capacidad de endeudamiento con el banco. Pero Qu utilidad tiene saber cunto dice el mercado que vale nuestra empresa?Los mtodos principales para valorar una empresa:Aunque es una labor que deben realizar profesionales, es importante que nosotros emprendedores comprendamos los elementos y mtodos que los expertos nos puedan a proponer. Ante todo, tenemos que tener en cuenta que el valor tcnico de una empresa corresponde a la aplicacin de un mtodo objetivo que produce un resultado relativo: una aproximacin monetaria que esencialmente sirve como instrumento de negociacin en una transaccin. En la actualidad existen varios mtodos de valoracin, en funcin de la intencin que tenga el comprador. Los ms utilizados son: Valor contable: Es el valor que figura en nuestro balance del activo menos el pasivo exigible, es decir, el valor de los fondos propios. El problema que tiene es que los valores recogidos en libros no suelen representar el valor actual del mercado. Por su sencillez y facilidad de calcular es un mtodo apropiado para pymes que no tengan mucha complejidad. Mltiplos comparables: Este mtodo obtiene la valoracin de nuestra pyme mediante la comparativa con otras empresas de la competencia. Para ello, se identifican una serie de parmetros (ventas/Ebitda, por ejemplo) que se aplican a la empresa que queremos valorar. El problema es que las empresas no suelen ser todas iguales ni tienen la misma dimensin. Adems son datos que no suelen estar disponibles en el universo de las pymes, ya que no se publican oficialmente. Es un mtodo apto para empresas cotizadas en los mercados de valores en los que es obligatorio comunicar los balances de las empresas. Mtodo Gordon-Shapiro: Es uno de los modelos basados en la rentabilidad de la inversin. Para ello toma como referencia la rentabilidad de un activo de renta fija, el bono alemn por ejemplo, y la compara con la rentabilidad del dividendo que reparte la empresa a valorar. Aunque se emplea mayoritariamente para valorar empresas cotizadas, tambin se puede trasladar a pymes con una dimensin consolidada. Sin embargo, es un mtodo que slo funciona con empresas que tengan un negocio de ingresos recurrentes y una poltica de reparto de dividendos estables. Valor por descuento de flujos de caja: ste mtodo de valoracin intenta determinar todos los movimientos de tesorera que tendr la empresa en el futuro (flujos de fondos), para luego descontar su valor a precios actuales. Por ltimo se tiene en cuenta el factor riesgo (tasa de riesgo). Es un mtodo muy exigente a la hora de exigir informacin para estimar el valor de nuestro negocio dentro de tres, cuatro o diez aos. B. Criterios de gestin empresarialAqu estn los elementos que le dan solidez a la empresa o al sistema empresarial. La evaluacin tiene que ver con temas bsicos como: La estrategia empresarial. Claridad en el mercado al cual se dirige. El mensaje que le presenta. Las caractersticas que lo distinguen entre los dems. La calidad. En todos los componentes. Cumplimiento de normas. Compromisos culturales. La innovacin. Aliento a la creatividad. En la tecnologa. En la organizacin. En la manera de acercarse al mercado. Introduccin de productos nuevos. El marketing. Forma de acercarse al cliente y de satisfacer sus necesidades. Evaluaciones de satisfaccin. De crecimiento en el mercado.C) Criterios de Gestin financieraEstos criterios tienen que ver con la disponibilidad de fondos para la atencin cotidiana, de la rentabilidad y de la acumulacin de activos tiles. De disponibilidad de fondos. Flujo de caja. Liquidez. Crecimiento en las ventas. De rentabilidad. Rendimiento de fondos propios. De incremento de activos. Incremento de la oferta con productos nuevos y registrados.D) Concepto de SinergiaSinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms de ellos se unen sinrgicamente creando un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno. Ansoff (2007).El valor de las sinergias juega un factor importante durante las negociaciones en transacciones de compra y venta de empresas ya que esto hace que la percepcin del valor entre los interesados sea distinta.Este trabajo describe los diferentes tipos de sinergias que los inversionistas estratgicos anticipan en una transaccin y el valor de cada una de ellas.D. Componentes de Valor y PrecioGeneralmente existe una diferencia significativa entre el valor en libros de un negocio y el precio realmente pagado por los activos netos o las acciones de la compaa. En un mercado estable y poco voltil, el valor de las acciones o activos netos de una compaa en marcha, frecuentemente se determina a travs del valor de los flujos proyectados de generacin de caja a futuro, despus de impuestos, que pueda generar la empresa y descontados a una tasa de descuento que expresa el riesgo del sector y del mercado.En teora, el valor intrnseco de una empresa no debera de ser menor a los flujos futuros obtenidos por la liquidacin de los activos netos de la empresa. Al contrario, el precio pagado por las acciones o los activos netos de una empresa en un mercado abierto generalmente es influenciado, entre muchas otras razones, por la percepcin de las sinergias que tiene el comprador y vendedor despus de la adquisicin. En la mayora de los casos, el comprador tiene una mejor posibilidad de identificar y cuantificar sinergias post-adquisicin y el vendedor solamente puede especular hasta que punto podran darse esas sinergias y el nivel de importancia de cada una de ellas. Es por esto, que el valor para diferentes inversionistas sobre una misma empresa puede variar considerablemente.E. Tipos de SinergiasLas sinergias posteriores a una adquisicin se definen como todas aquellas que incrementan el valor de la fusin por encima de la suma del valor de las dos empresas independientemente al lograr: Incrementar la estabilidad de los flujos a futuro. Reducir el riesgo de los flujos a futuro. Creacin de oportunidades de crecimiento y ventajas estratgicas no especficamente cuantificables.En la mayora de las transacciones, cada potencial comprador tiene una expectativa nica en cuanto al tipo y valor de las sinergias que puedan concretarse de una adquisicin. Alrededor del 80% de las compaas contabilizan parte de las sinergias de la empresa objetivo para comunicar una oferta. De esas empresas, ms de la mitad incorporarn menos del 50% del valor de las sinergias en el precio a ofertar por la empresa objetivo, con el fin de tener un up-side importante de la transaccin.Algunas de las sinergias que generalmente se consideran provienen de los siguientes rubros: mercadotecnia, operaciones, financieras y estratgicas.Mercadotecnia Beneficios asociados con el aumento de participacin de mercado, como ahorros en costos de publicidad o aumento de visibilidad en el mercado. La eliminacin de un competidor, reduciendo la competencia de precios y la eliminacin de amenazas de nuevos productos introducidos por la empresa objetivo. Mejor cobertura de mercado, debido a la integracin de lneas de productos Acceso a nuevos clientes, a los cuales se les pueden vender los productos de la empresa adquirida. Mejoramiento en la red de distribucin, debido a la integracin de ambas redes de logstica.Operativas La habilidad de fusionar tecnologa operativa entre ambas empresas, incrementando la rentabilidad. Incremento en la capacidad utilizada en reas de ingeniera y servicios, aumentando mrgenes y eficiencias operativas. Incremento en ventaja de pagos con proveedores. Reducciones de personal.

Financieras Crecimiento acelerado a travs de mejores condiciones de financiamiento o diferentes productos financieros. Beneficios relacionados a una mejor estructura de capital debido a la consolidacin de activos y aumento de generacin de flujo de efectivo debido a la fusin o venta de activos redundantes. Cuando se trata de una compaa pblica, el incremento de tamao puede contribuir en un mayor inters por inversionistas, haciendo que el levantamiento de capital a futuro sea ms barato.

Estratgicas Mayor oportunidad de seguir creciendo a travs de adquisiciones Posible reduccin de riesgo corporativo debido a integraciones verticales Posible entrada a un nuevo mercado estratgico, por producto o geografa Posible reduccin de riesgo debido a una mayor diversificacin de productos o mercados

F. Costos de Realizar las SinergiasLa mayora de las compaas anticipan las sinergias de una adquisicin, ms no toman en cuenta los costos para implementarlas, el tiempo para conseguir el capital para fondearlas y la probabilidad de que realmente se puedan dar los beneficios esperados. Esto se debe a que usualmente el anlisis del valor de las sinergias: Es extremadamente optimista debido a pronsticos poco reales. Es extremadamente optimista con el fin de racionalizar el valor a pagar y asegurar la adquisicin. No toma en consideracin estrategias y actividades de la competencia, una vez cerrada la adquisicin.A continuacin se enlistan algunos ejemplos de requerimiento de inversin para realizar las sinergias esperadas: Liquidacin de empleados debido al plan de reduccin de la plantilla laboral. Cancelacin de contratos de arrendamiento, cierre de plantas y costos de reubicacin. Integracin general y monitoreo de costos relacionados a la implementacin de procedimientos, procesos, estndares de calidad, integracin de sistemas entre otras. Aumento de rotacin de personal clave debido a incertidumbre o diferencia de culturas entre ambas empresas. Costos diferidos, donde la empresa objetivo a diferido ciertos gastos como (mantenimiento de equipos, desarrollo, publicidad) durante el tiempo previo a la adquisicin para mejorar su posicin financiera. Requerimientos de capital y capital de trabajo necesarios para financiar el crecimiento de ventas anticipadas.

G. Cuantificacin de las SinergiasLa cuantificacin de las sinergias post-adquisicin debe de valorarse separadamente de la valuacin de la compaa. Por lo tanto, el valor intrnseco de la compaa para el adquirente deber de ser el valor de la compaa sumado al valor de las sinergias producidas. Esta separacin no solamente ayuda a evaluar la posible adquisicin de la empresa objetivo, sino tambin ayuda al comprador a sensibilizar el valor de la empresa a adquirir. En algunos casos el comprador toma en cuenta la totalidad de las sinergias, reduciendo la posibilidad de un up-side y en otras el comprador no toma en cuenta las sinergias post-adquisicin para cubrirse de contingencias que puedan surgir de la adquisicin. Lo lgico es considerar las sinergias en forma parcial pero de ninguna manera en su totalidad al llevar a cabo la oferta de compra. Una valoracin apropiada de las sinergias post-adquisicin requiere de una perspectiva balanceada y realista de los beneficios que se generarn de la adquisicin, al igual que un anlisis de los tiempos y costos adicionales para llevarlas a cabo. Para el propsito de un anlisis, las sinergias post-adquisicin pueden segregarse en: sinergias operativas tangibles, sinergias operativas intangibles y sinergias financieras, como se describen en la siguiente tabla:

Sinergias Operativas tangiblesSon los beneficios que pueden ser fcilmente aislados y se cuantifican en trminos de incremento de los flujos futuros de efectivo, tales como las oportunidades de ingresos y reduccin de costos especficos. La cuantificacin de las sinergias operativas tangibles por lo general consiste en determinar el flujo de efectivo incremental esperado neto de los costos de la realizacin de las sinergias esperadas, y los impuestos relacionados.Los flujos netos de efectivo incrementales deben ser proyectados sobre una base anual, descontados a una tasa de descuento que refleje adecuadamente el riesgo de lograr los beneficios esperados. Una metodologa de flujo de efectivo descontado en general, es el enfoque preferido para cuantificar las sinergias tangibles de la operacin, ya que considera explcitamente el tiempo esperado de los beneficios esperados y todos los costos relacionados, incluidos los gastos adicionales de capital y capital de trabajo.Sinergias Operativas IntangiblesSon los beneficios que no pueden ser fcilmente separados y analizados sobre una base individual. Las sinergias operativas intangibles normalmente se refieren a las oportunidades de crecimiento adicionales, una reduccin en el riesgo comercial de la empresa combinada, u otras ventajas estratgicas que no han sido incluidas como parte del incremento post-adquisicin en los flujos de efectivo esperados. Aunque el valor de las sinergias operativas intangibles en general, es subjetivo, en teora, estos beneficios pueden ser cuantificados mediante la aplicacin de una tasa de descuento menor a la de la empresa objetivo. En la prctica, los compradores corporativos suelen ajustar sus precios al alza en el reconocimiento de la importancia estratgica y otras sinergias operativas intangibles esperadas.Sinergias financieras:Son los beneficios asociados con una estructura de capital ms eficiente y / o menor costo de financiamiento tanto con instituciones financieras como con proveedores como consecuencia de la adquisicin. Las sinergias financieras se pueden cuantificar como el aumento en el valor intrnseco de la empresa fusionada basado en una menor tasa de descuento debido a una estructura de capital ms eficiente o ms bajo costo de financiamiento resultante de la adquisicin. En la prctica, los compradores corporativos a veces, evaluarn las sinergias financieras sobre una base cualitativa.E. Sinergias desde el punto de vista organizacional:En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos acta en forma aislada. Por ejemplo, en una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.As una organizacin es considerada sinrgica cuando los rganos que lo componen no pueden realizar una funcin determinada sin depender del resto de los miembros que componen dicha organizacin.Para que una organizacin trabaje en sinergia las empresas deben tener claro sus valores dentro de la visin organizacional para que sea retroalimentado por todo el personal, esto permitir que los equipos de trabajo fomenten un clima de libertad y vinculacin afectiva, esto as producir que los integrantes tantos de grupos pequeos como grandes, se comuniquen mejor, sin sentirse criticados o no respetados, ms bien hay confianza, apoyo, entusiasmo, creatividad, compromiso, generndose una ola grande de motivacin interna y acompaamiento en las consecuciones de las metas para as alcanzar como equipo los objetivos claro en sus lneas de trabajo.Las organizaciones deben estar conscientes que la sinergia no se forma de la noche a la maana, ni tampoco se desarrolla por las buenas intenciones que tengan los lderes. Esto se va formando mientras los directivos lo tienen claros no solo en su declaracin de visin, sino en su vivencia de generar confianza y creen en las personas que trabajan con los lderes y jefes para que as el imaginario de la organizacin sea ms slida y pueda crearse las bases de un trabajo en equipo comprometido.

CONCLUSINAplicando la sinergia de forma externa, se deben generar alianzas con otros empresarios, lo que abre la posibilidad de encontrar nuevos clientes, productos y servicios, que por separado ninguna de las dos empresas podra. De esta forma, el negocio crece en funcin del crecimiento colectivo.Podemos sealar que la capacidad de unir distintos tipos de fuentes o recursos que tiene una empresa, est generando resultado muchos ms competitivos que si se presentara por separado.Articular la sinergia entre dos o ms empresas es un reto que hay que encarar con un buen proyecto, es necesario alinear intereses, aunque los objetivos de cada empresa sean diferentes en un inicio. Es preciso definir una o varias metas comunes que cumplir y delinear el camino conjunto hacia ellas. Riesgo si no se cumple: la sinergia no va a ser todo lo efectiva que pudiera ser, la unin da como resultado un mayor beneficio.

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