Singapur La Isla de Silicio

5/11/2018 Singapur La Isla de Silicio - slidepdf.com

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Singapur: La Isla de Silicio

EL ANTIGUO aeropuerto de Singapur en Paya Lebar estaba caluroso ycaótico, las filas de la aduana duraban más de una hora y el paradero de lostaxis era una verdadera zona de guerra. Cuando finalmente me abrí paso acodazos hasta un taxi, pude ver las cucarachas que salían de unos agujeros del

asiento. No había aire acondicionado y a 77 millas del Ecuador, el viaje eracomo un baño de vapor. Como dicen los nativos, Singapur tiene sólo dos tiposde clima: caliente y más caliente. Tardamos 45 minutos por aporreados caminospara llegar al centro. Mi chofer, que se veía como si pesara 300 libras, gastó lamayor parte de este tiempo maldiciendo en chino y haciendo señas a lospeatones a quienes apenas lograba esquivar.

Las viviendas eran en su mayoría viejas y las tiendas, pequeños cuartosabiertos. Visité algunas fábricas, todas pertenecientes al ya familiar estilo Tercer Mundo: largas filas de mujeres sin calificaciones, que llenaban tableros decircuitos de radio y cosían ropa. La mayor industria del país era el comercio,pero de los bienes de otras personas. Singapur era un punto tránsito para elcaucho, la madera y los alimentos para sus vecinos Tailandia, Malasia e

Indonesia. Dentro de sus propias fronteras, Singapur no tenía ningún recursonatural, a menos que se considerara como tales los trabajadores de bajoingreso.

La vida nocturna se concentraba en torno a hileras andrajosas demostradores con comida. Según me dijeron, el mejor lugar era un restaurantellamado Fatty’s. El propio Fatty, el maitre d’, usaba una enorme camiseta queapenas le cubría el vientre. También era el jefe de garzones y servía plato trasplato mientras las moscas revoloteaban por todas partes. Realmente la comidaera muy buena, siempre que uno no pensara mucho en la cocina.

Mi mayor desafío de esa semana fue tratar de llamar por teléfono a mi

oficina en Estados Unidos. Durante mi primera noche en Singapur, traté dehacerlo una docena de veces y no lo logré. Tuve el mismo problema la segundanoche. Ya a la tercera noche, comenzaba a desesperarme. Por último, luego deuna serie de intentos, me respondió una voz. Pasé los primeros segundosexplicando cuán aliviado me sentía de que me contestaran, luego me puse ahablar de negocios. Justo cuando comenzaba a hacerlo, se interrumpió la línea.

Eso era en 1974. Hoy, Singapur ha cambiado. Salga por los alrededoresy verá tipos muy diferentes de fábricas: constituidas por firmas de tecnologíaavanzada como AT&T, Hewlett Packard, General Electric y Texas lnstruments.En este momento existen más de 200 firmas manufactureras de Estados Unidosen Singapur, la mayoría fabricando productos que se exportan a Norteamérica.En total emplean 100.000 singapurenses, casi la mitad en electrónica y muchos

con trabajos altamente calificados. El paisaje también ha cambiado. Ahora laciudad está llena de relucientes torres, las carreteras pavimentadas conautomóviles último modelo, los barrios tienen modernos edificios dedepartamentos.



En 1964, Singapur ni siquiera existía como nación. En l970, aún era unpaís pobre y de analfabetos con un ingreso per cápita de sólo el 18 por cientodel nuestro. Hoy, el ingreso per cápita se ha elevado a más del 50 por cientodel nuestro; uno de los países de más rápido crecimiento. Su estándar de vidaes ahora el segundo del Asia, sólo sobrepasado por el de Japón. Se espera quepara 1995 la población de Singapur sea mis rica que la de Gran Bretaña, quefue el primer país que colonizó la isla en 1826.

Su fórmula económica ha sido diferente de la de Corea, donde elprogreso fue liderado por grandes firmas locales, como la Samsung. Singapur tomó otro comino y creó su riqueza atrayendo compañías del exterior, en partegracias a la construcción de una buena infraestructura. En alguna época esohabría significado caminos, teléfonos y puertos, pero Singapur ha agregado otroingrediente: una infraestructura de conocimientos. En otros tiempos, losmejores trabajadores del mundo eran aquellos que tenían espaldas vigorosas;ahora lo son aquellos que tienen una mente sólida. Los singapurenses les diránque la capacidad intelectual es su única arma económica. Una naciónpequeñita, su superficie es de 225 millas cuadradas, cuenta con 2,6 millones dehabitantes y no posee recursos naturales. “Nuestros cerebros”, dice allí la gente,“es todo lo que tenemos”.

Cuando hablan así no se refieren a una elite corporativa sino a toda lafuerza laboral. En la actualidad, la tasa de alfabetismo funcional de Singapur esdel 97 por ciento; la nuestra es menos del 80 por ciento. Los hogares deSingapur tienen una proporción mucho más alta de computadores personalesque los nuestros. Luego tenemos la base de la nueva infraestructura: unaveintena de centros avanzados para capacitar a sus trabajadores, la mayoría delos cuales posee mejor equipo que las universidades norteamericanasimportantes.

Singapur es dos cosas. Es la competencia que enfrentamos. Peroademás es la promesa ante nosotros. Aún somos mucho más ricos, perodurante la última década ellos han estado construyendo prosperidad a un ritmo

mucho más acelerado. Aquí tenernos un país del Tercer Mundo que de la nochea la mañana pasó de los barrios pobres a los rascacielos. Ello es una muestrade cuán rápidamente puede avanzar una nación, aún en una época de máximacompetencia a nivel mundial. Es cierto, para un país pobre es más fácil duplicar su riqueza que para una nación rica, pero Norteamérica puede moverse másrápido y para hacerlo sólo debemos comprender la fórmula. Singapur nosenseña una parte de ella: No se construye la prosperidad con gente de salariosbajos que realiza trabajos no calificados. Ello se logra capacitando gente bienpagada para que trabaje mejor. Invierta en la mente y recuperará su dinero enproductividad. Una de las fábricas pequeñas más sofisticadas de Singapur ofrece un vistazo de cómo funciona eso y cómo la nación ha florecido desde elpunto de vista económico.

Visité la fábrica en 1987. Era un gran cambio en comparación con lasplantas textiles que había visto hacia 13 años. En lugar de largas filas demujeres sin calificación alguna, vehículos no tripulados movían piezas a travésdel suelo. Robots fantasmas especialmente programados se dedicaban almontaje. Los componentes eran revisados por sistemas de pruebaautomatizados, los productos terminados eran empacados en una de las

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máquinas embaladoras más avanzadas del mundo. Técnicos con másentrenamiento que muchos norteamericanos vigilaban la operación. El productoen sí era un símbolo de Norteamérica: el Apple II, uno de los computadores másexitosos que se han construido. Pero era algo más que una planta de montajediseñada en Estados Unidos. Algunos de sus mejoramientos de automatizaciónmás impresionantes — el tipo de desarrollo que constituye la base del éxito dela fabricación mundial - fueron desarrollados en Singapur, por los propiossingapurenses.

EN MARZO de 1980. poco después de haber sido contratado por laApple Computer, se le preguntó a John Sanders si estaba dispuesto a hacer uncambio, un gran cambio. La firma quería instalar una fábrica en Singapur ynecesitaba un experto en manufactura para dirigirla. La fábrica seria pequeña ysencilla y lo único que haría seria ensamblar tableros de circuitos paracomputadores, pero constituiría una puerta abierta hacia el mercado asiático ytambién una forma menos costosa de fabricar los tableros. Y no era el caso deque la fábrica se apoyaría en filas de trabajadores de salarios bajos. Seria unambiente mecanizado, con máquinas automáticas de inserción de loscomponentes, pero no obstante de baja calificación. Nadie en la Apple estabalisto para ceder en contrato una producción compleja al Sudeste asiático. No

creían que la fuerza laboral pudiera manejarla. Uno viajaba hasta allá en buscade nuevos mercados y bajos salarios, no de grandes destrezas.

Sanders aceptó el puesto por dos años. Era la primera vez que trabajaríaen el Lejano Oriente. Más tarde admitiría que tenía su buena proporción deestereotipos respecto a lo que iba a encontrar.

Estaba convencido de que instalarse en el extranjero -especialmente enel Tercer Mundo - sería un buen dolor de cabeza de tipo burocrático. Visualizóhoras interminables en oficinas gubernamentales esperando los permisos. Peropor lo menos, y él lo sabía, la firma ya había encontrado un edificio. De hecho,una de las razones por las que la Apple había elegido Singapur fue porque laJunta de Desarrollo Económico del país, conocida como la EDB, tenía unaestructura base. A principios de mayo de 1981 fue a ver qué sucedía. Era unbuen edificio, sólido, con un excelente espacio potencial para la fábrica, peroaun en bruto, con el suelo sucio. Calculó que tardaría un mínimo de seis mesespara instalar los servicios y comenzar a producir. Contrató toda la mano de obraque pudo, luego regresó a Estados Unidos diciéndose que no debíadesilusionarse si todo tardaba mucho más de lo esperado.

Sí EN ESE año 1981 Sanders hubiese mirado en torno a él, habría visto amuchas firmas extranjeras instalando sus plantas. Al igual que la Apple, sesintieron atraídos a Singapur en parte debido a la visión de un hombre. Si unotuviese que elegir un puñado de naciones la mayoría de los cuales ha sidoformada por un sólo líder, Singapur estaría entre ellas. Lee Kuan Yew, su primer

jefe de gobierno que todavía lo es, asumió el cargo en 1959. Fue alguna vez unagitador estudiantil socialista que subió al poder hablando contra el dominiobritánico. Sin embargo, tenía la cabeza lo suficientemente dura como parapensar en la prosperidad al tiempo que pensaba en la libertad, por consiguientela independencia total no era su meta. Creía que ella predestinaríadefinitivamente a su pueblo a la pobreza. Lee sabía que Singapur no era una

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tierra bendita, hasta gran parte del agua que se usaba debía importarse.Percibió que era mucho mejor ser parte de su vecino más grande, Malasia. Unmatrimonio de esa especie, esperaba, le ofrecería a Singapur una amplia baseeconómica, algo de que siempre había carecido.

La historia moderna de Singapur comenzó en 1826, cuando losbritánicos la reclamaron como puerto colonial. Pronto se transformó en unabase para el comercio poblada con mano de obra malaya, burócratas hindúes y

coolies chinos, hablando entre sí en veintenas de dialectos. Su conquista por Japón durante la Segunda Guerra Mundial echó las bases de 20 años dealteraciones: primero la guerra, luego la pobreza. Se suponía que la FederaciónMalaya de Lee Kuan Yew pondría fin a esa situación, pero no ocurrió así.Malasia estaba constituida en gran parte por nativos malayos, Singapur erabásicamente china. Primero hubo tensiones, luego disturbios raciales y, en1965, aún con bastante renuencia, fue empujada hacia la independenciasoportando un pesado desempleo del 30 por ciento. Irónicamente, su granbendición económica eran los militares británicos que habían conservado allíalgunas bases y generaban 40.000 empleos y un 15 por ciento del productonacional bruto. Luego, a fines de los años sesenta, los británicos se fueron dela isla. Si alguna vez un país estuvo en peligro de transformarse en un caso debeneficencia internacional, este fue Singapur.

Gran parte de la población trabajaba en el comercio o en tiendas, unanación de intermediarios. Lee no visualizaba forma alguna de construir riquezasobre esa base. Pensaba que para prosperar, un pueblo debe producir. Pero lanación casi no tenía fábricas, sólo unos pocos talleres dispersos y de bajacalificación. Ni contaba con industriales ricos para construir fábricas, no habíauna versión local de Samsung. A Lee le quedaba sólo un camino: mirar hacia elexterior. Si las propias compañías de Singapur no estaban en capacidad deconstruir una base industrial, él atraería a las corporaciones mundiales quepudieran hacerlo. Sabía que habría competencia. Si los gobernadores dediferentes estados de Norteamérica tenían dificultades para obtener buenasfábricas, cómo lo lograría él?. Una forma podrían ser los salarios bajos, pero Lee

decidió que necesitaba algo más. Para comenzar, necesitaba infraestructura.Empezó a moverse rápidamente.

Hice casi doce viajes de negocios a Singapur a fines de los años setenta,algunos con sólo meses de intervalo, pero en cada oportunidad observabacambios, a veces algunos cambios extraordinarios: se construía un nuevoaeropuerto, se pavimentaban los antiguos y maltrechos caminos, los teléfonosfuncionaban mejor. Otras naciones del tercer Mundo también comenzaron adesarrollarse, pero no tan rápido. Y además existía otra diferencia. Los demáspaíses se desarrollaban con base en el crédito; en Singapur Lee resolvió pagar de inmediato. El pensaba que en esa forma, habría muchos menos riesgos alpartir y al detenerse. Para conseguir capital, organizó una infraestructura deimpuestos semejante a la seguridad social: el retorno prometido eran caminos,viviendas, parques industriales y aún plantación de árboles a la orilla de loscaminos. Debido a que la gente podía ver dónde iban sus impuestos deinfraestructura, no los consideraban como una carga. Además, estabanacostumbrados a ahorrar dinero para el futuro. Los singapurenses ahorran el 42por ciento de su ingreso nacional total; en Estados Unidos, ahorramos menosque el 5 por ciento.

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Mientras seguía viajando a Singapur a fines de los años setenta,comencé a visualizar el segundo paso de Lee; se le podría llamar infraestructurasocial. Al darse cuenta de que las firmas globales son cautelosas en lo que serefiere a la inestabilidad, comenzó a tomar medidas enérgicas contra el crimen,aún imponiendo altas multas a los peatones imprudentes y a las personas quebotaban basura en las calles. Las leyes contra la droga eran violentas; la solaposesión podía significar pena de muerte. Pude darme cuenta que lentamente

los taxis se tornaron mejores y que surgían tiendas elegantes. Y Lee seaseguraba de que no sólo la élite se beneficiara. Su mayor proyecto eraconstruir viviendas modernas para los singapurenses.

En ciertos casos, hizo cosas que a la mayoría de los norteamericanos noles habría gustado. Si uno era hombre y usaba el cabello demasiado largo, lagente de la aduana en el aeropuerto le daba a elegir: o ellos actuaban comopeluqueros o uno tomaba el próximo avión de regreso a casa. Las eleccioneseran abiertas, pero no se estimulaba la disensión. A varias revistasinternacionales, incluyendo Time y The Asian Wall Street Journal, se les limitósu circulación por publicar artículos que no eran del gusto del gobierno.

Pero Lee no es un dictador. Las elecciones siguen siendo abiertas y laadministración es honesta. En cierto modo, eso es también parte de su visióneconómica. Los burócratas corruptos son algo demasiado común en los paísesdel Tercer Mundo. Liberarse de ellos, pensaba Lee, favorecería tanto aldesarrollo económico como construir parques industriales.

Y luego llegó el gran anzuelo de Lee para atraer fábricas: un paquete deincentivos. Era más sofisticado que cualquiera de los que había visto enNorteamérica: rebajas de los impuestos, créditos de bajo interés, ayuda parainvestigación y desarrollo y disponibilidad de estructuras de Fábricas. Prontoempezaron a llegar las compañías, primero docenas, luego por cientos. Appleestaba entre ellas.

JOHN SANDERS volvió a Singapur a fines de mayo, dos semanasdespués de su primera visita. Se había hecho el ánimo de enfrentar los típicosproblemas del Tercer Mundo: demoras en los permisos, confusión en losservicios públicos, cuellos de botella en la construcción. El único escenario enque jamás pensó fue aquel que encontró al llegar: la planta iba adelantadarespecto al programa. Mientras Sanders estaba en Estados Unidos, la Junta deDesarrollo Económico se había asegurado de que todo funcionara en formafluida.

Con el edificio surgiendo sin problemas, Sanders quedó libre paradedicarse a su otra necesidad: mano de obra. Admite que estaba preocupado.Suponía que los clichés eran ciertos, que la mano de obra del Lejano Oriente

tiene una buena ética laboral pero escasas destrezas. Podría encontrar trabajadores con el talento suficiente como para hacer funcionar una buenafábrica de computadores?. Se trataba de una instalación mucho más sencillaque la fábrica principal de la Apple en California, pero él sabía que todas laspuestas en marcha atraviesan por meses de depuración. Con las demás plantasde Apple dependiendo de los tableros de Singapur, él sencillamente tenía que

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despachar tableros y eso significaba que necesitaba buenos operarios. Applecomenzó a reclutar y contratar. Prometía ser un proceso largo, pero la EDIlofreció ayuda. Muy pronto, Sanders tuvo que regresar a California.

Cuando volvió, sólo unas pocas semanas más tarde, descubrió quetodos sus empleados ya habían sido contratados. Y más sorprendente aún, eledificio estaba terminado. Sanders avisó a California para que comenzaran aenviar piezas para ensamblar. Al comienzo había esperado que si todo iba a la

perfección, podría empezar a despachar tableros terminados a Estados Unidosseis meses después de su primera visita a Singapur. En lugar de ello, comenzóa despachar en menos de dos meses.

LAS FABRICAS como la de Apple actuaron como una especie demarea que levantaba a toda la nación de su pobreza. En 1981, las firmasextranjeras habían creado más de 200.000 empleos. Pero todavía, ante los ojosde los occidentales, Singapur seguía perteneciendo al Tercer Mundo. La gentetrabajaba y se alimentaba, pero no había mucha prosperidad. Gran parte de lasfábricas aun mostraban una baja calificación, lo que significaba bajos salarios.A pesar de los esfuerzos de Lee, la mano de obra barata seguía siendo elatractivo clave del país. Y llegaron los empleos, pero no la riqueza. Para Lee,eso no era suficiente. Su prioridad no era sólo reducir el desempleo, era elevar el nivel de vida. El sabía que la única forma de lograrlo era que los cheques depago de salarios fueran más altos.

Dos años antes, en 1979, dio el primer paso para alcanzar esa meta.Estableció un alza obligatoria del salario industrial del 10 por ciento anual.Estaba convencido de que ninguna firma protestaría. Singapur estaba en plenoempleo, por consiguiente la mano de obra era escasa, el mercado paravendedores. La infraestructura era mejor que la de gran parte de los países endesarrollo. Lee pensaba que todavía Singapur era un buen negocio para lasfirmas, aún con salarios anualmente un 10 por ciento mas altos. Y tampococreía Lee que un alza general de salarios producirla inflación. Ahora la mayoría

de los empleadores eran extranjeros. En lugar de drenar la economía local, unincremento en los salarios atraería más dinero del exterior. Sencillamente unafirma al pie de un decreto y Singapur daría un salto y ascendería en la escalerade la riqueza.

EN 1981, la República de Irlanda me pidió que ayudara a formular unaestrategia para su crecimiento económico. Decidí regresar a Singapur en buscade algunas ideas que pediría prestadas. Irlanda también había crecidoatrayendo fábricas de propiedad de extranjeros. Y ahora, al igual que Singapur,quería llevar (nudge) los salarios de los nuevos trabajos a niveles cada vez másaltos.

Una de mis primeras visitas en Singapur fue a la Junta de DesarrolloEconómico. Una de mis primeras preguntas fue sobre qué pasaba con eldecreto de alza de salarios. ¿Cómo marchaba eso? Antes de que nadiepronunciara palabra, la respuesta fue obvia. Había fracasado, lamentablemente.La gente de la Junta de Desarrollo Económico explicó que ellos habíanentendido mal el motivo por el cual las compañías se instalaban en Singapur.

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La buena infraestructura era importante, pero no era el único atractivo. Lo eranlos salarios bajos. Las compañías multinacionales, enfrentadas al decreto, noveían razón para dar cheques de pago de dos dólares por hora a singapurensesno calificados en circunstancias que los tailandeses, los malayos o losmexicanos realizaban iguales trabajos por menos de un dólar. Además de todoeso, todos esos países habían comenzado a ofrecer sus propios incentivos paraatraer a la industria. Entonces, las medidas tomadas por Singapur los estabaperjudicando a ellos mismos. Las compañías a las que se estaba cortejando se

fueron a otra parte. Algunas que ya estaban en el lugar comenzaron a parar susinversiones. Y otras comenzaron a alistarse para salir de Singapur.

Pregunté a los funcionarios qué pensaban hacer. Tenían la respuestalista. Habían cometido un error y decidieron suspender las alzas obligatorias desalarios. “Fue una equivocación pensar que podíamos desear un estándar másalto de vida sin entregar a nuestra gente las destrezas necesarias paraganárselo,”dijo uno de ellos. La mano de obra, según se dieron cuenta, era unproducto. Si usted desea cobrar más por él, debe mejorarlo dando a lascompañías algo más por su dinero. Entonces elaboraron un gran esquema parallevar a cabo esa idea. Planearon mejorar las destrezas de toda la nación. Ellosignificaría una enorme inversión en una red de capacitación lo suficientemente

vasta como para educar a cientos de miles de personas.Sonaba casi demasiado ambicioso. Yo había visto cómo Singapur había

pasado de los conventillos a las grandes alturas, pero en cierto sentido eso erafácil. Era sólo construir. La capacitación era algo mucho más complejo, enespecial el tipo de entrenamiento del cual hablaban en la Junta de DesarrolloEconómico. No era sólo cuestión de crear escuelas; querían un sistemasofisticado que se adaptara a las necesidades específicas de las compañías.La esperanza radicaba en mantener a los trabajadores en una especie decircuito, yendo y viniendo a cursos de capacitación especiales año tras año.Pero me explicaron que sólo entrenar a trabajadores jóvenes no era suficiente.Para mantener a todo un país ascendiendo en la escala salarial el gobiernotiene que ayudar a las compañías a mejorar permanentemente las habilidades

de sus empleados.

Lo que más me intrigaba, tanto como la idea misma, era la filosofíaimplícita en ella: una filosofía de la productividad. Sobre eso tratarla lacapacitación: entregar a los trabajadores las herramientas para ayudar a lasfirmas a mejorar su productividad. Básicamente, Singapur decía: “Traigan aquísus fábricas, dígannos qué desean y capacitaremos a sus empleados para quesu industria sea más eficiente que lo que jamás imaginaron”. Era la lecciónextraída del fracaso del alza de salarios. Dicho fracaso obligó a la Junta deDesarrollo Económico a darse cuenta que no se puede pedir que una compañíapague más dinero, a menos que primero se le ayude a aumentar sus utilidades.

“Hacia fines de esta década”, me dijo uno de los funcionarios del áreaeconómica, “tendremos las destrezas de un país desarrollado”. Y luego,agregó, nuestra gente tendrá también su riqueza. Según él, ambas cosas eranuna sola: destreza y riqueza.

La visión era impresionante, pero el programa — pensé - demostrabaexceso de confianza. Tal vez hacia fines del siglo, pero no mucho antes.

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LA META de John Sanders era lograr más producción. Eso significabaeventualmente ir más allá de los tableros, construir los computadores completos.La estrategia de California para Singapur era igual a la de la Junta de DesarrolloEconómico. Apple pensaba que era sería más fácil vender computadores enAsia si uno los fabricaba allí. Pero ello implicaría una línea de montaje máscompleja y trabajadores mejor capacitados para operarla. Al comienzo, nadie

podía asegurar que eso era posible. La Apple era nueva en Singapur. Fabricar tableros en un país del Tercer Mundo era una cosa, fabricar computadores eraotra muy distinta. Ellos sabían que el éxito dependería de su capacidad demejorar las habilidades de sus trabajadores. Fue el trabajo de Cynthia Tan elque lo logró.

Su título era gerente de recursos humanos. Su misión, según ella, erallevar a todo el mundo, aun al más sencillo trabajador de la línea, a una sala declases. Sabia que tenía las herramientas, los institutos de capacitación quesurgían en el país. Sin embargo, visualizó un problema. Muchas de las clasesque ofrecían esos institutos eran de dos o tres horas varias veces a la semana.Apple pagarla la enseñanza de los trabajadores, pero ellos debían comprometer

su tiempo personal.Cynthia Tan nunca pensó que colocar avisos sería suficiente para

persuadir a la gente. Por consiguiente, fue más allá y organizó grupos dediscusión, asegurándose de incluir en ellos a toda la gente de la línea.Conversaban sobre clases, sobre carreras y a veces sobre temas más amplios,como por ejemplo la economía global. Ella preguntaba, cómo un país tanpequeño como Singapur podría conservar firmas como la Apple?Demostrándoles a los dueños de las corporaciones que Singapur tiene mejoresdestrezas que las de sus vecinos de Malasia o Iaiwán. Con ese estimulo, lostrabajadores comenzaron a ofrecerse como voluntarios. Entre ellos había unamujer joven, Jeanne Oh Chin Gek. En cierta forma ella es un símbolo de cómoestá cambiando Singapur.

JEANNE era una mujer pequeña, de aspecto tímido, pero su historiahabla de una gran determinación interior. Creció en una choza de cuatrohabitaciones, bajo un techo de lata, con trece personas: siete hijos, sus padres,los abuelos, un tío y una tía. Los siete hijos ocupaban una habitación. No teníaservicios sanitarios y dos o tres veces al año, si las tormentas eran losuficientemente fuertes, la casa se llenaba de agua hasta la cintura de susmoradores. Fue creciendo y observando a otros mujeres del vecindario queocupaban empleos no calificados en las fábricas y luego los abandonabancuando se casaban. Los hombres hacían el trabajo físico. No conocía a nadieque tuviera una cierta especialización. La mayoría se quedaban encerrados enuna senda de salarios bajos durante toda su vida. Eso era Singapur. Salió de la

escuela a los 16 años y fue contratada por la Apple como ensambladora nocalificada, desarrollando la misma función cientos de veces al día. Su primer trabajo consistió en probar tableros lógicos. Tomaba un tablero, lo colocaba enuna máquina, apretaba un botón, esperaba algunos segundos y luego volvía ahacer lo mismo, un tablero lógico tras el otro. Realizó ese trabajo durante nuevemeses, luego la cambiaron a inspección visual, otro empleo no calificado. Esta

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vez su trabajo consistía en mirar bien de cerca cada tablero cuando estabaterminado, para ver si la superficie tenía algún defecto. Daba por sentado queestaría haciendo ese tipo de trabajo durante toda su vida de obrera y seconsideraba afortunada.

Entonces, un día, el personal de recursos humanos de Cynthia Tanhabló con Jeanne sobre los cursos. Era una de las primeras veces que alguienle daba una oportunidad. Dijo que lo haría. Se matriculó en la Escuela de

Capacitación Industrial Vocacional, un colegio técnico de primer nivel paratrabajadores de tiempo completo. Su tema, hecho a la medida para lasnecesidades de un trabajo calificado en Apple. Fue el mantenimientoelectrónico. El curso se realizó dos veces a la semana, en sesiones de treshoras, durante dos años. Trabajaba durante el día y asistía a su curso decapacitación en la noche. Era una verdadera maratón, pesada y difícil, perocuando la terminó quedó con deseos de hacer algo más. Se matriculó en otrocurso, que tenía el mismo horario. “Quería ascender”, explicó.

Una vez terminado su segundo curso, Jeanne se convirtió en técnica decontrol de proceso, en Apple: un empleo calificado. En lugar de estar mirandotableros para ver sus defectos, ahora era capaz de identificar y arreglar

problemas electrónicos en la maquinaria de manufacturación. El día de supromoción, se unió a docenas de compañeros que habían regresado connuevas habilidades a Apple, desde la red de capacitación de Singapur. Con laayuda del gobierno, la compañía había sido capaz de transformar a un grupo detrabajadores de bajos salarios pertenecientes al Tercer Mundo en un equipo detécnicos calificados. Ello condujo a la gerencia de California a una decisiónimportante: Singapur estaba listo para ascender desde la producción de simplestableros a la fabricación de un computador completo.

LA FABRICA fue reestructurada y pronto comenzó la producción. Pocotiempo después, comenzó a suceder algo inesperado. La gerencia de Applehabía pensado que la firma conseguiría sólo un beneficio de la capacitación:

gente mejor capacitada para mantener funcionando la línea de montajediseñada en Estados Unidos. Sin embargo, lentamente, los trabajadores deSingapur sobrepasaron eso. En realidad estaban mejorando la línea de montaje.Estaban innovando. En la manufactura, ese es el quid de la mejor productividad.Una innovación puede ser tan simple como inventar una máquina que introduceun perno o tan compleja como instalar un banco de robots. De cualquier manera, la clave de la competitividad de una fábrica es generar valor agregado,modernizar, mejorar permanentemente. Eso es más difícil lo que parece,básicamente porque la mayoría de las líneas de montaje no se perfeccionan conun solo paso global: a menudo se desglosa en una docena de ideas complejas.Un nuevo dispositivo aquí, un atajo por allá. Desde un punto de vista colectivo,así se mantiene a una planta a nivel mundial. Pero el problema radica en que esmuy difícil darse cuenta de los posibles atajos a menos que uno esté en la línea

todos los días. Y quienes están en ese lugar generalmente no poseen lasdestrezas para imaginar posibles innovaciones.

A menos que se les capacite.

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Ahora que Apple lo estaba haciendo, sus trabajadores comenzaban atener ideas. “Da algo a tu gente”, explica Cynthia Tan, “y ellos te darán algo devuelta”.

Johnson Cho figura entre quienes hicieron esto último.

CIIO LLEGO a Apple en 1981 como técnico de reparaciones, un empleo

de moderada capacitación. Su padre era carpintero; el propio Cho salió de laescuela a los 18 años. Luego durante dos años hizo el servicio militar, ydespués consiguió el puesto en Apple. Todos los días, Cho ocupaba su lugar alfinal de la línea reparando productos que tenían problemas menores. No pedíamás. Un empleo de calificación media como este lo mantendría felizindefinidamente. Pero seis meses después deque Cho fuera contratado, su jefele preguntó si estaría interesado en avanzar un paso hacia la ingeniería. Ellosignificaría una capacitación seria en el Instituto Politécnico de Singapur. Apple.le dijo el jefe a Cho, pagarla su formación. Al igual que su colega Jeanne OhChin Gek, Cho nunca había recibido la oferta de una oportunidad tan clara.Pese al sacrificio que significaba en tiempo, no vaciló. Demoró dos años, pero lologró y ascendió de su caigo de técnico en reparaciones al de técnico en

mantenimiento. Ahora, en lugar de hacer reparaciones menores a loscomputadores terminados, supervisaría un complejo equipo de fabricación. Aunestaba unos escalones por debajo del pensamiento creativo de un ingeniero,pero estaba bien. Jamás se imaginó que sería lo suficientemente talentosocomo para diseñar maquinas. Arreglarías ya era suficiente desafío. Seimaginaba fácilmente que liaría carrera en esto.

Pero una vez más, la compañía lo instó a que avanzara otro paso.Nuevamente, no vaciló y esta vez dedicó dos años de fines de semanas paraestudiar ingeniería eléctrica. Ello implicaba un estudio mis costoso que pagaríala gerencia de Apple, pero la firma nunca lo consideró como bienestar social.Era una buena inversión empresarial. En última instancia, Apple estabaconvencida que obtendría mis dinero de una mente instruida que de una sin

ninguna instrucción.

Pronto, en lugar de simplemente hacer el mantenimiento del proceso,Johnson Cho empezó a buscar formas de mejorarlo y ahora tenía elconocimiento para hacerlo. Durante largo tiempo había tenido problemas conuno de los probadores automatizados: un chip que se quemabaconstantemente. Cada vez que esto sucedía, Cho reemplazaba el chip, y en elintertanto Apple perdía producción. Sin embargo, tanto él como la firma loaceptaban. Antes, lo único que Cho sabía hacer era reemplazar el chip. Peroahora que había sido entrenado como ingeniero asociado. se formuló una nuevainterrogante: por qué no descubrir la raíz del problema y arreglarlo. Lo hizoinventando un chip más confiable. El problema estaba resuelto.

Poco tiempo después, la compañía estimulo nuevamente a Cho paraque tomara un curso adicional que consistía en una clase especial diseñadapara enseñar programación a los técnicos de la Apple. Para Cho, significabadecir adiós a sus fines de semana por algunos meses más, pero firmó. Lomismo hicieron 20 de sus colegas. Más adelante, la inversión comenzó acompensar. Cho y algunos otros comenzaron a conversar entre ellos sobre los

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problemas de la fábrica, centrándose en un momento en un cuello de botellaque existía en la prueba de tableros. Los trabajadores tenían que levantar conla mano los tableros, uno a la vez, colocarlos en el probador adecuado y luegovolver a colocarlos manualmente en la línea. Al parecer no había otra salidapara esto; los diferentes tableros debían ir a distintos probadores, de maneraque alguien tenía que sacar y elegir. Pero de todas maneras Cho y sus colegasempezaron a hacer experimentos, usando sus nuevas destrezas de software.Eventualmente, diseñaron un programa que actuaba como un policía del tránsito

y canalizaba cada tablero al probador correcto. Luego diseñaron la electrónicapara automatizar el sistema en la línea. El manejo manual no calificado ya noera necesario. Los tableros entraban y sallan de los probadores por su propiacuenta. Nuevamente se elevó la productividad.

Estas eran pequeñas cosas, que sin embargo comenzaron a crear unacultura entre los empleados de la Apple: una cultura de innovación. Pronto, amedida en que la fuerza laboral se calificaba más, los mejoramientos fueronsiendo más significativos.

Sanders estaba en su oficina cuando su jefe de ingeniería, Patrick Lian,llegó un día y le dijo que había estado pensando sobre un problema de la Apple.Una serie de sus tableros fallaban repentinamente en medio de la fabricación, lo

que tornaba las cosas más lentas. Lo mismo les sucedía a otros fabricantes decomputadores. En la industria, esto se había visualizado siempre como un cuellode botella aceptado. Era propio de la tecnología: ciertos tableros tienen unionesdébiles enterradas en lugares que son casi imposibles de descubrir. Pero Liandecidió que esto no debía ocurrir. Pensó que si pudiera darse a los tableros unaprueba rápida y simulada de tres meses — una infancia breve — los dañadossaldrían a la superficie. Recorrió varios proveedores en busca de un sistema deprueba que se pudiera adaptar, pero no había nada para los tableros en unafábrica de reproducción masiva. Ello significaba que Apple debía diseñar unsistema totalmente nuevo. La investigación siguió durante días y meses.Implicó trabajar con vendedores externos para obtener el equipo adecuado.Pero finalmente, lo lograron. Los singapurenses desarrollaron un sistema de

prueba de tableros automatizado, el primero de su tipo, para el Apple II. Y loscomputadores que salen de la línea de montaje se tornaron mucho másconfiables.

EN 1983 pude apreciar que la competencia técnica o destreza en un áreade especialización se estaba convirtiendo en un lema internacional. En todoslos países se hablaba de capacitar a los trabajadores, aunque Singapur fue unode los pocos que realizó inversiones de importancia en tal sentido. Cada vezque he vuelto allá me pareció que estaban preparando el terreno paraestablecer un nuevo instituto.

El núcleo del esquema consistía en una red de centros de capacitación,

configurado no en torno a cursos generales sino a tareas relacionadas concargos dc alta especialización tecnológica. Esto tenía un alto costo. No esposible enseñar destrezas fabriles avanzadas dando conferencias, al igual queno se puede enseñar a volar tan sólo leyendo libros y la gente de EDB lo sabía.En lugar de limitarse a hablar sobre el trabajo de la fábrica, ellos hacíansimulaciones del mismo y sentaban a los estudiantes frente a costosos

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terminales para que probaran su capacidad en asuntos tales como lamanufactura asistida por computador - con frecuencia teniendo en mente losproductos reales de Singapur. Ese tipo dc equipamiento cuesta dinero, undinero que ellos gastaron. Dado que la tecnología está en continuo movimiento,esto significa disponer de nuevos equipos en cada temporada. De modo queallá también gastaron en adquirir esos nuevos equipos. Para conseguir losfondos, Lee decidió incrementar los impuestos de las empresas. En estesentido, la experiencia con su terrible decreto de alza de los salarios podría

haberle hecho desistir de aplicar dicha medida: después de todo, la emisión deldecreto había demostrado que las compañías no pensaban permitir que enSingapur las explotaran. Pero aquí ocurría algo diferente: se trataba de unainversión, de una fórmula según la cual las compañías obtendrían unacapacitación que ellas mismas no estaban en condiciones de entregar. Elgravamen comenzó como un recargo del 4 por ciento sobre los salarios ygradualmente se redujo al uno por ciento.

Bajo la supervisión de EDB, la red de entrenamiento prosperó. El paísconstruyó siete institutos de tipo general que ofrecían ambientes simulados defábricas. Más adelante se agregaron centros de capacitación para artesanos enciertas categorías específicas de trabajos. Una de las áreas que me intrigó fue lacorrespondiente a maquinaria y mecánica de precisión, que constituyendestrezas esenciales para una sociedad industrial. A mi regreso a casa,dediqué mucho tiempo a sostener reuniones con propietarios norteamericanosde talleres mecánicos, quienes se sentían frustrados al comprobar que muypocos jóvenes en el país contaban con esas habilidades. Los propietarios sesentían todavía más frustrados al ver que el gobierno no les ayudaba acapacitar a los nuevos empleados. Tal situación quedaba por completo en susmanos y ellos simplemente no podían permitirse este gasto. En Singapur ocurríatodo lo contrario. EDB había construido tres centros de artesanos oespecialistas, con el único objeto de enseñar destrezas sobre mecánica deprecisión. Con él fin de garantizar que los cursos fueran apropiados, cada centrofue construido con la ayuda de una empresa líder: Philips Electronics de losPaíses Bajos, Brown-Boveri Company de Suiza y Tata, de India.

Asimismo, EDB había conseguido que los gobiernos de Japón, Alemaniay Francia establecieran importantes institutos técnicos encargados de impartir materias como ingeniería de control, instrumentación y desarrollo de software.Además, para mantener al día a los operarios en sus respectivos cargos existeotro programa, denominado Capacitación para el PerfeccionamientoContinuado. Dicho programa se imparte en asociación con empresas comoIBM, Computervision y Sanyo, cada una de las cuales ofrece cursos de seismeses de actualización para los técnicos en todos los campos, desde laingeniería en computación a las interfaces de robótica industrial. Ese tipo dehabilidades pueden sonar como bocanadas de técnica, pero son, en efecto, loque las sociedades modernas necesitan para competir. Y, lo que reviste similar importancia, se da oportunidad a los trabajadores para mejorar su estándar de

vida. Me sorprendió que este tipo de oportunidades se estuvieran ofreciendo deuna manera más agresiva en un pequeño país del Tercer Mundo - Singapur —que en los Estados Unidos.

Al mismo tiempo, existía un programa de tipo final. Si los frustradospropietarios de talleres mecánicos en Estados Unidos se mudaran a Singapur,

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conseguirían toda la ayuda posible para entregar a sus obreros destrezasplanificadas a la medida. Para ello, simplemente deberían presentar unasolicitud al Fondo de Desarrollo de Especialización, una entidad gubernamentalque cubre hasta el 70 por ciento de los costos de capacitación al interior de laempresa.

Descubrí que decenas de miles de estudiantes y trabajadores asistíancada año a las redes de capacitación, cifra que constituye un número enorme

para una nación de 2,6 millones de habitantes. Durante los años anteriores, yome había dedicado a indagar de cerca los programas de capacitación realizadosen varios países, convencido de que ellos representaban una clave para lacompetitividad. El programa aplicado en Singapur estaba claramente entre losmás sofisticados del mundo. Y la retribución era evidente. El número de fábricasnuevas en Singapur ha continuado aumentando. Lo que es aún mássignificativo, también ha aumentado el grado de sofisticación de las fábricas queya existen en ese país.

EL SISTEMA de infancia diseñado por Patrick Lian significó para Appleun salto en términos de calidad del producto. Ahora él se ocupaba de su otra

prioridad: conseguir un salto en la productividad. Lian impulsaría las cosashacía atrás y adelante junto con Richard Kwok, su gerente de producciónindustrial. ¿Dónde se encontraban los atochamientos? ¿Las posibilidades? ¿Enqué forma podrían automatizar más la planta? Discutieron estos aspectosdurante el almuerzo, después de las horas de oficina, incluso cuando jugabantenis. Pronto se concentraron en una de las partes más lentas y pesadas deltrabajo de la línea Apple II: apernar en la placa inferior del computador unapieza plana de metal fijada en su lugar mediante ocho tornillos. A medida quese fabricaban los computadores, todo un equipo de personas debía tomar cadaunidad, dedicar varios minutos a apretar los tornillos en la placa inferior, luegolevantar el computador y devolverlo a la línea. Este trabajo era engorroso; lostornillos se ubicaban en ángulos diferentes y se debía sostener la placa contra lamáquina de una manera incómoda. Se trataba de ese tipo de cosas que

parecen imposible de automatizar. La planta Apple en California no había sidocapaz de lograrlo. Lían decidió intentarlo de todos modos.

Designó a Lye Wen Fong, de 32 años de edad, como uno de sushombres clave. Lye recuerda cómo su jefe concibió la idea de trabajar en esteasunto. Ambos se paseaban a lo largo de la línea de producción y sedetuvieron en el lugar donde se colocaba placa inferior. “¡Caramba! -comentóentonces Lian” - “Hay demasiadas personas ahí”. Lye conocía suficientementebien a su jefe como para saber que este no seria el último comentario queescucharía en tal sentido. Tenía razón. No pasó mucho tiempo y Lye fueasignado a un equipo encargado de automatizar esta tarea.

El descubrimiento de las formas destinadas a mecanizar un accesorio deuna placa plana de plástico puede parecer algo muy prosaico, pero este tipo decosas constituye la esencia de la automatización. Basta permanecer algúntiempo incluso en las fábricas más modernas y se podrá ver que gran parte dela tecnología se orienta en torno a una meta: la manipulación automática depiezas simples. Seguir siendo competitivos significa descubrir siempre formasmás nuevas de hacer algo.

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El equipo Apple encargado de la placa inferior comenzó de una manerabastante simple, fijando nueve destornilladores automáticos en una plataforma.Luego colocaron la plataforma en la línea de montaje, construyeron unmecanismo para apuntalar la placa de base contra cada computador que seacercara, alineada con los agujeros que recibían los tornillos. La idea era lasiguiente: Una unidad Apple 11 rodarla hacia abajo, la placa de base se fijarlaautomáticamente en su lugar y los destornilladores liarían su trabajo - y eso

seria todo. Sin embargo, en la producción en masa nunca es así de simple.Dado que los computadores no rodaban a intervalos precisos, el equipo deexpertos tuvo que diseñar una complicada electrónica para sincronizar su nuevamáquina con la línea de montaje. Dicha tarea significó muchas horas detanteos. Finalmente lo consiguieron, aunque entonces tuvieron que resolver elproblema de que los tornillos entraran por completo. Cada vez que pensabanque tenían la solución, debieron probarla: los tornillos se desparramaban sobreel banco de trabajo. Por último arreglaron este aspecto, aunque se enfrentaroncon otro problema: algunos tornillos solamente entraban a medias o, lo que espeor, solamente completaban nueve décimas de su recorrido. Esta medidaprodujo un computador que parecía correcto, pero que eventualmente sonaríacomo matraca en el escritorio de un cliente. Atacaron el problema colocando

sensores de precisión en cada punto. Ordenaron a los sensores que retiraran elproducto de la línea si uno de los tornillos no entraba completamente. Estoconstituyó una mejora, aunque todavía les faltaba una solución global. Eltrabajo final de la placa-abrazadera nunca fue del todo bueno. Ellos sabían lacausa, pero admitieron que nunca pudieron abordarla. Había una tuerca centralubicada en una posición lo suficientemente difícil en la placa inferior, que noengranaba con la nueva alineación mecanizada de los destornilladores. Estacircunstancia desbarataba todo el sistema. intentaron todo y sin embargo lasolución era físicamente imposible.

Lian decidió que existía una oportunidad: pedir al departamento deingeniería en California que rediseñara el Apple II, de manera que la tuerca sealineara en mejor forma. Esto no se suele hacer; lo normal es que las líneas de

montaje se construyan en torno al producto y no a la inverso. No obstante, Liansabía mis sobre la materia y es así que cada vez más compañías se estándando cuenta que ambos aspectos deben diseñarse uno en torno al otro. Por consiguiente, enviaron la solicitud a la sede en Norteamérica. Fueron tiemposde ansiosa espera, mientras el equipo de Singapur esperaba para conocer elfallo. Finalmente se tomó la decisión. La idea gustó en California y se acordórediseñar uno de los computadores que ha probado ser el más exitoso a nivelmundial y que se originó en la idea de automatización concebida por unos pocosingenieros en Singapur.

Sanders recuerda haber ido a ver cómo el nuevo equipo operaba por primera vez. Observó cuando el primer computador se detenía brevemente y losocho tornillos eran insertados en cosa de diez segundos. Antes, esto habíasignificado que varias personas ocuparon unos cuantos minutos en hacerlo.Con su cortesía oriental, Lye Wen Fong se mostró un tanto avergonzado cuandoexplicó el nombre poco delicado que se dio a la nueva máquina: TornilloViolador. No obstante, la productividad estaba en alza. Sanders estabaencantado. Aparentemente habían encontrado el punto clave que permitirlaapresurar el proceso.

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MAS ALLA de la Planta de Apple, el panorama en Singapur continuabacambiando. La Junta de Desarrollo Económico había adoptado medidas paraefectuar un desembolso final en la infraestructura económica: una red deinvestigaciones que se contaba entre las más ambiciosas que es posibleencontrar en algún país pequeño. La investigación es una de las inversionesmás caras y riesgosas que puede acometer una empresa. Es crucial, pero

incluso las grandes firmas estiman que es duro permitirse un esfuerzo de tipomundial dentro de sus propias paredes.

Por lo tanto, Singapur decidió que el gobierno ayudaría en este sentido.Como ocurrió con la red de capacitación, EDB construyó una serie de circuitos.En primer lugar, existen los fondos para la inversión. ¿Se propone unainstalación destinada a investigar? Singapur contribuirá a financiarla. ¿Serequieren terrenos para laboratorios? Singapur los subvencionará. ¿Hay queaportar capital para Investigación y Desarrollo (l&D)? Singapur hará otro tanto.

Entonces se presentó un segundo aspecto: los ladrillos y el cemento.EDP construyó un modernos “campus” denominado “Parque de la Ciencia”,

agrupando profesores y compañías que compartían las investigaciones en loslaboratorios gubernamentales. A continuación agregó otro aspecto: elestablecimiento de una comisión nacional de computación. Se le encargócomputarizar las oficinas públicas del país, sus escuelas y, hacia 1990, un terciode sus hogares. En Norteamérica, en ese mismo año, el porcentaje será inferior al 20 por ciento. Luego Singapur triplicó el tamaño de las dos universidades deingeniería existentes en el país. En la actualidad, aunque todavía es una nacióndel Tercer Mundo, Singapur forma más ingenieros per capita que los EstadosUnidos.

Y existe aun Otro aspecto adicional. El gobierno constituyó un fondo de50 millones de dólares para estimular la partida de nuevas tecnologías.Considero que uno de los enfoques de fondo es particularmente visionario: no

se limita al territorio de Singapur. Si un hombre de negocios de Singapur iniciauna empresa en Silicon Valley, el gobierno calcula que ello podría traducirse enuna futura sucursal en el país, de modo que contribuye a su financiamiento. Y elgobierno va aún más lejos: efectúa aportes en ultramar para extranjeros. Por ejemplo, si la empresa respalda económicamente a un fabricante de unidadesde disco, la idea es que se le podría inducir a efectuar una ampliación enSingapur más adelante.

En cierto sentido, su programa completo de investigación es un acto defe. Es más fácil medir la recuperación de una inversión en equipos fabriles queen conocimientos. Pero Singapur visualiza esto tal como lo hace respecto de lacapacitación: el país que posea más conocimientos es aquel que triunfará.

UNA VEZ MÁS los ingenieros volvieron a presentarse en la oficina deSanders. Habían localizado otro cuello de botella: la operación consistente enponer los computadores en una caja una vez que están terminados. Esteaspecto también se había considerado demasiado sutil como paraautomatizarlo. Los trabajadores de la sección montaje - generalmente personas

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de gran físico - cogían un cartón aplanado de una pila en el suelo, lo armaban yplegaban las tapas. Luego otro operario forraba la caja con poliestireno y untercer operario colocaba el computador dentro de la caja. El equipo deingenieros propuso a Sanders automatizar esta tarea.

Se inició nuevamente la tormenta de ideas. Sin embargo, pronto LyeWen Fong, el hombre clave de este equipo, enfrentó problemas técnicos ajenosa su área de especialización. Dos años antes, esto habría sido causa para dejar

de lado el proyecto. La empresa sencillamente no habría sido capaz de diseñar nuevos mecanismos de automatización que estuviesen más allá de laespecialidad de sus ingenieros de alto nivel. Empero, durante esos años, lacapacitación en Singapur había proporcionado a Apple docenas de personascon conocimientos especializados, capaces de desenmarañar una nueva gamade nudos técnicos. Por ejemplo, para resolver esto, Lye descubrió que deberíandiseñar un sistema neumático. El caso es que alguien en Apple había estudiadohacía poco tiempo la tecnología neumática en un instituto. También sepresentaron algunas dificultades con el software. Lye llamó a otros técnicos querecién habían tomado cursos en control lógico programable. Sin embargo, loque hizo que la máquina resultante fuese un verdadero éxito fue una mediadocena de ideas que Lye había obtenido al entrevistar a los operarios delsistema de máquinas para confeccionar las cajas. Sin entrenamiento, ellos no

podían haber ofrecido mucho. Pero muchos de ellos habían asistido a clases yeran capaces de hablar en términos técnicos acerca de sutiles mejoramientosdiarios que Lye ni siquiera sospechaba. El equipo se demoró cuatro meses ymedio pero encontró la solución. Hoy, Apple en Singapur cuenta con unamáquina que hace las cajas a partir dc cartón plano, coloca el forro, empaca uncomputador, agrega los accesorios y sella el total. En lugar de cinco operariosque realicen el trabajo a mano, un técnico supervisa toda la operación. Paraesta clase de trabajo, es uno de los dispositivos de empaque más avanzadosdel mundo, y fue diseñado por singapurenses.

El personal de Sanders ha continuado eliminando otros atochamientosen la planta. Los operarios acostumbraban a probar cada teclado golpeandocada una de sus teclas usando un dedo a la vez. Ahora una máquina realizaesta prueba en segundos, empleando docenas de dedos mecánicos accionadospor un software hecho en Singapur. También lograron perfeccionar un nuevosistema de software para dirigir el tráfico de las transportadoras. A medida queApple daba nuevas destrezas a su gente, ésta continuo devolviendoproductividad.

EN JUNIO de 1985. el vicepresidente de operaciones internacionalesde Apple, Ralph Russo, viajó a Singapur para discutir una nueva propuesta. Elquería incorporar un enfoque “de oportunidad” en la manufactura del productoApple II. Significaría no tener más ni grandes inventarios al igual que no másgrandes bodegas. Asimismo, la facturación e inspección serían más fáciles.También significaría disminuir el número de proveedores. Ello simplificaría las

cosas, pero la parte difícil consistiría en lograr que esos proveedores fuesencoordinados de manera precisa: las piezas debían ser de mejor calidad, segarantizarían las cantidades y las entregas frecuentes. Russo recuerda que lareunión en Singapur duró alrededor de cuatro horas. Una vez que terminaronde analizar los aspectos específicos, se dieron cuenta que el 40 por ciento delos proveedores estaba cerca, pero que el resto se encontraba diseminado por toda el Asia. Esto no parecía favorable para una programación precisa,

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especialmente tratándose del Tercer Mundo. Se fue convencido de quepasarían unos cuantos años antes que Singapur iniciara un buen avance. Elsabía que una de las maneras esenciales para medir el progreso sería larapidez con que la fábrica lograra disminuir las existencias.

Tres meses más tarde, Russo descubrió con sorpresa que ellos habíanreducido las existencias a la mitad. Pasados otros tres meses, volvieron adisminuirías a la mitad. John Sanders se jacta hoy día que sus existencias

están por debajo de un mes, y que un 60 por ciento de las piezas salen en loscomputadores terminados en el mismo día en que se reciben. Las tasas dedesecho han decrecido también, al igual que los costos de bodegaje,inspección, facturación y manipulación de materiales. La preocupación quesentía Russo por la lentitud de Singapur frente a este desafío no se confirmó.En la actualidad la fábrica dispone del sistema más eficiente y oportuno dentrode la compañía.

A LA GENTE que colabora en Apple no le gusta comparar sus plantasentre si. Russo prefiere concentrarse afuera: en la competencia. En el centro deella se encuentra, obviamente, IBM, aunque él ya percibe la llegada de los

japoneses. Russo explica que la planta de Singapur es clave en la estrategia

combativa de Apple. constituyendo una cabeza de playa en el patio trasero deJapón.

“La empresa no tendría éxito a nivel global si toda la tecnología defabricación se centrara solamente en los Estados Unido, dice Russo. Luego, sepone más especifico y cuenta cómo Singapur ha beneficiado a toda lacompañía. No menciona los bajos salarios, aunque eso ciertamente es unaayuda adicional. Russo habla en cambio de las destrezas. La especialización.Señala que los avances que ha hecho Singapur en materia de automatización ytécnicas de pruebas han fortalecido el proceso de fabricación en toda laempresa Apple.

A principios de 1986, en una visita a Singapur, el presidente de Apple,

John Sculley, anunció que la empresa construirá la planta más moderna paraproducir en ella nuevos componentes complejos de los computadores. Su costoserá superior a los 25 millones de dólares. Esto representa un enorme avancerespecto de la posición que ocupaba Singapur sólo cinco años atrás: el rellenode tableros para circuitos. Hoy Sanders resume sucintamente lo que harealizado su gente. “Disponemos de una de las líneas más automatizadas queexisten - dice -. se trata de una fabricación de primera clase”.

EN LA PRIMAVERA de 1987 una compañía dedicada a la electrónica quepensaba instalar un centro de investigaciones en Singapur me contrató para queles preparara un estudio. Mi primera parada fue Nueva York, donde EDBmantiene una oficina en Park Avenue. Ya sé que EDB era una firma organizada,pero su personal resultó mejor que lo que yo esperaba. Se me puso junto al Sr.Heng Yuen Chun cuya única responsabilidad eran Connecticut y Rhode Island,lugares en los cuales mi propia compañía tiene sedes. Durante el mes siguiente,me llamó unas seis veces ofreciéndome visitarme en Providence. Entonces unanueva misión me obligó a dejar mi viaje a Singapur para el último minuto. Lollamé para visitarlo con menos de una semana de anticipación. Me contestó que

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no había problema alguno, preparó un calendario completo de actividades paramí y me envió un itinerario en algunos días.

El aeropuerto de Singapur era un tanto diferente del terminal caótico ycaluroso que conocí doce años antes. Hoy es más moderno que la mayoría delos aeropuertos norteamericanos. Por lo general la aduana toma menos decinco minutos y una vez que se sale de sus recintos hay afuera una fila de taxisnuevos provistos de aire acondicionado. La carretera a la ciudad tiene ahora

ocho pistas pavimentadas, enmarcadas por modernos edificios dedepartamentos. Pude apreciar avisos en los edificios altos a medida queavanzaba: Uno decía PROFESSIONAL ENGINEERING CORPORATION(Corporación de Ingeniería Profesional) en otro se leía INTEGRATED CIRCUITDESIGN CENTER (Centro de Diseño de Circuitos Integrados). Habíandesaparecido los barrios marginales, así como las hileras de puestos de ventade alimentos. Todos han sido reemplazados por tiendas de alta moda y haytantos hoteles de lujo como en Londres o París. Desde mi habitación podíahacer llamadas por discado directo a cualquier parte del mundo. En laactualidad, las llamadas se hacen al primer intento y son más baratas que encasi cualquier otro país. También han cambiado los vendedores callejeros dealimentos. Para bien o para mal, el gobierno lía trasladado a la mayoría de ellos

a una estructura de hormigón provista de ventiladores para aspirar los olores, yhay inspectores que garantizan el cumplimiento de las normas sanitarias.Incluso Fatty ha limpiado su local. Pasé a verlo y lucía una camisa muy grandey muy vistosa, hecha en Italia.

Alojé en el Shangri - La, que es considerado como uno de los diezmejores hoteles en el mundo. Usé la escalera mecánica Mitsubishi que va alpiso de las galerías, donde encontré artículos electrónicos de Japón y ropa deFrancia, aunque nada proveniente de Estados Unidos. Cerca habla unamoderna discoteca con todo un despliegue de televisores Sony de pantallagrande. Luego. finalmente, pude ver una sola exportación norteamericana:Madonna estaba actuando en una pantalla de vídeo. Esa noche me detuve enotro bar del hotel, en que actuaba un grupo de cantantes inesperado: Matthew y

los Mandarines. Eran cuatro artistas, malayos y chinos de ultramar. Su músicaera del tipo vaqueros. Ahí, en Singapur. un bar repleto de hombres de negociosnorteamericanos escuchaban a dos budistas y dos musulmanes cantandotemas sobre “corazones engañadores”, “ojos mentirosos” y “no dejes que tushijos crezcan y sean vaqueros

A SOLICITUD mía, EDB había organizado un programa muy denso: unadocena de paradas en sólo dos días. En algunos países, este tipo de programassuelen desenmarañarse en el momento en que uno llega a ellos; en Singapur esto es raro. El Sr. IIo Teck llua, enviado por el Directorio al hotel Shangri - La,se reunió conmigo en el vestíbulo del hotel prontamente a las 8 de la mañana.Durante los días siguientes, su trabajo fue ser mi guía. Es un ingenieroprofesional, lo que significaba que las preguntas técnicas no constituirían unproblema. El auto, como muy pronto pude apreciar, tenía chofer, aireacondicionado y teléfono.

La primera parada correspondió a una compañía norteamericana,Micropolis, dedicada a fabricar unidades de disco. En Singapur se fabrican másunidades de disco que en ningún otro lugar del mundo, las que en su mayor

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parte se exportan de vuelta a los Estados Unidos. Me recibió en la planta un joven muy bien vestido, llamado Wong Lin Hong, director-gerente de la firma.Sus antecedentes por cierto eran típicos: su padre negociaba en chatarra; el Sr.Wong es un ingeniero. También lo son sus tres hermanos, su hermana yademás su cuñada. Explicó que hacia sólo tres años que esta planta había sidoinstalada ahí por una firma de Los Angeles. Ya trabajaban en ella novecientosempleados en tres turnos y la firma continuaba contratando personal.

Yo supuse que la planta se dedicaba principalmente al montaje dediseños norteamericanos. Eso ocurría en un principio, dijo Wong. Pero ya sehabían movido más lejos. “Justo desde la partida -dijo - percibimos las ventajasde realizar investigaciones y desarrollos aquí”. Es natural, explicó. Quienesfabrican el producto pueden ver mejor la forma de perfeccionarlo. Le preguntéde dónde su personal había adquirido las destrezas requeridas para innovar enesa forma. Wong me informó que en la red de capacitación nacional. Aunqueahora él está consiguiendo más entrenamiento que el que ofrecía dicha red. Enfecha reciente había enviado a ocho ingenieros a Estados Unidos para querecibieran educación durante varios meses. “Y esa es tan sólo la primerapartida”, agregó.

¿Por qué razón Micropolis eligió a Singapur?“La industria de la computación está floreciente aquí” dijo Wong. Se trata

del mismo fenómeno que contribuyó a la prosperidad de Silicon Valley. “Una vezque se ha establecido un conglomerado de alta tecnología, es mis fácil atraer alos recién llegados”.

Le pregunté si los bajos salarios también eran una atracción.

“Los salarios son importantes, pero no vitales”, contestó. Lostrabajadores especializados constituían la mayor atracción. “Es difícil fabricar lasunidades de disco”, añadió. Pregunté a Wong si los trabajadoresnorteamericanos no podrían ejecutar este trabajo tan bien como ellos. Admitió

que sí podían, pero añadió que en Singapur tanto el rendimiento como la calidadhan registrado un ascenso. Y ello no se debe solamente a la gerencia, dijo, sinoa que los propios trabajadores ponen igual empeño por lograrlo. Ellos saben -expresó Wong - que cuanto más produzcan e innoven, más mejorará suestándar de vida.

“Ustedes en Estados Unidos son individuos muy fuertes, muy capaces.Muy brillantes. Pero a título individual la cosa es ‘yo hago lo mío’. Aquí estamosdispuestos a trabajar como grupo. Es una cultura diferente. Si usted mira a losEstados Unidos y a Japón, probablemente nosotros nos acercamos más aJapón.” En Norteamérica hay más creatividad, pero quizás no son tanorganizados”, dijo.

Le pregunté qué quería decir con esto.

Manifestó que una nación debe saber lo que puede hacer mejor, y luegoorganizarse para ejecutarlo. “Sabemos que, como país, no contamos sino connuestra gente” - explicó - “¿Y cómo prosperamos? Sólo maximizando nuestrosrecursos humanos. Y ofreciendo estos recursos al resto del mundo”.

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Antes de mi partida, hicimos una gira por la planta, típica dentro delsector industrial en Singapur. Los empleados lucían igual que trabajadoresnucleares, usando trajes blancos, capuchones y máscaras. Algunos de ellossometían los productos a pruebas con osciloscopios, que son las prensas depedal en el Singapur moderno. Cuando me acompañaba a la salida, Wongmencionó los planes referidos a un nuevo centro de l&D de la compañía. Meexpresó que el montaje no bastaba; su gente quería también tecnología de

punta.

Ml PROXIMA parada fue en la planta Texas lnstrument de Singapur. ElSr. Lee Ee Tee, que actuaba como secretario de la compañía, fue mi anfitrión.Las mismas palabras comenzaban a escucharse en todas partes. “Lo único quetenemos es cerebros. Si el cerebro no trabaja bien, el país se hundirá” me dijo.Le conté cuán impresionado me encontraba por la forma veloz con queSingapur habla iniciado su desplazamiento desde el Tercer Mundo hacia elPrimero. Yo esperaba una respuesta confiada, pero él mostró una saludablecautela.

“Si no somos cuidadosos - dijo - iremos de vuelta al Tercer Mundo”.

Hice también una gira en su planta, en la que volví a encontrar uncontingente de trabajadores vestidos de blanco, quienes supervisaban conmicroscopios el montaje de los circuitos integrados. Este solía ser trabajo noespecializado, vale decir, un millar de personas sentadas en una fila,conectando alambres a mano. Hoy se realiza por técnicos adiestrados queoperan máquinas automáticas.

DESDE Allí nos dirigimos al Comisión Nacional de Computación, cuyasede está en un edificio grande y moderno, con una espaciosa entrada. En unprincipio se estableció para ayudar a computarizar actividades del gobierno deSingapur, aunque hoy sirve también para atraer firmas extranjeras dedicadas alsoftware y a fomentar el uso de tecnología de informática por la industria. Fui

conducido a una reunión con un grupo de jóvenes ingenieros. Uno de ellosrecién volvía de una estada de cinco semanas en Europa, donde intentabacortejar a algunas empresas de software. Otro expresó que su nieta eraintroducir el uso de computadores personales en cada hogar de Singapur. Unode los ingenieros, el Sr. Srang Boon, empleó una frase que yo estaba yaescuchando muy a menudo: las industrias de uso intensivo de cerebros. Lamisión de la Comisión, dijo Srang, es traer dichas industrias a Singapur. El país,explicó, ya no quiere tan sólo cualquier trabajo.

SALÍ AL exterior de la firma. Parecían existir construcciones nuevas por doquier. Nos detuvimos en el Parque de la Ciencia, donde habían todavía misedificios en construcción. Uno de los directores, el Dr. M. Narendran, salió a

saludarme. Mencionó sus antecedentes: un doctorado del MIT. A continuaciónanalizó su misión más importante, el enlace entre profesores y empresas. Atítulo de ejemplo llamó a un colega a la sala, el Dr. Tjeng Tjung, profesor deingeniería eléctrica en la Universidad Nacional. El Dr. Tjung explicó cómo estácontribuyendo a desarrollar una nueva unidad de disco que opera medianteóptica. La conversación pronto se centró en el propio Parque de la Ciencia. Se

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había establecido tan sólo tres años atrás y ya incluía a veinticinco compañíasque investigaban, todas con fines de uso industrial. “Nuestra gente no es mejor que la de los Estados Unidos” - dijo Narendran - y diría que los Estados Unidostiene gente mejor. Pero si se mira al concepto global del papel jugado por elgobierno, ahí está la diferencia.

YO HABIA DICHO a EDB que tenía deseos de ver una parte de la red decapacitación del país, y con este motivo nos dirigimos al Instituto Singapur-

Francia, cuyo director es Norman Chang. Le consulté acerca del currículo y amedida que caminábamos me hizo una enumeración de materias: robótica,optoelectrónica, diseño de hológrafos láser controlados por microprocesador...que no es precisamente el cuadro que la mayoría de los norteamericanos se haformado acerca del Tercer Mundo. Todo es de aplicación directa - añadió Chang- y se ha diseñado en torno a las necesidades de las compañías locales.

Pregunté si existía un conjunto básico de cursos para estudiantes más jóvenes,en edad escolar.

“Comenzamos enseñando lenguaje avanzado de computador” contestó Chang.¿No el BASIC? pregunté.

“No. la mayoría ya lo sabe. Lo aprenden en casa”.“¿A los dieciséis años?”Esa es la edad en que muchos de ellos ingresan al Instituto.“Mi chica tiene nueve años” dijo Chang.“Ella ya sabe el BASIC”.

Luego me llevó a ver proyectos elaborados por los estudiantes. No eranlo que uno esperarla de chicos en edad de escuela secundaria. Un estudiantehabía programado un robot para que soldara junturas automáticamente,guiándose en los contornos por rayo láser. El proyecto involucraba un hardwarebastante caro, aunque el costo no era un problema: la mayor parte de losproyectos es auspiciado por las diversas empresas. En “arios casos, dijo Chang.

las firmas han empleado de hecho técnicas perfeccionadas por los estudiantesen estas clases.

El énfasis que más intriga aquí está en el diseño, pensé. EnNorteamérica, ese aspecto usualmente está reservado a los ingenieros. EnSingapur. lo enseñan a los técnicos. Quieren que ellos no sólo operen y reparenlas máquinas, sino que también las perfeccionen.

Proseguí mi gira, llegando pronto a una sala que contenía una mediadocena de nuevos robots. En total, el edificio tenía alrededor de treinta robots.Este número es superior que el de gran parte de las universidades en EstadosUnidos y aquí los estudiantes eran jóvenes adolescentes. Pregunté a Changsilos chicos no consideraban que el currículo era abrumador o al menos pesado

desde el punto de vista técnico. “Tengo problemas para que se vayan de aquípor la tarde”, me dijo.

Cuando salí del instituto, recordé que había otra media docena decentros semejantes a éste en Singapur, la mayoría con menos de cinco años deexistencia. Solamente ahora están adquiriendo velocidad. Su impacto estárecién comenzando.

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Ml ULTIMA entrevista tuvo lugar en las oficinas de EDB en una zona altadel centro de la ciudad. Parado junto a la ventana con uno de sus directores,Foo Meng Tong, observé un paisaje que no existía diez años antes. Se veíanrascacielos en todas partes, “aún tenemos un montón de cosas por hacer”, medijo.

Le pregunté acerca de sus antecedentes. Nuevamente, se trataba de lahistoria de un siglo en una sola década. Su padre, un inmigrante chino, partiócon un pequeño local de venta de café. Foo señaló fuera de la ventana una delas últimas hileras de casas enclavadas en la ciudad central. Quedó ahí comoun recordatorio del pasado. Es ahí - dijo - donde el creció; una pareja y seisniños en dos habitaciones. Hoy, al igual que la mayoría de los planificadoresoficiales que conocí, el Sr. Foo es un ingeniero.

EL PRIMER Ministro Lee Kuan Yew no es un modelo norteamericano.No queremos pedir prestado su sistema, o de ningún otro. Sin embargo,podemos aprender de lo que algunas naciones como Singapur han logrado. Loque es mas importante, podemos aprender que para competir con ellos, nuestragente debe tener destrezas superiores. Nuestras universidades deben seguir siendo las mejores en el mundo, aunque se aprecia el surgimiento de una nuevaclase de capacitación de los trabajadores y ya no estamos equipados paramantener su ritmo. Singapur ha demostrado que es posible construir un sistemade especialización nacional de índole superior en una década. En EstadosUnidos, estoy seguro, podemos hacerlo aún más rápido, si queremos hacerlo.

JEANNE OH CHIN GEK, que creció en una choza de planchas demadera, que se solía anegar durante la estación de lluvias, es hoy una técnicahecha y derecha. Está orgullosa de, haber llegado tan arriba, aunque ya nopiensa que esa altura es suficiente. “Hoy un técnico es algo muy común en

Singapur”, dice. El paso siguiente sería el de ingeniero asociado. Le significaríauna pesada carga de entrenamientos, tres horas por noche, tres veces a lasemana. Ella se propone hacerlo. Añade lo que piensa a este respecto: “Mimeta es aún más alta, si fuera posible”. Lo que significarla un diploma deingeniería en la universidad nacional, esto es, cinco años más incluyendo susnoches y fines de semana.

“Singapur avanza todavía más en materia de tecnología de punta - diceella -de modo que tenemos que subir nuestro propio nivel”.

¿Le preocupó alguna vez, mientras se encontraba en la línea demontaje, el hecho de que la automatización podría dejarla sin trabajo?

Ella piensa que el peligro de despidos no proviene de la automatización,sino al revés. Apple en Singapur no ha despedido a nadie. Cada vez queautomatiza un nuevo proceso, sube la producción lo que permite que otrooperario encargado del montaje sea entrenado para un trabajo que impliquemayores destrezas. Jeanne dice que las compañías que se resisten a introducir automatización quedarán atrás. Y esto incluirá a sus trabajadores. No hace

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mucho tiempo ella hizo un viaje de turismo a Tailandia. En Singapur hay afectopor este país vecino, pero su población era más pobre de lo que ella esperaba.La gente parecía tener muy pocas oportunidades de trabajo. Esto le recordócómo era antes Singapur. Y hubo algo que la impactó: aquí estaba el precio quepagarán las naciones que no invierten en adiestrar sus mentes.

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