Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge

Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

Éste capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas éstas fuerzas están conectadas y unidas en un mismo sistema, sólo con éste pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes.

La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas adquieren el hábito de aprender a través de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organización están dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los niños aprenden a través de sus padres, sin embargo en una organización su guía es la visión compartida creada por el creador de la empresa o la alta dirección. Para poder lograr éste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles de implementar, pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por hacerlo.

Para poder lograr guiar una organización inteligentes es importante guardar coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse únicamente en sus necesidades básicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van más allá, una de ellas están estudiadas y establecidas en la pirámide de Maslow quien plantea 4 escalones  básicos  para  alcanzar  la  autorrealización:  necesidades  básicas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si unimos éstos elementos y los encaminamos a la fusión de objetivos personales y organizacionales, obtendremos como resultado muy probablemente un elemento integral candidato a formar parte de una Organización Inteligente.

Disciplinas de la Organización Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de éste panorama está en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de éste capítulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente éste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que se le den a las disciplinas.

Pensamiento sistemático

El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo elemento está unido a un mismo sistema.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas que tiene el área de ventas, recursos humanos, finanzas y producción no son problemas aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno mismo que corresponde a toda la organización resolverlo, pues cada una de las partes está ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más complejo, y que éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.

Dominio Personal

Éste punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeñeces que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.

Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese momento o en periodos cortos “ si ya tuviera el título”, “si mi novio fuera más atento”, “si mi familia me pusiera más atención”….. llevamos toda nuestra atención a éstos puntos que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal, laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en nuestro presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imágenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es extraño sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena o no, pues las personas criadas en un entorno social “normal” adquiere el mal hábito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse éstos estereotipos mentales y renovarse.

Construcción de una visión compartida

Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visión se vuelve no solo del líder sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que aún sin la presencia de ésta figura que sirve de guía, son capaces de seguir actuando bajo ésta visión compartido que crea un vínculo único de conducta y altera su estilo de vida que crea una identidad definida, con una aspiración en común.

Para poder construir ésta visión, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hábil para combinar las aspiraciones personales y organizacionales. Ésta técnica no es como un recetario de cocina, es más bien un conjunto de principios y prácticas dirigentes.

¿Cómo lograrlo?

Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente venderles la idea y convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son muy superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el grupo, pues solo así lograrán descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada persona es única con ideas propias, la formación, experiencia, área de formación y estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo  y darle una solución en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes está en la importancia y esmero que se le dé a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma más rápida si se le presta atención al aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos  que  las  habilidades  se  pueden  adquirir  y  esto  crea  un  ciclo  de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en práctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo de  nosotros mismos para sentirnos parte de éste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados.

Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.

Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin  el  trabajo,  ya  que  mediante  esto,  el  empleado  empieza  a  dejar  de  ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimiento que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Capítulos 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes.

La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de cerveza.

La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los jugadores en turno.

A continuación analizaremos cada  uno de los participantes de forma  breve  y concreta.

Minorista

No  importa  el  lugar ,  el  aspecto  del  local o  si  adquiere  ingresos  adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local.

La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas  en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén. En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.

El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.

En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.

En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás.por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.

Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayoristas está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero.

Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda por parte de los minoristas.

Semana  17  tiene  su almacén  repleto  y queda  en  espera ansiosa  de  nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.

La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo.

Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal.

Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.

Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.

Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos  quedarán  en  cero  por  casi  un  años  ya  que  todos  tienen  llenas  sus bodegas de producto rezagado.

Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía  a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos , movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el proceso de  producción de cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores  cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organización están plantadas en las políticas.

Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeación.

El punto de apalancamiento

Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen uso del mismo.

Capítulo 4  Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian  .Por ejemplo,  si  llega  a  un  lugar  con  actitudes  negativas, lo  más probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema más cálido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarán diferentes medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan anomalías en la organización o las personas tales. Como efecto entendemos a los síntomas, y como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por éste fenómeno. Por ejemplo si una empresa que maneja área de ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo más probable es que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema en cuestión. Los resultados serán mejores si se implementan cambios oportunos en las áreas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemática y se piensa en una solución duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo  pensara desde el punto de vista del área a la que representan las soluciones serían abordadas con el pensamiento sistemático, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues éste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.

Capítulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.

Realimentación de la cibernética Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere  crear  soluciones  para  garantizar  un  buen  futuro  y  no  reaccionar  al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes. ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones

temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemático estipula que todas las partes adquieren la

responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la estabilización y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta  confianza  y compromiso de  parte  de  los  colaboradores, se  traducen  en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

Círculo virtuoso Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su departamento,  y  como  medida  para  “disminuir”  los  costos  decide  despedir personal, éste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras:  La clave  es “finalmente ”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

Realimentación reforzadora Realimentación compensadora Demoras

Cuando  se  un  aplica  cambio  muy  intenso  o  drástico,  los  resultados  que  se obtienen son contrarios a los esperados.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los arquetipos  del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los cambios,  modificaciones  y  alteraciones  respondan  de  manera  satisfactoria  en favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing  con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la raíz del problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado tarde.

Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, políticas innovadoras en el área de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será duradero.

Capítulo 9 Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son  creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La  clave  para  reducir  la  brecha  entre  lo  que  deseamos  y  tenemos  es  el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar aquello que queremos..

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más acertadas y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El  miedo,  el  fracaso,  la  impotencia  y  principalmente  la  resistencia,  detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1.  Consentir el desgaste de nuestra visión

2.  Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión

3.  Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

La  creencias  cambian  en pro del  dominio personal  mediante  la acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las  ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no  se  renuevan  y  crean  nuevos  programas  o  sistemas  para  renovar  sus

´productos  o  servicios,  ya  que  mantienen  sus  objetivos  lineales y  poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos mentales compartidos

Estudios  e identificación de supuestos   para desarrollar un   futuro menos problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar a la organización

La   “planificación   del   aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos mentales de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la administración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas en los cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las circunstancias.

El  papel  de  la  acta  dirección  no  es  tomar decisiones  meditas  en  la organización es dirigir la organización como un sistema integral para alcanzar un fin.

Los  equipos  de  trabajo  desarrollan  mayor  competitividad  cuando  se trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se desenvuelven.

Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la organización es una fuerza implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se debe a que existe compromiso con la visón al grado de moldear pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la organización en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de los miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta pudiera alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente  las  visones  compartidas  tienen  sus  inicios  en  las visiones individuales.

Los  cimientos  de  una  visión  compartida  está  en  los  valores,  intereses  y aspiraciones del individuo.

La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del individuo, el corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su visión individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión d ela empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo contrario la visión no “cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un problema, sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

Compromiso – interés particular del sistema Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas Acatamiento Genuino – sinergia laboral Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y  se hace lo que

se espera y nada más. Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios d ela

visión, solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo. Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se

espera de ellos. Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuación se presenta de manera gráfica el fenómeno de alineamiento que es cuando un equipo desperdicia energía, no está alineada y no tiene una dirección común.(a), sinergia  de  equipo  (b),  cuando  hay poco  o  nulo alineamiento  se dificulta el manejo de equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados vamos a tener una gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje

Capítulo 13 Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se refleciona para evolucionar, innovar o mejorar día con día

Apertura y complejidad

Nadie  tiene  un  dominio  total  de  todas  las  áreas,  a  lo  largo  de  nuestra  vida aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.

Capítulo 14 Localismo

Éste capítulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

Liberar el compromiso Dar libertad de actuar Poner a prueba ideas propias Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad más alto en comparación si la idea es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de manera natural la autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece  que, aucno un trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Capítulo 15 El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias

y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de dirección.

Por  otra  parte  los  ejecutivos  son  los  que  fijan  el  ritmo  de  trabajo  de  los Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con las familias.

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos que intervienen en los micromundos.

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era  capturar  el  mayor  número  de  pedidos  como  fuera  posible  y  para  ello necesitaba contar con un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El resultado fué una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la productividad.

Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se  analiza  como el micromundo  puede detectar espacios desaprovechados y observar acciones futuros a través de la simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden hacer en la vida real.

Capítulo 18 La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para  diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.

Capítulo 19  Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico,  pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún  no visualizamos.

Capítulo 20 Reescribiendo el código

Éste  capítulo  decreta  la  importancia  de  no  solo  conocer  de  que  trata  el pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

Capítulo 21  la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su función principal en la empresa.

RESUMEN DEL GUNG-HO

Se encontraban en un cuarto del hospital, es allí que el indio (Andy) en sus últimos días le hizo prometer a Pegui (su amiga y a quien le enseño el Gung-Ho) que enseñara por todo el mundo el “Gung-Ho” y a todos aquellos que tocaran la puerta de la oficina, ya que era el saludo que se daban desde que se conocieron. Gung-Ho era el saludo que se daba Pegui y el indio durante muchos años y ese día iba ser el último.Pegui estaba pensando como cumplir lo que le había prometido a su amigo Andy, y justo en ese momento que estaba pasando es que llegaron a la ciudad Sheldon Bowles y Ken Blanchard con quienes se había programado un encuentro para hablar el éxito de la fabrica de Walther, en las circunstancias en que Pegui estaba pensando que fue después de el fallecimiento de su amigo Andy, Betty se fue encontraba en la cafetería y es allí que vio a los Sheldon Bowles y Ken Blanchard, en ese momento se acerca Betty, ya que no pudo estar en la reunión de la presentación de la empresa Walther (donde Betty y Andy trabajaron, y donde Betty sigue trabajando). En ese momento tienen una conversación entre los tres, pues para Pegui fue una oportunidad para poder contar el Gung- Ho que le había enseñado Andy, además de que estaba cumpliendo con la promesa que le hizo antes de que muera, que fue hacer conocer al mundo entero el Gung-Ho.

Es así que Sheldon Bowles y Ken Blanchard hacen conocer el Gung-Ho que Pegui les platico, del cual ellos también lo pusieron en práctica.

¿Y DE QUE SE TRATA EL GUNG-HO?

Para responder esto nos remontaremos a tiempos antes de que falleciera Andy.

Pegui estaba dirigiéndose a su centro de trabajo que le habían promovido, pues estuvo 6 años en la oficina principal y ahora tenia su propia planta, esta emoción le duro solo una hora ya que todavía no había llegado a su lugar de trabajo, al llegar se da cuenta que el lugar estaba en verdaderas dificultades. Como jefe que era Pegui tenia que revisar todo y junto con ella tenia sus gerentes a su mando, ellos le explicaban además de enseñarle la planta Pegui (Jefe), a Pegui le causó curiosidad sobre la el departamento de acabados, departamento 32, ya que era lo único que funcionaba bien y a decir verdad para Pegui era el mejor de todos según los datos que le habían dado, para que pueda conocer mejor la planta que dirigía. Uno de sus gerentes le dice que aparentemente el departamento 32 era el mejor, pues quien dirigía ese departamento aplicaba ideas muy diferentes a todos los dirigentes de la planta sobre la administración de negocios y era Andy Garragrande , sugiriéndole a Pegui que era necesario hacer algunos cambios como por ejemplo empezando por quien dirige el departamento 32.

Y para empeorar las cosas a Pegui le esperaban en la su oficina su anterior jefe, Morris.

Quien le decía la situación en que se encontraba la compañía en cifras rojas y a Pegui le dijo que tenía la función de sacar de las cifras rojas a la compañía en una situación mejor en solo 6 meses, de otro modo la planta se cerrará.

Después de haber aceptado la propuesta de ser la jefa de la planta, se dio cuenta que había sido ofrecida a otras personas que tuvieron el suficiente sentido y capacidad de rechazar la propuesta.

Después del trabajo Pegui tenia que revisar sus pensamientos y lo que iba hacer, así que vio una banca en el parque que se encontraba frente a la planta, pensó sentarse para poder analizar mejor y vio que había una persona mas en el banco, era Andy Garragrande.Los dos estaban muy preocupados y empezaron ha hablar, Pegui comento que su jefe Morris le había dado tiempo corto para cambiar las cifras rojas de la planta y Andy Garragrande le comento que estaba preocupado en que le corrieran de la planta ya que le habían dicho que la nueva jefa era una verdadera bruja del oeste y que le iban a correr, sin saber que la nueva jefa era con quien estaba conversando. Al poco rato Pegui se presenta y Andy pensó que definitivamente iba ser corrido de la planta, pero Pegui comenta que por ella no iba suceder tal cosa, pues el departamento que dirigía Andy era el mejor de la planta y Pegui quería saber como lo hacia, es allí que Andy comenta que aplica el Gung-Ho que significaba trabajando juntos y lo aprendió de su abuelo.Pegui le pidió que le enseñara, pues creía que era la única manera de mantener la planta abierta que se encontraba en serias dificultades. Andy acepto, pero mencionándole que no era rápido y que le duro 5 años poder realizar el Gung-Ho a su departamento y le dijo a Pegui que el Gung-Ho era el espíritu de la ardilla, el método del castor y el don del Ganzo, que son los tres pasos del Gung-Ho. Y para empezar Andy le iba enseñar el primer paso a Pegui.

PRIMER PASO: EL ESPIRITU DE LA ARDILLA.

Andy le llevo a Pegui a enseñarle el espíritu de la Ardilla, en el bosque.Pegui tenía que observar que hacían las ardillas:

        Las ardillas eran trabajadoras ¿y porque? Porque están motivadas, tienen una meta y porque si no tienen la comida suficiente morirán de hambre en el invierno.Están motivadas porque su trabajo va más allá que solo ser importante, es decir que: el trabajo vale la pena.

        Así como a las ardillas y también el trabajo puede motivar a la gente. Si quieres que la gente trabaje con el espíritu de las ardillas, primero tiene que entender porque su trabajo es importante, porque hace que el mundo sea un lugar mejor. La mayoría de los trabajos que se pueda nombrar hace que el mundo sea un mejor lugar para vivir.Por ejemplo Pegui tuvo un trabajo insignificante, que era lavar platos en la cafetería de la universidad, ¿Lavar platos no es importante? Lavar platos es hacer una contribución con todos los estudiantes, de no haber lavado se hubieran infectado con microbios y hubiera causado daño a todos los estudiantes.Uno de los mejores modos de sentirse mejor con uno mismo es entender cual es la contribución de nuestro trabajo, ese es el principio del espíritu de la ardilla.

Pegui estaba tan sorprendida con el espíritu de la ardilla, que al día siguiente lo puso ha funcionar en la reunión con los gerentes o dirigentes.A medida que pasaba el tiempo el espíritu de la ardilla se estaba filtrando a través de toda la planta en la empresa, la gente empezó a hablar no solo de lo que valía la pena de su trabajo, sino también de metas, de los valores que deberían ponerlo en marcha, los empleados se sienten bien y orgullosos del trabajo que

realizan porque sabe que vale la pena porque contribuyen con el logro de los objetivos, metas de la empresa.En el primer mes se puso en marcha el espíritu de la ardilla, obteniendo resultados positivos.

CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD DEL ESPIRITU DE LA ARDILLA:

1.       El espíritu de la ardilla empieza a la ayudar a que la gente entienda el modo en que su trabajo es importante.

2.       Uno necesita una meta bien entendida y compartida por todos juntos.3.       Los valores son el verdadero jefe, ellos guían todos los planes, las decisiones y acciones.         Las metas son para el futuro, los valores son para ahora.         Las metas están establecidas y los valores son lo que se vive.         Las metas cambian, los valores son las rocas sobre las que podemos construir.

El trabajo del líder es asegurarse de que los valores sean respetados por todos, todo el tiempo.El espíritu de la ardilla funciona en todas las empresas

SEGUNDO PASO: METODO DEL CASTOR.

El método del castor llega con el espíritu de la lluvia, que es con la llegada mas próxima dela lluvia.Andy y Pegui se van en una caminata hacia el bosque, en donde Pegui observa el trabajo del castor.

         La entrada de la casa de los castores se encontraban abajo del agua, así que es crítico que mantengan alto el nivel.

         El método del castor responde a la pregunta: ¿Quién esta a cargo? ¿Quién es el líder?Pegui respondió que nadie está cargo, Andy volvió a preguntar ¿Entonces quien esta cargo? Pegui dijo que entre ellos se dicen que hacer.

         El método del castor es estar en control para alcanzar la meta, y cada uno tiene el control de hacer su trabajo, ellos deciden como hacer el trabajo sin que nadie se los diga.La administración quiere que haga los trabajos de la forma que ellos quieren, pero se olvida la administración de hacer entender cual es la meta, la información y el adiestramiento que necesita el empleadoEl método del castor no significa cambiar sus pensamientos, sentimientos y necesidades del empleado a la hora de ingresar a su trabajo o labor, porque son personas preparadas y capacitadas para la labor que desempeñan.Su deber de la administración es que compartamos las mismas metas, valores y ayudar a escoger el equipo y adiestrarlo, cuando esto sucede tienen que dejar que los empleados hagan su labor.Pegui influenció de alguna manera con el método del castor a sus gerentes de la planta, donde menciona que el método del castor consiste en hacer que los gerentes sedan su posición más preciado el poder y el control.Durante varios días el método del castor se expandió en toda la planta y en todos lo niveles, donde los gerentes cedían y otorgaban su poder, a los empleados mas capacitados y competentes.Los empleados no sentían que estaban yendo a trabajar, se sentían como es casa o en familia.Al tercer mes todavía no se estaba logrando lo que el jefe Morris estaba buscando, los meses se iban y la fecha se estaba acercando, y Pegui no estaba logrando cambiar las cifras rojas en números negros.

CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD SOBRE EL METODO DEL CASTOR:

         El trabajo del liderazgo consiste en definir el campo de acción como el entrenador de un equipo decide quien juega en el partido de futbol y dejar que los jugadores (trabajadores) muevan la pelota.

         También es compartir la información para que los demás puedan tomar buenas decisiones. Asignar los trabajos que concuerden con los habilidades de cada trabajador y que al mismo tiempo les presente un reto.

TERCER PASO: DON DEL GANSO.

Andy le mostro el tercer paso yendo a una laguna junto Pegui que estaba ubicada fuera de la ciudad, ambos remaron y encontraron una comunidad de gansos.

         Andy hizo una pregunta importante ¿A quien le están graznando? Y Pegui responde: se graznan unos a otros. Andy vuelve ha preguntar ¿Cuál es el mensaje y que están diciendo? Pegui responde: que todo esta bien.

         Los gansos vuelan miles de kilómetros y lo logran apoyándose y motivándose unos a otros. No tienen que esperar al líder para motivarse, se motivan cada uno y entre ellos.

         El don del ganso es para todos, para los miembros de equipo y para los directores, el estimular genera entusiasmo.

         El don de los gansos es la chispa que enciende el fuego, el espíritu de la ardilla es que el trabajo vale la pena y el método del castor es estar en control para alcanzar la meta en primer término y los tres juntos indica en que consiste la misión.El don del ganso tuvo éxito en poco tiempo, todos estaban felicitándose y algunos tardaban en el cambia o cambian muy lentamente.El Gung-Ho estaba funcionando pero muy lentamente, las cifras cambiaban a los números negros. Desafortunadamente el señor Morris no estaba contento con los resultados obtenidos, pero Pegui le dio tres razones fundamentales para que la planta siga en marcha:

         Aprendieron que lo que hacen vale la pena.         Entre los trabajadores de la planta entienden y comparten sus metas y permiten que los valores guíen sus

planes, decisiones y acciones.         Los gerentes dejan de decir a sus empleados lo que tienen que hacer y dejan que los miembros de los

equipos usen su conocimiento y su talento, los gerentes le dicen a sus equipos cuando hacen un buen trabajo, esto es lago muy motivante y funciona en los trabajadores.

CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD DEL DON DEL GANSO:

         La gente en el trabajo necesitan el entusiasmo de sus gerentes, los verdaderos estímulos tiene que ser verdaderos, a tiempo, responsivos incondicionales y entusiastas.

         No esperes que alcancen las metas para estimular a los trabajadores en su organización, es decir celebre el progreso y no solo los resultados, y mantener el entusiasmo todo el tiempo.

         Cuando de estimulo se refiere recuerde que:E=MC²Entusiasmo es igual a la misión multiplicada por el dinero contante y sonante y las felicitaciones. Primero viene el pago de un trabajo bien hecho y luego las felicitaciones.

PARA FINALIZAR:         El Gung-Ho cambio por completo la planta y los miembros que lo integraban en el modo de cómo

trabajaban y el modo en que Vivian.         Espíritu de la ardilla descubrir que el trabajo vale la pena.         Descubrir que el trabajo que realizan es importante.