sistema de administración de recursos humanos

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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

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Sistema de administración de recursos humanos La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área de estudios relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamaño. Carácter múltiple de la ARH La ARH es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sinnúmero de temas bastante diversificados. Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque endógeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exógeno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las técnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organización.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE EXTERNO

TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE INTERNO

• Investigación del mercado • Reclutamiento y selección • Investigación de salarios y beneficios • Relaciones de sindicatos • Relaciones con instituciones de formación personal • Legislación laboral • Otras

• Análisis y descripción de cargos • Evaluación de cargos • Capitación • Evaluación de desempeño • Plan de carreras • Plan de beneficios sociales • Política Salarial • Higiene y salud • Otras

4.1 Algunas técnicas ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo de la organización

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Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicación; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o específicos. Como se muestra en la figura 4.3, algunas técnicas de ARH apuntan hacia la obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los datos. Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organización. Figura 4.2 Técnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a través de los cargos ocupados o de

los planes globales o específicos

Técnicas de Administración

de recursos Humanos

Aplicadas directamente a las personas

• Reclutamiento • Entrevista • Selección • Integración • Evaluación del desempeño • Capacitación • Desarrollo del personal

Aplicadas indirectamente a las personas mediante:

Cargos ocupados

• Análisis y descripción de cargos • Evaluación y clasificación de cargos • Higiene y seguridad

Planes Genéricos

• Planeación de recursos humanos • Base de datos • Plan de beneficios sociales • Plan de carreras • Administración de salarios

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Figura 4.3 Técnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

1. Análisis y descripción de cargos reclutamiento y selección entrevista

2. Estudio de tiempos y movimientos

3. Evaluación del desempeño Base de datos Entrevista de desvinculación Registros de rotación de personal Registros de quejas y reclamos

4. Evaluación del desempeño Encuesta salarial

5. Capacitación de supervisores

1. Admisión de personal

2. Establecimiento de estándares de produccion

3. Ascensos Transferencias Readmisiones Desvinculación

4. Determinación de salarios

5. Supervisión

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Figura 4.3 Técnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Carácter contingencial de la ARH Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí surge el carácter contingencial o situacional de la ARH, cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una organización en determinada época, quizá no lo tenga en otra organización, o en la misma organización en otra época, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en ta's organizaciones y en sus ambientes. Además, la ARH no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que éstas consigan los objetivos individuales.

En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la ARH puede centralizarse, como se

Nivel Individual

Cargo Sergio Departa-

mento

Organi-

zación Mercado Laboral

Macro-ambiente

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indica en la figura 4.5. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia. Además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la función de recursos humanos esta centralizada

La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras organizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente

Presidencia

Gerencia de producción

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Planta 1

Planta 2

Planta 3

Departamento de recursos

humanos de la planta 1





7

Figura 4.6 Estructura organizacional en que la función de recursos humanos esta descentralizada

al responsable en la planta o unidad y reciben asesoría y consultoría de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los órganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben órdenes de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales.

En algunas organizaciones, el área de ARH se encuentra en el nivel institucional: su situación en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al nivel jerárquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisión, como se muestra en la figura 4.7.

Presidencia


Gerencia Comercial

Gerencia Financiera


Planta 1

Planta 2

Planta 3

Departamento de recursos humanos

de la planta 3


de la planta 2


de la planta 1

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Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanos esta en el nivel instruccional

En otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisión y, por lo general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos, como se muestra la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cúpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanos esta en el nivel intermedio

Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff La figura 4.9 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) está vinculado a la presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas áreas.

Presidencia


Gerencia Comercial

Gerencia Financiera


Presidencia


Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia Administrativa

Departamento de Recursos Humanos

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Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanos esta en la posición de asesoría

Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff La figura 4.9 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) está vinculado a la presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas áreas.

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente. Desde una perspectiva más amplia, es el responsable de la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposición en la dependencia, ya sea de línea o de asesoría, de producción, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organización comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos humanos.

La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre más grande sea la organización, mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más distanciado esté de las operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente sobre

Presidencia


Gerencia Comercial

Gerencia Financiera


Departamento de Recursos Humanos

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éstas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que sucederá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la organización y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de línea y una función de stan lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el área de su desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de tra-bajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientación y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. Además, para que el principio de unidad de mando -o de supervisión única- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría y consultoría que les proporcione la orientación debida -las normas y procedimientos- acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría, consejería y consultoría, el organismo de staff debe prestar servicios especializados -como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea -de cada jefe- y una función de staff -asesoría que el organismo de RH ofrece a cada jefe-o El área de ARH funciona aquí como un organismo de staff.

El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y en la prestación de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de línea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre línea y staff jamás desaparecerán, pero podrían minimizarse si los jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinación organizacional conjunta.

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El éxito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de línea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. El administrador de RH no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH. La ARH como proceso La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en otras palabras, administrarlas en la orga-nización-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Cuadro 4.1 Los cinco procesos básicos en la administración personal

Proceso Objetivos Actividades comprendidas

Provision Quien irá a trabajar en la organización

Investigación de mercado RH Reclutamiento de personal Selección de personal

Aplicación Que harán las personas en la organización

Integración de personas Diseño de cargos Descripción y análisis de cargos

Mantenimiento Como mantener a las personas trabajando en la organización

Remuneración y compensación Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo Como preparar y desarrollar a las personas

Cpacitacion Desarrollo organizacional

Seguimiento y control Como saber quienes son y qué hacen las personas

Base de datos o sistemas de información Controles-frecuencia-productividad-balance social

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Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacción de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre sí de una sola y específica manera, pues son contingentes o situacionales, van de acuerdo con la situación y

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su intención

dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnológicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes, van en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta dirección, no necesariamente los demás se desarrollarán o cambiarán en esa dirección o medida. La figura 4.12 (véase la página 1(2) muestra que en la administración de personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el de la izquierda, se presenta una situación de subdesarrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de la derecha, se presenta una situación de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 al O en la escala sirven para ayudar a localizar la situación en que se halla determinada empresa, En consecuencia, la preocupación principal será desplazar las

Procesos de mantenimiento

Procesos de aplicación

Procesos de provisión

Procesos de seguimiento y

evaluación

Procesos de desarrollo

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características de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la escala. Desplazar la situación de la ARH de la izquierda hacia la derecha será la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del área en este nuevo milenio será, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente, hacia allá deberán orientarse los esfuerzos para cambiar y modernizar el área. Para cada uno de los procesos de .RH corresponderá una parte de este libro, que se subdividirá en capítulos para estudiar los subprocesos. Políticas de recursos humanos Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir acciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados e dan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen da caso.

Administración de

Recursos Humanos

Procesos de provisión de

personas

Procesos de aplicación de

personas

Procesos de

mantenimiento de personas

Proceso de

desarrollo de personas

Proceso de

seguimiento de personas

Remuneración Beneficios Higiene

y seguridad Relaciones sindicales

Capacitación Desarrollo de

personas Desarrollo

organizacional

Base de datos Controles

Sistemas de información

Diseño de cargos Descripción y

análisis, evaluación de desempeño

Reclutamiento Selección

Planeación de RH

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Operacional Microorientada Macroorientada Vegetativa Desintegrada

Provisión

EstratégicaVisión organizacional

Integrada (holista)Y ampliade personas

Modelo mecánico Énfasis en la eficiencia Factores higiénicos Permanente y definitiva

Aplicación Modelo orgánicoÉnfasis en la eficiencia

Factores motivacionalesTransitoria y cambiante

de personas

Modelo del hombre económico Rigidez Estandarizado y genérico

Mantenimiento Modelo del hombre complejoFlexibilidad

Sujeto a las diferencias individuales

de personas

Casual Aleatorio Reactivo Visión a corto plazo Basado en la imposición

Desarrollo

PlaneadoIntencional

ProactivoVisión a largo plazo

Basado en el consenso

de personas

Teoría X Control externo y rígido

Seguimiento Teoría YAutocontrol y flexibilidad

de personas Sistema 1 Autoritario-coercitivo

Sistema organizacional Sistema 4Participativo

de personas Subdesarrollada Rudimentaria Conservadora Mantenimiento del statuo quo Orientada hacia el interior Introspectiva Cerrada Visión orientada hacia el pasada

Visión General

SuperdesarrolladaCompleja

InnovadoraCambio y creatividad

Oriente hacia el clienteAbierta a la organización

Visión dirigida hacia el futuro

De la administración de personas

Figura 4.12 Continuum de situaciones en los subsistemas ARH

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Éstas varían enormemente, según la organización.

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Figura 4.13 Proceso global de ARH

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes: 1. Política de provisión de recursos humanos

a. Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.

b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.

c. Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.

2. Políticas de aplicación de recursos humanos

a. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

b. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la

Provisión

Quien ira a trabajar en la organización

• Investigación del mercado laboral

• Reclutamiento • Selección

Provisión




Provisión




Provisión




Provisión




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evaluación del desempeño. 3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización, y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.

c. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. 4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnóstico y programación de preparacron y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

5. Políticas de control de recursos humanos

a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización.

b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

La figura 4.14 muestra una visión de conjunto de todas estas políticas. Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para

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orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas en la organización. Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones. Objetivos de la ARH La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.

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- Investigación y análisis del mercado de recursos humanos - Donde reclutar (fuentes de reclutamiento)

- Como reclutar (técnicas de reclutamiento) - Prioridad del reclutamiento

- Criterios de selección y estándares de calidad - Grado de descentralización de las discusiones para seleccionar - Técnicas de selección

- Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integración de os nuevos participantes en el ambiente interno de la organización

Provisión de recursos Humanos

Investigación de mercado de recursos humanos

Reclutamiento

Selección

Integración

- Establecimiento de los requisitos básicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos, responsables, implícitos y condiciones de trabajo) para desempeñar las funciones (o desempeñar el cargo)

- Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación de los recursos humanos

- Determinar de la cantidad necesaria de recursos humanos y la distribución de estos recursos asignándolos a los diversos cargos de la

organización

- Determinación de la secuencia optima de carreras definiendo las oportunidades de proceso que ofrece la organización

Aplicación de recursos Humanos

Análisis y descripción de cargos

Planeación y distribución de recursos humanos

Plan de carreras

Evaluación de desempeño

- Evaluación y clasificación de cargos teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno. - Investigaciones semanales, teniendo en cuenta el equilibrio político salarial interno con los salarios del mercado laboral

- Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos

- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organización

- Criterios de creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad para desempeñar los cargos

Mantenimiento de recursos Humanos

Administración de salarios

Planes de beneficios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones laborales

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Figura 4.14 Políticas de recursos humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los obje-tivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Dificultades básicas de la ARH El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización, porque implica algunas dificultades:

- Diagnostico y programación de la preparación y rotación constante de los recursos humanos para el desempeño de los cargos

- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles a mediano y a largo plazo teniendo en cuenta la realización continua del potencial existente en cargos mas elevados de la organización

- Aplicación de estrategias de cambio con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional

Desarrollo de recursos Humanos

Capacitación

Desarrollo de recursos Humanos

Desarrollo organizacional

- Registros y controles para el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles

- Medios y vehículos de información adecuados a las decisiones sobre recursos humanos

- Criterios de evaluación ya adecuación permanente de las políticas y los procedimientos de recursos humanos

Seguimiento evaluación y control de los rh

Base de datos

Sistema de información

Auditoria de los recursos humanos

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a. La ARH está relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple una

función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La.ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la organización- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

c. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la organización, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho más concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.

e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el gerente de ARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

f. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico. el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende al desempeño diario.

g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Además, existe el prejuicio según el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican, con una concepción limitada, sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavía distribuyen sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y desafíos no controlados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la visión es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se actúa de manera correcta.

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La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que éste se transfiere a otras áreas que adquieren prioridad e importancia engallosas. Algunas veces, esta situación no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno para un segmento de ésta no es necesariamente bueno para toda la organización. Resumen Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos, mercadológicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la administración. No obstante, la administración de los recursos humanos depende de algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de administración que la organización pretenda adoptar, ya sea basado en la teoría X o en la teoría Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiar los sistemas de administración: un continuum que va desde el sistema 1 (rígido y autoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ahí el carácter múltiple de la ARH y, en especial, su carácter contingente. Además, la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefatura) y una función de staff. La ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluación) y control de recursos humanos. Las políticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cómo mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y su dispersión en las diferentes áreas de la organización. Temas Principales

Recursos básicos Estilos de administración Teoría X Teoría Y

Sistemas de administración ARH

Centralización Descentralización Responsabilidad de línea Función de staff

Sistema Subsistemas Políticas Objetivos

Preguntas y temas de repaso y análisis

1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administración. 2. Compare la teoría X con la teoría Y. 3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusión en la ARH. 4. ¿Por qué se habla del carácter múltiple de la ARH? Explique. 5. ¿Por qué se habla del carácter contingencial de la ARH? Explique.

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6. Explique por qué la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff 7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios subsistemas. 8. Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido. 9. Explique qué son políticas de recursos humanos. 10. ¿Cuáles son los objetivos principales de la ARH? 11. ¿Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH?

Informe para análisis y discusión 4 "Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje"* Terminada la época dorada del llamado "milagro económico" brasileño, algunos empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez con mayor audacia temas como la participación del Estado en la economía, el mayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y la necesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores. Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denuncias de un "capitalismo salvaje", estos empresarios "liberales" asumieron un liderazgo incuestionable. Su propuesta básica era crear condiciones favorables para lograr una convivencia menos conflictiva entre el capital y el trabajo. Se trataba de avanzar hacia un "capitalismo de rostro humano", en que se destacase la "función social de la empresa". Es decir, era necesario, además de asegurar mejoras salariales efectivas para los trabajadores, propiciar condiciones de trabajo y de vida más dignas en el interior de las empresas. Era evidente que esta acción no podría presentar resultados globales a corto plazo. La revista Exame resolvió verificar la realidad de las empresas a las que estaban ligados algunos de los líderes de los empresarios para comprobar la correspondencia entre la teoría y la práctica de esas concepciones. Limitaciones. El vicepresidente de Duratex, una de las empresas consultadas por Exame, afirma que "las empresas tienen una flexibilidad limitada para poner en marcha una política de personal más eficiente". En su opinión, las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que se generalice la práctica de los anticipos salariales. Los salarios, y no los beneficios sociales, deberían destacarse en la política de las empresas. "Los beneficios continúan una tradición paternalista existente en el país desde la época de la hacienda, cuando el patrón se ocupaba de todo".

* Tomado de la revista Negócios em Exame, No. 215, 31 de diciembre de 1980, pp. 8489, con autorización de Editora Abril.

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Mayor productividad. El director superintendente de Radio Frigor dice que las obligaciones empresariales continuarán creciendo en el campo de los beneficios. Por lo menos, en tanto persistan las fallas alarmantes de la Previsión Social o del sistema de transporte de las grandes ciudades. "De lo contrario, nuestros empleados, además de estar mal alimentados, continuarán con problemas de salud o llegando tarde al trabajo, lo que acarrea perjuicios evidentes a la producción y a la productividad". Las empresas dirigidas por empresarios tildados de "liberales" sólo han obtenido resultados favorables al aplicar una política de recursos humanos compatible con los nuevos tiempos que el país comienza a vivir.

BARDELLA: Democracia hasta en los frijoles con arroz En Bardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. "Pretendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra camiseta", explica el gerente de relaciones industriales, quien se inició como auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de méritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian de función o reciben aumentos salariales automáticamente cada año. "Para esto invertimos bastante en capacitación". "Niña de los ojos". Distante de las grandes concentraciones obreras, Bardella presta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son transportados en 61 líneas de autobuses desde varias puntos de la gran Sao Paulo. Esto le cuesta mensualmente millones de reales. Así mismo, la asistencia médica y odontológica es gratuita. Sin embargo, la "niña de los ojos" es el restaurante. Representa un elevado gasto mensual, porque los precios varían. Presta servicio en todos los niveles de la empresa -desde los operarios hasta la dirección- y tiene una particularidad: el menú diario se elabora de manera democrática, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes "seleccionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista". Como algo curioso, todos los menús deben incluir necesariamente arroz y fríjoles.

SPRINGER: Compras a plazos en los supermercados

El presidente de Springer Refrigeracáo. cuya fábrica está en la ciudad de Canoas, recomienda que se mire a la empresa con "rostro humano", requisito necesario "para la construcción de una organización solidaria". Esta filosofía se expresa en Springer por la combinación de las actividades

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del sector de recursos humanos con la actuación de la Fundación de los Empleados, que opera básicamente en el área de los beneficios sociales. A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema de evaluación y clasificación de cargos utilizado en el plan de carrera de la empresa. "Sólo en un año, fueron ascendidos 231 empleados: 33'10 del total de 771 ". Doble ventaja. Además de alimentación subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los empleados comidas ligeras por la mañana y por la tarde porque, según una encuesta, 65'% de los empleados llegaban en ayunas al trabajo. El transporte también es gratuito, en autobuses especia-les o en microbuses (sólo para los jefes). Los gastos médicos y odontológicos y los exámenes de laboratorio son financiados por la Fundación de los Empleados que, incluso, concede descuentos de 1 5'Y<, sobre el precio de los medicamentos al por menor. Mediante convenios con algunas cadenas de supermercados, la Fundación también financia las compras que sus empleados realicen, con plazos de 30 a 60 días, y reciben a cambio una bonificación de 10% sobre el monto de la compra. Esta opción representa una doble ventaja: para la empresa, porque evita inmovilización de capital, de instalaciones y de los empleados, exigidas por una cooperativa de consumo; para los empleados, porque pueden hacer las compras en las localidades donde residen. INDUCO: participación en las ganancias de la empresa Induco, fábrica carioca de equipos electromecánicos, implantó un plan de participación en las ganancias para sus 849 empleados. En verdad, esta práctica fue la solución encontrada para lograr un arreglo con un grupo de antiguos empleados. La dirección convirtió a los antiguos em-pleados en socios minoritarios y, con el correr de los años, extendió la participación a los demás, la cual alcanzó 15°;') de las ganancias de la empresa. Casa propia. Además, está la Asociación Cooperativa de Empleados de Induco, que recauda contribuciones proporcionales a los salarios. Sus actividades van desde pequeños empréstitos hasta la adquisición de casa propia. Los resultados obtenidos hasta ahora son excepcionales: "No sólo ligamos el personal a la empresa, sino que podemos inculcar mayor responsabilidad, representada, por ejemplo, en la disminución del número de accidentes de trabajo -uno por mes, en promedio- este año". Radio Frigor : La representación de los trabajadores Radio Frigor, fábrica de equipos para refrigeración, fue una de las primeras en instituir la representación interna de los trabajadores para mejorar las relaciones entre éstos y la empresa.

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Estimuló su participación en la empresa, reservándoles un papel importante en la formulación de la política de beneficios sociales. Este sistema representó un balance positivo para Radio Frigor. La representación recae en un representante del sector productivo y en otro del área administrativa, subordinados al representante general de los 700 empleados. La participación de los representantes es importante en la discusión sobre equiparación salarial y en la elaboración de un criterio de prioridades para permisos otorgados por la empresa. Horario móvil. El representante de los empleados integra también la comisión de servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el gerente de relaciones industriales. Esta comisión elabora la política de beneficios sociales de la empresa, estableciendo un fondo variable equivalente a 0,4% de la facturación de Radio Frigor; administra el restaurante y responde por la asistencia médico-odontológica, extensiva a quienes dependen del trabajador. También responde por los jardines infantiles, salacunas para recién nacidos, auxilio funerario y otros beneficios semejantes. Radio Frigor estableció un esquema de horario móvil que permite a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisos particulares durante el horario de trabajo. DURATEX: La complementación de la Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no parecía tan próximo, el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empresariales: a medida que la industrialización del país avanzaba, también lo hacían los trabajadores, que se tornaron más exigentes. A pesar de dar prioridad a los estímulos salariales, atribuyó un peso decisivo a los bene-ficios sociales. Esto se observa en la Fundación Duratex, administrada por un consejo compuesto por nueve personas de confianza de la dirección del grupo que, incluso, elige los tres representantes que -según los estatutos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder préstamos personales, mediante convenio con la Caja Económica Federal, la finalidad principal de la fundación es complementar la jubilación de sus ocho mil empleados. Tres condiciones. La fundación, que emplea para su capitalización 3,5% de la nómina, exige tres condiciones básicas para conceder la complementación de la jubilación: 1) ser pensionado por el INSS, 2) haber trabajado -como mínimo- diez años consecutivos en el grupo antes de la jubilación, y 3) tener, al menos, 55 años de edad. Al contrario de lo que es usual, la Fundación Duratex no recibe contribuciones de los trabajadores. Caso 4 Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), dedicó todo el

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año a establecer y definir las bases de la política general de su empresa, así como los detalles de las principales políticas específicas, como las políticas de ventas, precios, producción, inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo relacionado con la política de recursos humanos, el director presidente pidió la asesoría del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo lo hizo sabiendo que, entre todos los recursos de la empresa -recursos físicos, financieros, tecnológicos y mercadológicos-, los únicos manejados por el nivel gerencial y no por el nivel de dirección son los recursos humanos. Tarnbien lo hizo sabiendo que la administración de recursos humanos no era área privativa de la GRH, sino una responsabilidad de línea y una función de staff. Incluso, sabía que en la fábrica los operarios no calificados estaban bajo un sistema autoritario y rígido (sistema 1), que los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetos a un sistema autoritario y benévolo (sistema 2). En la oficina central de la empresa -donde están las áreas administrativa, financiera y comercial-, los empleados estaban bajo un sistema claramente consultivo (sistema 3), y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, así como los gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal. Teniendo en cuenta todas esas características, Alberto Oliveira buscó demostrar al director presidente que para establecer las políticas de RH era necesario fijar antes los objetivos que la empresa pretendía alcanzar utilizando sus recursos humanos. Póngase en la posición de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace los lineamientos generales de una política de RH para toda la organización. Además, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado a la implementación de esa política.

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