SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PANORAMA S.A.

LUZ AMPARO MONCADA MONSALVE FELIPE CORTES VALENCIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2015

SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PANORAMA S.A.

LUZ AMPARO MONCADA MONSALVE FELIPE CORTES VALENCIA

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Profesor Mauricio Trejos Trejos

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2015

Nota de aceptación.

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

_______________________________ Firma del presidente del jurado

_______________________________ Firma del jurado

_______________________________ Firma del jurado

Pereira, junio 5 de 2015

SÍNTESIS ABSTRACT

El presente trabajo desarrolla un sistema de costos por órdenes de producción para la empresa PANORAMA S.A. en el Municipio de Dosquebradas (Risaralda) para tomar decisiones adecuadas con el propósito de ser más competitiva en el mercado durante el primer semestre de 2015. Para desarrollar el proyecto de investigación se establece el adjetivo general y los objetivos específicos, los cuales abarcan los elementos del costo que permiten estructurar una hoja de costos por órdenes de producción. Se Tiene en cuenta para el desarrollo del trabajo los tiempos estándar de producción, las estructuras de productos y la ruta crítica de todas las líneas objeto de estudio. Dando como resultado las hojas de costos en cada una de las líneas analizadas.

This paper develops a cost system for production orders for the company PANORAMA SA in the Municipality of Dosquebradas (Risaralda) to take appropriate measures for the purpose of being more competitive in the market during the first half of 2015 decisions. To develop the research project adjective general and specific objectives set, which cover the cost elements that allow structure a cost sheet for production orders. It takes into account the development of work for standard production time, product structures and the critical path of all lines studied. Resulting costs leaves each of the lines analyzed.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................. 14

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 14 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 15 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 15

2. OBJETIVOS .................................................................................................... 16

2.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 16 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 16

3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................... 17

3.1. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 17 3.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 17

4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 18

4.1. MARCO HISTÓRICO ................................................................................ 18 4.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 19

4.2.1. Enfoque clásico de la administración. ................................................ 19 4.2.2. Enfoque científico de la administración. ............................................. 21

4.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 26 4.3.1 Inicio de la concepción de los costos. ................................................ 28 4.3.2 Qué es el costo?. ............................................................................... 29 4.3.3 Contabilidad de costos. ...................................................................... 30 4.3.4 Diferencia entre costo y gasto ............................................................ 31 4.3.5 Clasificación de los elementos del costo ............................................ 31

4.4. MARCO LEGAL ........................................................................................ 34 4.5. MARCO GEOGRÁFICO ........................................................................... 36

4.5.1 Marco macro local. ............................................................................. 36 4.5.2 Marco micro local. .............................................................................. 37

4.6. MARCO TEMPORAL ................................................................................ 37

5. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 38

5.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 38 5.2. TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 38

5.2.1. Fuentes de información ...................................................................... 38

6. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ...................................................................... 39

6.1. DIAGNÓSTICO ......................................................................................... 39 6.1.1 Análisis externo. ................................................................................. 39 6.1.2 Análisis interno ................................................................................... 40 6.1.3 La empresa ........................................................................................ 40 6.1.4 Misión ................................................................................................. 43 6.1.5 Visión ................................................................................................. 43 6.1.6 Políticas de calidad ............................................................................ 43 6.1.7 Valores corporativos ........................................................................... 43 6.1.8 Estructura organizacional ................................................................... 44 6.1.9 Proceso de producción ....................................................................... 46 6.1.10 Proceso de costos .............................................................................. 47 6.1.11 Precios de venta................................................................................. 47 6.1.12 Infraestructura .................................................................................... 48 6.1.13 La encuesta ........................................................................................ 49

7. SISTEMA DE COSTOS................................................................................... 55

7.1 DIAGRAMA DE PROCESO ...................................................................... 56 7.1.1 Línea de Persianas Enrollable ........................................................... 57 7.1.2 Línea de Persianas Sheer .................................................................. 62 7.1.3 Línea de Persianas Panel Japonés .................................................... 69

7.2 SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN .................. 72 7.2.1 Asignación de costos de mano de obra directa .................................. 72 7.2.2 Asignación de costos de materia prima .............................................. 73 7.2.3 Asignación de costos indirectos de fabricación .................................. 80

7.3 HOJA DE COSTOS................................................................................... 86

8 RESULTADOS OBTENIDOS .......................................................................... 93

8.1 ÓRDENES DE PRODUCCIÓN ................................................................. 93

9 CONCLUSIONES .......................................................................................... 101

10 RECOMENDACIONES ................................................................................. 102

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 103

LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. La empresa maneja un sistema de costeo específico?............................ 49 Tabla 2. La empresa con el sistema de costeo actual. .......................................... 50 Tabla 3. El sistema de costeo, permite el manejo y control adecuado de las materias primas ..................................................................................................... 51 Tabla 4. Empresa cuenta con información adecuada para la fijación de precios de venta. ..................................................................................................................... 52 Tabla 5. Considera usted que la empresa debería utilizar un sistema de costos por órdenes de producción. ......................................................................................... 53 Tabla 6. Considera usted que, entre otros, el sistema de costeo por órdenes de producción es el más adecuado para la empresa. ................................................. 54 Tabla 7. Simbología Diagrama de Flujo ................................................................. 56 Tabla 8. Minutos laborales al mes ......................................................................... 72 Tabla 9. Costo mano de obra por minuto ............................................................... 73 Tabla 10. Costo de mano de obra por minuto para cada línea de producción ....... 73 Tabla 11. Estructura de producto de línea Enrollable Estándar ............................. 75 Tabla 12. Estructura de producto de línea Enrollable Premium ............................. 75 Tabla 13. Estructura de producto de línea Sheer Elegance ................................... 76 Tabla 14. Estructura de producto de línea Sheer Harmony ................................... 77 Tabla 15. Estructura de producto de línea Sheer Venecia ..................................... 77 Tabla 16. Estructura de producto de línea Panel Japonés Sistema Velcro ........... 78 Tabla 17. Estructura de producto de línea Panel Japonés Sistema Varilla ............ 79 Tabla 18. Asignación mano de obra indirecta por minuto ...................................... 81 Tabla 19. Asignación impuestos por minuto .......................................................... 81 Tabla 20. Asignación seguros por minuto .............................................................. 82 Tabla 21. Asignación mantenimiento y reparaciones por minuto ........................... 82 Tabla 22. Asignación depreciaciones por minuto ................................................... 83 Tabla 23. Asignación consumo de agua por minuto .............................................. 83 Tabla 24. Estándar de potencia de energía por máquina/equipo .......................... 84 Tabla 25. Consumo de energía de cada máquina/equipo por minuto .................... 85 Tabla 26. Hoja de costos línea Enrollable Estándar .............................................. 86 Tabla 27. Hoja de costos línea Enrollable Premium .............................................. 87 Tabla 28. Hoja de costos línea Sheer Elegance .................................................... 88 Tabla 29. Hoja de costos línea Sheer Harmony .................................................... 89 Tabla 30. Hoja de costos línea Sheer Venecia ...................................................... 90 Tabla 31. Hoja de costos línea Panel Sistema Velcro ........................................... 91 Fuente: Propia del grupo de investigaciónTabla 32. Hoja de costos línea Panel Sistema Varilla ....................................................................................................... 91 Tabla 33. Orden de producción línea Enrollable Estándar ..................................... 94 Tabla 34. Orden de producción línea Enrollable Premium ..................................... 95

Tabla 35. Orden de producción línea Sheer Elegance .......................................... 96 Tabla 36. Orden de producción línea Sheer Harmony ........................................... 97 Tabla 37. Orden de producción línea Sheer Venecia ............................................ 98 Tabla 38. Orden de producción línea Panel Sistema Velcro .................................. 99 Tabla 39. Orden de producción línea Panel Sistema Varilla ................................ 100

LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Ruta crítica línea Enrollable Estándar ..................................................... 59 Figura 2. Ruta crítica línea Enrollable Premium ..................................................... 61 Figura 3. Ruta crítica línea Sheer Elegance .......................................................... 64 Figura 4. Ruta crítica línea Sheer Harmony ........................................................... 66 Figura 5. Ruta crítica línea Sheer Venecia ............................................................ 68 Figura 6. Ruta crítica línea Panel Japonés ............................................................ 71

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LISTA DE GRÁFICOS

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Gráfico 1. Organigrama ......................................................................................... 45 Gráfico 2. La empresa maneja un sistema de costeo específico ........................... 49 Gráfico 3. Es necesaria la implementación de un sistema de costo. ..................... 50 Gráfico 4. El sistema de costeo, permite el manejo y control adecuado de las materias primas. .................................................................................................... 51 Gráfico 5. Empresa cuenta con información adecuada para la fijación de precios de venta. ................................................................................................................ 52 Gráfico 6. Considera usted que la empresa debería utilizar un sistema de costos por órdenes de producción. ................................................................................... 53 Gráfico 7. Considera usted que, entre otros, el sistema de costeo por órdenes de producción es el más adecuado para la empresa. ................................................. 54 Gráfico 8. Participación de ventas mensuales ....................................................... 80

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Distribución de Planta ................................................................................................................. 105 Anexo B. Hoja de Análisis de Procesos. ................................................................................................... 106

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SÍNTESIS ABSTRACT

El presente trabajo desarrolla un sistema de costos por órdenes de producción para la empresa PANORAMA S.A. en el Municipio de Dosquebradas (Risaralda) para tomar decisiones adecuadas con el propósito de ser más competitiva en el mercado durante el primer semestre de 2015. Para desarrollar el proyecto de investigación se establece el adjetivo general y los objetivos específicos, los cuales abarcan los elementos del costo que permiten estructurar una hoja de costos por órdenes de producción. Se Tiene en cuenta para el desarrollo del trabajo los tiempos estándar de producción, las estructuras de productos y la ruta crítica de todas las líneas objeto de estudio. Dando como resultado las hojas de costos en cada una de las líneas analizadas.

This paper develops a cost system for production orders for the company PANORAMA SA in the Municipality of Dosquebradas (Risaralda) to take appropriate measures for the purpose of being more competitive in the market during the first half of 2015 decisions. To develop the research project adjective general and specific objectives set, which cover the cost elements that allow structure a cost sheet for production orders. It takes into account the development of work for standard production time, product structures and the critical path of all lines studied. Resulting costs leaves each of the lines analyzed.

PALABRAS CLAVE: Sistema de costos por órdenes de producción Mano de Obra Materiales Costos Indirectos KEYWORDS: Cost system for production orders Labor Materials Indirect Costs

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INTRODUCCIÓN

La internacionalización de la economía provoca una competencia desmedida por una posición en el mercado o simplemente por la supervivencia en el medio, lo que exige a las compañías introducir cambios encaminados a mejorar sus empíricas técnicas utilizadas hasta el momento para administrar y manejar sus empresas. La importancia de este trabajo radica en el direccionamiento que puede ofrecer a PANORAMA S.A. en cuanto a la administración de sus operaciones, apoyándose en un estudio integral que contiene métodos y tiempos de producción, análisis de producto por línea de producción y estructura de proceso. Lo que permite hacer un diagnóstico del funcionamiento y por ende realizar los cambios y ajustes necesarios para adaptarse a los rápidos cambios que exige el medio. Para esto se recopiló información durante varios meses acerca de las tres líneas de productos más representativas en ventas dentro de la compañía. Para determinar su costo unitario, por medio de la aplicación de "La Hoja de Costos", esto permite determinar individualmente los tres elementos del costo: Materia Prima, Mano de Obra y Costos Indirectos de Fabricación. Al tener conocimiento claro de los costos se puede realizar una correcta gestión empresarial, ya que estos son un instrumento clave en la toma de decisiones, pues brinda un panorama claro de la rentabilidad de un negocio.

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1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo se enfrenta a la peor crisis financiera y económica que se registra desde la Gran Depresión. La crisis, que comenzó en los principales centros financieros del mundo, sigue en evolución y se propaga por toda la economía global, con graves repercusiones sociales, políticas y económicas. Organización de las Naciones Unidas (ONU, 2009).

Lo que obliga a las empresas a crear nuevas estrategias para su supervivencia en el mercado, llevándolas a analizar todas las actividades organizacionales que puedan ser susceptibles a cambios o perfeccionamiento. En este contexto, para PANORAMA S.A planear y controlar los costos de producción representa una herramienta de apoyo en la toma de decisiones. Esto permite tanto incrementar su productividad, bajar los costos de producción, como aumentar la motivación de los trabajadores e incrementar de la eficiencia de los empleados. Por esto se planteó hacer planificación y control de los costos de la empresa PANORAMA S.A. del Municipio de Dosquebradas (Risaralda). La empresa PANORAMA S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de persianas, pisos y toldos, todo el proceso de producción se realiza dentro de la organización. Cuenta con 90 trabajadores en la parte de producción, los operarios están distribuidos en grupos por cada línea de producción, la asignación de trabajadores a un grupo tiene relación directa con la demanda de los productos en el mercado, todo esto para cumplir con las políticas de entrega, donde se indica que se le debe entregar el producto al cliente en un plazo máximo de 4 días y si el cliente lo prefiere se tiene el servicio de entrega Panorama Express, donde se tiene un sólo un día para fabricar el producto. Los niveles de producción de la empresa no son constantes y presentan grandes fluctuaciones, por lo que no se cuenta con una correcta planificación y control de los costos.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es la implementación de un sistema de costos por órdenes de producción, la herramienta que requiere PANORAMA S.A. del Municipio de Dosquebradas (Risaralda), para la toma efectiva de decisiones que le permitan ser más competitiva en el mercado, durante el primer semestre de 2015?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuenta la empresa con un estudio de métodos y tiempos que determinen los costos de mano de obra por orden de producción?

¿Cuenta empresa con tiempo con tiempos estándar de producción establecidos?

¿Cuenta la empresa con un procedimiento para asignados de costos por orden de producción?

¿Cuenta la empresa con un plan de reducción de costos?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un sistema de costos en la línea Enrollable, Sheer y Panel Japonés de la empresa PANORAMA S.A. del Municipio de Dosquebradas (Risaralda), en el primer semestre de 2015, mediante un análisis de las variables que afectan los costos, para aplicar a partir del segundo semestre de 2015.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar las funciones principales, mediante aplicación de un estudio de métodos y tiempos, con el fin de determinar los costos de mano de obra y materia prima por orden de producción. Establecer tiempos estándar de producción en las líneas Enrollable, Sheer y Panel Japonés. Determinar el procedimiento para la asignación de costos por orden de producción, con base en las hojas de análisis de costos. Implementar el sistema de costos por órdenes de producción.

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3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. JUSTIFICACIÓN

Zuckerman (2010) afirma "Las empresas pasan por un momento muy difícil debido a la crisis económica que inició en el año 2007, pronosticada hasta el año 2015, también denominada Gran Recesión". Entre los principales factores causantes de la crisis se encuentra la desregulación económica, los altos precios de las materias primas, la sobrevalorización de los productos, la crisis alimentaria mundial y energética. Lo que obliga a las organizaciones a evaluar y mejorar todos los procesos productivos constantemente y contemplar todas las opciones que puedan ayudar para solucionar las diferentes situaciones que se puedan presentar dentro de la misma. La mano de obra para la organización es uno de los puntos más críticos, ya que es la fuerza que mueve todo el proceso productivo y afecta directamente los costos de fabricación, por esta razón se debe tener presente atender y monitorear todas las variables que puedan influir a la hora de fabricar los productos como lo es la eficiencia, los métodos de trabajo y los tiempos estándar de producción. Panorama S.A en su afán de mantenerse en el mercado, se esfuerza por generar estrategias de cambio que le permitan ser más competitiva, y para ello se pretende hacer la planificación y control de los costos de la empresa, esto se plantea para conocer y controlar los costos de producción, a su vez estos están determinados por el desempeño de los trabajadores, la materia prima y los costos indirectos de fabricación.

3.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación tiene una cobertura a nivel de costos de producción de las líneas de persianas Enrollable, Sheer y Panel Japonés de la empresa PANORAMA S.A del Municipio de Dosquebradas. (Risaralda), en el primer semestre de 2015, mediante el análisis de las variables que afectan los costos. Académicamente la investigación está enmarcada dentro de las áreas temáticas vistas en el programa de Ingeniería Industrial, al aplicar temas relacionados con las siguientes disciplinas:

Métodos y Tiempos

Costos

Investigación de Operaciones

Estadística

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO HISTÓRICO

Panorama S.A. es una empresa dedicada al desarrollo, fabricación, comercialización e instalación de una extensa gama de persianas, cortinas, pisos y toldos. Los inicios de la compañía se remontan a 1984, cuando fue fundada en Pereira para fabricar persianas verticales en tela y posteriormente en aluminio y PVC. Con el ánimo de cubrir las necesidades de diferentes segmentos del mercado, a lo largo de más de 30 años, Panorama amplió su portafolio de productos con Persianas de Aluminio, Madera, Enrollables, Paneles Japoneses, Romanas, Sheer, Honey Shades y Venecia, líneas disponibles en una gran variedad de colores, diseños y texturas exclusivas. Esta diversificación permite abarcar dos segmentos diferenciados en el mercado: hogar, con persianas de uso doméstico y el sector institucional, con persianas para todo tipo de oficinas, edificios públicos, centros comerciales y clubes sociales. Panorama evoluciona con las tendencias actuales en decoración y diseño, por eso, trabaja en el desarrollo de nuevos productos, sistemas más sofisticados y prácticos y en la continua búsqueda de los mejores materiales para ofrecer un producto de excelente calidad. Cuenta con un capital humano altamente capacitado, tecnología avanzada y con la certificación ISO 9001 desde el año 1994, para ser la primera del sector en obtenerla. Además, tiene la más amplia red de distribuidores en todo el país: son más de 1300 personas que confían en Panorama y en el buen desempeño de servicio al cliente que siempre caracteriza a la compañía. Gracias a su compromiso, seriedad y respaldo, Panorama se consolida como una marca confiable y sólida que cuenta con los más altos estándares de calidad y servicio, que trabaja día a día en función de todos sus clientes y distribuidores, para satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. Panorama siempre estará a la vanguardia de las tendencias en diseño y decoración, al desarrollar nuevos productos su historia sigue en evolución. De la variedad de productos que ofrece PANORAMA S.A, existen tres líneas que se caracterizan por su alto porcentaje de participación en las ventas, marcan la diferencia en el mercado y logran generar el 80% de los ingresos totales de la compañía. Las líneas de Enrollable, Sheer y Panel Japonés son actualmente los productos con mayor demanda en el mercado nacional.

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4.2. MARCO TEÓRICO

La competitividad actual lleva a las empresa a que día a día estén más organizadas en lo referente a la administración del sistema de producción, para lo cual se basan en estudios realizados anteriormente por otros personas, las cuales crearon técnicas que facilitan a la empresa en un momento dado encontrar soluciones adecuadas y optimas a los problemas que se les presenten en el área de producción. A lo largo de la historia el pensamiento administrativo evolucionó, esta muestra un desarrollo acelerado a partir del siglo XIX que pasa por un sin número de teorías que influyen en los modelos de producción. Esto hace referencia a una evolución cuyo punto de partida es la revolución industrial, tomamos fundamentos administrativos que son la base de nuestro proyecto, tales como: 4.2.1. Enfoque clásico de la administración. Esta teoría concibe a la organización como una estructura y está orientada a aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Entre sus principales expositores tenemos: Henry Fayol (1841 –1925). Según Robbins y Coulter (2005) "Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus investigaciones se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización" (p.597). Uno de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones 1. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior.

De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. 2. Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3. Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo

objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

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4. Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

5. Subordinación del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses

de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.

6. Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7. División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

8. Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9. Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10. Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11. Equidad: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12. Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

13. Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dar libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

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14. Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

Lindall F. Urwick. (1891 – 1983). Según Claude y Álvarez (2005): "Se le reconoce por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol. En la teoría comprensiva de la administración. Plantea siete funciones que constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no pueda desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Estos elementos son: Investigación, Previsión, Planeamiento, Organización, Coordinación, Mando y Control. Plantea 4 principios de la administración" (p.127). 1. Especialización: Cada persona debe tener una sola función. 2. Autoridad: Debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y

reconocida por todos los miembros de la organización. 3. Amplitud administrativa: Cada superior debe tener cierto número de

subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

4.2.2. Enfoque científico de la administración. Su preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del operario, en pro de disminuir los costos e incrementar las utilidades. Dentro de sus principales autores están: Frederick W. Taylor (1856 – 1915). Según Claude y Álvarez (2005): "Es el fundador de la administración científica. Taylor en su teoría propuso que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo”, dando poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempos y movimientos), al considerar el hombre como un apéndice de la maquinaria industrial, con el fin de minimizar los costos y maximizar la productividad". (p.79). En esencia, Taylor expresa que:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.

Para lograr el objetivo, la empresa debe aplicar métodos científicos de investigación, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.

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Los empleados deber ser ubicados científicamente en puestos de trabajos donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.

Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo, que se cumpla la producción normal.

Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.

Henry Ford (1863 – 1947). Según Robbins y Coulter (2005): Es el padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal producido desde la materia prima inicial hasta el producto final. Por medio de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que les permitió la producción en serie, esto es el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. La introducción del 'transportador de cinta o de cadena aseguró la circulación de las piezas mientras los obreros permanecían quietos en sus puestos de trabajo. Al hacer pasar delante de cada trabajador la pieza principal a la cual debía montarles otras piezas, al final del circuito el producto estaba terminado. Gracias a esta línea de montaje, el ritmo de trabajo era regulado mecánicamente por la velocidad del transportador que pasaba delante de cada obrero. (p.234). Henry Laurence Gantt (1861 – 1919). Según Robbins y Decenzo (2002). Este es famoso por el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.Prestó mayor atención a las personas que ejecutaban el trabajo; se encamino al aspecto psicológico y humano e insistía en la implementación de este elemento en la productividad. Insistió para que se le diera un reconocimiento más amplio al elemento humano en la administración, ya que los incentivos económicos son sólo uno de los dichos factores que influyen en el comportamiento del empleado. (p.31). Las contribuciones más importantes de Henry Gantt son las siguientes:

El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta de gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro tiene una variación moderna, en la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT).

Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación del análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicios y los accidentes.

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El sistema de bonos de tareas: Vinculó la prima pagada a los administradores con la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.

La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas tienen obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

Frank B. y Lilian M. Gilbreth. Según Vaughn (1988): Introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, llegaron así a la conclusión de que todo trabajo manual se divide en movimientos elementales. Este estudio permitió eliminar movimientos inútiles y ejecutar los útiles con la mayor economía posible, aumentando así la eficiencia. En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales, llamados therblings. (p.4) 1. Buscar: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la

parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe tratar de eliminar siempre.

2. Seleccionar: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que

escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.

3. Tomar o asir: Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos

rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él y termina en el instante en que se logra dicho control.

4. Alcanzar: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía,

sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente no se puede eliminar.

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5. Mover: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.

6. Sostener: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos

manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.

7. Soltar: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.

8. Colocar en posición: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar

un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.

9. Precolocar en posición: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10. Inspeccionar: Este therbling es un elemento incluido en la operación para

asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

11. Ensamblar: El elemento ensamblar es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas ajustables. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto y termina al completarse la unión.

12. Desensamblar: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas ajustables unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

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13. Usar: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Usar, será el therbling que indique la acción de ambas manos, este comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.

14. Demora o retraso inevitable: Es la interrupción que el operario no puede evitar

en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

15. Demora o retraso evitable: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de

trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.

16. Planear: El therbling Planear es el proceso mental que ocurre cuando el

operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

17. Descansar o hacer un alto en el trabajo: Esta clase de retraso aparece rara vez

en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Capitan Henry Metcalf. Instauró la propuesta de que hay una ciencia de la administración fundada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos y situaciones. Señaló además que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparándolas. Posteriormente diseñó un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo, dado que proporcionaba un flujo continuo de información y delimitaba y distribuía la responsabilidad. Metcalf vio la solución en un sistema de registros escritos que además mejoraron el control de los costos, en el cual se enumeraban las órdenes de producción y estas acompañan al material en el proceso de elaboración. Además de obtener la información completa de los costos de operación, se puede contralar el acceso al trabajo y a los materiales. Las fichas o tarjetas de trabajo sirven además para el cálculo de los salarios, al multiplicar las horas efectivas de trabajo por determinadas tarifas de remuneración horaria. (Vásquez, 2013).

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4.3. MARCO CONCEPTUAL

Sistema de costos: Sistemas de costo son modelos contables para determinar el costo unitario de producción, utilizados para valuar inventarios y determinar utilidades. Sistema de costos por órdenes de producción: El sistema tradicional de acumulación de costos denominado por órdenes de producción, también conocido con los nombres de costos por órdenes específicos de fabricación, por lotes de trabajo o por pedidos de los clientes, es propio de aquellas empresas cuyos costos se pueden identificar con el producto del lote en cada orden de trabajo en particular, a medida que se van realizando las diferentes operaciones de producción en esa orden especifica. Así mismo, es propio de empresas que producen sus artículos con base en el ensamblaje de varias partes hasta obtener un producto final, en donde los diferentes productos pueden ser identificados fácilmente por unidades o lotes individuales, como en las industrias tipográficas, de artes gráficas en general, calzado, muebles, construcción civil, talleres de mecánica, sastrerías, siembras y cultivos, crianza de animales para el engorde, producción de lácteos por lotes. (Zapata, 2007, p.60). Costos estimados: Antes de iniciar la producción, se debe hacer un pronóstico de los costos con base en datos e información de distintas fuentes: del gobierno, de la competencia, de clientes actuales y potenciales, de los proveedores y, fundamentalmente, de la propia empresa. Pero cuando se da el proceso de fabricación, de tienen en cuenta los costos reales, y cualquier ajuste se hará a los estimados, calculados inicialmente al comienzo. Esta modalidad de los costos se usa en industrias como las de confecciones y construcción, en las cuales se desea tener con anticipación una idea aproximada de los que serán los costos, con miras a fijar políticas de precios de venta. Por tanto, se debe recurrir a estimativos basados en experiencias anteriores y en otros factores socioeconómicos muy difíciles de predecir. Costos estándar: Se basan en datos predeterminados calculados mediante procedimientos científicos, antes de que se realice la producción en condiciones normales y eficientes. Posteriormente y a medida que avanza la elaboración de los productos o al final del periodo, los costos predeterminados se confrontan con los reales para detectar las variaciones o desviaciones convirtiéndose en los costos estándar. Contabilidad: La contabilidad parte integrante del sistema de información de un ente, es la técnica de procesamiento de datos que permite obtener información sobre la composición y evolución del patrimonio de dicho ente, los bienes de

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propiedad de terceros en poder del mismo y ciertas contingencias. Dicha información debería ser de utilidad para facilitar las decisiones de los administradores del ente y de los terceros que interactúan o pueden llegar a interactuar con él, así como para permitir una eficaz vigilancia sobre los recursos y obligaciones del ente. Producción: Es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformación de recursos en productos finales. Economía: La ciencia económica, como disciplina que estudia la conducta de seres humanos en relación mutua, debe considerarse como una ciencia social, es decir, no es una ciencia exacta, por lo tanto, no bastan las demostraciones lógicas o matemáticas para aceptar que sus postulados se verifican en la realidad. Según Follari (2002): Hay en la teoría económica presencia de pensamientos complejos, nociones alternativas y disímiles, ideas sobre la articulación entre lo social, lo político y lo económico. Es por esto que muchos economistas reciben críticas por formular propuestas que parecen tener un carácter dogmático, ya que enuncian sus conclusiones como leyes universales. Las críticas provienen principalmente de científicos de otras ramas, como filósofos o investigadores epistemológicos, pero también desde economistas. Estudio de tiempos: Herramienta que se utiliza para determinar el tiempo promedio en que un trabajador calificado realiza una tarea. Tiempo real: Se define como el tiempo promedio del operario durante un estudio de tiempos en una tarea. Tiempo estándar: Tiempo requerido para que un operario plenamente calificado, adiestrado y trabajando a un ritmo normal, lleva a cabo una determinada operación. Fatiga: Estado físico o mental del trabajador que Influyen en su desempeño habitual. Capacidad instalada: La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia, conocimientos, etc. Capacidad real: Es un porcentaje dentro de la capacidad instalada, normalmente se considera que la capacidad real es aproximadamente un 70% de la capacidad instalada. La capacidad real es resultado entonces de factores como el humano,

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desgaste de las máquinas, demoras, mantenimientos, fatiga de trabajadores, rendimiento, desplazamientos, entre otros. Actividad: Conjunto de tareas desarrolladas de forma secuencial y sistemática. Indicadores: Medidas para comparar el desempeño real con lo planeado y determinar acciones correctivas y preventivas al respecto. Medición del trabajo: Es la cuantificación en unidades de tiempo (minutos) de la duración de cada uno de los procesos ejecutados en el área de producción. Programación de la producción: Proceso en el que estima el tiempo personal, secuencia de operaciones, materia prima y otros recursos requeridos para la elaboración de un producto. 4.3.1 Inicio de la concepción de los costos. La implementación de los sistemas de costos en un comienzo se basó únicamente en función de la distribución o repartición de bienes o caudales hecha por las personas, se cree que en la antigüedad, civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos. Esta contabilidad comienza a mostrarse en forma naciente con la Revolución Industrial, ya que la invención de la máquina de vapor y del telar industrial dio lugar a la aparición de los talleres, antes artesanales para luego convertirse en fábricas. En las últimas tres décadas del siglo XIX Inglaterra fue el país que se ocupó mayoritariamente de teorizar sobre los costos. Así fue como entre 1828 y 1839 Charles Babbage publicó en su libro "On The Economy of Machinery and Manufactures", la necesidad de que las fábricas establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de los horarios de trabajo. El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se diseño la estructura básica de la contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en países como Inglaterra y estados unidos y se aportaron conceptos tales como: Establecimientos de procedimientos de distribución de los costos indirectos de fabricación adaptación de los informes y registros para los usuarios internos y externos, valuación de los inventarios y estimación de costos de materiales y mano de obra.(Gómez, 2002).

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Se puede ver claramente cómo las exigencias en materia de información de las empresas originan la construcción de sistemas que satisfagan las mismas y que permitan tomar decisiones para el funcionamiento empresarial. En la evolución de la contabilidad de costos se comienza controlando y contabilizando el ciclo de las materias primas, desde las compras hasta la identificación del consumo de las mismas en la fabricación de los productos. Posteriormente se procedió a contabilizar la mano de obra aplicándola a los productos o procesos, llegándose por último a la contabilización de los costos indirectos de producción. John J.W.Neuner, establece el ámbito de la contabilidad financiera, lo que ahora se denomina la contabilidad general y se ocupa de la clasificación, anotación e interpretación de las transacciones económicas de manera que puedan prepararse estados resumidos que indiquen bien los resultados históricos de esas transacciones. A finales del siglo XIX el autor HENRY METCALFE publicó su primer libro que denomino costos de manufactura. El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se diseñó la estructura básica de la contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en países como Inglaterra y estados unidos y se aportaron conceptos tales como: Establecimientos de procedimientos de distribución de los costos indirectos de fabricación adaptación de los informes y registros para los usuarios internos y externos, evaluación de los inventarios y estimación de costos de materiales y mano de obra. Para tener un enfoque más claro de lo que es el costeo por órdenes de producción, se consideró necesario hacer un recuento de toda la evolución que ha tenido la contabilidad de costos, y de tal manera pueda dar a entender del por qué se llegó a este tipo de costeo. 4.3.2 Qué es el costo?. Es la inversión de dinero que una empresa hace con el fin de producir un bien y/o servicio. El costo es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión, el precio al público es la suma del costo más el beneficio Objetivos de los costos:

Conocer la cantidad a invertir para producir un bien o prestar un servicio.

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Controlar los tres elementos del costo: Materia Prima, Mano de Obra y Costos Indirectos de Fabricación.

Sentar un principio para fijar el precio de venta, el margen de rentabilidad y la utilidad real.

Controlar el proceso productivo comparando los costos reales con los presupuestados.

4.3.3 Contabilidad de costos. La contabilidad de costos de producción puede definirse como todo sistema o procedimiento contable que tiene por objeto conocer, en la forma más exacta posible, lo que cuesta producir un artículo cualquiera. Se puede definir como un sistema que utiliza la contabilidad financiera para registrar y luego interpretar de la manera más correcta, los costos por Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Fabricación que son necesarios para la elaboración de un producto. La contabilidad de costos se ha convertido para las empresas, en una herramienta básica y necesaria para planear y controlar las operaciones, lo que facilita que la toma de decisiones sea más efectiva. Es por esto que la contabilidad de costos ha adquirido tanta importancia a través de todos los tiempos. Objetivos de la contabilidad de costos:

Posibilitar la valoración de las variables de decisión, posibilitando la selección de la variable que brinde el mayor beneficio al más bajo costos.

Calcular la eficiencia en del uso de los recursos materiales, financieros y de la fuerza de trabajo que se emplean, lo que permite ejercer un control adecuado sobre todas las actividades del proceso productivo.

Estudiar y analizar el comportamiento de los costos frente a las disposiciones fijadas para la producción.

Estudiar la probabilidad de una reducción de los costos, por medio de la clasificación de los mismos.

Examinar los costos de cada sección de la empresa y analizar su cercanía con los costos presupuestados anteriormente establecidos.

Ayudar a determinar la base de los precios de los productos o servicios.

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Viabilizar las mejoras continuas en los procesos de producción, mediante la revisión constante de los elementos involucrados en los costos.

4.3.4 Diferencia entre costo y gasto Costo: Son desembolsos relacionados con la producción, ya que se incorporan a los bienes producidos, permaneciendo atesorados en el inventario hasta que se venda un producto o se preste un servicio:

Forma parte del valor de los productos.

Se incorpora al Activo junto con los productos terminados.

Se origina en la fábrica.

Se deriva del proceso de fabricación. Ejemplo:

Materia Prima: Telas, soportes, perfiles.

Mano de Obra: El operario cortador de la tela.

Costos Indirectos de Fabricación: Servicios públicos, mantenimiento. Gasto: Son los desembolsos destinados a la distribución o venta del producto y/o servicio, y a la administración.

No forma parte del valor de los productos.

Se registra directamente como una pérdida en el Estado de Pérdidas y Ganancias.

Se origina en la administración.

Relacionado con la comercialización de los productos y la administración y financiación de las operaciones de la empresa.

Ejemplo:

Gastos de venta: Gastos de viajes

Gastos administrativos y Financieros: Honorarios administrativos 4.3.5 Clasificación de los elementos del costo De acuerdo a su naturaleza: Mano de obra: Es el segundo elemento del costo, es indispensable en la producción de un bien o en la prestación de un servicio. Se puede definir como el personal que interviene en el proceso de producción de un bien o en la prestación de un servicio. Zapata (2007) afirma: "Se denomina a la fuerza creativa del

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hombre, de carácter físico o intelectual requerida para transformar con la ayuda de máquinas, equipos o tecnología los materiales en productos terminados" (p.97). Se clasifican en Mano Prima Directa o Indirecta, según la asociación que esta tenga con producción de un producto o en la prestación de un servicio.

Mano de obra directa: Es la que puede identificar y asociar fácilmente al producto o servicio. Hacen parte de la mano de obra directa aquellos trabajadores que de manera directa trabajan dentro de la empresa en la fabricación de los productos, que tienen contacto directo con el producto, dichos trabajadores son quienes se encargan de transformar la materia prima directa en producto terminado.

Mano de obra indirecta: Son considerados mano de obra indirecta aquellos trabajadores de la empresa que no tienen actividades directas con la fabricación del producto. Como lo son los supervisores de área u operarios líderes, que forman parte de la nómina de la planta de producción, pero que no tienen contacto directo con los productos.

Materiales o Materia prima: Es el primer elemento del costo, forma la mayor parte de este, es considerado el más importante como parámetro de medición y control de la variación. Se puede definir como los elementos básicos adquiridos para uso en el proceso de producción de un bien o la prestación de un servicio, los cuales deben tener un proceso para su trasformación. Se clasifican en Materiales o Materia Prima Directa o Indirecta, dependiendo de que se puedan asociar o no dentro de un producto elaborado o un servicio prestado.

Materiales directos: Son los que van directamente involucrados con el producto, es decir, estos materiales hacen parte del producto terminado y se pueden identificar y asociar fácilmente en la producción de un bien o servicio.

Materiales indirectos: Son los demás materiales o suministros involucrados en la producción de un producto o en la prestación de un servicio. Los materiales indirectos forman parte de los Costos Indirectos de Fabricación. En muchos casos sus costos por ser tan poco representativos dentro del producto son muy difíciles de calcular.

Costos indirectos de fabricación: Hacen parte de estos costos los materiales indirectos y la mano de obra indirecta. Además de otros costos como lo son los servicios públicos, impuestos, arrendamientos, honorarios, seguros, depreciaciones, por nombrar algunos de ellos. Estos costos son de difícil asignación en una orden de producción ya que su cuantificación es muy complicada dentro de cada uno de los productos. La empresa puede conocer

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estos costos dentro de un período determinado, pero es difícil asignar dicho costo general a cada producto en especial, y más aún cuando cada orden de producción tiene atributos completamente diferentes y exclusivos.

De acuerdo a su comportamiento:

Costos fijos: Estos no se ven afectados por los diferentes niveles de producción, es decir, no varían si la producción de la empresa disminuye o aumenta, por el contrario permanecerán constantes dentro de un periodo contable determinado. Cuando en una empresa se quiere o se proyecta aumentar la capacidad productiva, se debe considerar hacer un reajuste a los costos fijos, para contar con la infraestructura necesaria para cumplir sus metas productivas.

Costos variables: Estos se ven afectados directamente con las variaciones de los niveles de producción, es decir que aumentan o disminuyen de acuerdo con la cantidad de productos fabricados en un período, aquí influyen la mano de obra y la materia prima. Puede decirse que a largo plazo todos los costos son variables, puesto que es posible aumentar o disminuir la capacidad de producción.

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4.4. MARCO LEGAL

Dentro de la legislación laboral no existe la figura de salario a destajo o por unidad de producción, la cual se constituya como una forma del salario variable, mencionado en los artículos 132,141 y 176 del código sustantivo del trabajo. Art. 132.- Modificado. Ley 50 de 1990, art. 18. Formas y libertad de estipulación. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales. Art. 141.- Salarios básicos para prestaciones. Solamente en pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales pueden estipularse salarios básicos fijos que sirvan para liquidar la remuneración correspondiente al descanso dominical y las prestaciones proporcionales al salario, en los casos en que éste no sea fijo, como en el trabajo a destajo o por unidad de obra o por tarea. Art. 176.- Salarios variables. Cuando no se trate de salario fijo como en los casos de remuneración por tarea, a destajo, o por unidad de obra, el salario computable, para los efectos de la remuneración del descanso dominical, es el promedio de lo devengado por el trabajador en la semana inmediatamente anterior, tomando en cuenta solamente los días trabajados. Los trabajadores con salario a destajo tienen la misma jornada laboral, prestaciones sociales y demás derechos laborales que los trabajadores con salario fijo, los cuales son: Salario: El cual no puede ser inferior al mínimo legal cuando el trabajador labora la jornada máxima legal de ocho (8) horas diarias, cuarenta y ocho semanales (48), para quienes laboran jornadas inferiores a la mencionada puede pagarse en proporción al número de horas trabajadas. (Artículos 145 y 147 del CST). Art. 145.- Definición. Salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural. Art. 147.- Modificado. Ley 50 de 1990, art. 19. Procedimiento de fijación. El salario mínimo puede fijarse en pacto o convención colectiva o en fallo arbitral. El Consejo Nacional Laboral, por consenso fijará salarios mínimos de carácter general o para cualquier región o actividad profesional, industrial, comercial, ganadera, agrícola o forestal de una región determinada. En caso de que no haya

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consenso en el Consejo Nacional Laboral, el Gobierno, por medio de decretos que regirán por el término que en ellos se indique, puede fijar dichos salarios. Para quienes laboren jornadas inferiores a las máximas legales y devenguen el salario mínimo legal o convencional, éste regirá en proporción al número de horas efectivamente trabajadas, con excepción de la jornada especial de treinta y seis horas prevista en el artículo siguiente. Art. 148.- Efecto jurídico. La fijación del salario mínimo modifica automáticamente los contratos de trabajo en que se halle estipulado un salario inferior. Art. 186.- Duración. Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se condenan.

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4.5. MARCO GEOGRÁFICO

4.5.1 Marco macro local.

La empresa tiene una muy buena cobertura nacional, llega a las principales ciudades del país, brinda a todos sus clientes la oportunidad de adquirir sus productos sin tener que desplazarse a otra ciudad. Tiene puntos de distribución en ciudades como: Bogotá con 115 puntos de distribución, barranquilla 4, Bucaramanga 10, Cartagena 1, Cúcuta 8, el eje cafetero, comprendido con Armenia, Cartago y Pereira. Con 9, 2 y 8 respectivamente, Manizales con 9 y Medellín 16 puntos. La importancia de poder brindar una garantía con cobertura nacional los pone a la delantera frente a sus competidores. La sede principal está ubicada en el triángulo del café, lo que les permite prestar un servicio ágil y oportuno para todos sus clientes.

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4.5.2 Marco micro local.

Dosquebradas es un Municipio colombiano perteneciente al Departamento de Risaralda, vecino a la ciudad capital del departamento (comunicado a través del Viaducto Cesar Gaviria Trujillo). Dosquebradas es la segunda ciudad del departamento y uno de los principales centros industriales de Colombia. Tiene una población de 173.576 habitantes. El nombre de la ciudad se debe a la existencia de dos ríos: Santa Teresita y Las Garzas. Dada su cercanía a la capital del departamento y la presencia de

un buen número de estaderos, discotecas y sitios de recreación, el sector de la Badea en Dosquebradas es conocida como la zona rosa de Pereira, Hasta el Municipio de Dosquebradas también llega el Transporte Público y el Transporte Masivo Megabús de la ciudad de Pereira. El análisis y recolección de datos del estudio se realizó en un tiempo no mayor a un año, iniciando la captura de datos en el segundo semestre del 2014, periodo en el cual se hizo inferencia de información extraída y se procedió a hacer estructuración del proyecto en el primer semestre del 2015. Esto con el afán de no extender el periodo de tiempo de la investigación, y no dar lugar a incrementos de costos no presupuestados por el cambio de año.

4.6. MARCO TEMPORAL

Se analiza el sistema de costo de la empresa PANORAMA S.A. en el primer semestre del 2015, para la implementación del sistema de costos por órdenes de producción en el segundo semestre de 2015

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5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Se trabajó con toda la población técnica y operativa de Panorama S.A. Se entrevistaron las 15 personas del departamento financiero, a las que se les preguntó sobre las categorías de estudio de costos, métodos y tiempos y distribución en planta, además se tuvo contacto directo con los colaboradores de producción, con los cuales se realizó el estudio de métodos y tiempos. Con los resultados obtenidos se elaboró la propuesta.

5.2. TIPO DE ESTUDIO

Según la metodología de los costos, se realizó una investigación cuantitativa de costos de producción con base en los modelos matemáticos. Por medio de este análisis se logró encontrar las debilidades que presenta el departamento financiero y contable. Se utilizó técnicas estadísticas de muestreo aleatorio simple, que permitieron hacer la recolección y análisis de la información. A partir de tal punto, se investigó y analizó a fondo los costos de producción de las líneas Enrollable, Sheer y Panel Japonés, ya que estas tres líneas son los productos líderes y representan el 80% de las ventas de la empresa. Se tiene el compromiso, al finalizar la investigación, de socializar los resultados en el comité de gerencia ante los accionistas, el gerente general, el gerente de producción, el gerente comercial y la administradora financiera, para evaluación de resultados y posterior implementación.

5.2.1. Fuentes de información

Fuentes primarias. Se tendrá contacto con los empleados del departamento financiero y contable de la empresa PANORAMA S.A, además de los colaboradores de producción que intervienen de manera directa con los productos.

Fuentes Secundarias. Docentes UCP, Biblioteca de la UCP, Banco de la República y Municipal, además de información de internet.

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6. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

6.1. DIAGNÓSTICO

El diseño de sistema de costos está soportado en la información previamente extraída de la organización, sin dejar a un lado el análisis del entorno que es de vital influencia para la variabilidad de los costos. Al tener en cuenta que PANORAMA S.A es una empresa que lleva muchos años en la región y aporta al crecimiento del sector de la industria, crea vínculos comerciales con diferentes organizaciones alrededor del país. Es importante analizar estas variables que nos permiten conocer el estado actual de la organización y determinar la proyección financiera. De ahí la importancia de contar con un correcto sistema de costos en la empresa.

6.1.1 Análisis externo.

El Eje Cafetero en el primer trimestre de 2014 presentó resultados favorables en la mayoría de sus actividades; es así como la producción, ventas y personal ocupado de la industria mostraron aumento, las exportaciones de café verde en valor y volumen exhibieron un mayor ritmo de crecimiento en tanto las no tradicionales revirtieron el resultado desfavorable del trimestre anterior. De igual manera hubo balance positivo en las ventas del comercio interno y avance en las de vehículos, subió el transporte terrestre y aéreo de pasajeros, y aumentó el saldo de las captaciones y colocaciones. Entre tanto, descendió la tasa de desempleo en Manizales y Armenia, aunque creció en Pereira, y se mantuvo una inflación doce meses por debajo de la nacional en las tres capitales de la región. Banco de la República. (2014). Boletín Económico Regional I trimestre de 2014. En construcción crecieron los despachos de cemento gris aunque se redujo el área aprobada para construir. Al conocer el análisis del crecimiento sectorial la organización puede empezar a generar estrategias de crecimiento y mayor cobertura en las zonas que ya hace presencia. Esto sin dejar de estar pendientes del crecimiento de la competencia directa de PANORAMA S.A, que de igual forma también tienen planta de producción en el eje cafetero. Las estrategias de mercado que tiene la organización generan un mayor número de unidades vendidas año tras año, lo que indica que el personal y la infraestructura de la empresa están bien soportados, creando oportunidades de tener una mayor cobertura en el mercado de persianas.

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6.1.2 Análisis interno

En los 30 años de vida de la empresa PANORAMA S.A se caracteriza por tener personal altamente capacitado lo que le permite posicionar sus productos en el mercado y los identifica por su excelente calidad y compromiso con sus clientes. La empresa actualmente cuenta con 90 operarios en planta y 69 empleados en la parte administrativa, lo que la ubica como una gran empresa en la clasificación empresarial. Es importante resaltar que la empresa incrementó su capacidad de producción a partir del 2008, con la ampliación y construcción de un segundo piso. Lo que permitió que la empresa incrementaras sus ventas, esto también se vio reflejado en los costos directos de fabricación. La ubicación geográfica de la empresa es estratégica, ya que puede acceder con facilidad a los corredores viales, lo que permite ofrecer tiempos de entrega muy cortos y de esta forma poder ofrecer un servicio único en el mercado denominado Panorama Express, donde el cliente realiza un pedido y su el producto es entregado en un plazo máximo de 24 horas, a diferencia de las ventas normales que todas son entregadas en un plazo no mayor a 72 horas. La empresa cuenta con un stock de inventario con un costo aproximado de $3.000’000.000, esto es un alto costo para un inventario, pero la empresa tiene una rotación de inventario de 6 veces al año, este indicador permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero y en este caso es una muy buena rotación La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. Tomado de la página http://www.gerencie.com/rotacion-de-inventarios.html.

6.1.3 La empresa

En Enero de 1984 inicia operaciones como Panorama Ltda., con la fabricación de persianas Verticales, producto que para esa época apenas estaba introduciéndose con fuerza en el mercado de la decoración en Colombia. Importó de Estados Unidos todos los componentes necesarios para La fabricación tomando como base la firma Graber.

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Fuente: Suministrada por PANORAMA S.A. Para el año 1988 se logró cambiar la presentación de las persianas Verticales con la "Armonía del Color", e introduce piezas plásticas de colores para unificar el tono de las persianas. Esto posicionó a la empresa de como líder en la fabricación de persianas Verticales y cubrió gran parte del mercado nacional. Igualmente Panorama SA incursionó con la fabricación de las persianas Horizontales en aluminio aplicando tecnología Sueca, mercado monopolizado en ese entonces por la multinacional Hunter Douglas. En 1991 - 1992 la Innovación de productos se continúa presencia y es así como la empresa lanza al mercado nacional de las Persianas Enrollable, producto de gran aceptación logrando para el año 1992 una participación en el mercado nacional del 40%, gracias a la excelente confección, gama de materiales, texturas y calidad. En 1996-1998 se lanza al mercado un nuevo producto, la Mini Persiana en Madera con tablillas de 25 mm de ancho, en 6 tonalidades, importada de Indonesia, producto con muy buena demanda por su calidad y presentación. La empresa sigue presentando nuevas referencias: Mini persiana Única y la Básica de gran calidad y precios bajos; con este producto se desarrollan varias referencias, las Mini Persianas Plus y la Mini Persiana con calcomanías y motivos para los mercados infantiles y junior. Para el año 2.000 - 2001 la empresa incursiona en el mercado con una nueva línea de persianas, la Macro Madera con un ancho de 50 mm por tablilla en 6

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tonalidades. Así mismo se introdujo también la fabricación de Bambulitas con madera nacional y variedad de diseños con excelente aceptación en el mercado. En 2001 Panorama S.A lo alcanzó la certificación en Gestión de Calidad ISO 9001 versión 1994, siendo hoy una de las pocas empresas certificadas de Colombia. Ente el 2002 y 2004 la empresa se fortalece con nuevos proveedores del exterior al Importar materias primas a menor costo, renovar y ampliar la gama de telas, aluminio y maderas de todos sus productos. Se empieza a comercializar una línea, Pisos Melanímicos en tráfico liviano y pesado. En el año 2005 empezamos un fabricar dos nuevos productos que estaban incursionando en el mercado nacional: Cortinas Romana y Panel Japonés. Día tras día se fue perfeccionando el proceso de fabricación, así como también ampliando la gama de telas y diseños, dando como resultado para el año 2008 gran reconocimiento a nivel nacional y en el 2009 como líderes en ambas líneas. En el 2006 la empresa construye su propia sede de 2500 metros cuadrados para la ampliación de su planta, bodegas y oficinas. Se invirtió en maquinaria especializada para las diferentes líneas de productos y es así como se dobla la capacidad de producción. Posteriormente se introdujo al mercado los Enrollables Sheer Elegance, Iris, Venecia y Harmony, entre otros que revolucionó el mercado de la decoración. Para el 2007 - 2008 se participa con fuerza en el mercado de persianas motorizadas y se logró aumentar las ventas año tras año. También se lanzó un producto nuevo, Cortinas Honey en diferentes versiones. En el año 2009 con la gran participación en el mercado y alto crecimiento se presenta la necesidad el software contable y de producción existente por uno nuevo y más moderno que generara el respaldo que la nueva tecnología exige y que cubriese el nuevo y gran desarrollo de la empresa. Para el año 2010 se fortalecieron las líneas Sheer Elegance con nuevos diseños, texturas y colores, productos que ya se trabajaron desde el año 2006. Con eso lograron posicionar el producto hacerlo rentable. En el 2010 - 2011, se lanzaron cuatro nuevos productos: Venecia Plus, Royal, Iris y Harmony. A su vez la colección llamada Personnalité, una innovadora propuesta para la decoración en las cortinas, que permitió seleccionar entre gran variedad de diseños e imágenes la que más se adapte al ambiente, llenándolo de color y exclusividad. En el mes de Marzo del mismo año se inicia exportaciones una ciudad de Panamá, y se logran establecer relaciones comerciales en el mercado Panameño. Alcanzó una excelente aceptación después del lanzamiento en la feria Expoconstrucción en mayo de 2011 en Bogotá.

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Panorama S.A tiene como meta la innovación constante de todos sus productos y la aplicación de tendencias que se adapten a los gustos y cambios de la época moderna.

6.1.4 Misión

Contribuir al confort y bienestar de las personas y organizaciones mediante el diseño, fabricación y comercialización de soluciones decorativas para ambientes interiores y exteriores.

6.1.5 Visión

Ser líder en el mercado Colombiano de la decoración y participante del mercado Latinoamericano destacándose por su servicio, innovación, diseños y calidad de sus productos.

6.1.6 Políticas de calidad

Brindar a sus espacios armonía luz y privacidad atreves de nuestros productos, innovando en el diseño y la calidad, contando con personal capacitado y comprometido con el mejoramiento continuo de nuestros procesos, pensando siempre en la satisfacción de nuestros clientes.

6.1.7 Valores corporativos

En PANORAMA S.A vivimos y fomentamos nuestros valores como parte de la cultura organizacional:

RESPONSABILIDAD: Nuestras acciones están soportadas en el buen hacer, el cumplimiento y la calidad. Asumiendo y aceptando sus resultados.

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INTEGRIDAD: Actuamos con honestidad y respeto, siendo leales con lo que decimos y pensamos.

COMPROMISO: Ponemos en marcha nuestras máximas capacidades, para sacar adelante aquello que se nos ha confiado y así marcar la diferencia.

CONFIANZA: Construimos las relaciones basadas en el respeto, la seguridad y el respaldo en lo que ofrecemos.

SOLIDARIDAD: Trabajamos unidos hacia una visión común.

6.1.8 Estructura organizacional

Cada empresa tiene una estructura organizacional de acuerdo a sus necesidades, enfocando todos sus esfuerzos a tener un orden dentro de todos sus procesos, de esta manera se enmarca el funcionamiento de la empresa siguiendo las indicaciones que están dentro del organigrama de la organización. PANORAMA S.A se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona o grupo de personas que en su mayoría son fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la empresa, siendo esta una estructura organizacional monofuncional. El organigrama a su vez está encabezado por los accionistas de la empresa, que son los encargados de tomar las decisiones del programa de direccionamiento estratégico. Después se desprende la revisoría fiscal y la junta directiva, esta junta nombra al gerente general, que es el encargado de velar por el buen funcionamiento la empresa. Liderando a su vez el gerente comercial y el gerente administrativo y financiero. La estructura organizacional está formada por los siguientes procesos:

Proceso Gestión de Ventas

Proceso Gestión de Mercadeo

Proceso Gestión de Cadena de Abastecimiento

Proceso de Gestión Administrativa

Proceso de Gestión de Proyectos

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Gráfico 1. Organigrama

Fuente: Propia del grupo de investigación

La estructura administrativa y financiera cuenta con:

1 gerente administrativo y financiero.

1 coordinador de gestión estratégica.

1 director administrativo en Bogotá.

5 jefes de departamento.

1 contador.

2 tesoreros.

5 asistentes.

9 auxiliares.

2 recepcionistas.

2 mensajeros.

3 instaladores.

La estructura comercial cuenta con:

1 gerente comercial.

1 director comercial.

1director de mercadeo.

1 coordinador de mercadeo.

1 diseñador gráfico.

4 asesores comerciales.

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2 servicio al cliente.

2 auxiliares.

La estructura de producción cuenta con:

1 director de producción.

1 director de innovación y desarrollo.

2 supervisores de producción.

4 auxiliares.

6 operarios líderes.

85 operarios.

6.1.9 Proceso de producción

Este procese está liderado por un jefe que es el encargado de recibir los pedidos que hace el departamento comercial. Se generan las órdenes de producción para el día, y se pasan a los operarios líderes que son los encargados de hacer el alistamiento de material y posteriormente inician su fabricación. Los flujos de proceso no están estandarizados, debido a esto los operarios realizan sus tareas de forma empírica siguiendo las indicaciones que da el operario líder de cada línea. Fabricación Persianas línea Enrollable, Sheer y Panel Japonés. Estos procesos cuentan con 17 operarios en la línea de Enrollable, 20 operarios en la línea de Sheer y 19 operarios en la línea de Panel japonés, dedicados exclusivamente a la fabricación de los productos de cada una de las líneas. Las requisiciones de material se hacen a las 6:00 de la mañana para empezar la producción, a las 9:00 de la mañana se pasan las requisiciones para la producción de Panorama Express y a la una de la tarde se pasa la última orden para finalizar con los pedidos del día, para poder cumplir con las órdenes de producción diarias. Todos los operarios tienen claras sus funciones dentro de la línea de producción establecidas en el flujo de proceso. La estructura de producto está establecida dentro del proceso de gestión de calidad, pero los costos de la misma están desactualizados, se encontró también que existen ítem que ya no hacen parte de la estructura puesto que el diseño de la persiana tuvo modificaciones. Los productos terminados son empacados en cada una de las líneas de producción, y posteriormente ubicados en la zona de producto terminado. Es importante resaltar que no se deja producto en proceso para el otro día, todas las

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órdenes de producción que entran a planta se deben entregar al finalizar el turno para ser despachadas o guardadas en bodega de producto terminado hasta que sean despachadas.

6.1.10 Proceso de costos

Se cuenta con una persona que es la encargada de determinar los costos de todas las líneas de producción, así mismo hace seguimiento y control al inventario. Al analizar el costo beneficio del proceso productivo, para lo cual tiene en cuenta los tres elementos del costo, mano de obra, materia prima y costos indirectos de fabricación. La empresa cuenta con el proceso para determinar cada uno de los mismos, pero este valor es un valor general y difícilmente asignable a cada producto.

Costo de materia prima. La empresa cuenta con más de 2200 ítems de materia prima, clasificados por líneas de producción e ítems generales a todos los productos. La obtención del costo sale de las estructuras de producto de cada una de las líneas, claro está que este valor es variable ya que las estructuras de producto no están actualizadas.

Costo de mano de obra cambiante. El costo total de la mano de obra directa como elemento individual del costo total del producto es determinado por la sumatoria de todos los salarios, dividido por las unidades fabricadas en el mes. Es importante resaltar que no se tiene en cuenta las horas extras trabajadas para la obtención del costo.

Costos indirectos de fabricación. La clasificación de Los CIF no se tiene establecida, desde los inicios de la empresa se ha hecho un proceso empírico para la determinación del mismo y no se tiene la forma de asignarlos a cada persiana.

6.1.11 Precios de venta

A lo largo de la historia la empresa determinó los precios de venta de la misma forma. Se toma el valor de la materia prima y se multiplica por un 250% lo que da como resultado el precio de venta final, en este valor cubre el costo de mano de obra y los CIF, además de la utilidad.

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6.1.12 Infraestructura

PANORAMA cuenta con una planta de producción y una bodega alterna, la fábrica tiene 2500 metros cuadrados, la bodega cuenta con 1500 metros cuadrados, todos los procesos de fabricación se hacen en la planta y en la bodega alterna se tiene una máquina especializada para el estampado de diferentes motivos, esto hace parte de una nueva línea de venta que la empresa llama Personnalité. La distribución de la empresa está compuesta por una sala de recepción, un auditorio, una sala de juntas, 8 oficinas cerradas, 15 oficinas abiertas y dos pisos en planta de producción. Ver Anexo A (Plano).

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6.1.13 La encuesta

Dentro del análisis interno de la empresa se realizó una encuesta por parte del grupo de estudiantes de este Proyecto de Grado para el personal del departamento administrativo y financiero, donde se logró obtener información de 15 personas del departamento. A continuación se muestran los resultados y los análisis de cada una de las preguntas. Pregunta 1. La empresa maneja un sistema de costeo específico?

Tabla 1. La empresa maneja un sistema de costeo específico?

Fuente: Encuesta realizada al personal del área administrativa y financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación.

Gráfico 2. La empresa maneja un sistema de costeo específico

Análisis: De los 15 encuestados, el 60% contestaron que no aplican un sistema específico de costo específico y el 40% maneja un sistema de costeo específico.

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Interpretación: En la actualidad, el área administrativa y financiera no tiene una orientación clara sobre los costos que se aplica, pero es importante que la administración de la empresa tenga conocimiento claro de ello. (Ver gráfico 2). Pregunta 2. Cómo calificaría el resultado que obtiene la empresa con el sistema de costeo actual? Tabla 2. La empresa con el sistema de costeo actual.

Fuente: Encuesta realizada al personal del área administrativa y financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación. Gráfico 3. Es necesaria la implementación de un sistema de costo.

Análisis: De los 15 encuestados, el 73% contestaron que es satisfactoria, y sólo el 27% expresa que falta de mejorar. Interpretación: En toda organización, es necesario aplicar modelos de sistema de costos que satisfacen a la necesidad de la empresa con la finalidad de tener un control adecuado para generar mayor rentabilidad. (Ver gráfico 3).

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Pregunta 3. El sistema de costeo utilizado actualmente, permite el manejo y control adecuado de las materias primas, mano de obra y costos indirectos? Tabla 3. El sistema de costeo, permite el manejo y control adecuado de las materias primas

Fuente: Encuesta realizada al personal del área administrativa y financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación. Gráfico 4. El sistema de costeo, permite el manejo y control adecuado de las materias primas.

Análisis: De los 15 encuestados, el 53% contestaron no permite un manejo adecuado de costo de mano de obra, materia prima y CIF y apenas 47% si es adecuado. Interpretación: Es necesario que la fábrica implemente un sistema de costo para manejar en forma adecuada los costos de la materia prima y reducir desperdicios para mejor el costo total del producto

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Pregunta 4.La empresa cuenta con información adecuada para la fijación de precios de venta?

Tabla 4. Empresa cuenta con información adecuada para la fijación de precios de venta.

Fuente: Encuesta realizada al personal del área administrativa y financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación. Gráfico 5. Empresa cuenta con información adecuada para la fijación de precios de venta.

Análisis: De los 15 encuestados, el 60% contestaron si tienen una adecuada fijación de precios; y el 40% no existe tal información. Interpretación: Para definir los precios de venta de las persianas, se obtiene la información más o menos adecuada según el costo final, terminado así un margen de rentabilidad por persiana vendida,

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Pregunta 5. Considera usted que la empresa debería utilizar un sistema de costos por órdenes de producción. Tabla 5. Considera usted que la empresa debería utilizar un sistema de costos por órdenes de producción.

Fuente: Encuesta realizada al personal del área administrativa y financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación. Gráfico 6. Considera usted que la empresa debería utilizar un sistema de costos por órdenes de producción.

Análisis De los 15 encuestados, el 100% coinciden que debería utilizar un sistema de costeo por órdenes de producción. Que permita conocer el costo real de fabricación. Interpretación: La empresa PANORAMA S.A. debería implementar un sistema de costos por órdenes de producción, que ayude a obtener información más exacta y oportuna,

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Pregunta 6. Considera usted que, entre otros, el sistema de costeo por órdenes de producción es el más adecuado para la empresa? Tabla 6. Considera usted que, entre otros, el sistema de costeo por órdenes de producción es el más adecuado para la empresa.

Fuente: Encuesta realizada al personal del área financiera. Elaboración: Propia del grupo de investigación. Gráfico 7. Considera usted que, entre otros, el sistema de costeo por órdenes de producción es el más adecuado para la empresa.

Análisis: De los 15 encuestados, el 83% contestaron si es el más adecuado, y el 17% consideran que se debe buscar otra alternativa. Interpretación: Es necesario que el personal administrativo y contable tenga un amplio conocimiento de los sistemas de costos por órdenes de producción para poder mejorar la rentabilidad de la empresa.

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7. SISTEMA DE COSTOS

La trascendencia de la contabilidad de costos en una empresa, radica en la información que esta suministra para uso interno de la gerencia para la toma de decisiones, ya que ayuda de manera considerable a la gerencia a elegir las mejores alternativas de todas las analizadas, evaluando el costo-beneficio, ahorrando de esta manera tiempo y dinero. De aquí la importancia de tener un sistema de costos bien estructurado y acorde a la actividad a la que se dedique cada empresa, ya sea ésta una empresa manufacturera o una empresa prestadora de servicios. También es de vital importancia para la administración ya que las diferentes actividades de la organización incurren en costos y gastos que delimitan su funcionamiento, por lo tanto se deben conocer los factores que pueden ser desarrolladores de nuevas ideas y que contribuyan de manera directa a una buena planeación. La habilidad para encontrar varias alternativas es tan significativa como la habilidad para elegir la mejor. El correcto diseño de un sistema de costos puede ser para la gerencia una gran herramienta para la toma de decisiones, brindándole costos anticipados de producción, con lo que se puede estimar los precios de venta, elevando sus utilidades eligiendo el proceso o el producto que resulte más rentable para la empresa. El desarrollo del sistema de costos para PANORAMA S.A. se determinó que el Sistema de Costos por Órdenes de Producción es el más adecuado, puesto que este sistema recolecta los costos para cada orden fácilmente. Los costos que intervienen en el proceso de transformación, se recopilan uno tras otro con los elementos identificables: Materia prima usada, mano de obra directa y costos indirectos, los cuales se acumulan en una orden de producción. Este sistema se aplica a empresas donde es posible y resulta más práctico distinguir lotes, sub-ensambles, ensambles y productos terminados de una gran variedad.

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7.1 DIAGRAMA DE PROCESO

Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en cada una de las líneas de producción analizadas; las inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Para analizar en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de símbolos uniformes, en este caso se propone utilizar los adoptados por la Asociación de Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos y acogidos en el British Standard Glossary of Terms in WorkStudy, que sirven para representar todos los tipos de actividades u operaciones que probablemente se den en cualquier proceso productivo. Permitiendo ahorrar escritura e indicar claramente lo que ocurre durante el proceso que se analiza. Ver Anexo B (Diagrama de flujo).

Tabla 7. Simbología Diagrama de Flujo

Símbolo Nombre Descripción

Operación Procedimiento estandarizado

Inspección Proceso de control

Transporte Movimiento que indica traslado

Espera Demora

Almacenamiento Depósito transitorio

Combinada Actividades simultáneas

Fuente: Heizer & Render, Principios de administración de operaciones (p. 258)

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7.1.1 Línea de Persianas Enrollable

Según PANORAMA S.A (2015): Las persianas de la línea Enrollable son fabricadas desde 1992, además de ser un producto de gran aceptación dentro del mercado. Para la fabricación de este producto se cuenta con 18 personas, dedicadas exclusivamente a esta línea. La línea de Enrollables Panorama es la unión perfecta entre estética y tecnología, aplicada a sus espacios. Es ideal para quienes buscan un máximo nivel de confort, con un producto práctico y de fácil manejo, que se adapta al diseño de cualquier ambiente. La Cortina Enrollable está compuesta por un conjunto de modernos mecanismos de control que permiten enrollar y desenrollar la tela de la cortina, sobre un tubo de aluminio o acero. Tiene una acción de freno incorporado que asegura la cortina en cualquier altura y permite su fácil manejo, incluso en grandes superficies.

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Ruta crítica línea Enrollable Estándar. Dentro del proceso de fabricación de la Enrollable Estándar se evidencian todos los momentos donde se está transformado el producto, como se muestra a en la figura 1.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 1. Ruta crítica línea Enrollable Estándar

Fuente: Propia del grupo de investigación

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Ruta crítica línea Enrollable Premium. Dentro del proceso de fabricación de la Enrollable Premium se evidencian todos los momentos donde se transforma el producto, como se muestra a continuación en la figura 2.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 2. Ruta crítica línea Enrollable Premium

Fuente: Propia del grupo de investigación

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7.1.2 Línea de Persianas Sheer

Según PANORAMA S.A (2015): Las persianas de Sheer son fabricadas desde el 2006, además de ser un producto con gran aceptación en el mercado. Para la fabricación de este producto se cuenta con 20 personas, dedicadas exclusivamente a la fabricación de esta línea. Las cortinas Sheer de Panorama tienen un innovador diseño, moderno y a la vez elegante, ideal para quienes buscan dar un toque de distinción a sus ambientes. La línea Sheer de Panorama está compuesta por telones en tejidos opacos y en velo, que se intercalan horizontalmente y permiten un perfecto control del paso de luz. La línea Sheer viene con un cabezal de lujo en aluminio que cubre completamente el tubo y lleva un elegante perfil inferior, que dan a la cortina una terminación perfectamente armónica, donde los accesorios son especialmente elegidos en coordinación al color de la tela.

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Ruta crítica línea Sheer Elegance. Dentro del proceso de fabricación de las persianas Sheer Elegance, se puede evidenciar todos los momentos donde se transforma el producto, como se muestra a continuación en la figura 3.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 3. Ruta crítica línea Sheer Elegance

Fuente: Propia del grupo de investigación

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Ruta crítica línea Sheer Harmony. Dentro del proceso de fabricación de las persianas Sheer Harmony, se puede evidenciar todos los momentos donde se transforma el producto, como se muestra a continuación en las figura 4.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 4. Ruta crítica línea Sheer Harmony

Fuente: Propia del grupo de investigación

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Ruta crítica línea Sheer Venecia. Dentro del proceso de fabricación de las persianas Sheer Venecia, se puede evidenciar todos los momentos donde se transforma el producto, como se muestra a continuación en las figura 5.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 5. Ruta crítica línea Sheer Venecia

Fuente: Propia del grupo de investigación

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7.1.3 Línea de Persianas Panel Japonés

Según PANORAMA S.A (2015): Las persianas de panel japonés son fabricadas desde el 2005, además de ser un producto que ofrece una gran variedad de telas y diseños. Para la fabricación de este producto se cuenta con 19 personas, dedicadas exclusivamente a esta línea. La línea de Panel Japonés de Panorama define tendencias. Tiene un diseño moderno y versátil, que se adapta de manera impecable a cada ambiente. El Panel Japonés está compuesto por un sistema de paneles o lienzos verticales en tela que se deslizan suavemente a lo largo de canales paralelos en un riel de aluminio. Estos canales ofrecen diferentes opciones de apertura, que garantizan un óptimo manejo del paso de luz.

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Ruta crítica línea Panel Japonés. Dentro del proceso de fabricación del panel japonés se evidencian todos los momentos donde se transforma el producto, como se muestra a continuación en la figura 6.

Fuente: www.persianaspanorama.com

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Figura 6. Ruta crítica línea Panel Japonés

Fuente: Propia del grupo de investigación

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7.2 SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

El sistema de costos por órdenes de producción, tiene como objetivo identificar la unidad de costeo de un producto o servicio distintos, con la acumulación de los costos para obtener el costo unitario. Los costos incurridos en la producción del producto o en la prestación del servicio, serán pues, acumulados en una orden de trabajo, para así determinar el costo total. Los costos incurridos durante todo el proceso de producción y/o en la prestación del servicio, son relacionados en la hoja de costos, en la cual se especifican los costos de mano de obra, materia prima y costos indirectos de fabricación. Después de finalizado todo el proceso productivo, estos costos son totalizados. Para el cálculo de los costos asignables a cada orden de producción, se tuvo en cuenta un mes de 30 días, traducido a 192 horas ó 11.520 segundos. Es importante anotar que los costos por órdenes de producción responden a las Rutas Críticas identificadas por los Investigadores.

7.2.1 Asignación de costos de mano de obra directa

Es el valor total monetario pagado al talento humano que interviene en la producción de un producto y/o en la prestación de un servicio. Correspondiente a salarios y prestaciones sociales de los colaboradores del área de producción.

Tabla 8. Minutos laborales al mes

DíaCantidad

Días

Horas

Día

Total Horas

Mes

Total Minutos

Mes

Lunes a Viernes 22 8 176 10,560

Sábados 4 4 16 960

Domingos 4 0 0 0

192 11,520Total

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Tabla 9. Costo mano de obra por minuto CONCEPTO MES MIN

SALARIO $644,350.00 $55.93

AUXILIO DE TRANSPORTE $74,000.00 $6.42

VACACIONES $26,847.92 $2.33

CESANTÍAS $53,695.83 $4.66

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $6,443.50 $0.56

PRIMA DE SERVICIOS $53,695.83 $4.66

DOTACIÓN $22,500.00 $1.95

SALUD $0.00 $0.00

PENSIÓN $77,322.00 $6.71

APORTES ICBF $0.00 $0.00

APORTES SENA $0.00 $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $25,774.00 $2.24

RIESGOS PROFESIONALES $6,727.01 $0.58

$86.06 Fuente: Propia del grupo de investigación

La asignación de este elemento del costo a cada orden de producción se hace con base en el tiempo que se requiere para realizar cada una de las persianas, este tiempo es el obtenido de la ruta crítica del estudio de tiempos de cada línea de producción, multiplicado por el costo de cada minuto de trabajo de los colaboradores involucrados en el proceso.

Tabla 10. Costo de mano de obra por minuto para cada línea de producción

LINEATotal minutos

de producción

Costo Minuto

MOD

Costo Mano

de Obra

Enrollable Estandar 13.14 $86.06 $1,130.83

Enrollable Premium 15.86 $86.06 $1,364.91

Sheer Elegance 31.12 $86.06 $2,678.19

Sheer Harmony 30.21 $86.06 $2,599.87

Sheer Venecia 36.22 $86.06 $3,117.09

Panel Sistema Velcro 40.4 $86.06 $3,476.82

Panel Sistema Varilla 41.11 $86.06 $3,537.93 Fuente: Propia del grupo de investigación

7.2.2 Asignación de costos de materia prima

Las entras y salidas de materia prima son registradas por el jefe de almacén, quien cuenta con un auxiliar de bodega el cual se encarga de hacer el alistamiento de materiales para las órdenes de producción de las diferentes líneas. Todo

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producto que sale del almacén queda registrado como una salida de inventario lo que permite tener actualizadas las existencias de materia prima. Al tener toda la materia prima clasificada por ítem se determina la utilización de recursos para cada línea, esto es muy importante para la obtención del costo ya que permite conocer la asignación de materia prima para cada orden de producción. En Panorama S.A. se realiza un proceso de importación de telas y maderas, estas últimas utilizadas en las líneas de Minimadera y Macromadera, las cuales no hacen parte del objetivo de estudio de esta investigación. Los demás materiales son de procedencia de proveedores nacionales. Las telas utilizadas en las líneas de producción objeto de estudio, tienen dos tipos de fuentes, nacionales o importadas, donde los costos unitarios son el resultado del un costo promedio ponderado, del valor del inventario. El costo promedio ponderado se obtiene al sumar el costo total de las existencias con el costo total de la última compra y a este resultado dividirlo por el saldo de unidades del inventario más la cantidad de unidades compradas. Para mejor ilustración un ejemplo:

Deta lle CantidadCosto

Unita rioCosto T ota l Cantidad

Costo

Unita rioCosto T ota l

Compra 1 190 $200.00 $38,000.00 190 $200.00 $38,000.00

Compra 2 50 $210.00 $10,500.00 240 $202.08 $48,500.00

Compra 3 200 $205.00 $41,000.00 440 $203.41 $89,500.00

Compra 4 100 $300.00 $30,000.00 540 $221.30 $119,500.00

Entradas Existencias

El costo promedio unitario ponderado de la compra 2 se obtiene al sumar $38.000 más $10.500, cuyo resultado es $48.500 y este valor se divide por la suma de las existencias 190 und más 50 und. ($38.000 + $10.500) = $202.08 Costo promedio unitario (190 + 50)

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Materia prima utilizada en la línea de Persianas Enrollable

Tabla 11. Estructura de producto de línea Enrollable Estándar

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

CANTIDAD 1.00

TOTAL MT2 1.00

CODIGO

INSUMODESCRIPCIÓN UM CONSUMO COSTO

2808 PLACA METALICA PANORAMA UND 1.00 $ 221.28

7500 TUBO R8 - 32 MM MTS 1.00 $ 3,177.51

8152 CADENA GENERICA MTS 2.50 $ 602.08

8153 CONECTOR GENERICO UND 2.00 $ 102.64

160 PERFIL ALUMINIO ENROLLABLE MTS 1.00 $ 1,556.99

169 SET MECANISMO R8 UND 1.00 $ 3,280.91

9822 TENSOR CADENA UND 1.00 $ 285.26

TELA 195 TELA BK BLANCO MATE 72" MTS2 1.20 $ 8,503.06

ENROLLABLE ESTÁNDAR

ACCESORIOS

Fuente: Propia del grupo de investigación

Tabla 12. Estructura de producto de línea Enrollable Premium

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

CANTIDAD 1.00

TOTAL MT2 1.00

CODIGO

INSUMODESCRIPCIÓN UM CONSUMO COSTO

2808 PLACA METALICA PANORAMA UND 1.00 $ 221.28

7500 TUBO R8 - 32 MM MTS 1.00 $ 3,177.51

8152 CADENA GENERICA MTS 2.50 $ 602.08

8153 CONECTOR GENERICO UND 2.00 $ 102.64

8161 VARILLA PLASTICA 2.9 MM GENERICO MTS 1.00 $ 126.00

169 SET MECANISMO R8 UND 1.00 $ 3,280.91

2140 PERFIL PREMIUM MTS 1.00 $ 3,784.70

8157 TERMINAL PERFIL PREMIUM GENERICO UND 2.00 $ 338.98

9822 TENSOR CADENA UND 1.00 $ 285.26

TELA 195 TELA BK BLANCO MATE 72" MTS2 1.20 $ 8,503.06

ENROLLABLE PREMIUM

ACCESORIOS

Fuente: Propia del grupo de investigación

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Materia prima utilizada en la línea de Persianas Sheer

Tabla 13. Estructura de producto de línea Sheer Elegance

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

CANTIDAD 1.00

TOTAL MT2 1.00

CODIGO

INSUMODESCRIPCIÓN UM CONSUMO COSTO

8159 RIEL MULTIPLE GENERICO MTS 1.00 $ 8,668.12

3136 CENEFA MULTIPLE MTS 1.00 $ 5,333.86

3129 SOPORTE INTERIOR SISTEMA MULTIPLE UND 2.00 $ 1,631.42

3132 TERMINAL SISTEMA MULTIPLE UND 1.00 $ 418.53

3131 CONTROL SISTEMA MULTIPLE UND 1.00 $ 2,078.26

9822 TENSOR CADENA UND 1.00 $ 285.26

3130 TUBO SISTEMA MULTIPLE MTS 1.00 $ 6,067.71

8156 TERMINAL CENEFA MULTIPLE GENERICO UND 2.00 $ 1,115.72

8838 SOPORTE MULTIPLE UND 2.00 $ 1,700.06

8152 CADENA GENERICA MTS 2.00 $ 481.66

8153 CONECTOR GENERICO UND 1.00 $ 51.32

164 PERFIL REDONDO SHEER MTS 1.00 $ 1,126.43

8165 PERFIL PLANO SHEER GENERICO MTS 1.00 $ 1,635.05

191 TERMINAL INFER. REDONDO SHEER UND 2.00 $ 106.62

8756 TERMINAL INFER. PLANO LARGO SHEER UND 2.00 $ 799.34

2808 PLACA METALICA PANORAMA UND 1.00 $ 221.28

5250 CINTA PLASTICA MTS 1.10 $ 117.23

TELA 234 TELA SHEER ELEGANCE ILUSION MTS2 2.20 $ 7,391.41

SHEER ELEGANCE

ACCESORIOS

Fuente: Propia del grupo de investigación

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Tabla 14. Estructura de producto de línea Sheer Harmony

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

CANTIDAD 1.00

TOTAL MT2 1.00

CODIGO

INSUMODESCRIPCIÓN UM CONSUMO COSTO

5212 PERFIL PLANO COMBI MTS 1.00 $ 3,202.35

5208 PERFIL REDONDO COMBI MTS 1.00 $ 2,352.76

9822 TENSOR CADENA UND 1.00 $ 285.26

5170 TUBO COMBI MTS 2.00 $ 9,440.48

8153 CONECTOR GENERICO UND 2.00 $ 102.64

5249 SOPORTE COMBI UND 2.00 $ 332.10

8152 CADENA GENERICA MTS 2.00 $ 481.66

5240 CONTROL COMBI UND 1.00 $ 3,669.38

5246 TERMINAL INF. COMBI UND 2.00 $ 555.68

5167 CABEZAL COMBI MTS 1.00 $ 6,447.41

5243 TERMINAL SUP. COMBI UND 2.00 $ 1,456.22

9765 ENROLLADOR COMBI GENERICO IZQ UND 1.00 $ 4,116.31

2808 PLACA METALICA PANORAMA UND 1.00 $ 221.28

5250 CINTA PLASTICA MTS 4.40 $ 468.91

TELA 5031 TELA HARMONY WHITE MTS2 2.20 $ 38,596.89

SHEER HARMONY

ACCESORIOS

Fuente: Propia del grupo de investigación

Tabla 15. Estructura de producto de línea Sheer Venecia

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

CANTIDAD 1.00

TOTAL MT2 1.00

CODIGO

INSUMODESCRIPCIÓN UM CONSUMO COSTO

8159 RIEL MULTIPLE GENERICO MTS 1.00 $ 8,668.12

4454 PERFIL EXTRAPLANO MTS 1.00 $ 7,075.83

4329 TERMINAL PERFIL SHANGRILA EXTRAPLANO UND 2.00 $ 129.12

3136 CENEFA MULTIPLE MTS 1.00 $ 5,333.86

3129 SOPORTE INTERIOR SISTEMA MULTIPLE UND 2.00 $ 1,631.42

3132 TERMINAL SISTEMA MULTIPLE UND 1.00 $ 418.53

3131 CONTROL SISTEMA MULTIPLE UND 1.00 $ 2,078.26

9822 TENSOR CADENA UND 1.00 $ 285.26

3130 TUBO SISTEMA MULTIPLE MTS 1.00 $ 6,067.71

8156 TERMINAL CENEFA MULTIPLE GENERICO UND 2.00 $ 1,115.72

8838 SOPORTE MULTIPLE UND 2.00 $ 1,700.06

8152 CADENA GENERICA MTS 2.00 $ 481.66

8153 CONECTOR GENERICO UND 2.00 $ 102.64

2808 PLACA METALICA PANORAMA UND 1.00 $ 221.28

TELA 5021 TELA VENECIA ROYAL IVORY MTS2 2.20 $ 41,919.48

SHEER VENECIA

ACCESORIOS

Fuente: Propia del grupo de investigación

78

Materia prima utilizada en la línea de Persianas Panel Japonés

Tabla 16. Estructura de producto de línea Panel Japonés Sistema Velcro

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

TELA TELA (ANCHO*0,25) CANTIDAD 1.00

METÁLICA ANCHO PERSIANA TOTAL MT2 1.00

N° ALAS 1.00

N° PANELES 2.00

CODIGO

INSUMOUM CONSUMO COSTO

3772 MTS 1.00 $ 5,480.10

1762 MTS 1.00 $ 2,541.63

4333 MTS 1.10 $ 2,797.75

1765 UND 2.00 $ 735.68

1763 UND 2.00 $ 2,429.74

9143 UND 2.00 $ 186.00

4316 UND 2.00 $ 483.34

3778 UND 7.00 $ 1,205.96

404 UND 4.00 $ 415.00

3779 UND 1.00 $ 157.46

6606 UND 1.00 $ 235.16

250 MTS 4.00 $ 634.56

9791 MTS 4.00 $ 247.64

9136 MTS 1.08 $ 2,265.30

9845 UND 1.00 $ 663.40

9994 UND 2.00 $ 856.10

3792 UND 2.00 $ 1,831.38

2808 UND 1.00 $ 221.28

TELA 195 MTS2 1.21 $ 8,573.91

TENSOR DE GRAVEDAD VERTICAL

ESCUADRA CORTO GENERICO

SOPORTE RIEL 5 VIA PANEL

PLACA METALICA PANORAMA

DESCRIPCIÓN

CENEFA

ACCESORIOS

PANEL JAPONÉS SISTEMA VELCRO

RIEL PANEL 4 VIAS

CENEFA RIEL 4 Y 5 VIAS

PANEL DESLIZANTE SISTEMA VELCRO

PATIN GUIA BLANCO VELCRO

TAPA LAT. RIEL 4 VIAS

TELA BK BLANCO MATE 72"

PERFIL MINI GENERICO

SESGO

CORDEL VERTICAL

TERMINAL PANEL DESLIZANTE GENERICO

TERMINAL DE ARRASTRE SISTEMA VELCRO

RODACHINA PANEL JAPONES

TERMINAL INF. TRANSPARENTE MINI

TOPE DE FIJACION PANEL

TOPE DE ARRASTRE SISTEMA VELCRO

Fuente: Propia del grupo de investigación

79

Tabla 17. Estructura de producto de línea Panel Japonés Sistema Varilla

ANCHO 1.00

ALTO 1.00

TELA TELA (ANCHO*0,25) CANTIDAD 1.00

METÁLICA ANCHO PERSIANA TOTAL MT2 1.00

N° ALAS 1.00

N° PANELES 2.00

CODIGO

INSUMOUM CONSUMO COSTO

3772 MTS 1.00 $ 5,480.10

1765 UND 1.00 $ 367.84

396 MTS 1.00 $ 563.62

3774 MTS 1.10 $ 2,228.93

9143 UND 2.00 $ 186.00

3796 UND 2.00 $ 212.24

3778 UND 7.00 $ 1,205.96

3779 UND 1.00 $ 157.46

110 UND 2.00 $ 127.80

3782 UND 2.00 $ 248.60

3775 MTS 1.10 $ 241.25

250 MTS 4.00 $ 634.56

9791 MTS 4.00 $ 247.64

9136 MTS 1.08 $ 2,265.30

404 UND 4.00 $ 415.00

9845 UND 1.00 $ 663.40

8249 UND 1.00 $ 522.50

8248 UND 1.00 $ 522.50

9994 UND 2.00 $ 856.10

2808 UND 1.00 $ 221.28

TELA 195 MTS2 1.21 $ 8,573.91

TERMINAL DE ARRASTRE DERECHO

RODACHINA PANEL JAPONES

TOPE DE FIJACION PANEL

BOLA DE ARRASTRE VERTICAL

TOPE DE ARRASTRE PANEL

VARILLA PANEL JAPONES 4.5mm

SESGO

CORDEL VERTICAL

ESCUADRA CORTO GENERICO

PLACA METALICA PANORAMA

TELA BK BLANCO MATE 72"

CENEFA

PANEL JAPONÉS SISTEMA VARILLA

PERFIL MINI GENERICO

TERMINAL INF. TRANSPARENTE MINI

TENSOR DE GRAVEDAD VERTICAL

TERMINAL RIEL 4 VIAS DER

TERMINAL RIEL 4 VIAS IZQ

ACCESORIOS

DESCRIPCIÓN

RIEL PANEL 4 VIAS

PATIN GUIA BLANCO VELCRO

BARRA HEXAGONAL

PANEL DESLIZANTE TRAD.

TERMINAL PANEL DESLIZANTE GENERICO

Fuente: Propia del grupo de investigación

80

7.2.3 Asignación de costos indirectos de fabricación

La clasificación del costo CIF en PANORAMA S.A. se hace con asignación de cuentas, donde cada una de estas cuentas establece el gasto para cada una de ellas. A continuación se relacionan las cuentas: - Costos indirectos de personal - Servicios - Impuestos - Mantenimientos y reparaciones - Seguros - Depreciaciones Para obtener este valor de los costos indirectos de personal, impuestos, seguros, mantenimiento y reparaciones, depreciaciones y para el costo del agua, se hizo necesario realizar una ponderación de la participación de cada una de las líneas, sobre el valor de las ventas mensuales, para así determinar el costo por minuto.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Participación enVentas Mensuales

OTRAS LÍNEAS

PANEL

SHEER

ENROLLABLE

Gráfico 8. Participación de ventas mensuales

Fuente: Propia del grupo de investigación

81

Tabla 18. Asignación mano de obra indirecta por minuto

Fuente: Propia del grupo de investigación

Tabla 19. Asignación impuestos por minuto

LINEA ParticipaciónImpuestos

Mes

Impuestos

Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 14,292.63 $ 1.24

SHEER 26.85% $ 13,786.34 $ 1.20

PANEL 26.00% $ 13,350.49 $ 1.16

VERTICAL 3.69% $ 1,893.35 $ 0.16

MOTOR 3.66% $ 1,876.75 $ 0.16

MADERA 1.94% $ 995.44 $ 0.09

MOTIVOS 1.85% $ 947.54 $ 0.08

ROMANA 2.39% $ 1,225.03 $ 0.11

MACROPERSIANA 1.26% $ 644.59 $ 0.06

MINIPERSIANAS 2.30% $ 1,182.46 $ 0.10

VIENA 1.68% $ 860.97 $ 0.07

TOLDOS 0.49% $ 252.46 $ 0.02

MICROPERSIANA 0.07% $ 36.10 $ 0.00 Fuente: Propia del grupo de investigación

LINEA Participación MOI Mes MOI Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 2,324,202.89 $ 201.75

SHEER 26.85% $ 2,241,873.63 $ 194.61

PANEL 26.00% $ 2,170,996.25 $ 188.45

VERTICAL 3.69% $ 307,888.04 $ 26.73

MOTOR 3.66% $ 305,188.78 $ 26.49

MADERA 1.94% $ 161,874.62 $ 14.05

MOTIVOS 1.85% $ 154,084.95 $ 13.38

ROMANA 2.39% $ 199,208.94 $ 17.29

MACROPERSIANA 1.26% $ 104,820.11 $ 9.10

MINIPERSIANAS 2.30% $ 192,287.09 $ 16.69

VIENA 1.68% $ 140,007.73 $ 12.15

TOLDOS 0.49% $ 41,054.49 $ 3.56

MICROPERSIANA 0.07% $ 5,870.74 $ 0.51

82

Tabla 20. Asignación seguros por minuto

LINEA ParticipaciónSeguros

Mes

Seguros

Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 186,246.99 $ 16.17

SHEER 26.85% $ 179,649.64 $ 15.59

PANEL 26.00% $ 173,969.97 $ 15.10

VERTICAL 3.69% $ 24,672.21 $ 2.14

MOTOR 3.66% $ 24,455.91 $ 2.12

MADERA 1.94% $ 12,971.61 $ 1.13

MOTIVOS 1.85% $ 12,347.40 $ 1.07

ROMANA 2.39% $ 15,963.35 $ 1.39

MACROPERSIANA 1.26% $ 8,399.62 $ 0.73

MINIPERSIANAS 2.30% $ 15,408.68 $ 1.34

VIENA 1.68% $ 11,219.34 $ 0.97

TOLDOS 0.49% $ 3,289.85 $ 0.29

MICROPERSIANA 0.07% $ 470.44 $ 0.04 Fuente: Propia del grupo de investigación

Tabla 21. Asignación mantenimiento y reparaciones por minuto

Fuente: Propia del grupo de investigación

LINEA ParticipaciónMantenimiento y

Reparaciones Mes

Mantenimiento y

Reparaciones

Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 227,395.22 $ 19.74

SHEER 26.85% $ 219,340.29 $ 19.04

PANEL 26.00% $ 212,405.80 $ 18.44

VERTICAL 3.69% $ 30,123.13 $ 2.61

MOTOR 3.66% $ 29,859.04 $ 2.59

MADERA 1.94% $ 15,837.48 $ 1.37

MOTIVOS 1.85% $ 15,075.35 $ 1.31

ROMANA 2.39% $ 19,490.19 $ 1.69

MACROPERSIANA 1.26% $ 10,255.38 $ 0.89

MINIPERSIANAS 2.30% $ 18,812.97 $ 1.63

VIENA 1.68% $ 13,698.07 $ 1.19

TOLDOS 0.49% $ 4,016.69 $ 0.35

MICROPERSIANA 0.07% $ 574.38 $ 0.05

83

Tabla 22. Asignación depreciaciones por minuto

LINEA ParticipaciónDepreciación

Mes

Depreciación

Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 495,315.13 $ 43.00

SHEER 26.85% $ 477,769.79 $ 41.47

PANEL 26.00% $ 462,664.98 $ 40.16

VERTICAL 3.69% $ 65,614.58 $ 5.70

MOTOR 3.66% $ 65,039.34 $ 5.65

MADERA 1.94% $ 34,497.40 $ 2.99

MOTIVOS 1.85% $ 32,837.32 $ 2.85

ROMANA 2.39% $ 42,453.78 $ 3.69

MACROPERSIANA 1.26% $ 22,338.41 $ 1.94

MINIPERSIANAS 2.30% $ 40,978.65 $ 3.56

VIENA 1.68% $ 29,837.30 $ 2.59

TOLDOS 0.49% $ 8,749.20 $ 0.76

MICROPERSIANA 0.07% $ 1,251.12 $ 0.11 Fuente: Propia del grupo de investigación

Tabla 23. Asignación consumo de agua por minuto

LINEA Participación Agua MesAgua

Minuto

ENROLLABLE 27.84% $ 64,242.12 $ 5.58

SHEER 26.85% $ 61,966.50 $ 5.38

PANEL 26.00% $ 60,007.42 $ 5.21

VERTICAL 3.69% $ 8,510.18 $ 0.74

MOTOR 3.66% $ 8,435.57 $ 0.73

MADERA 1.94% $ 4,474.30 $ 0.39

MOTIVOS 1.85% $ 4,258.98 $ 0.37

ROMANA 2.39% $ 5,506.23 $ 0.48

MACROPERSIANA 1.26% $ 2,897.28 $ 0.25

MINIPERSIANAS 2.30% $ 5,314.91 $ 0.46

VIENA 1.68% $ 3,869.88 $ 0.34

TOLDOS 0.49% $ 1,134.77 $ 0.10

MICROPERSIANA 0.07% $ 162.27 $ 0.01 Fuente: Propia del grupo de investigación

Para la asignación de la energía en cada una de las líneas, se realizó el cálculo del estándar de potencia de energía (KW/h, kilovatios por hora), de cada una de las máquinas. El costo por hora se obtiene multiplicando los KW/h de cada máquina por $375.10, valor establecido por la CHEC en sus facturas, este valor es

84

multiplicado además por el tiempo de utilización de cada máquina en las diferentes líneas de producción.

Tabla 24. Estándar de potencia de energía por máquina/equipo

Máquina/Equipo Voltaje Amperaje Vatios Kilovatios

Sierra Angular Compuesta 120 15 1800 1.8

Cortadora M1 230 7 1500 1.5

Selladora 220 7 1500 1.5

T controladora 200 5 1000 1

Taladro 115 5 570 0.57

Cortadora W01 220 15 3300 3.3

Sierra Guía Deslizante 120 15 1800 1.8

Cortadora EBCHQ 250 10 2500 2.5

Máquina de Coser 110 4 400 0.4 Fuente: Propia del grupo de investigación

Ejemplo: Consumo de energía por hora de la Sierra Angular Compuesta Potencia = Voltaje * Intensidad = 120* 15 = 1800 vatios = 1.8 kilovatios Si el costo kilovatio por hora es de $375.10, tenemos: Costo = 1.8 kilovatios * $375.10 = $675.18 KW/hora = $11.25 KW/minuto El costo de KW/h debe ser revisado periódicamente, ya que se encuentra sujeto a las tarifas de la empresa prestadora del servicio de energía.

85

Tabla 25. Consumo de energía de cada máquina/equipo por minuto

Máquina KilovatiosCosto por

hora

Costo por

minuto

Sierra Angular Compuesta 1.8 $ 675.18 $ 11.25

Cortadora M1 1.5 $ 562.65 $ 9.38

Selladora 1.5 $ 562.65 $ 9.38

T controladora 1 $ 375.10 $ 6.25

Taladro 0.57 $ 213.81 $ 3.56

Cortadora W01 3.3 $ 1,237.83 $ 20.63

Sierra Guía Deslizante 1.8 $ 675.18 $ 11.25

Cortadora EBCHQ 2.5 $ 937.75 $ 15.63

Máquina de Coser 0.4 $ 150.04 $ 2.50 Fuente: Propia del grupo de investigación

86

7.3 HOJA DE COSTOS

Según los datos recolectados en el estudio anterior, obtenemos las hojas de costos con todos los costos acumulados durante el proceso productivo.

Tabla 26. Hoja de costos línea Enrollable Estándar

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $734.96

AUXILIO DE TRANSPORTE $84.41

VACACIONES $30.62

CESANTÍAS $61.25

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $7.35

PRIMA DE SERVICIOS $61.25

DOTACIÓN $25.66

SALUD $0.00

PENSIÓN $88.20

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $29.40

RIESGOS PROFESIONALES $7.67

Subtotal $1,130.77

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

TUBO R8 - 32 MM $3,177.51

CADENA GENERICA $602.08

CONECTOR GENERICO $102.64

PERFIL ALUMINIO ENROLLABLE $1,556.99

SET MECANISMO R8 $3,280.91

TENSOR CADENA $285.26

TELA BK BLANCO MATE 72" $8,503.06

Subtotal $17,729.72

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $2,651.04

IMPUESTOS $16.30

SEGUROS $212.44

SERVICIOS:

• Energía $20.29

• Agua $73.28

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $259.37

DEPRECIACIONES $564.97

Subtotal $3,797.70

COSTO TOTAL $22,658.18

ENROLLABLE ESTÁNDAR

Fuente: Propia del grupo de investigación

87

Tabla 27. Hoja de costos línea Enrollable Premium

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $887.10

AUXILIO DE TRANSPORTE $101.88

VACACIONES $36.96

CESANTÍAS $73.92

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $8.87

PRIMA DE SERVICIOS $73.92

DOTACIÓN $30.98

SALUD $0.00

PENSIÓN $106.45

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $35.48

RIESGOS PROFESIONALES $9.26

Subtotal $1,364.84

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

TUBO R8 - 32 MM $3,177.51

CADENA GENERICA $602.08

CONECTOR GENERICO $102.64

VARILLA PLASTICA 2.9 MM GENERICO $126.00

SET MECANISMO R8 $3,280.91

PERFIL PREMIUM $3,784.70

TERMINAL PERFIL PREMIUM GENERICO $338.98

TENSOR CADENA $285.26

TELA BK BLANCO MATE 72" $8,503.06

Subtotal $20,422.41

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $3,199.81

IMPUESTOS $19.68

SEGUROS $256.41

SERVICIOS:

• Energía $20.29

• Agua $88.44

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $313.06

DEPRECIACIONES $681.92

Subtotal $4,579.62

COSTO TOTAL $26,366.87

ENROLLABLE PREMIUM

Fuente: Propia del grupo de investigación

88

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $1,740.64

AUXILIO DE TRANSPORTE $199.90

VACACIONES $72.53

CESANTÍAS $145.05

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $17.41

PRIMA DE SERVICIOS $145.05

DOTACIÓN $60.78

SALUD $0.00

PENSIÓN $208.88

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $69.63

RIESGOS PROFESIONALES $18.17

Subtotal $2,678.04

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

RIEL MULTIPLE GENERICO $8,668.12

CENEFA MULTIPLE $5,333.86

SOPORTE INTERIOR SISTEMA MULTIPLE $1,631.42

TERMINAL SISTEMA MULTIPLE $418.53

CONTROL SISTEMA MULTIPLE $2,078.26

TENSOR CADENA $285.26

TUBO SISTEMA MULTIPLE $6,067.71

TERMINAL CENEFA MULTIPLE GENERICO $1,115.72

SOPORTE MULTIPLE $1,700.06

CADENA GENERICA $481.66

CONECTOR GENERICO $51.32

PERFIL REDONDO SHEER $1,126.43

PERFIL PLANO SHEER GENERICO $1,635.05

TERMINAL INFER. REDONDO SHEER $106.62

TERMINAL INFER. PLANO LARGO SHEER $799.34

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

CINTA PLASTICA $117.23

TELA SHEER ELEGANCE ILUSION $7,391.41

Subtotal $39,229.27

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $6,056.17

IMPUESTOS $37.24

SEGUROS $485.30

SERVICIOS: $0.00

• Energía $28.83

• Agua $167.40

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $592.52

DEPRECIACIONES $1,290.64

Subtotal $8,658.11

COSTO TOTAL $50,565.42

SHEER ELEGANCE

Tabla 28. Hoja de costos línea Sheer Elegance

Fuente: Propia del grupo de investigación

89

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $1,689.74

AUXILIO DE TRANSPORTE $194.06

VACACIONES $70.41

CESANTÍAS $140.81

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $16.90

PRIMA DE SERVICIOS $140.81

DOTACIÓN $59.00

SALUD $0.00

PENSIÓN $202.77

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $67.59

RIESGOS PROFESIONALES $17.64

Subtotal $2,599.73

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

PERFIL PLANO COMBI $3,202.35

PERFIL REDONDO COMBI $2,352.76

TENSOR CADENA $285.26

TUBO COMBI $9,440.48

CONECTOR GENERICO $102.64

SOPORTE COMBI $332.10

CADENA GENERICA $481.66

CONTROL COMBI $3,669.38

TERMINAL INF. COMBI $555.68

CABEZAL COMBI $6,447.41

TERMINAL SUP. COMBI $1,456.22

ENROLLADOR COMBI GENERICO IZQ $4,116.31

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

CINTA PLASTICA $468.91

TELA HARMONY WHITE $38,596.89

Subtotal $71,729.33

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $5,879.08

IMPUESTOS $36.15

SEGUROS $471.11

SERVICIOS: $0.00

• Energía $90.95

• Agua $162.50

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $575.20

DEPRECIACIONES $1,252.90

Subtotal $8,467.90

COSTO TOTAL $82,796.95

SHEER HARMONY

Tabla 29. Hoja de costos línea Sheer Harmony

Fuente: Propia del grupo de investigación

90

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $2,025.90

AUXILIO DE TRANSPORTE $232.66

VACACIONES $84.41

CESANTÍAS $168.82

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $20.26

PRIMA DE SERVICIOS $168.82

DOTACIÓN $70.74

SALUD $0.00

PENSIÓN $243.11

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $81.04

RIESGOS PROFESIONALES $21.15

Subtotal $3,116.92

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

RIEL MULTIPLE GENERICO $8,668.12

PERFIL EXTRAPLANO $7,075.83

TERMINAL PERFIL SHANGRILA EXTRAPLANO $129.12

CENEFA MULTIPLE $5,333.86

SOPORTE INTERIOR SISTEMA MULTIPLE $1,631.42

TERMINAL SISTEMA MULTIPLE $418.53

CONTROL SISTEMA MULTIPLE $2,078.26

TENSOR CADENA $285.26

TUBO SISTEMA MULTIPLE $6,067.71

TERMINAL CENEFA MULTIPLE GENERICO $1,115.72

SOPORTE MULTIPLE $1,700.06

CADENA GENERICA $481.66

CONECTOR GENERICO $102.64

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

TELA VENECIA ROYAL IVORY $41,919.48

Subtotal $77,228.95

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $7,048.67

IMPUESTOS $43.35

SEGUROS $564.84

SERVICIOS: $0.00

• Energía $38.67

• Agua $194.83

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $689.63

DEPRECIACIONES $1,502.15

Subtotal $10,082.13

COSTO TOTAL $90,428.01

SHEER VENECIA

Tabla 30. Hoja de costos línea Sheer Venecia

Fuente: Propia del grupo de investigación

91

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $2,259.70

AUXILIO DE TRANSPORTE $259.51

VACACIONES $94.15

CESANTÍAS $188.31

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $22.60

PRIMA DE SERVICIOS $188.31

DOTACIÓN $78.91

SALUD $0.00

PENSIÓN $271.16

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $90.39

RIESGOS PROFESIONALES $23.59

Subtotal $3,476.63

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

RIEL PANEL 4 VIAS $5,480.10

CENEFA RIEL 4 Y 5 VIAS $2,541.63

PANEL DESLIZANTE SISTEMA VELCRO $2,797.75

PATIN GUIA BLANCO VELCRO $735.68

TAPA LAT. RIEL 4 VIAS $2,429.74

TERMINAL PANEL DESLIZANTE GENERICO $186.00

TERMINAL DE ARRASTRE SISTEMA VELCRO $483.34

RODACHINA PANEL JAPONES $1,205.96

TERMINAL INF. TRANSPARENTE MINI $415.00

TOPE DE FIJACION PANEL $157.46

TOPE DE ARRASTRE SISTEMA VELCRO $235.16

SESGO $634.56

CORDEL VERTICAL $247.64

PERFIL MINI GENERICO $2,265.30

TENSOR DE GRAVEDAD VERTICAL $663.40

ESCUADRA CORTO GENERICO $856.10

SOPORTE RIEL 5 VIA PANEL $1,831.38

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

TELA BK BLANCO MATE 72" $8,573.91

Subtotal $31,961.40

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $7,747.37

IMPUESTOS $47.64

SEGUROS $620.83

SERVICIOS: $0.00

• Energía $49.44

• Agua $214.14

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $757.99

DEPRECIACIONES $1,651.06

Subtotal $11,088.46

COSTO TOTAL $46,526.48

PANEL SISTEMA VELCRO

Tabla 31. Hoja de costos línea Panel Sistema Velcro

Fuente: Propia del grupo de investigación

92

MANO DE OBRA CONCEPTO COSTO

SALARIO $2,299.41

AUXILIO DE TRANSPORTE $264.07

VACACIONES $95.81

CESANTÍAS $191.62

INTERESES DE LAS CESANTÍAS $22.99

PRIMA DE SERVICIOS $191.62

DOTACIÓN $80.29

SALUD $0.00

PENSIÓN $275.93

APORTES ICBF $0.00

APORTES SENA $0.00

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN $91.98

RIESGOS PROFESIONALES $24.01

Subtotal $3,537.73

MATERIA PRIMA CONCEPTO COSTO

RIEL PANEL 4 VIAS $5,480.10

PATIN GUIA BLANCO VELCRO $367.84

BARRA HEXAGONAL $563.62

PANEL DESLIZANTE TRAD. $2,228.93

TERMINAL PANEL DESLIZANTE GENERICO $186.00

TERMINAL DE ARRASTRE DERECHO $212.24

RODACHINA PANEL JAPONES $1,205.96

TOPE DE FIJACION PANEL $157.46

BOLA DE ARRASTRE VERTICAL $127.80

TOPE DE ARRASTRE PANEL $248.60

VARILLA PANEL JAPONES 4.5mm $241.25

SESGO $634.56

CORDEL VERTICAL $247.64

PERFIL MINI GENERICO $2,265.30

TERMINAL INF. TRANSPARENTE MINI $415.00

TENSOR DE GRAVEDAD VERTICAL $663.40

TERMINAL RIEL 4 VIAS DER $522.50

TERMINAL RIEL 4 VIAS IZQ $522.50

ESCUADRA CORTO GENERICO $856.10

PLACA METALICA PANORAMA $221.28

TELA BK BLANCO MATE 72" $8,573.91

Subtotal $25,942.00

CIF CONCEPTO COSTO

COSTOS INDIRECTOS DE PERSONAL $7,613.56

IMPUESTOS $46.82

SEGUROS $610.10

SERVICIOS: $0.00

• Energía $49.44

• Agua $210.44

MANTENIMIENTOY REPARACIONES $744.90

DEPRECIACIONES $1,622.54

Subtotal $10,897.80

COSTO TOTAL $40,377.53

PANEL SISTEMA VARILLA

Tabla 32. Hoja de costos línea Panel Sistema Varilla

Fuente: Propia del grupo de investigación

93

8 RESULTADOS OBTENIDOS

8.1 ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

Después de la identificación de los costos de mano de obra directa, materia prima y costos indirectos de fabricación de los productos de las líneas de Enrollable, Sheer y Panel Japonés, que representan para la empresa el 80% de las ventas, se logra identificar y consolidar la propuesta siguiente del sistema de costos por órdenes de producción, cuyo resultado el siguiente:

94

Tabla 33. Orden de producción línea Enrollable Estándar

Fuente: Propia del grupo de investigación

95

Tabla 34. Orden de producción línea Enrollable Premium

Fuente: Propia del grupo de investigación

96

Tabla 35. Orden de producción línea Sheer Elegance

Fuente: Propia del grupo de investigación

97

Tabla 36. Orden de producción línea Sheer Harmony

Fuente: Propia del grupo de investigación

98

Tabla 37. Orden de producción línea Sheer Venecia

Fuente: Propia del grupo de investigación

99

Tabla 38. Orden de producción línea Panel Sistema Velcro

Fuente: Propia del grupo de investigación

100

Tabla 39. Orden de producción línea Panel Sistema Varilla

Fuente: Propia del grupo de investigación

101

9 CONCLUSIONES

El proyecto de investigación que se llevó a cabo en la empresa PANORAMA S.A. cumplió satisfactoriamente con los objetivos propuestos para optar al título de Ingeniero industrial, con la planeación, desarrollo e implementación de un sistema de costos por órdenes de producción. Para cumplir con los objetivos planteados fue necesario realizar un estudio de métodos y tiempos con lo que se logró determinar los tiempos estándar de producción, la mano de obra directa, los materiales utilizados y su consumo real para cada una de las líneas objeto de estudio y conjunto a esto se realizó un trabajo de identificación de los costos indirectos de fabricación y todo esto hasta llegar a la hoja de costos, donde se asignan los tres elementos del costo a cada órdenes de producción. Este proceso fue apoyado y respaldado por el jefe de producción, quien compartió su conocimiento y experiencia sobre el tema. Panorama S.A pasó tener de un sistema de costos desactualizado a un sistema de costos por órdenes de producción real y confiable, para cada línea de persianas. Este proyecto se socializó en el Comité de Gerencia de PANORAMA S.A. del mes de Mayo de 2015 donde asistieron los accionistas, el gerente general, el gerente de producción, el gerente comercial y la administradora financiera, el cual recibió el aval por parte de todo este comité gerencial y se resaltó la importancia que este estudio representa para la empresa, pues da una visión real de los costos incurridos y especificados para cada orden de producción, además de ser una gran herramienta estratégica para la toma de decisiones.

102

10 RECOMENDACIONES

El presente proyecto de investigación sugiere para PANORAMA S.A. en su sistema de costos, realizar las siguientes actividades para optimizar la productividad, ya que no hacían parte de los objetivos del trabajo. Se recomienda estructurar e implementar el sistema de costos por órdenes de producción para todas las líneas, ya que esta es la única manera de tener claridad sobre los costos reales de producción.

Realizar periódicamente la revisión de las estructuras de producto, para asegurar el consumo de los materiales y un mejor control de inventarios.

Involucrar a los colaboradores en el control de materiales y en la optimización de los mismos, esto puede hacerse con capacitaciones continuas.

Crear el departamento de calidad, que promueva las buenas prácticas en los procesos, para velar por la buena imagen de la compañía frente a sus clientes.

Elaborar un programa de inventarios cíclicos para tener un mejor control de las existencias y así asegurar el cumplimiento con los pedidos diarios.

Realizar una actualización semestral de los elementos del costo asignados a los productos.

103

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Panorama S.A. (2015). Línea de Persianas Enrollable. Recuperado de

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104

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105

Anexo A. Distribución de Planta

Fuente: Propia del grupo de investigación

106

Anexo B. Hoja de Análisis de Procesos.

Fuente: Propia del grupo de investigación