Sistema de gestión y control presupuestario para...

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

SISTEMA DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO PARA ORGANISMOS

DESCENTRALIZADOS DEL ÁMBITO PÚBLICO

Leonardo Gruszka Cohen Tutor: Ing. Carlos Perkinson

Caracas, marzo 2003

UNIVERSIDAD

1970

METROPOLITANA

Derecho de autor

Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el

presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación

vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 6 días del mes de marzo del año 2003.

_________________________

Leonardo Gruszka C.

Aprobación

Considero que el Trabajo Final titulado

“SISTEMA DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO PARA

ORGANISMOS DESCENTRALIZADOS DEL ÁMBITO PÚBLICO”

elaborado por el ciudadano

LEONARDO GRUSZKA COHEN

para optar al título de

INGENIERO DE SISTEMAS

reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los 6 días del mes de marzo del año 2003.

_________________________

Ing. Carlos Perkinson

Acta de veredicto

Nosotros, los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caras, el día 11 del mes de marzo del año 2003, con el

propósito de evaluar el Trabajo Final titulado



presentado por el ciudadano

LEONARDO GRUSZKA COHEN

para optar al título de

INGENIERO DE SISTEMAS

emitimos el siguiente veredicto

Reprobado ____ Aprobado ____ Notable ____ Sobresaliente ____

Observaciones: ________________________________________________

(firma) (firma) (firma)

________________ ________________ _______________

Susana Romagni Juan Guaita Carlos Perkinson

Agradecimientos

A… Carlos, José y Marianella, por brindarme todo su apoyo y confianza en todo momento. La Teacher, por su paciencia todos estos años y especialmente estos últimos días, por ayudarme a crecer… Al personal que labora en las oficinas de Planificación y Presupuesto del Fondo Nacional de Desarrollo Urbano (FONDUR), por entregarme una parte de su valioso tiempo y ayudarme con la investigación. Beatriz, por estar pendiente siempre y comenzar a ser como una madre para mí. Mami, por ser ejemplo único de perseverancia y enseñarme cada día que uno puede ocuparse de alcanzar tantas metas y al mismo tiempo, estar pendiente de tanta gente….por estar tan pendiente de mí. Papi, por demostrarme tu amor, entregarme tu cariño y enseñarme a disfrutar de la vida como tú solo sabes hacerlo, aprovechando cada latido de tu corazón, aprovechando el mundo que nos rodea. Mis hermanos, por haber aguantado mi ausencia y la falta de momentos compartidos en estos últimos días que estoy en casa…los recuperaremos de alguna forma. Trumpy, por ser fuente de inspiración de vida, por animarme, quererme, sustentarme, entenderme, apoyarme y demostrarme que eres la mujer de mi vida, que nuestras vidas se han unido para siempre…..TE AMO. Todos aquellos que de una u otra manera me ayudaron y apoyaron.

Índice de Contenido

Índice de contenido

Lista de Tablas y Figuras ......................................................................................... III

Resumen......................................................................................................................V

Introducción. ................................................................................................................1

Capítulo I. Tema de la Investigación .......................................................................5

I.1. Planteamiento del problema..........................................................................5

I.2. Objetivos de la investigación .........................................................................6

Capítulo II. Marco teórico..........................................................................................9

II.1. Presupuesto...................................................................................................10

II.2 Categorías Programáticas...........................................................................16

II.3 Fases del proceso presupuestario.............................................................20

II.3.1. Formulación............................................................................................21

II.3.2. Discusión y aprobación ........................................................................24

II.3.3. Ejecución ................................................................................................25

II.3.4. Control .....................................................................................................29

Capítulo III. Desarrollo del Proyecto.....................................................................35

III.1 Levantamiento de Información...............................................................38

III.1.1 Visitas realizadas durante el levantamiento de información .....42

III.1.2 Consulta de material bibliográfico..................................................45

III.2 Análisis de los Requerimientos ..............................................................47

III.3 Diseño detallado del Sistema.................................................................57

III.3.1 Sub-módulo de Formulación...........................................................59

III.3.2 Sub-módulo de Aprobación ............................................................61

III.3.3 Sub-módulo de Ejecución ...............................................................62

III.3.4 Sub-módulo de situaciones extraordinarias .................................64

III.3.5 Diseño de las tablas de Bases de Datos ......................................66

III.4 Codificación del Sistema.........................................................................71

III.5 Pruebas del Sistema................................................................................78

Índice de Contenido

Capítulo IV: Resultados ...........................................................................................81

IV.1 Procesos fundamentales del sistema.......................................................84

IV.1.1. Formular el presupuesto .....................................................................85

IV.1.2. Aprobar la formulación del presupuesto ..........................................90

IV.1.3. Modificar la formulación de un presupuesto aún no aprobado ....93

IV.1.4. Realizar modificaciones extraordinarias ..........................................95

IV.1.5. Ejecutar Compromisos......................................................................100

IV.1.6. Ejecutar Causaciones .......................................................................103

IV.1.7. Ejecutar Pago.....................................................................................105

IV.1.8. Aprobar la ejecución del presupuesto............................................106

IV.2 Reportes generados ..................................................................................109

Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones .................................................114

V.1. Conclusiones ...............................................................................................114

V.2. Recomendaciones .....................................................................................117

Referencias Bibliográficas.....................................................................................122

Apéndice A: Casos de uso específicos..............................................................125

Apéndice B. Diagramas de secuencia. ...............................................................131

Apéndice C. Tablas de bases de datos..............................................................134

Lista de Tablas y Figuras

III


TABLAS

1. Diferencias entre el presupuesto tradicional y por programas, 15.

2. Casos de aprobación según su nivel, 94.

FIGURAS

1. Desviaciones, causas y acciones correctivas, 32.

2. Ejemplo de control de metas, 33.

3. Fases del Proceso Presupuestario, 34.

4. Influencias de RPM, 36.

5. Diagrama de casos de uso general, 54.

6. Modelo Conceptual, 56.

7. Diagrama de secuencia para la formulación, 60.

8. Diagrama de secuencia para la aprobación, 63.

9. Diagrama de secuencia para la ejecución, 64.

10. Diagrama de secuencia para las situaciones extraordinarias, 66.

11. Diagrama de clases , 69.

12. Relación del usuario con las bases de datos en OneWorldTM, 74.

13. Interrelación entre las ventanas OneWorldTM, 74.

14. Programas de un presupuesto, 86.

15. Asignaciones de un programa específico, 88.


IV

16. Asignaciones de un subprograma específico, 89.

17. Asignación de una partida a un programa, 90.

18. Aprobación de una asignación, 92.

19. Modificación de un programa no aprobado, 95.

20. Selección para modificaciones extraordinarias, 97.

21. Realización de una petición extraordinaria, 98.

22. Aprobación de situación extraordinaria, 99.

23. Compromisos de una asignación, 101.

24. Ejecución de un compromiso, 102.

25. Ejecución de una causación, 104.

26. Ejecución del pago, 106.

27. Búsqueda de compromisos para su aprobación , 107.

28. Aprobación de compromisos,108.

Resumen

V

Resumen



Autor: Leonardo Gruszka.

Tutor: Ing. Carlos Perkinson.

Caracas, marzo de 2003.

Fundamentándose en la necesidad de contar con un sistema que cumpla con los requerimientos presupuestarios de un organismo descentralizado del ámbito público en Venezuela, se llevó a cabo una investigación exhaustiva que culminó con el diseño y la implementación de una herramienta formada por módulos interrelacionados, adaptados al software ERP de J.D. Edwards. El proyecto se inició con una fase de investigación en la cual se entendieron las bases del problema planteado y la manera como los entes del estado manejan su presupuesto, se investigó sobre las leyes y procesos del presupuesto, así como las bases de la metodología utilizada. Para poder alcanzar los objetivos , se siguieron los pasos de una metodología específica basada en UML. De cada etapa, se obtuvieron resultados representados por diagramas gráficos. La plataforma utilizada para el desarrollo de la herramienta se basó en los ERP de OneWorldTM, de los cuales se aprovecharon sus bondades en cuanto a seguridad y a la utilización del Point & Click para el desarrollo de aplicaciones. El resultado obtenido en este proyecto es una herramienta amigable y funcional, que gestiona el proceso presupuestario de un organismo público en todas sus fases, de forma segura, para permitir el control de los fondos del presupuesto público y que además, cuenta con ventanas sencillas que facilitan la adaptación de los usuarios al sistema.

Introducción

Introducción.

En la actualidad, el uso de la tecnología para manejar sistemas

presupuestarios, es un requerimiento para cualquier empresa que desee

mantenerse en un nivel competitivo. Esto se debe al hecho que existe la

necesidad de lograr el máximo control posible de la utilización de sus fondos.

Especialmente, en los organismos del estado, el control de las cuentas y la

asignación de fondos, toma una mayor importancia, porque el dinero que se

maneja, le corresponde al estado y en consecuencia, a cada uno de sus

ciudadanos.

En el caso de Venezuela, existe un déficit en el mercado de sistemas de

gestión de presupuestos públicos que permitan la adaptación de las leyes

venezolanas, así como los requisitos del organismo. Todo esto lleva a la

necesidad de implantar tecnología avanzada en los organismos del estado,

para evitar en lo posible la malversación de fondos y permitir el control de las

acciones monetarias que un organismo público lleva a cabo. Por esta razón

se requiere ampliar la funcionalidad de los software ERP, los cuales proveen

eficiencia, rapidez y seguridad al momento de desarrollar una tarea

específica. Esta nueva funcionalidad, permite el control y la adaptación

necesaria para llevar a cabo la gestión presupuestaria de forma efectiva y

transparente.

Introducción

2

En este sentido, el objetivo general de este trabajo es diseñar, desarrollar y

documentar un software integrado a un Sistema JDEdwards, que administre

y controle presupuestos basados en las leyes venezolanas de presupuestos

para organizaciones públicas y que esté en capacidad de manejar cualquier

tipo de presupuesto, así como permitir un control en la utilización de éste con

el propósito de permitir la detección y poder prevenir cualquier error o uso

indebido de los recursos de cada organización.

La solución que se plantea y se describe en este trabajo de grado es la de un

sistema basado en los ERP de J.D. Edwards que permita utilizar las

bondades que ofrecen estos ERP y crear aplicaciones útiles, eficaces y

seguras, para la ejecución de toda la gestión presupuestaria en organismos

públicos. Todas las aplicaciones están interrelacionadas, de modo que el

usuario del organismo accede, según sus requerimientos y su cargo

(responsabilidad), al sistema para manejar el presupuesto de su ente de

modo rápido y sencillo.

La herramienta de desarrollo que se utiliza para codificar las aplicaciones

diseñadas en el proyecto es la de “Point & Click” que ofrecen los Tools de

OneWorldTM de J.D. Edwards. Gracias a esta herramienta se logran codificar

las aplicaciones sin salirse de los lineamientos del software utilizado.

Introducción

3

Para poder cumplir con los objetivos y lograr la solución planteada de forma

efectiva y en el tiempo destinado para ello, se precisa llevar a cabo una

investigación exhaustiva sobre los presupuestos públicos en Venezuela y sus

organismos, a través de entrevistas y visitas a algunos entes del gobierno.

Seguido de este paso, se implementa la metodología RPM (Recommended

Process and Models), basada en UML (Unified Modeling Language), la cual

además de cubrir todos los pasos necesarios, permite la distribución de las

tareas y su ejecución de forma dinámica. Una vez finalizados los pasos de la

metodología para modelar el sistema, éste se crea de forma eficiente,

flexible, segura y amigable.

El análisis realizado sobre el sistema J.D. Edwards, se hace para

comprenderlo, de modo que se pueda conocer a fondo: sus estándares, las

pautas para desarrollar software en dicho sistema, la interacción entre el

usuario y el sistema a través de la interfaz y la relación entre los módulos que

lo componen. Esta es una base fundamental del proyecto porque permite la

adaptación del sistema presupuestario desarrollado y la integración con el

software de J.D. Edwards, de forma homogénea.

Una vez completados los pasos de investigación, se pone en práctica el

desarrollo de las aplicaciones planteadas en el diseño. Estas aplicaciones

permiten a los responsables de los presupuestos en los organismos públicos,

formular los programas y subprogramas, así como asignarle las partidas

Introducción

4

correspondientes según lo consideren. Una vez realizada la formulación, el

sistema exige la aprobación de cada etapa del presupuesto, por parte de las

autoridades. Además, se controlan de forma segura y transparente, las fases

de la ejecución presupuestaria, evitando la malversación de fondos. Por

último, el sistema también maneja los casos de modificaciones

extraordinarias en la gestión de un presupuesto aprobado. Esta herramienta

que es el resultado de la investigación, cuenta con controles de seguridad y

alarmas que impiden la malversación de fondos y hacen que el sistema sea

confiable para llevar a cabo las transacciones relacionadas con el tema

presupuestario de un organismo.

El siguiente informe se compone de un capítulo que expone el tema de la

investigación, en el cual se incluye el planteamiento del problema y los

objetivos de la misma. Seguidamente, se encuentra el marco teórico del

trabajo en el cual, se definen los conceptos y la base teórica del tema

presupuestario El desarrollo del proyecto, los pasos seguidos para lograrlo y

el empleo de la metodología, se describen en el capítulo denominado

desarrollo del proyecto. Adicionalmente, se muestran los resultados

obtenidos a través de la explicación que se hace sobre la herramienta

desarrollada. Finalmente, para completar este trabajo de grado, se procede a

redactar las conclusiones y recomendaciones, las cuales son el reflejo del

trabajo ejecutado y justifican su realización.

Capítulo I. TEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Capítulo I. Tema de la Investigación

I.1. Planteamiento del problema

El control y la ejecución presupuestaria en el ámbito de los organismos

públicos, se rigen por leyes estrictas que penalizan a aquellos que no las

cumplen. Sin embargo y pese a la importancia y necesidad de establecer

sistemas automatizados para evitar errores u omisiones y garantizar una

gestión adecuada, los sistemas que se encuentran en muchos organismos

se basan en hojas de cálculo o desarrollos propios de dicho organismo, con

los cuales se puede dar el caso en el cual se genere un descontrol que

facilite la utilización indebida de estos recursos y por ende, un deterioro en el

valor y el funcionamiento de la organización. Las estrictas leyes

presupuestarias no pueden ser cumplidas si no existe un sistema capacitado

para gestionar, advertir sobre diversos problemas en la repartición y

utilización de los fondos.

Se presenta un aspecto de alto interés, debido al hecho que hay escasez de

sistemas que sean alto nivel, fácil entendimiento y confiable seguridad, los

cuales se adapten a las necesidades y funciones que realizan los

organismos del estado para su gestión del tema presupuestario. Esta

carencia permite burlar los sistemas e impide el buen funcionamiento de las


6

organizaciones que no estén tecnológicamente capacitadas. También

disminuye la precisión, en cuánto a los resultados y términos del presupuesto

de los organismos. Esto trae como consecuencia la posible merma

descontrolada de dinero, así como pérdida del tiempo por falta de sistemas

que permitan reducirlo.

I.2. Objetivos de la investigación

Tras haber analizado el problema existente, se plantean los objetivos del

trabajo de grado de forma tal, que éstos sean los pilares del desarrollo de la

investigación. En primer lugar se plantea el objetivo general, el cual sugiere

la necesidad de diseñar, desarrollar y documentar un software integrado a un

sistema de J.D. Edwards, que administre y controle presupuestos basados

en las leyes venezolanas de presupuestos para organizaciones públicas y

que esté en capacidad de manejar el presupuesto de un organismo, así

como permitir un control en la utilización de éste, con el propósito de

proporcionar la detección y estar en capacidad de prevenir cualquier error o

uso indebido de los recursos de una organización.

El ambiente de desarrollo es de programación orientada a objetos, mediante

el uso de lenguajes visuales y SQL Server o empleando las herramientas

que provea el fabricante de la solución administrativa contable, para


7

garantizar una presentación y la homogeneidad del desarrollo con la

aplicación a la cual se integra.

Para darle forma al objetivo general del proyecto, se plantean los objetivos

específicos, los cuales cubren los aspectos referentes a este trabajo desde

diferentes puntos de vista.

El investigador debe adquirir conocimientos sobre la gestión presupuestaria

en Venezuela, así como una idea general acerca de las leyes que rigen dicha

gestión. De la misma manera, aprender a emplear una metodología que

permita modelar cualquier sistema en un futuro, en el caso de este proyecto,

aprender a usar UML (Unified Modeling Language), lenguaje que está

orientado a objetos. Es también un objetivo del proyecto comprender y estar

en la capacidad de manejar y desarrollar las herramientas que poseen los

ERP de J.D. Edwards, de manera que se generen aplicaciones claras,

amigables y que funcionen correctamente.

Diseñar un sistema útil y de fácil entendimiento para manejar presupuestos

en Venezuela, es un objetivo de este proyecto. Esto se debe al hecho que se

emplea la metodología utilizada y con ella, se generan los diagramas de

forma explícita para evitar problemas al momento de desarrollar las

aplicaciones.


8

Por último, se debe desarrollar una herramienta que permita manejar las

ramas que abarca la administración de presupuestos, como lo son:

asignación, compromisos, pagos y ejecución del Presupuesto, al nivel de

programas, s ubprogramas, actividades, partidas y subpartidas.

La herramienta a desarrollar debe garantizar el cumplimiento estricto de las

leyes que estén vigentes para manejo de fondos de un presupuesto a través

de un módulo de control, al mismo tiempo permitir flexibilidad ante cualquier

cambio que se haga a una ley. Para cumplir las leyes y evitar la pérdida

indebida de fondos, la herramienta debe estar en capacidad de manejar

alertas de control para detectar quién o cómo se han contravenido las

normas o leyes que rigen la utilización de fondos o recursos del presupuesto.

Adicionalmente, el módulo de seguridad que se desarrolla, debe controlar el

acceso a las diferentes unidades del software, para que las autoridades de

un organismo puedan detectar a cualquier infractor durante la gestión

presupuestaria.

Otra característica de la herramienta debe ser la posibilidad de generar

reportes del uso de los recursos de forma sencilla y a través de una interfaz

útil y amigable.

Capítulo II. MARCO TEÓRICO

Capítulo II. Marco teórico

El presupuesto en Venezuela, su planificación, tratamiento, elaboración y

control se rigen por ciertos conceptos y leyes que deben ser tomados en

cuenta independientemente del tipo de organismo que desea implementar un

presupuesto en un periodo cualquiera.

La teoría presupuestaria de los organismos públicos, se basa en un plan

anual que realiza el organismo y que debe ser aprobado por la Oficina

Nacional de Presupuesto (ONAPRE). Una vez aprobado el presupuesto,

existen varias leyes que rigen la ejecución de ésta, así como varias etapas

que se deben cumplir para poderlo llevar a cabo. Estas etapas están bien

marcadas y tienen asignadas leyes que las rigen.

Para poder entender y analizar estas etapas, se deben conocer primero los

conceptos básicos del presupuesto y en especial, el presupuesto público en

Venezuela.

A través del marco presupuestario, se puede entender la base teórica sobre

la cual se fundamentan las acciones empleadas y los puntos que se

mencionan durante este trabajo. Todo esto, con respecto a aquello que se

refiere al presupuesto y dejando a un lado, lo referente a la parte tecnológica


10

con la cual se describe la tecnología utilizada para la realización del

proyecto.

En las siguientes secciones se explica con detalle los aspectos conceptuales

y metodológicos del presupuesto público en Venezuela.

II.1. Presupuesto

El presupuesto tiene muchas definiciones. Se refiere a la posibilidad del

gasto, sus limitaciones, la forma como se asignan los fondos y las cifras

esperadas de ingresos, egresos y una ganancia a futuro. Pero esta definición

no abarca la amplitud que representa el presupuesto de una institución.

“El presupuesto se puede considerar como un sis tema mediante el

cual se elabora, aprueba, coordina la ejecución, controla y evalúa la

producción pública (Bien o Servicio) de una institución, sector o región,

en función de las políticas de desarrollo previstas en los Planes”.

(AVPP, 1995, p. 94).

Para poder llevar a cabo el proceso presupuestario, se deben incluir todos

los elementos de la programación, tales como: objetivos, metas, volúmenes

de trabajo, recursos reales y financieros. Esto se hace para justificar y

garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas previstas inicialmente por


11

parte del organismo. El presupuesto representa un excelente instrumento de

gobierno, administración y planificación para cualquier institución que lo

manipule.

Otra definición muy completa sobre presupuesto es la siguiente:

“Instrumento de planificación y control donde se pronostican o preveen

los ingresos que se van a percibir y los gastos que se van a realizar

por parte de cada una de las Unidades que integran a la Institución o

Empresa, la cual tiene por finalidad cumplir con sus objetivos y

alcanzar unas metas, previamente establecidas, en un período de

tiempo determinado.” (González Oliveiros , 1988, p. 10).

En este sentido, cada organismo, empresa u organización, debe formular sus

presupuestos anualmente y seguir de la mejor manera posible su ejecución.

Especialmente, los organismos públicos, tiene esa necesidad porque los

fondos que manejan le pertenecen al estado y por ende, a los ciudadanos del

país al cual pertenece el organismo.

El presupuesto público no se puede considerar como un documento de

carácter administrativo y contable, sino más bien como un factor fundamental

y decisorio de las actividades de una colectividad políticamente organizada.


12

Se puede decir que el presupuesto público es un documento especial que

prevé y autoriza los ingresos y gastos durante un período de tiempo

determinado, el cual generalmente es de un (1) año.

El presupuesto público se refiere siempre a un período futuro y siempre es

una previsión, es decir, una estimación para poder lograr los resultados que

están programados.

Es una herramienta que debe expresar con precisión y claridad la

responsabilidad, derechos, obligaciones y atribuciones de sus

administradores. Además, permite al Estado orientar y programar sus

acciones, pero también lo limita a cumplir con lo programado ya que

establece las autorizaciones máximas de los gastos en un período de tiempo.

“El presupuesto es un medio para prever y decidir la producción que

se va a realizar en un período determinado, así como para asignar

formalmente los recursos que esa producción exige en la praxis de

una institución, Sector o Región. Este carácter práctico del

presupuesto implica que debe concebírselo como un sistema

administrativo que se materializa por etapas: formulación, discusión y

sanción, ejecución, control y evaluación.” (ONAPRE, 2002).


13

Los requisitos con los que debe cumplir el presupuesto público en

Venezuela, se encuentran en (ONAPRE, 2002).

Existen diferencias entre el presupuesto público y el empresarial. Los

presupuestos se formulan y ejecutan de forma distinta y aunque la intención

de ambos es tener el control de los fondos de la organización, en los

organismos públicos, la meta es utilizar los ingresos obtenidos en gastos que

generen beneficios directos a través de obras y planes para la ciudadanía,

mientras que el presupuesto empresarial busca generar ganancias para los

empresarios que dirigen la empresa en cuestión.

Esta diferencia se puede expresar a través de las fórmulas según lo indica

(González Oliveiros, 1988, portada):

SECTOR PÚBLICO: Gastos Ordinarios = Ingresos Ordinarios

Gastos Extraordinarios = Ingresos Extraordinarios

SECTOR EMPRESARIAL: Costo Fijo + Costo Variable = Costo Total.

Ingreso Total – Costo Total = Beneficio

Inicialmente, la gestión presupuestaria en los organismos del estado, se

basaba en el presupuesto tradicional, el cual contemplaba los gastos según

el ente que lo realizaba y de forma cronológica. Actualmente, los organismos

se rigen por los presupuestos basados en programas, los cuales están


14

organizados por tareas y permiten mayor dinamismo en su formulación y

ejecución.

Las diferencias que existen entre el presupuesto tradicional y el presupuesto

por programas (el cual se ejecuta actualmente en Venezuela) se muestran

en la tabla 1.

Adicionalmente, el presupuesto tiene un proceso a seguir el cual debe ser

claro para toda aquella persona que tenga relación con éste durante su

gestión. Las etapas del proceso presupuestario están debidamente divididas,

ya que deben ser consideradas como aspectos igualmente importantes del

sistema de presupuesto.

“Carece de sentido mantener la idea o el concepto de que presupuestar es

solamente prever” (AVPP, 1995, p. 90). Por lo general, tratan las etapas de

aprobación, ejecución y control, aunque no establecen el equilibrio adecuado

en el tratamiento de el las.

Existe una interrelación imprescindible entre todas las etapas del proceso y

por ende, no puede haber separaciones por razones de metodología. “Esto

lleva a afirmar que el presupuesto es un proceso de previsión, ejecución y

evaluación de resultados, donde es imprescindible que la información


15

completa y detallada se vaya formando en cada etapa para ser aprovechada

en la siguiente” (AVPP, 1995, p. 91).

Tabla 1 – Diferencias entre el presupuesto tradicional y por programas.

Elemento de comparación Presupuesto tradicional Presupuesto por

programas

Finalidad Las compras Las realizaciones

Uso de los sistemas de

clasificación

Institucional y por el gasto,

no permite analizar la política

fiscal

Utiliza distintas

clasificaciones que facilitan

el análisis de la política fiscal

Forma de presentación Carece de elementos de

información

Facilita información sobre el

gasto

Unidades de asignación Recursos para las unidades

administrativas

Recursos para los

programas

Posibilidad del proceso El proceso es empírico,

arbitrario y mecánico

El proceso tiene una base

técnica

Posibilidad de establecer la

responsabilidad

Responsabilidad legal y

financiera

Además, responsabilidad por

la ejecución de metas

Forma de control Control financiero y legal Además, control en las

realizaciones físicas

Conexión con la planificación No facilita establecer la

planificación

Forma parte del proceso de

planificación

Identificación de metas y

objetivos

No permite identificarlos Los identifica con relación a

los planes

Posibilidad de detectar

duplicación de labores

No se pueden detectar Identifica las duplicaciones.

Posibilidad de determinar la

eficiencia

No permite identificarla Permite identificar el grado

de eficiencia.

Fuente: González Oliveiros, J. 1988.


16

El presupuesto en Venezuela tiene además, unos pr incipios que están

definidos y permiten cierta homogeneidad y claridad entre los presupuestos

de los distintos entes públicos que existen en Venezuela. Los principios

fundamentales del presupuesto público en Venezuela, estos principios se

deben cumplir en todo presupuesto y se encuentran publicados en ONAPRE

(2002).

II.2 Categorías Programáticas

Un factor de gran importancia que se precisa tomar en cuenta para la

formulación presupuestaria y el cual, a su vez, permite llevar a cabo, de

forma organizada y adecuada la ejecución presupuestaria, es la definición,

explicación y división de las categorías programáticas que componen un

presupuesto. Estas categorías siguen un orden jerárquico, pero al mismo

tiempo, pueden tener interacción entre ellas, debido a que el presupuesto por

programas permite un manejo dinámico de sus acciones.

De acuerdo al tipo de producción (terminal o intermedia), de las acciones

presupuestarias y del tipo y ámbito de la red de dichas acciones existen

diversas categorías programáticas. A continuación se explican las categorías:


17

a) Programa: Categoría donde la producción es terminal de la red de

acciones presupuestarias de una institución, sector o región.

Tiene las siguientes características:

??Es la categoría programática de mayor nivel en el ámbito

de la producción terminal.

??Expresa la contribución a una política, ya que la

producción terminal refleja un propósito esencial en la

red de acciones presupuestarias que ejecuta una

institución, sector o región.

??Se conforma por el conjunto de categorías programáticas

de menor nivel que confluyen al logro de su producción.

Ejemplo de programa:

??Programa: Educación básica.

??Producto(s) terminal(es): Egresados .

??Políticas: Educativa.

b) Subprograma: Es aquella cuyas relaciones de condicionamiento

son excluidas de un programa. Por sí solo, cada subprograma

resulta en producción terminal.


18

Tiene las siguientes características:

?? La producción terminal de cada subprograma precisa, a

un mayor nivel de especificidad, la producción del

programa.

?? La producción de todos los subprogramas es sumable en

unidades físicas, sin pérdida del significado de la unidad

de medición de la producción del programa del cual

forma parte.

?? La tecnología de producción es diferente para cada

subprograma de la producción del programa del cual

forma parte.

Los insumos de todos los subprogramas son sumables en términos

financieros y cada tipo de insumo de todos los subprogramas es

sumable en términos de unidades físicas a nivel de programa.

Ejemplo de subprograma:

??Programa: Educación media.

??Subprograma: Diversificada.

??Producto terminal: Egresados .


19

c) Actividad: Es aquella cuya producción es intermedia, es condición

de uno o varios productos terminales o intermedios. La actividad es

la acción presupuestaria del nivel mínimo y es indivisible al

momento de asignar formalmente los recursos. Los tres (3) tipos

de actividades con los que cuenta un presupuesto, según su

influencia en los programas o subprogramas del presupuesto son:

?? Actividad Específica: Categoría programática cuya

producción es exclusiva de una producción terminal y

forma parte integral del programa, subprograma o

proyecto que la expresa.

?? Actividad Central: Categoría programática cuya producción

condiciona a todos los productos de la red de acciones

presupuestarias de una institución o sector y no es parte

integrante de ningún programa o subprograma.

?? Actividad Común: Tiene todas las características de una

actividad central, salvo que condiciona dos o más

programas, pero no a todos los programas de la institución

o sector.


20

d) Proyecto: Es la categoría programática que expresa la creación,

ampliación o mejora de un medio de producción durable.

Ejemplo de proyecto:

??Proyecto: Edificaciones escolares.

??Obras. Ciclo básico de Petare, Grupo escolar en Sucre.

II.3 Fases del proceso presupuestario

Una vez definidas las categorías programáticas, es necesario conocer las

fases con las cuales cuenta un presupuesto desde su comienzo (a través de

la formulación), hasta la culminación de la ejecución de cada una de sus

categorías.

El presupuesto se debe considerar como una unidad completa y no se deben

separar las etapas del proceso presupuestario, ya que esto sólo se debe

hacer para poder facilitar el análisis de todo el proceso y así lograr dividir el

trabajo de forma adecuada en proc ura de una mayor especialización. “No es

posible llevar a cabo ninguna de dichas etapas sin considerar las

características con que se desarrollan las que la anteceden; a su vez, la


21

calidad en la realización de una etapa condiciona la calidad de las

sucesivas”. (AVPP, 1995, p. 203).

Para que la formulación del presupuesto se realice correctamente se

requiere estudiar y evaluar exhaustivamente los resultados de años

anteriores, para así poder sustentar la formulación que esté en cuestión. Una

vez realizada la formulación de forma eficaz y técnicamente calificada, se

deben tomar las medidas que sean necesarias para garantizar que la

ejecución cumpla con lo programado en el presupuesto. Además, es

importante garantizar un control para detectar desvíos e irregularidades entre

lo programado y aquello que se ejecute.

II.3.1. Formulación

La fase de formulación es la parte inicial de la gestión de un presupuesto

específico. Durante esta fase, los responsables de generar el presupuesto

anual de un organismo deben exponer las categorías programáticas que

componen dicho presupuesto, así como la asignación de sus partidas y

subpartidas. De este modo, se puede describir de forma exacta, los recursos

y el importe monetario necesario para la ejecución de cada asignación

creada durante la etapa.


22

Para cada organismo, existen dos tipos de presupuesto, el de ingresos y el

presupuesto de gastos. Dependiendo si las partidas generan ingresos o

gastos, éstas se incluyen en uno de los dos presupuestos anuales que debe

tener un organismo

- Presupuesto de ingresos.

La formulación de este presupuesto implica analizar el sistema de

ingresos de cada institución, es decir, los medios que utiliza un organismo

público para obtener sus ingresos.

Durante el proceso de formulación del presupuesto de ingresos, se

evalúan los rendimientos a corto plazo de las distintas fuentes de ingreso,

para poder describir su magnitud y compatibilidad con los planes y

programas que serán financiados a través del presupuesto. En otras

palabras y desde una visión más global, es el que explica quién, cómo y

cuánto se apropia el Estado de la renta nacional para cumplir con sus

funciones económicas y sociales.

Los requerimientos para la formulación del Presupuesto de ingresos, se

mencionan en AVPP (1995, p. 184).


23

- Presupuesto de gastos.

Formular el presupuesto de gastos implica llevar a cabo una programación

del mismo. Esta implicación se puede entender, analizando los puntos que

menciona AVPP (1995, p. 204).

La formulación del presupuesto de gastos requiere de la ejecución de tareas

que se deben llevar a cabo con alta precisión y profundidad, de forma tal,

que el presupuesto pueda reflejar la responsabilidad del sector público en el

cumplimiento de sus políticas para el desarrollo de la nación. Por otro lado,

se tiene la obligación de aplicar criterios rigurosos para determinar y hacer el

cálculo de los insumos que requiere la producción pública.

La formulación presupuestaria debe ser realizada de forma permanente y

con un personal especializado. Esta etapa debe tener una dirección

centralizada, pero a su vez debe adquirir “…formas realistas, que sea llevada

a cabo en términos concretos y precisos por los propios responsables de los

procesos productivos” (AVPP 1995, p. 205).

Por último, se destaca que debe existir un equilibrio entre dos formas de

trabajo para poder conseguir el éxito en la formulación del presupuesto: la

forma centralizada y la descentralizada. La centralizada sirve para definir la

política presupuestaria de la nación y la coordinación general de los trabajos


24

conducentes. Mientras que cada organismo debe elaborar

descentralizadamente los proyectos de su presupuesto.

II.3.2. Discusión y aprobación

Una vez terminado el proceso de formulac ión, el presidente del ente está en

la obligación de aprobar o desaprobar el presupuesto presentado y la

institución debe enviar al Ejecutivo Nacional un documento en el cual indique

todos los detalles del presupuesto aprobado.

En la primera etapa, se exponen ante la comisión de aprobación de

presupuestos, la justificación del proyecto presupuestario y luego contesta

las preguntas que le realiza la comisión.

En la segunda fase de aprobación, se hace comparecer ante la comisión de

aprobación de presupuestos a los presidentes o representantes de los

institutos autónomos, a cualquier funcionario para solicitar informes,

opiniones o declaraciones en aquellos casos que así lo ameriten. En el caso

de los institutos descentralizados, esta comparecencia se hace cuando los

entes tienen aportes acordados en el Proyecto de Presupuesto.


25

II.3.3. Ejecución

Si bien el presupuesto se entiende como la visión anticipada, expresada en

un documento aprobado, de aquellos insumos que se requieren para poder

alcanzar una producción. El paso siguiente a la aprobación del mismo, el

cual está esencialmente ligado al documento, es el de efectuar las acciones

necesarias que conllevan a lograr la producción que se tiene prevista. Esto

significa que un presupuesto debe llevarse a cabo en un espacio real y

concreto, así como en un tiempo con las mismas características, de forma tal

que se puedan obtener los objetivos planeados en términos de resultados

tangibles, mesurables y evaluables.

La ejecución del presupuesto se efectúa en dos planos: el físico y el

financiero. AVPP (1995), explica la ejecución del plano físico (p. 230) y la del

plano financiero (p. 231).

La ejecución de un ingreso comienza en el momento que se crea el derecho

de percibir un bien y termina en el momento de la adquisición del mismo. Las

etapas más importantes en la ejecución de un ingreso son:


26

- Entrega del bien: momento en el cual se genera el derecho de percibir

un ingreso.

- Conformación de la factura: acto administrativo que verifica la realidad

del derecho y el monto que se debe percibir por la entrega del bien.

- Recepción del pago: es el momento en que termina la ejecución del

ingreso y se extingue el derecho a percibir la contraprestación.

La ejecución de un gasto comienza cuando se solicita la realización de dicho

gasto y se termina en el momento que se paga, es decir, cuando se

extinguen las obligaciones con terceros que derivan del gasto. Las etapas

más relevantes de la ejecución de un gasto son:

- Cuando se emite y se aprueba una orden de compra, ya que se

produce la relación contractual con un tercero. Se realiza un

compromiso.

- Cuando se recibe el bien por parte del tercero, ya que nace la

obligación de pagarle. Se realiza una causación.

- Cuando se emite el pago (orden o cheque), ya que termina el proceso

de ejecución de un gasto y se extinguen las obligaciones de pago.

Adicionalmente, se pueden realizar modificaciones presupuestarias a las

categorías programáticas y sus asignaciones, inclusive en un presupuesto

que ya esté aprobado. Esta acción representa una parte de la ejecución que


27

contiene leyes especiales para su desarrollo y permite hacer correcciones en

caso de encontrar alguna falla en el proceso presupuestario después de que

su formulación haya sido aprobada y el presupuesto, puesto en práctica.

Las modificaciones presupuestarias son “las variaciones legalmente

acordadas durante la ejecución del presupuesto, sobre los créditos

originalmente aprobados”. (AVPP, 1995, p. 282).

Estas modificaciones son originadas por la existencia de sobreestimaciones y

subestimaciones en los créditos aprobados inicialmente. También, se puede

dar el caso de modificación por la presencia de algún imprevisto durante la

ejecución del presupuesto aprobado.

Las modificaciones presupuestarias se clasifican en:

- Rectificaciones:

Es una autorización para aceptar gastos adicionales a los acordados

inicialmente en los diferentes programas, subprogramas, proyectos y

partidas. De esta forma se pueden atender los imprevistos que surjan

durante la ejecución. También, se pueden utilizar las rectificaciones para

aumentar los créditos que hayan sido insuficientes. “Su fuente de

financiamiento anual es el crédito de la partida “Rectificaciones al


28

presupuesto” que contiene la Ley de Presupuesto anual.” (AVPP 1995, p.

286).

- Traspasos:

Es una reasignación de los créditos que posee el pres upuesto aprobado;

bien sea a un mismo programa o a diferentes programas de un organismo.

Esto surge como consecuencia de alguna sobreestimación o una

subestimación durante la ejecución. La característica principal de los

traspasos, es el no afectar el total del presupuesto aprobado.

- Insubsistencias:

Es una anulación total o parcial de los créditos no comprometidos que estén

acordados a algún programa, subprograma, proyecto o partida. La razón

principal para una insubsistencia es cuando se estima que los ingresos

programados no podrán satisfacer los gastos previstos.

- Créditos adicionales.

Es una autorización adicional de gastos para suplir los programas,

subprogramas, proyectos y partidas. La autorización se acuerda para

“financiar gastos necesarios no previstos o cuyas partidas resulten

insuficientes y siempre que el Tesoro cuente con recursos para atender la

respectiva erogación”. (AVPP, 1995, p. 295).


29

II.3.4. Control

“El control presupuestario puede definirse como el conjunto de actividades

que se emprenden para medir y examinar los resultados obtenidos en el

período para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean

necesarias” (AVPP, 1995, p. 303).

Para poder llevar un control adecuado y correcto del presupuesto que se

está ejecutando en un momento dado se deben considerar los siguientes

elementos:

- Determinar los objetivos que se desean lograr. Esto se refiere a los

objetivos que están aprobados en el presupuesto, bien sean las metas

físicas que se desean alcanzar, como en términos de ingresos de

capital. Igualmente, se deberán controlar las autorizaciones para los

gastos siempre y cuando estén definidos en la programación de la

ejecución del presupuesto.

- Encontrar la forma de realizar las mediciones necesarias para permitir

la cuantificación real de la ejecución en comparación con los

resultados previstos. De la misma forma, llevar a cabo dichas

mediciones.


30

- Comparar, tanto en términos físicos como financieros, aquello que

está presupuestado con lo ejecutado en un período dado. Esto se

conoce como la Determinación de las Desviaciones.

- Emitir los informes de la ejecución presupuestaria, en éstos, se deben

indicar la explicación de las desviaciones, tanto sus causas como sus

consecuencias. De la misma forma, se deben emitir los informes

referentes a la disponibilidad que se tenga para poder controlar las

autorizaciones máximas para gastar.

- Tomar las medidas correctivas que sean necesarias para poder

cumplir las metas y volúmenes de trabajo, así como la programación

prevista en un período. En caso de no cumplirse aquello que estaba

previsto, informar a las autoridades competentes dicho

incumplimiento.

Por otra parte, para poder comprobar que la gestión presupuestaria se está

llevando a cabo de manera transparente y bajo el marco legal, un proceso de

control debe cumplir con las siguientes etapas :

a) Acción desviada.

b) Envío de información al Ministerio de Hacienda sobre ejecución

presupuestaria.

c) Análisis y evaluación de la información recibida.

d) Detección de desviaciones.


31

e) Propuesta de medidas correc tivas.

f) Aprobación de medidas correctivas.

g) Efecto compensatorio de medidas correctivas.

“Como puede verse, aun en el caso de estimaciones optimistas del

tiempo necesario para cada una de esas etapas, es muy probable

que, en la mayor parte de las situaciones las acciones correctivas

sean demasiado tardías cuando, en buena parte de las acciones

empresarias, el tiempo es la esencia del proceso”. (CLAD, 1979,

p.183).

En caso de existir una desviación, se deben realizar las correcciones

necesarias para garantizar la eficacia del presupuesto. Estas desviaciones

pueden ser voluntarias o involuntarias y existe la necesidad de prevenir,

descubrir y corregir cualquier tipo de desviación que pueda afectar el proceso

de la gestión presupuestaria en cualquiera de sus etapas.

La figura 1 muestra la razón y las posibles acciones que se pueden llevar a

cabo en caso que se presente alguna desviación.


32

Desviaciones Causas Posibles Acciones Correctivas ¿Provisión recursos adicionales?

Recursos insuficientes

Externas no controlables ¿Cambio metas programas ?

¿Cambios compensatorios en

otras metas?

Atrasos en ejecución

Errores de programación ¿Las anteriores?

Inadecuada gestión ¿Sanciones a responsables?

Recursos excedentes

Externas no controlables ¿Devolución recursos excedentes?

¿Disminución partidas futuras? ¿Cambio metas programas ?

¿Cambio compensación en otras

metas?

Adelantos en Errores de

programación ¿Las anteriores? ejecución ¿Sanciones a responsables?

Gestión eficiente ¿Las anteriores? ¿Premios o incentivos?

Transferencias entre

programas

Decisiones no autorizadas de

directivos empresas

¿Convalidación? ¿Sanciones?

Figura 1 - Desviaciones, causas y acciones correctivas.

Fuente: CLAD, 1979, p.184.

En la figura 2 se muestra un ejemplo, en el cual se señala la producción meta

y su forma de medirla, según la categoría programática en cuestión.


33

UNIDADES DE MEDIDA DE PRODUCCIÓN-META Y META

CATEGORIA PROGRAMÁTICA UNIDAD DE MEDIDA DE PRODUCCION META META

* ENSEÑANZA PRIMARIA alumno en enseñanza alumno egresado * ATENCIÓN MATERNO INFANTIL

madre atendida madre atendida

* CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS

m2 de viviendas en construcción m2 de viviendas terminadas

* ADMINSTRACIÓN DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA

Ps. De impuestos liquidados

Ps. de impuestos recaudados

* CONSTRUCCIÓN DE ESCUELAS

m2 en construcción m2 construidos

No de aulas terminadas * CONSTRUCCIÓN DE HOSPITALES

m2 en construcción No de construcción acabada

Figura 2 - Ejemplo de control de metas.

Fuente: AVPP, 1995, p. 313.

Las fases del presupuesto deben ser integradas para de forma eficiente y en

el período de tiempo requerido para la realización y culminación de la gestión

presupuestaria de un organismo. La figura 3, muestra un esquema general

de las fases de un proceso presupuestario integradas.

PROGRAMA

SUB-PROGRAMA

PROYECTO


34

Figura 3 - Fases del Proceso Presupuestario.

Fuente: ONAPRE, 2002.

Capítulo III. DESARROLLO DEL PROYECTO

Capítulo III. Desarrollo del Proyecto

El desarrollo de este proyecto se lleva a cabo basándose en la metodología

RPM (Recommended Process and Models) y con el soporte que ofrece el

lenguaje de modelaje UML (Unified Modeling Language).

El RPM no es un método nuevo, ni una nueva forma de trabajo, sino más

bien una descripción de procesos y modelos comunes que recomiendan los

expertos en UML. Éste es aplicado y practicado en el análisis y diseño de

modelos. Por razones de conveniencia y estandarización, el nombre RPM, el

cual significa modelos y procesos recomendados, se utiliza para sugerir

estos procesos y modelos, así como la naturaleza cíclica del desarrollo

interactivo. Está basado en UML y sus influencias principales se muestran en

la figura 4.

Como el lenguaje UML no define procesos estándar, los mismos autores

sobre UML reconocen la importancia de procesos que permitan utilizar los

lenguajes de modelaje. Esto se debe al hecho que la estandarización de

procesos está más allá de las definiciones y la visión que tiene el UML.


36

Figura 4 – Influencias de RPM.

Fuente: Larman, 1998, p. 18.

Desde el comienzo de la investigación, se llevan a cabo distintas actividades

que proporcionan conocimientos sobre el tema y las herramientas que se

requieren para desarrollar la aplicación planteada y luego, la ejecución de

dicha aplicación basada en los sistemas ERP de J.D. Edwards.

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) permiten automatizar casi

todos los procesos de una organización. A diferencia de otros conceptos de

algunas organizaciones, en los cuales existen tipos de software para

diversas funciones y departamentos de una empresa, los ERP están en

Fusión

OOSE Martin-Odell

Responsabilidad– Diseño dirigido

UML OMT

Booch

Modelos y Procesos

Recomendados (RPM)


37

capacidad de controlar y gestionar todas las funciones de una compañía o

institución.

“Es una lógica de aplicación de multi-modo que ayudan al fabricante o

al otro negocio a manejar las partes importantes de su empresa,

incluyendo hojas de operación (planning) de producto, las piezas que

compran, los inventarios y mantenerlos, el obrar recíprocamente con

los surtidores, proporcionar servicio al cliente, y seguir órdenes”

(Peña, 2000, p. 29).

Estos sistemas mencionados, comprenden aspectos que cubren diversas

áreas y las integra. Estas áreas son recursos humanos, materiales y activos

fijos, compras y adquisiciones, proveedores, ventas y planificación de

mercadeo, puntos de venta, seguimiento a clientes, sistemas de

almacenamiento, bodegaje y subcontratación de servicios, costeo en sus

diversas formas, transporte de mercadería y muchas otras, dependiendo de

las necesidades de la organización que posee y maneja el software.

En esta parte del trabajo de investigación se detalla cada factor, aspecto

tecnológico, pantallas, diagramas, tarea, entrevista, lectura y cualquier otro

pormenor que se toma en cuenta, se utiliza y se analiza para la realización

de este proyecto, así como para la obtención de los resultados y redacción

de las conclusiones que genera el trabajo y el desarrollo del sistema

planteado.


38

Para explicar las actividades realizadas, éstas se muestran según los pasos

que plantea la metodología, esto no significa que lleva una secuencia

cronológica, ya que la metodología, por ser dinámica, permite la ejecución de

actividades de distintas fases de ella en el mismo período de tiempo.

III.1 Levantamiento de Información

Esta primera fase se refiere a la investigación y captura de la información

pertinente al tema de presupuesto público. Para entender el funcionamiento

de las actividades rutinarias y especiales que conlleva la formulación y

ejecución de los presupuestos en organismos públicos descentralizados.

Igualmente, para poder diagnosticar los problemas e identificar de forma

correcta los objetivos que se desean alcanzar a lo largo del Trabajo Especial

de Grado.

Al realizar este levantamiento de información, se entienden las bases del

presupuesto público, los conceptos más relevantes, los formatos utilizados

para la formulación, las normas para que esta última se lleve a cabo y los

pasos para la ejecución de la gestión presupuestaria. Así mismo, se detectan

los problemas principales que tienen los organismos para poder controlar el


39

ejercicio de su administración presupuestaria y se observaron algunos

sistemas presupuestarios utilizados por dichos organismos.

Estos problemas se detectan como consecuencia de las visitas realizadas a

algunos organismos del estado y de las entrevistas llevadas a cabo durante

estas visitas. Los principales problemas detectados se basan en la falta de

sistemas calificados y eficientes que permitan un control tanto en la

formulación, como en la ejecución de los presupuestos de los organismos.

Se encuentran muchos sistemas manuales o basados en hojas de cálculo y

pocas alarmas de control para poder prevenir, detectar y en el caso de existir

una malversación de fondos que viole los principios del presupuesto y que no

esté ajustado a las pautas de un presupuesto aprobado, corregirlo.

En primer lugar, se detecta la necesidad de una herramienta que permita la

formulación del presupuesto apegada a la ley venezolana de presupuesto

vigente. Para ello se tienen formatos específicos para cada tipo de

formulación (programas, subprogramas, actividades) y un sistema efectivo de

aprobación de la propuesta formulada. Además, de contemplar lo referente a

créditos adicionales que provengan de cualquier fuente.

También, se divisa la necesidad de controlar la ejecución y realizar el

seguimiento de cada una de las partidas aprobadas de forma tal, que se lleve

a cabo una inspección constante, amigable, rápida y eficaz de cada paso de


40

la ejecución; desde el compromiso, la causación y el pago de cada partida

asignada.

Es importante destacar que el presupuesto público se realiza y ejecuta para

un período de un año, comenzando el 1° de enero y finalizando el 31 de

diciembre de cada año.

Para conocer el sistema a utilizar, se investiga sobre el sistema OneWorldTM

de esta compañía a través de material bibliográfico e información existente

en la página en internet que tiene esta empresa (http:www.jdedwards.com).

Uno de los grandes aportes de OneWorldTM es la seguridad que brinda. El

sistema de seguridad que posee OneWorldTM puede establecerse en

diversos niveles, como lo son: Clave de Usuario, Menú, Unidad de Negocio,

Tipo de Entidad, Programa, Código de Acción, Campo, Versión de Reporte.

La seguridad de OneWorldTM permite al administrador de seguridad controlar

la seguridad para usuarios individuales y para un grupo de usuarios. El

administrador de seguridad puede controlar usuarios (seguros y no seguros)

y grupos a través de las siguientes funciones:

- Seguridad de Aplicación. Controla el acceso o la instalación a

aplicaciones específicas.


41

- Seguridad de Acción. Controla la habilidad para llevar a cabo acciones

específicas, tales como añadir, cambiar, borrar, seleccionar o copiar.

- Seguridad de las filas de tablas. Controla el acceso a una lista

específica o a un rango de registros en una tabla.

- Seguridad de columna de tablas. Controla el acceso a una columna

específica dentro de una tabla. Las columnas en OneWorldTM son

representadas como un campo, tanto en las ventanas como en los

reportes.

- Seguridad de opciones de procesamiento. Controla si un usuario

puede ver los valores por prioridad, cesando las opciones que

afectarían la forma en la cual la aplicación trabaja. También controla el

permiso que tienen los usuarios para cambiar de versiones dicha

aplicación.

- Seguridad de salida. Controla el acceso al menú de salida que tienen

las ventanas de una aplicación.

- Seguridad exclusiva de una aplicación. Controla el acceso a

información segura utilizando una aplicación exclusiva.

- Seguridad de llamadas externas. Controla el acceso a las llamadas a

aplicaciones externas.

- Seguridad de ActivEra. Controla el acceso a funciones de ActivEra.

- Seguridad de acceso a la base de datos. Previene el acceso a la base

de datos desde afuera de OneWorldTM.


42

III.1.1 Visitas realizadas durante el levantamiento de información

- Visitas rutinarias al instituto autónomo Fondo Nacional de Desarrollo

Urbano (FONDUR), ubicado en la avenida Venezuela, el Rosal. Edificio

FONDUR, Caracas, Venezuela. Las visitas realizadas se describen a

continuación:

?? Entrevista con el presidente de dicho instituto, donde se

pautan las condiciones de la permanencia en FONDUR y un

breve resumen del manejo presupuestario en las obras de

este instituto. Se revisan algunos presupuestos de obras que

han sido propuestos por la organización y que debían ser

firmados por el presidente para su respectiva aprobación.

?? Entrevista con el Gerente de Planificación y Presupuesto de

la Institución. En esta visita se conocen los términos

generales del tema presupuestario, como lo es la diferencia

que existe en el manejo presupuestario de la empresa

privada y la pública. También la diferencia entre los entes

centralizados y descentralizados que existen en la nación.

?? Sesión de trabajo en las oficinas de Planificación y

Presupuesto del Fondo. Se sostiene una entrevista con el

Administrador y jefe del área de presupuesto de este

organismo. Durante la entrevista se trata sobre el manejo del

presupuesto y se entienden los conceptos y otros términos


43

referentes al presupuesto. Se examinan las hojas de cálculo

en donde se almacenan los datos del presupuesto de cada

año. Se recopila material importante, tal como los

presupuestos de años anteriores y diferentes formatos que se

utilizan en el presupuesto de cualquier organización pública

descentralizada.


Presupuesto del Fondo. Se observa el funcionamiento de un

sistema de ejecución que se deseaba instalar en el

organismo para comenzar a trabajar en él. Para esto, se

sostiene una reunión en la cual participan algunos empleados

de la oficina de Planificación y Presupuesto de FONDUR la

cual, tiene como ponente al desarrollador del sistema que se

presentó. Durante esta reunión se observan los formatos de

las categorías programáticas y las diferentes dificultades que

pueden tener los empleados al momento de ejecutar el

sistema. También se comenta sobre la resistencia al cambio

que existe en los organismos del gobierno para adaptarse a

nuevos sistemas computacionales. Se revisan las leyes

presupuestarias, en especial la Ley Orgánica de la

Administración Financiera del Sector Público, para entender

cuáles son las normas principales en la elaboración y puesta

en práctica de cualquier presupuesto que se desee realizar,


44

así como sus especificaciones en cuanto a programas,

subprogramas, proyectos, obras, actividades, partidas y

subpartidas.


Presupuesto del Fondo y en las oficinas de informática del

organismo. Durante esta visita se sostiene una entrevista con

un empleado encargado de procesar los compromisos y

causaciones que se emiten en el organismo, quien explica

como se lleva a cabo el chequeo y control de los proyectos a

partir de las múltiples valuaciones que se envían a la oficina,

así como el chequeo de memos y de la forma como se

aprueban.

?? Entrevista con el Jefe de Informática de FONDUR. En esta

conferencia se recibe material que explica cómo son las

bases de datos que se desean tener en el organismo. Este

material se lo otorgan a aquellas personas o compañías que

ofrecen crear un software para el manejo de presupuestos en

el instituto.

- Visita realizada a la Asociación Venezolana de Presupuesto Público

(AVPP), ubicada en la avenida Universidad, Torre Villasmil, piso 13, Caracas,

Venezuela.


45

?? Adquisición del libro escrito por dicha asociación (AVPP,

1995) y consulta al encargado de la oficina con respecto al

presupuesto público. En esta Asociación se accede a la

biblioteca y se obtienen manuales sobre algunos sistemas

antiguos que se plantearon en el espacio descentralizado de

los entes públicos.

- Visita realizada a la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), antigua

Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE). La ONAPRE está ubicada en la

avenida Universidad, Torre Villasmil, piso 2, Caracas, Venezuela.

?? Visita al Centro de Documentación de la ONAPRE, en el cual

se encuentra material sobre el tema presupuestario. Aquí se

extrae material valioso para poder entender la evolución

histórica que ha tenido la gestión presupuestaria en

Venezuela y observar las variables y características que han

permanecido constantes a lo largo de la historia del

presupuesto público en el país.

III.1.2 Consulta de material bibliográfico

Para la realización de esta etapa, la bibliografía más utilizada es:


46

- ONAPRE (2002): En esta página se encuentra un instructivo de

gran utilidad en cuanto a conceptos, principios y características

que debe tener todo presupuesto para su formulación. Se

encuentran las bases del presupuesto público según la Oficina

Nacional de Presupuesto (ONAPRE).

- AVPP (1995): Este libro contiene todos los aspectos relativos al

presupuesto público en Venezuela. Se utiliza principalmente para

conocer y entender los pasos y requisitos que tiene la ejecución

presupuestaria en este país (Capítulo V, parte C), el control de

dicho presupuesto (Capítulo V, parte D) y algunos conceptos en

general (Capítulo III).

- Ley Orgánica (2000): Con este documento se conocen las leyes

que rige el sistema presupuestario actual. Se conoce sobre las

disposiciones generales (Capítulo I) y especialmente sobre las

normas para administrar los organismos descentralizados

(Capítulos II y IV).

- Presupuesto FONDUR (2000): En este manual, se obtiene una

vista previa de los formatos que existen para la formulación de

presupuestos. Formatos para programas, subprogramas, partidas y

subpartidas.


47

III.2 Análisis de los Requerimientos

Tras realizar un análisis exhaustivo sobre la terminología, forma de trabajo y

leyes que se relacionan con el tema presupuestario, se definen varios puntos

importantes que sirven de base en el desarrollo del sistema. Estos puntos se

refieren principalmente al manejo del presupuesto, el cumplimiento de sus

fases, las personas encargadas de llevar a cabo el proceso presupuestario y

la seguridad necesaria durante la realización de las acciones que componen

la gestión presupuestaria.

La bibliografía utilizada para aplicar la metodología RPM en la fase de

análisis es: Larman (1998). Se decide utilizar este libro, ya que Craig Larman

(autor del libro) fue quien ideó y diseñó esta metodología y tiene información

detallada sobre cómo se deben realizar los diagramas, con ejemplos y

particularidades.

Luego de efectuar el análisis, se desarrollan las siguientes consideraciones:

a) En cualquier entidad pública descentralizada, existen varias etapas

por las cuales debe pasar un presupuesto para ser formulado,

aprobado y ejecutado; por ende, cualquier sistema presupuestario que

se desee aplicar debe contar con herramientas que permitan este


48

traspaso de información hacia las diferentes personas (que

desempeñan diferentes cargos) en la organización.

b) Debido al alto número de personas que manejan la información

presupuestaria de un ente del estado, el módulo de seguridad de la

herramienta es fundamental.

c) El manejo de presupuesto público en Venezuela es siempre de la

forma “por programa” (véase la sección II.1 ). “El presupuesto por

programas es una expresión de la producción pública y, a la vez,

como un instrumento para asignar insumos en función de dicha

producción” (AVPP, 1995, p. 131). “Un programa es la categoría

programática cuya producción es terminal de la red de acciones

presupuestarias de una institución, sector o región” (AVPP, 1995, p.

138).

d) En el manejo ordinario y rutinario del presupuesto, deben abarcarse

todas las características que posee el presupuesto público en

Venezuela y cumplir con los principios de éste, especificados en AVPP

(1995), p. 95.

e) En los casos de situaciones extraordinarias; tales como créditos

adicionales (bien sean por petición del organismo o por alguna

asignación proveniente de una ley extraordinaria), se tiene un módulo

especial que los controla, porque éstos son manejados de forma

diferente al presupuesto corriente. También se deben tomar en cuenta


49

los traspasos, rectificaciones e insubsistencias. (véase la sección

II.3.3.).

f) Durante la ejecución del presupuesto, se debe contar con un

seguimiento efectivo y completo de las distintas partidas

comprometidas, causadas o pagadas.

g) El cumplimiento de todas las leyes presupuestarias es un requisito de

este proyecto, ya que éstas garantizan la integridad del sistema.

Otro requerimiento es la presentación y desarrollo de formatos útiles,

conocidos e íntegros que regulen las distintas acciones para la

administración de los presupuestos. Debe existir uno o más formatos para

cada tipo de acción que se realice en este ámbito.

Las necesidades de distintos tipos de organismos que manejan las diversas

formas y ramas de la ley presupuestaria nacional, es un requerimiento

importante que se debe tomar en cuenta para el desarrollo del sistema, de

forma tal , que se solventen las necesidades que tienen los entes del estado.

Éstas se logran observar durante la etapa de levantamiento de información

(véase la sección III.1). Una necesidad es solventar la falta de sistemas de

informac ión en las organizaciones, debido al factor que los sistemas

existentes en el mercado son muy generales. Además, está la necesidad de

implementar una herramienta amigable y fácil de manejar (similar a los

formatos preestablecidos en papel), porque las personas que trabajan en


50

estos organismos, laboran cuantiosamente y se ven en la necesidad de

apoyarse en un sistema de uso sencillo.

Los distintos tipos de organismos que se pueden adaptar a este trabajo son

aquellos entes públicos y descentralizados como lo son: institutos

autónomos, empresas del estado, fundaciones del es tado y entes regionales.

Según el análisis que se realiza, sólo estas organizaciones están en

capacidad de adaptarse al modelo del proyecto porque no entregan sus

ingresos al gobierno central, sino que lo reutilizan para nuevas inversiones

directamente, es decir, “…utilizan su presupuesto de ingresos para

contemplar el de gastos”. (Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Sector Público, 2000, art. 6-7).

Para poder completar el análisis y seguir con las siguientes fases en la

metodología, se crean diagramas que permiten reflejar los resultados y

generar un punto de partida para la realización del diseño del sistema.

Según la metodología RPM, los diagramas se realizan para entender de

forma gráfica la definición del problema, los actores que interactúan con el

sistema y la relación existente entre sus distintos procesos .

“Un caso de uso es un documento narrativo que describe la secuencia de los

eventos de un actor (agente externo) utilizando un sistema para completar el

proceso” (LARMAN, 1998, p. 49). Si bien el caso de uso no representa la


51

funcionalidad ni los requerimientos que tiene un sistema, permite tener una

idea general de la forma en la cual se maneja un sistema y además de intuir

algunos de los requerimientos del sistema que representa.

“El diagrama de casos de uso ilustra un conjunto de casos de uso para un

sistema, los actores y la relación entre los actores y el sistema” (LARMAN,

1998, p. 55).La idea principal de este diagrama, es poder presentar a los

actores externos del sistema y la forma en la cual se interrelacionan con el

sistema, de forma sencilla y gráfica.

Con la realización del diagrama de casos de uso, se definen los actores que

interactúan con el sistema, los cuales alimentan de información al sistema y a

su vez la reciben de forma continua según el rol que cada uno de ellos tiene

en la gestión presupuestaria del organismo.

“Un actor es una entidad externa al sistema que de alguna manera participa

en la historia del caso de uso. Un actor simula generalmente el sistema a

través de eventos de entrada, o recibe algo de él” (LARMAN, 1998, p. 52). Es

importante señalar que los actores se describen según el rol que tienen en el

caso de uso.

La persona responsable del manejo presupuestario en un organismo es

generalmente el gerente de presupuesto de dicho organismo, por ende el


52

actor denominado gerente de presupuesto, es la persona responsable y

quien más interacción suele tener con el sistema. Este actor está presente en

cada fase del proceso presupuestario y en él recae la responsabilidad de

aprobar las diferentes asignaciones, así como la aprobación de la ejecución.

Aunque generalmente no es el responsable de formular el presupuesto, sí

tiene acceso a esta parte del sistema. Si bien el gerente de presupuesto

tiene acceso a todos los módulos del sistema, éste puede estar representado

en más de una persona, por lo cual se puede dar el caso, por ejemplo, de un

responsable de aprobación y otro de ejecución.

Otro actor de alta interacción que también está presente en la mayoría de las

etapas a lo largo de todo el proceso, son las personas que representan el

personal de presupuesto del organismo. De alguna forma u otra, este actor

forma parte de las fases excepto, lo referente a la aprobación de cualquier

acción tomada. Es decir, este actor formula las asignaciones, lleva a cabo las

fases de ejecución presupuestaria y realiza las peticiones extraordinarias,

para luego ser aprobadas por el gerente del presupuesto.

Se puede dar el caso en un organismo, donde el personal de recursos

humanos tiene algún tipo de interacción con el sistema, esto se debe al

hecho que existen partidas y programas referentes al manejo de los

empleados del organismo. A veces, la información del personal es

complicada de manejar y requiere al actor denominado personal de RRHH


53

para su manejo. Este actor, se encarga de formular los programas y las

asignaciones de los fondos que van dirigidos al personal. También, pueden

acceder al sistema en la fase de ejecución para registrar, por ejemplo, el

pago del personal (en la partida que se refiere a los empleados del

organismo).

Otro actor que interactúa con el sistema es el personal de finanzas. Como

éste maneja los fondos de la empresa, está presente en la formulación del

presupuesto, especialmente durante las asignaciones de los fondos, de

manera tal, que se tiene un control de cuánto se puede asignar.

Por último, está el administrador del sistema quien, si bien no tiene contacto

con el tema presupuestario, es responsable de gerenciar y controlar a los

usuarios de forma tal, que no haya problemas para su desempeño. También

debe encargarse del mantenimiento del sistema en todo momento.

Los procesos representados en el diagrama de casos de uso general (véas e

la figura 5) son los módulos descritos en el diseño detallado del sistema

(véase la sección III.3) y con los cuales, los actores interactúan según sus

acciones y de acuerdo a la responsabilidad que cada uno de ellos tiene en el

sistema.


54

Administrador Administrar elSistema

Personal de Finanzas

Personal de RRHH

Aprobar el presupuesto

Realizar modificaciones legales

Formular el presupuesto

Ejecutar el presupuesto

Personal de Presupuesto

Gerente de Presupuesto

Manejar créditosadicionales

Figura 5 – Diagrama de casos de uso general.

Fuente: Elaboración propia.

A través del diagrama de casos de uso general, se logra entender la

interacción del sistema, pero es con los casos de uso detallados , que se

entienden a fondo las especificaciones del vínculo existente entre cada actor


55

y los procesos con los cuales se relaciona. En estos diagramas se observan

los actores que interac túan con los procesos, su responsabilidad y los datos

que el sistema retorna. Los diagramas de casos de uso detallados se

encuentran en el apéndice A.

Una vez entendida la interacción entre las personas que manejan el sistema

desarrollado y el sistema como tal, se realiza el modelo conceptual de forma

tal, que se entiende la interrelación existente entre los distintos procesos del

presupuesto y la forma en la cual éstos se conectan, además, para reflejar

los datos que se necesitan para alimentar los procesos del sistema, sin

conocer aún los procedimientos que ejecuta el sistema con los datos

suministrados.

La forma como se refleja la interrelación entre los procesos es a través del

modelo conceptual (véase la figura 6), el cual es “el artefacto más importante

a crear durante el análisis orientado a objetos” (LARMAN, C. 1998, p. 85). El

modelo conceptual representa los conceptos que existen en un problema

específico y el cual se representa como una estructura estática sin

operaciones definidas. “El término modelo conceptual tiene la ventaja que

enfatiza fuertemente la atención en conceptos de dominio, no entidades de

software” (LARMAN, 1998, p. 87).


56

Figura 6 – Modelo Conceptual.


Los casos de uso sugieren la interacción entre los actores y el sistema, para

el cual, el actor genera acciones y eventos (entrada) esperando una

respuesta (salida) por parte de dicho sistema. Los diagramas de secuencia


57

permiten ilustrar estos eventos y las operaciones que inician los actores

hacia el sistema.

“Un diagrama de secuencia es un dibujo que muestra, para un

escenario particular de un caso de uso1, los eventos generados por

actores externos, su orden…el énfasis del diagrama eventos que

cruzan los límites del sistema desde los actores hacia sistemas”

(LARMAN, 1998, p. 137).

III.3 Diseño detallado del Sistema

Para cumplir con el diseño, se toman en consideración los pasos

correspondientes desde que se formula un presupuesto, su respectiva

aprobación, el seguimiento de su ejecución y el control de dicha ejecución

para evitar malversación y errores en los pagos que se realizan. Además, se

toman en cuenta los casos extraordinarios durante la gestión presupuestaria.

En el diseño, se divide el módulo de presupuesto público para J.D. Edwards

en cuatro submódulos como lo son: formulación, aprobación, ejecución y

situaciones extraordinarias.


58

Actualmente, J.D. Edwards no sólo mantiene los negocios en marcha con

sus aplicaciones de ERP, sino que además provee de software de alto nivel

que permiten a las compañías conectarse con sus suplidores y clientes a

través del comercio colaborativo. Debido a que los clientes de J.D. Edwards

utilizan múltiples sistemas y tecnologías, la compañía provee de una

arquitectura abierta que permite flexibilizarse y logra integrarse con las

tecnologías, procesos y socios de negocios que existen en el mercado.

J.D. Edwards se ha consolidado en el mercado gracias a sus ventajas

competitivas que le permiten sobresalir en varios aspectos con respecto a su

competencia. Las ventajas principales que refleja la tecnología de esta

compañía son: plenitud en su funcionamiento, permite cambios en sus

configuraciones, permite avanzar con los cambios en la economía, ofrece

soporte de alto nivel, posee una interfaz gráfica que se maneja de forma

sencilla, posee herramientas de desarrollo “Point & Click”, posee un asistente

para permitir el diseño y creación de los reportes, permite las actualizaciones

de software de forma sencilla, tiene un centro integrado de soluciones para el

cliente, entre otras.

La bibliografía utilizada para aplicar la metodología RPM es: Larman (1998).

Se decide utilizar este libro para el diseño por las mismas razones que se

decide usarlo para el análisis de este sistema (véase la sección III.2).


59

III.3.1 Sub-módulo de Formulación

Para realizar la formulación, se comienza por estructurar el presupuesto y

definir el nivel de cada sección que se desee presupuestar. Para ello, se

define si es un programa, subprograma, actividad, subactividad. Se tiene en

cuenta cuál es la cantidad monetaria que se tiene para gastar en total y se

justifica cada unidad monetaria (Bolívar) que se desea asignar a cada una de

las secciones a utilizar. Es probable que sólo se formule una sección, para

esto se manejará información sobre el gasto total permitido y si esta sección

que se va a formular no es un programa, se especificará a qué programa

pertenece. Para cada sección, se determinan las partidas que contemplan

esa sección y cada una debe justificarse.

Los distintos formatos que existen para la formulación son importantes ya

que allí se tienen las pautas. En general, los datos más relevantes que se

colocan en cada partida que se desee presupuestar son:

?? Código de la partida.

?? Descripción.

?? Unidad en la cual se mide esta partida.

?? Cantidad.

?? Precio Unitario.

?? Total en bolívares.


60

La etapa de formulación debe comenzar con una descripción de los objetivos

del presupuesto, así como los objetivos de cada programa.

El diagrama de secuencia que se representa en la figura 7, describe de

forma gráfica el proceso de formulación que acontece cuando interviene el

gerente de presupuesto. Este actor, al igual que el personal de presupuesto,

debe realizar varias acciones para formular el presupuesto de forma

completa y lógica.

Figura 7 – Diagrama de secuencia para la formulación.


:Sistema

Realizardisminucionesaumentos(tipo, monto)

Llevarseguimiento(numprograma)


Formularprograma(numprograma, objetivo)


61

III.3.2 Sub-módulo de Aprobación

Para controlar los diferentes entes y los distintos pasos que debe recorrer un

presupuesto para ser aprobado, lo más importante, es la seguridad que

autoriza y controla dichas aprobaciones y donde deben estar bien asignadas

y definidas las funciones y los límites de cada uno de estos entes.

Es importante que para cada acción en la cual se involucren fondos del

organismo, exista su respectiva aprobación, de lo contrario, no se puede

continuar con la etapa siguiente.

La aprobación se realiza para las siguientes acciones:

- Aprobación de cada programa descrito y detallado por partidas que la

componen.

- Aprobación de los compromisos que se realicen a lo largo de la

ejecución.

- Aprobación y responsabilidad de las causaciones realizadas de

acuerdo a los compromisos.

- Aprobación y responsabilidad por los pagos que se realicen.

Los formatos para aprobar cada una de las acciones descritas en esta

sección facilitan este proceso y mantienen el control uniforme de las

propuestas realizadas.


62

Sin embargo, existe la posibilidad de desaprobar una propuesta. En este

caso, se especifican las causas de la no aprobación y se le informa al ente

formulador de la propuesta con las nuevas indicaciones que se hayan

descrito en esta desaprobación.

En el diagrama de secuencia que se exhibe en la figura 8, se ilustran todos

los procesos de aprobación que puede ejecutar el gerente del presupuesto.

Estas aprobaciones abarcan la aprobación de la formulación, todas las fases

de la ejecución e inclusive, la autorización para realizar modificaciones a un

presupuesto ya aprobado (situaciones extraordinarias).

III.3.3 Sub-módulo de Ejecución

La ejecución de cualquier parte en la gestión presupuestaria es quizá la más

importante, debido al hecho que si la ejecución está bien controlada, el

dinero que se destina a cada partida es el que debe ir y se evita la

malversación de fondos.

La ejecución que se diseña tiene la posibilidad de controlar los compromisos,

causaciones y pagos de las diferentes partidas con sus formatos específicos.

Este control tiene como entrada las valuaciones que envían los


63

departamentos del organismo. Al finalizar cada registro de cualquier parte de

la ejecución, se envían los datos al sub-módulo de aprobación.

Figura 8 - Diagrama de secuencia para la aprobación.


Adicionalmente, para ejecutar una fase, es necesaria la existencia de la

aprobación de la fase que le antecede. De la misma forma, para que una

fase de la ejecución sea válida para el sistema, se requiere su respectiva

aprobación.

:Sistema

Aprobarpresupuesto()


Autorizarpago(monto, forma)

Aprobarsituacionextraordianria(tipo)

Autorizarcausacion(monto)

Autorizarcompromiso(monto, compañía)


64

En la figura 9 se contempla el diagrama de secuencia que representan las

acciones que lleva a cabo el gerente de presupuesto durante la ejecución

presupuestaria. Este gerente cumple las mismas funciones que el personal

de presupuesto y puede llevar un seguimiento a través de reportes que

indican el estado de la ejecución de los programas y sus partidas.

Figura 9 – Diagrama de secuencia para la ejecución.


III.3.4 Sub-módulo de situaciones extraordinarias

En esta parte del sistema se manipula lo que se refiere a acciones que no

contempla la gestión rutinaria del presupuesto público. Esta sección también

:Sistema

Llevarseguimiento(numprograma)


Compometerasignaciona(monto,numprograma,codpartida)

Causarpartida(monto,numprograma,codpartida,compromiso)

Ingresarpago(monto,numprograma,codpartida, causacion)


65

tiene sus formatos especiales para los créditos adicionales, traspasos,

rectificaciones e insubsistencias. Además, se controlan las adiciones y

disminuciones que se indican en la fase de aprobación presupuestaria.

Lo primero que se requiere definir es el tipo de modificación según el caso en

cuestión. Otra exigencia es asegurarse que la categoría a la cual se le

practica una modificación extraordinaria, no se encuentre en ninguna fase de

su ejecución. Es decir, que no se puede ejecutar un traspaso desde o hacia

una asignación que ya esté comprometida.

El diagrama de secuencia del gerente de presupuesto cuando lleva a cabo el

cumplimiento de las situaciones extraordinarias, se muestra en la figura 10 y

describe como este actor es el principal ar tífice en la gestión de este sub-

módulo.

Cabe señalar que los diagramas de secuencia que reflejan la interacción de

los demás actores con los procesos del sistema y el sistema como tal, se

encuentran en el apéndice B.


66

Figura 10 – Diagrama de secuencia para las situaciones extraordinarias.


III.3.5 Diseño de las tablas de Bases de Datos

Siguiendo las especificaciones del diseño y sus resultados, se procede a

diseñar el modelo físico de las bases de datos. Estas bases de datos se

encuentran compuestas por una serie de tablas basadas en los parámetros

que ofrece J.D. Edwards para su diseño.

Los datos que utilizan las aplicaciones que se crean con las herramientas de

OneWorldTM se basan en bases de datos relacionales que vienen con la

aplicación y las cuales, son fáciles de crear. Los requerimientos para crear

una tabla son que los campos de datos que la componen se encuentren en el

:Sistema Gerente de

Presupuesto

Aprobarsituacionextraordianria()

Requerirsituacionextraordnaria()


67

diccionario de datos de OneWorldTM y que alguno de ellos sea el índice o

clave de la tabla. La tabla debe estar definida.

La interfaz que utiliza OneWorldTM para crear sus tablas, es de fácil uso y se

puede ejecutar utilizando únicamente el ratón (mouse). Un índice primario

identifica registros únicos en una tabla. “El índice permite al sistema

manejador de bases de datos (DBMS) ordenar y localizar los registros de

forma veloz” (JDEdwards, 2000, p. 125).

Las tablas tienen un código único dentro de la base de datos general que

posee OneWorldTM, así como una descripción. Se basa en un modelo de

bases de datos relacionales y se conforman de los siguientes campos:

- Nombre

- Descripción

- Tipo de dato

- Longitud.

- Alias

El alias es un código que identifica al campo dentro de la base de datos. De

esta forma, se puede utilizar un mismo campo en varias tablas.


68

Para entender las tablas, se necesita observar las especificaciones de cada

una de ellas y cómo fue introducida en OneWorldTM y así poder ser utilizadas

durante la etapa de codificación del sistema. Se requiere conocer en detalle

el contenido de los campos enumerados anteriormente, para cada una de las

tablas de base de datos utilizada. Dicha especificación se encuentra

representada en el apéndice C. La relación existente entre las tablas y como

se conjugan entre sí, se muestra en el diagrama de clases presentado en la

figura 11.

Según la metodología Recommended Process and Models (RPM), para

completar el diseño se debe graficar un diagrama de manera tal que se

entienda de forma gráfica la interacción que tienen los componentes del

sistema. Este diagrama es el producto final del diseño y con el cual se

diseñan las tablas de bases de datos.

El diagrama de clases ilustra las clases del software diseñado de forma

específica en una aplicación. “En contraste con el modelo conceptual, el

diagrama de clases de diseño muestra definiciones para entidades de

software en vez de conceptos del mundo real.” (LARMAN, 1998, p. 258).


69

Figura 11 – Diagrama de clases.



70

Para el diseño de las tablas de bases de datos y de pantallas se utiliza como

referencia bibliográfica, JDEdwards (2000). Se decide utilizar esta guía ya

que describe de forma específica y completa la forma de trabajar con las

herramientas de desarrollo de OneWorldTM.

Además de dichos cursos, se comienza con un entrenamiento técnico

recibido tras la asistencia constante y frecuente a la empresa B.F.G.P.

Ingenieros. Durante este período, que se fusiona posteriormente con el

desarrollo de la aplicación, se tiene la necesidad de asistir a dicha compañía

regularmente en horarios de oficina.

A lo largo del entrenamiento técnico se utiliza material de apoyo referente a

las herramientas de desarrollo que posee J.D. Edwards, así como reuniones

y entrevistas con empleados de la empresa, especialmente, desarrolladores

de aplicaciones. Durante las entrevistas, se aprovecha para entender los

procesos existentes en el desarrollo de aplicaciones y proyectos con las

herramientas de OneWorldTM.


71

III.4 Codificación del Sistema

Al completar la codificación del sistema, se obtiene el producto final a través

de varias aplicaciones, las cuales completan el cumplimiento de los objetivos

planteados al comienzo de este trabajo de grado. Para llevar a cabo esta

fase, se investigan y utilizan los estándares y forma de trabajo que demanda

la tecnología de los sistemas ERP de J.D. Edwards.

Tras haber finalizado el diseño y una vez introducidas todas las tablas

dentro del sistema (véase el apéndice C), se crean las vistas lógicas

necesarias para ser asignadas a las ventanas de las aplicaciones

desarrolladas. Todas las vistas lógicas creadas son asignadas a una o más

ventanas dentro de las aplicaciones y son éstas las que permiten la

interconexión entre las ventanas (usuarios) y las tablas (bases de datos).

Una vista lógica o “Business View” es una selección de datos compuestos

por una o más tablas. Luego de crear las tablas de bases de datos, las vistas

lógicas se utilizan para seleccionar únicamente los datos que serán utilizados

en una aplicación.

OneWorldTM utiliza estas vistas de forma tal que se pueden generar las

sentencias de SQL que requiere el sistema. Estas vistas se pueden

actualizar durante una aplicación o también pueden ser utilizadas para


72

diseñar un reporte que muestra datos . Esto permite que existan menos

movimientos de los datos a través de la red al no transmitir los datos

innecesarios para la aplicación.

Como menciona JDEdwards (2000), una vista lógica:

- Puede contener datos existentes en más de una tabla.

- Puede contener todos o algunos datos de sus tablas.

- Relaciona las aplicaciones de OneWorldTM con las tablas.

- Es requerido para crear una aplicación o para generar algún reporte.

- Define datos de múltiples tablas que utiliza una aplicación (como en

empalmes y uniones de tablas).

(p.149).

La programación se divide en los sub-módulos mencionados en fase de

diseño (véase la sección III.3), por ende, se crean aplicaciones separadas,

aunque interconectadas entre sí, para cada uno de estos sub-módulos y se

comienza con el desarrollo de la parte de formulación presupuestaria,

seguido del módulo de aprobación, ejecución y por último, el módulo de

situaciones extraordinarias.

Para desarrollar las aplicaciones, se cuenta principalmente con dos tipos de

ventanas: las Find&Browse y la Fix/Inspect, ambas dentro de las

herramientas de desarrollo que ofrece OneWorldtm.


73

Una ventana es la interfaz que existe entre los usuarios y las tablas de bases

de datos. Las ventanas deben estar asociadas a una o más (dependiendo

del tipo de ventana) vistas lógicas existentes. Esta interfaz debe:

- Presentar los datos de forma lógica.

- Contener la funcionalidad necesaria para que el usuario pueda

ingresar y manipular la data.

En la figura 12, se visualiza la relación existente entre los usuarios, las

aplicaciones (con sus ventanas), las vistas lógicas y las tablas de bases de

datos.

En la figura 13 se puede observar los distintos tipos de ventanas que ofrece

OneWorldTM y su interrelación.


74

Figura 12 – Relación del usuario con las bases de datos en OneWorldTM.

Fuente: JDEDWARDS, 2000, p. 212.

Figura 13 – Interrelación entre las ventanas OneWorldTM.

Fuente: JDEDWARDS, 2000, p. 213.


75

Los elementos de una ventana son: el tipo, vista(s) lógica(s) asociada(s),

controles, propiedades, estructura de datos y reglas de eventos.

Cuando se crea una ventana, lo primero que se debe hacer es especificar el

tipo. Cada uno de los tipos de ventanas, tiene características que permite

completar diferentes tareas. Los tipos de ventana que provee la herramienta

de diseño de ventanas de OneWorldTM son:

- Find&Browse: se utiliza para buscar, ver y seleccionar múltiples

registros en un grid.

- Fix/Inspect: Permite añadir nuevos registros a una tabla o actualizar

alguno existente.

- Header detail: permite trabajar con data de dos tablas separadas, de

forma tal que se pueda añadir o actualizar un registro de cabecera. Al

mismo tiempo, se puede añadir, actualizar o eliminar registros

detallados.

- Headerless detail: se utiliza para desplegar múltiples registros de una

tabla que no esté normalizada.

- Search and select: se utilizan para localizar un valor y devolverlo a un

campo especificado.

- Message: se utiliza para desplegar mensajes o requerirle al usuario

que realice una acción.


76

- Parent/Child: se utiliza para representar las relaciones padre/hijo

dentro de una aplicación.

En el proyecto, las ventanas Find&Browse se utilizan para hacer las

búsquedas necesarias en la ventana, inclusive con algunas condiciones

dadas por el usuario, como por ejemplo, para buscar todos los programas de

un presupuesto que no haya sido aprobado aún. Una vez obtenida esta

búsqueda, se permiten ciertas acciones de acuerdo a la ventana en la cual

se está trabajando, como es el caso en el cual se asigna una partida al

programa seleccionado en un presupuesto. Estas ventanas se utilizan

únicamente para buscar y seleccionar.

Las ventanas Fix/Inspect se utilizan para hacer modificaciones en las bases

de datos al trabajar directamente con la vista lógica que representa a la(s)

tabla(s) a modificar. Un ejemplo de ello es cuando se añade o modifica un

programa de un presupuesto existente. Estas ventanas se utilizan

adicionalmente para ver al detalle un registro de una tabla. Por ejemplo,

para ver los detalles de una asignación de una partida en un programa de un

presupuesto.

Otras ventanas con las que cuenta OneWorldtm y las cuales se utilizan, pero

con el propósito de darle soporte a las ventanas principales de la aplicación


77

son: las Search&Select, para hacer búsquedas rápidas que retornan un valor

requerido y las del tipo Message (mensaje) para dar mensajes al usuario.

La navegación del sistema a través de las ventanas y aplicaciones es muy

dinámica y permite el acceso a cualquier aplicación y ventana dentro de

cualquier punto de partida, siempre y cuando tenga coherencia. No en vano,

la seguridad del sistema y la forma en la cual está programado, impide que

se modifiquen datos, bien sea con o sin intención de hacerlo, de forma no

deseada; cuidando así, la integridad y calidad de los datos.

Para codificar los eventos y las reglas de los eventos que ocurren en las

aplicaciones del sistema, se utiliza la herramienta “Point & Click”, la cual

permite tener un control de las funciones que se programan y facilitan las

instrucciones de programación necesarias para el desarrollo de este sistema.

Las herramientas de desarrollo que presenta J.D. Edwards son de uso

sencillo, debido a que se basa en el manejo de modelos y eventos para

poder desarrollar aplicaciones y modificarlas de forma eficiente. Gracias a

estas herramientas de desarrollo “Point & Click”, la producción en el área de

desarrollo de la empresa es rápida y arroja resultados de muy alto nivel.

Con tan sólo hacer clic a los objetos que se desean, se pueden migrar

nuevas versiones directamente al sistema. Esto se debe al factor que la


78

tecnología utilizada en estas herramientas está basada en objetos. Lo mismo

se cumple al momento de crear un desarrollo de un proyecto específico.

“Las herramientas de desarrollo son muy fáciles de usar e intuitivas,

con manejo de eventos y modelos, lo cual permite desarrollar

aplicaciones y hacer modificaciones a OneWorldTM en forma rápida y

eficaz, permitiendo que el personal del área de sistema sea altamente

productivo en poco tiempo” (Peña, 2000, p. 51).

III.5 Pruebas del Sistema

Paralelamente con la codificación del sistema, comienza la fase de prueba, la

cual continúa hasta el final del desarrollo de la aplicación. A través de

diversas pruebas realizadas a las aplicaciones que se desarrollan, se va

moldeando el sistema de modo que se adapte a OneWorldTM y además, sea

un sistema amigable, sin perder su funcionalidad.

Se prueban los procedimientos, las funciones de las ventanas y la lógica de

la aplicación como tal. También se realizan pruebas de navegación e

interconexión entre las ventanas, así como la seguridad existente para cada

sub-módulo del diseño.


79

Si bien no se sigue un plan específico de prueba, se tiene en cuenta, a lo

largo del proyecto, cada punto que se debe evaluar y la forma en la cual se

llevan a cabo dichas pruebas.

Las primeras pruebas que se comienzan a consumar son ensayos

individuales de los procedimientos aislados y utilizando data de prueba. De

esta forma se comprueba la integridad de las bases de datos y se asegura la

buena ejecución de los procedimientos básicos de las ventanas. De la misma

manera, se verifica que las ventanas estén conectadas correctamente y con

los parámetros necesarios según el caso. Finalmente, se prueba la

integración entre los sub-módulos (aplicaciones) existentes en el diseño y se

cerciora que el sistema funciona correctamente de forma global y las

aplicaciones no tienen problemas de interconexión entre ellas.

Posteriormente, se solicita a algunas personas que laboran en B.F.G.P.

Ingenieros, para que trabajen con el sistema; éstos ofrecen sus comentarios

y se realizan las modificaciones pertinentes. Esta prueba permite obtener

otros puntos de vista, los cuales moldean las aplicaciones de forma tal que

se hacen más amigables y con una mejor adaptación al usuario.

Por último, se realizan las pruebas de integración al sistem a de J.D. Edwards

y se corrobora que las aplicaciones desarrolladas, se adaptan a los

estándares de este sistema. Se chequea el software desde el punto de vista


80

de un usuario común de J.D. Edwards (esta es la forma en la cual se utiliza el

sistema en caso de ser implementado en algún organismo público) y se

verifica que la seguridad del sistema está íntegra, por lo tanto, que el sistema

es confiable.

Es importante aclarar que las pruebas al sistema seguirán desarrollándose

en el tiempo y se realizarán constantemente, debido a que ningún sistema es

perfecto y siempre se pueden encontrar fallas y errores, los cuales deben ser

corregidos. De esta forma y con un chequeo constante del mismo, se puede

tener un sistema cada vez mejor.

Capítulo IV. RESULTADOS

Capítulo IV: Resultados

La herramienta desarrollada en este trabajo, cuenta con varias aplicaciones

que permiten la ejecución de los pasos necesarios para llevar a cabo la

gestión del presupuesto de un organismo público.

Los resultados derivados de este trabajo, se reflejan en dicha herramienta y

se basan en el diseño detallado del sistema (véase la sección III.3.), producto

de la metodología empleada en este trabajo. Dichos resultados evidencian el

cumplimiento de los objetivos planteados. Está dividida en procesos que

representan las fases existentes para completar el presupuesto de un

organismo.

La plataforma tecnológica en la cual se basa el proyecto, son los ERP de

OneWorldTM, los cuales son ofrecidos por J.D. Edwards. Esta plataforma

permite ver los resultados de forma fácil y amigable, as í como controlar el

acceso a las personas encargadas del manejo de la gestión presupuestaria

según su cargo y su responsabilidad en el organismo. Con formatos

estandarizados de OneWorldTM, la adaptación del usuario al sistema, se hace

más sencilla.


82

La seguridad que se le aplica al sistema ocupa un papel de gran importancia

para permitir la transparencia y separar las funciones por parte de las

personas encargadas de la gestión presupuestaria. Gracias a los

mecanismos implementados y la manera de emplear la seguridad en J.D.

Edwards en las aplicaciones programadas, se puede confiar en los datos que

refleja el sistema, evitar en lo posible la malversación de fondos y en caso

que ésta exista, conocer el(los) responsable(s) de dicha malversación.

En primer lugar, se ejerce un tipo de seguridad del sistema como tal, en el

cual no se puede ejecutar una fase presupuestaria sin la aprobación de la

fase que le antecede. Por ejemplo: no se puede causar una partida si su

compromiso no ha sido aprobado aún. Esto es igual a indicar que ninguna

fase se considera “válida” sin su previa aprobación. De esta forma se evita

que se puedan generar estafas en la asignación de partidas para luego ser

ejecutadas, debido a que dichas asignaciones deben ser autorizadas (a

través del sistema) por parte de las autoridades del organismo.

Para asegurarse que cada quien ejerza la función que le corresponde en la

gestión presupuestaria de un organismo y poder detectar a los responsables

del manejo de partidas en el sistema, se utiliza la seguridad que ofrece J.D.

Edwards (véase el capítulo III). Para ello, cada aplicación del sistema puede

ser accedida únicamente por aquellos usuarios que tengan la autorización de

hacerlo, inclusive se puede dar el caso que se acceda a una ventana


83

específica, pero que no se puedan ejecutar todas las funciones de dicha

ventana. Por ejemplo: si una persona entra en el modo de aprobación de

presupuesto, no tendría la autorización de modificar nada en la formulación

del mismo, sólo podría comentar sobre ella.

Con estos dos métodos implementados, se protege la integridad del

presupuesto y se resguardan sus principios . De la misma forma, se cumple

con uno de los objetivos planteados, porque uno de los puntos más

importantes en la formulación y ejecución de los presupuestos públicos, es la

garantía de saber que los fondos que se manejan están asegurados y

minimizar, en lo posible, los riesgos de malversación de los fondos, los

cuales, en el caso de los organismos públicos, son del estado.

A continuación se describen los procesos fundamentales para poder llevar a

cabo la gestión presupuestaria. Los procesos representan la base de la

herramienta y de acuerdo a los requerimientos y funciones existentes para

poder completar la ejecución de éstos, se desarrollan los demás

procedimientos y formas que posee la herramienta.


84

IV.1 Procesos fundamentales del sistema

Las aplicaciones del sistema están basadas en los procesos que se realizan

para la gestión presupuestaria y cada ventana perteneciente a dichas

aplicaciones permite la ejecución, o parte de ella, de varios procesos. Esto

significa que las aplicaciones realizan varios procedimientos que además,

tienen relación entre sí y las funciones que poseen las ventanas permiten

navegar entre ellas para cumplir con los procesos de acuerdo al tipo de

usuario que maneje el sistema y su autorización para disponer, manejar y

ejecutar dichos procedimientos.

Si bien lo anterior es cierto, a continuación se explican los procesos

principales para ejecutar cabalmente la gestión presupuestaria y los cuales

son piezas fundamentales en la codificación y el desarrollo del sistema

realizado. Todos los demás procesos, eximiendo los mencionados a

continuación, están ligados y se procesan en función de la ejecución de los

siguientes procesos.

Estos procesos comienzan con la formulación del presupuesto, su respectiva

aprobación. Continúa con las fases de la ejecución, en las cuales se deben

realizar compromisos, causaciones y pagos de las asignaciones que tiene el

presupuesto aprobado, cada fase de la ejecución debe pasar por un proceso


85

de aprobación. Adicionalmente, existe un proceso de modificaciones de un

presupuesto aprobado o situaciones extraordinarias.

IV.1.1. Formular el presupuesto

La forma en la cual el sistema permite la formulación del presupuesto se

basa en la creación y composición de programas y subprogramas

pertenecientes al presupuesto que se está formulando, así como en las

asignaciones de partidas y subpartidas a los diferentes programas y

subprogramas de dicho presupuesto. Para ello, deben existir los

componentes de las asignaciones, por ende, el sistema cuenta con procesos

que permiten la creación de presupuestos, programas, subprogramas,

partidas y subpartidas.

Para poder crear los presupuestos, con sus programas y subprogramas, no

es necesario asignarles partidas, se puede navegar a través de un

presupuesto (que no haya sido aprobado) para añadir programas y

subprogramas. También, se pueden ver los programas de un presupuesto y

los subprogramas de un programa específico.


86

En la figura 14, se muestra la ventana en donde se obtiene todos los

programas pertenecientes al presupuesto seleccionado por un usuario y de

acuerdo a los parámetros de búsqueda proporcionados por el mismo.

Figura 14 – Programas de un presupuesto.


Una vez creados los programas y subprogramas, se pueden asignar las

partidas y subpartidas, según corresponda y según requiera el(los)

responsable(s) de la formulación del presupuesto por parte del organismo.


87

Se pueden asignar partidas a los programas o a los subprogramas, de la

misma forma y una vez asignada una partida, se pueden asignar subpartidas

(de la partida ya asignada) tanto a programas como a subprogramas. Esto

permite cierta flexibilidad para formular y asignar las partidas necesarias,

pero como no ha sido aprobado el presupuesto, no influye en la seguridad

del sistema para el manejo de los fondos.

En la figura 15, se presentan las asignaciones de partidas a un programa

específico que pertenezca a un presupuesto. Para las demás asignaciones

(partida-subprograma, subpartida-programa y subpartida-subprograma), se

tienen ventanas similares a la presentada en la figura 15 (véase la figura 16

para las asignaciones de partidas a subprogramas).

Una vez seleccionada la asignación o cuando se decide realizar una nueva

asignación de una partida a un programa específico, el usuario puede

modificar las especificaciones de una asignación, especialmente, la cantidad

de dinero asignada para la partida seleccionada en el programa escogido. El

sistema maneja una alarma para impedir que el monto asignado para la

asignación sea mayor a la cantidad total de la partida seleccionada, de esta

manera se evitan asignaciones sobrevaluadas en el mismo momento de

formularlas.


88

Figura 15 – Asignaciones de un programa específico.


La figura 17 expone la forma en la cual se asigna una partida a un programa

perteneciente a un presupuesto. Esta ventana también se utiliza para ver las

especificaciones de una asignación que se haya realizado. Para las demás

asignaciones (partida-subprograma, subpartida-programa y subpartida-

subprograma), se tiene una ventana similar a la mostrada en la figura 17.


89

Figura 16 – Asignaciones de un subprograma específico.


Cabe destacar que todos los procedimientos referentes al proceso de

formulación se pueden ejecutar únicamente cuando el presupuesto, sus

programas (o subprogramas) y asignaciones aún no han sido aprobados. La

razón por la cual esto se controla, es porque una vez aprobado un

presupuesto, no se pueden realizar modificaciones en la distribución de los

fondos del organismo, a menos que se realice una modificación

extraordinaria (véase la sección IV.1.4.).


90

Figura 17 – Asignación de una partida a un programa.


IV.1.2. Aprobar la formulación del presupuesto

Una vez formulado el presupuesto, sus programas y asignadas las partidas

correspondientes, el sistema permite, a las personas responsables, aprobar

o desaprobar la gestión de formulación llevada a cabo anteriormente. El


91

sistema muestra las opciones para aprobar o desaprobar según la voluntad y

el criterio de quien está encargado de la aprobación.

Cabe destacar que la única forma existente para poder llevar a cabo la

ejecución de un presupuesto, es tras la aprobación por parte del organismo y

posteriormente por el ente (organismo) responsable de dicho organismo.

Este sistema sólo alcanza para la aprobación interna de parte del organismo,

la aprobación externa, se lleva a cabo de la forma como el ente externo

acostumbra a hacerlo y al cual se le entrega un informe, producto de los

reportes del sistema.

En el sistema, la aprobación se realiza en las mismas ventanas utilizadas

para la formulación, pero en un modo (vista) diferente. Durante este proceso,

se pueden aprobar los programas, subprogramas, asignaciones e incluso el

presupuesto completo; pero se impide modificar cualquier dato referente a la

formulación en sí. Esto significa que el responsable de aprobar, no tiene la

opción de modificar la formulación ni de crear ningún tipo de asignación en el

presupuesto. Esto último, se controla con la seguridad de usuario que posee

J.D. Edwards, en la cual se permite el acceso a las aplicaciones para las

cuales el usuario tiene autorización.

La figura 18 muestra la ventana en la cual el usuario responsable de la

aprobación de una asignación, tiene la posibilidad de aprobar o desaprobar


92

dicha asignación. El usuario accede a la ventana y observa la asignación de

la misma forma que se observa en la fase de formulación (véase la sección

IV.1.1.), pero en el modo de aprobación en el cual aparece un botón para

aprobar esta asignación y además, tiene la posibilidad de comentar dicha

aprobación.

Figura 18 – Aprobación de una asignación.



93

En esta aplicación y para tener un proceso efectivo en el manejo de los

datos, se cuenta con varios niveles de aprobación, de forma tal que si se

aprueba un nivel, todos los casos de niveles inferiores que estén ligados al

nivel en aprobación, también cuenten con la misma suerte, es decir: que si

se aprueba un subprograma, todas las asignaciones de partidas y

subpartidas formuladas para ese subprograma, sean aprobadas

automáticamente. En la tabla 2, se indica los casos posibles de aprobación y

cómo se relacionan según su nivel.

IV.1.3. Modificar la formulación de un presupuesto aún no aprobado

La manera en la cual se modifica cualquier instancia que aún no ha sido

aprobada de un presupuesto, es equivalente a la forma en la cual ésta se

formula. Simplemente, el usuario debe seleccionar el programa,

subprograma, partida u otro que desee modificar y realizar sus

modificaciones.

Cabe señalar que una vez aprobada una instancia, el sistema no permite

modificaciones en su formulación. Además, las partidas que ya hayan sido

asignadas en cualquier presupuesto aprobado, no podrán ser modificadas.


94

Tabla 2 – Casos de aprobación según su nivel.

Presupuesto APBDO

Programa //////////// APBDO

Subprograma //////////// //////////// APBDO

Programa-

Partida

////////////

////////////

APBDO

Subprograma-

Partida

////////////

////////////

////////// ////////////

APBDO

Programa-

Subpartida

////////////

////////////

////////////

APBDO

Subprograma-

Subpartida

////////////

////////////

//////////

////////////

////////////

////////////

APBDO

Leyenda:

APBDO = Aprobado por el usuario.

//////////// = También aprobado, automáticamente.


Por ejemplo: si un programa está aprobado, no se pueden realizar

modificaciones a ningún subprograma ni asignación que tenga que ver con

dicho programa, aún cuando, el presupuesto no esté todavía aprobado.

La ventana en la cual el usuario tiene la opción de modificar un programa

que aún no ha sido aprobado, se exhibe en la figura 19.


95

Figura 19 – Modificación de un programa no aprobado.


IV.1.4. Realizar modificaciones extraordinarias

Cuando el presupuesto es aprobado, comienza a desarrollarse su fase de

ejecución y a partir de este momento, se prohíbe cualquier cambio no

autorizado en su formulación. Los cambios que se realizan deben cumplir un

proceso en el cual se cumplan las normas de modificaciones


96

presupuestarias, de esta forma, se facilita el control de los fondos y se

garantiza que la ejecución presupuestaria se basa y se lleva a cabo de

acuerdo a su propia formulación.

El sistema permite todos los casos de modificaciones presupuestarias,

siempre y cuando exista una aprobación por parte del organismo, la cual

debe ser registrada para poder ejecutar dicha modificación. Lo primero que

debe hacer el usuario es seleccionar la(s) asignación(es) para la(s) cual(es)

se requiere una modificación.

Luego de tener la asignación seleccionada, el usuario debe especificar qué

tipo de modificación presupuestaria desea requerir. Una vez seleccionado si

es un traspaso, una rectificación, insubs istencia o un crédito adicional, se

debe indicar el monto a modificar (bien sea pedir o quitar de una partida).

A través de la figura 20, se observa la manera como los encargados de la

parte de ejecución, específicamente de modificaciones extraordinarias,

deciden el tipo de modificación y la asignación que desean cambiar. Una vez

seleccionada la asignación, el usuario registra el monto y la forma en la cual

desea que se realice dicha modificación (véase la figura 21).


97

Figura 20 – Selección para modificaciones extraordinarias.


Para poder hacer efectiva la modificación requerida, el organismo debe

autorizar el aumento o disminución (según sea el caso) de los fondos ya

aprobados. Para esto, el sistema dispone de una parte que permite la

autorización de dichos cambios y en los cuales una persona se hace

responsable de aceptar las reformas a la formulación.


98

Figura 21 – Realización de una petición extraordinaria.


La forma de hacer esto, es similar a la aprobación de la formulación del

presupuesto. El usuario responsable de aprobar esta situación extraordinaria

puede navegar a través de los programas y observar todas las peticiones

extraordinarias hechas en el presupuesto en cuestión, luego decidir si

aprueba o no esta(s) petición(es). La manera en la cual se puede aprobar

una petición extraordinaria se muestra en la figura 22.


99

Figura 22 – Aprobación de situación extraordinaria.


Es importante destacar que una vez comprometida una partida, no existe la

posibilidad de modificar su formulación, ya que la ley no lo permite y el monto

destinado para la partida es inmodificable, una vez que ésta se haya

comenzado a ejecutar. Para controlar esto, la herramienta maneja una

alarma que le notifica al usuar io cuando la asignación que ha seleccionado

para modificar, ya está involucrada en un compromiso.


100

IV.1.5. Ejecutar Compromisos

La condición principal para poder realizar un compromiso, es que el

compromiso se realice en el presupuesto vigente y que éste a su vez, esté

aprobado. Por ende, el sistema solamente permite ejecutar un compromiso si

se cumplen estas condiciones.

El módulo de ejecución permite el acceso al sistema de todas aquellas

personas que trabajan con la ejecución de las asignaciones de partidas y

subpartidas a los diferentes programas y subprogramas pertenecientes al

presupuesto en ejecución. Para poder ejecutar un compromiso, se debe

acceder a las asignaciones de la misma forma como se navega a través de

un presupuesto en su etapa de formulación, pero sin la posibilidad de realizar

modificación alguna.

El usuario puede observar todos los compromisos realizados a una

asignación seleccionada en una ventana (véase la figura 23), la cual muestra

además, el monto total que ha sido comprometido para dicha asignación.

Como el usuario se encuentra en el módulo de ejecución, se le ofrece la

posibilidad de comprometer la partida que está asignada (en caso que ésta

aún no esté comprometida en su totalidad). En la figura 24 se enseña la

ventana en la cual un usuario responsable de la ejecución, compromete la


101

asignación de una partida en un programa de un presupuesto aprobado. La

ventana para realizar compromisos cumple la misma función para

comprometer cualquier otro tipo de asignación (subpartida-programa, partida-

subprograma y subpartida-subprograma). Esta ventana cuenta con una

alarma de control que impide al usuario comprometer una suma de dinero

mayor a la que está asignada en el presupuesto aprobado, de esta forma, se

evita el compromiso de fondos que no están estipulados en este

presupuesto.

Figura 23 – Compromisos de una asignación.



102

Figura 24 – Ejecución de un compromiso.


Cabe señalar, que todo compromiso, luego de ser ejecutado, debe ser

aprobado para que tenga validez y se pueda continuar con la etapa siguiente

en el proceso de ejecución presupuestaria. Para ello el sistema cuenta con

un proceso de aprobación de la ejecución (véase la sección IV.1.8. ).


103

IV.1.6. Ejecutar Causaciones

Causar las partidas es un procedimiento que necesita un control por parte del

sistema, porque una vez causada la partida (o subpartida), el organismo está

en la obligación legal de pagar la asignación correspondiente.

La condición que se debe cumplir para crear una causación, es la existencia

de un compromiso aprobado dentro del presupuesto vigente. El sistema

permite al usuario seleccionar cualquiera de los compromisos aprobados y

utilizarlo para su respectiva causación.

Para ejecutar una causación, se debe acceder a las asignaciones de la

misma forma como se navega a través de un presupuesto en su etapa de

formulación, pero sin la posibilidad de realizar modificaciones. Una vez

seleccionada la asignación, se debe acceder a su compromiso, esto se debe

a que la causación depende del monto comprometido y no del monto

asignado.

En la figura 25 se exhibe la ventana en la cual el usuario puede causar una

partida ya comprometida y aprobada por el organismo. En esta ventana, el

usuario causa la cantidad correspondiente y asume la responsabilidad de sus

acciones, sin embargo, el sistema controla el monto a causar, de modo que

no sea mayor al monto comprometido para dicha asignación.


104

Figura 25 – Ejecución de una causación.


Cabe señalar, que toda causación, luego de ser registrada, debe ser

aprobada para que tenga validez y así, poder continuar con la etapa

siguiente en el proceso de ejecución presupuestaria (véase la sección

IV.1.8.).


105

IV.1.7. Ejecutar Pago

El último paso que tiene una asignación de un presupuesto durante su

ejecución, es su pago. Éste se lleva a cabo de la misma forma como se

compromete y se causa una partida, debe cumplir con los mismos requisitos

y la forma existente en el sistema, para acceder al pago, es igual a las

formas anteriores.

Es necesario que la causación de la partida esté aprobada y que se tengan

los datos correctos sobre el pago, como lo son: receptor del pago, forma de

pago, número de cheque, banco, monto pagado y otras. Es importante

destacar que una causación se puede pagar en varias partes; por lo cual, el

sistema controla el monto total a pagar, indica la cantidad faltante y alarma

en caso que se intente exceder el monto requerido para el pago. Con esta

última alarma, se impide la creación de un gasto extra, lo cual evita la

malversación (voluntaria o involuntaria) de fondos.

La ventana que exhibe el registro de un pago en el sistema se ilustra en la

figura 26. En esta ventana, el usuario simplemente registra todos los datos

relacionados con el pago de las asignaciones causadas.


106

Figura 26 – Ejecución del pago.


IV.1.8. Aprobar la ejecución del presupuesto

Una vez comprometidas las partidas, es necesario aprobar dichos

compromisos. Esto se realiza en el módulo de aprobación, desde el cual, el

usuario responsable de la aprobación, accede a la ventana que muestra el

compromiso ya existente y se le ofrece la oportunidad de aprobarlo o

desaprobarlo, según lo considere. De esta forma, las personas que se


107

encargan de realizar dichos compromisos, pueden revisar sobre el

desempeño que han tenido sus acciones. En la figura 27 se muestra la

ventana que se le presenta al responsable de las aprobaciones de los

compromisos realizados y en la cual se buscan todos los compromisos que

aún no estén aprobados, según los parámetros que ingresa el usuario. Una

vez seleccionado un compromiso, se presenta una ventana (véase la figura

28) en la cual se decide, a través de un botón, si se aprueba o se

desaprueba el compromiso seleccionado anteriormente

Figura 27 – Búsqueda de compromisos para su aprobación.



108

Figura 28 – Aprobación de compromisos.


Para asegurar la integridad en la ejecución presupuestaria y debido al hecho

que puede haber responsables distintos según la fase en cuestión, el acceso

al sistema es controlado dependiendo de la etapa que se desee aprobar.

Esto significa, que una persona que no esté autorizada para aprobar los

pagos de las partidas, no tendría la posibilidad de ingresar a esta parte del

módulo, inclusive si tiene la autorización de entrar al módulo para aprobar

por ejemplo, una causación.


109

Cabe señalar que desde esta fase de la ejecución, no es posible

comprometer, causar ni ejecutar pagos referentes a ningún presupuesto, ni

siquiera, aquellos que ya estén aprobados. Tampoco se está en la capacidad

de modificar la formulación de los presupuestos, únicamente autorizar sobre

la ejecución y sus pasos.

IV.2 Reportes generados

Si bien el sistema permite la navegación a través de la aplicación, de

acuerdo la etapa del presupuesto que se ejecuta y a la autorización y

responsabilidad otorgada al usuario que utiliza el sistema, es necesario que

los resultados más importantes de la gestión realizada por los diferentes

usuarios que acceden al sistema, se muestren claramente en forma de

resultados. Con estos resultados, se puede justificar los procesos ejecutados

y las tareas que se desarrollan en cada fase.

La herramienta presentada en este trabajo, tiene la capacidad de generar

reportes de las operaciones básicas que se realizan y se basan en la

combinación de los procesos ejecutados y los resultados obtenidos durante

la gestión del presupuesto. Estos reportes muestran en forma de informe los

datos que se desean exponer para ser revisados por alguna autoridad en el


110

momento de presentar el presupuesto, bien sea para su aprobación, o para

la justificación de su ejecución.

Los siguientes reportes, se llevan a cabo con las herramientas que ofrecen

los Tools de OneWorldTM, a través de “aplicaciones batch” y se imprimen en

el programa Acrobat Reader de Adobe (http:www.adobe.com/acrobat).

- Programas detallados .

Este reporte permite al usuario ver todos los programas de un presupuesto

independientemente de la fase en la cual se encuentre. En este reporte se

puede observar el monto total que ha sido asignado a cada programa del

presupuesto, el número de subprogramas y asignaciones por programa que

tiene el presupuesto. En caso que el presupuesto ya esté aprobado, se

refleja el monto total, por programa, que está comprometido, causado y

pagado.

Con este informe, se tiene una idea general del presupuesto en cuestión, su

estado y los programas que lo conforman. Especialmente, se observan los

montos asignados y ejecutados en cada programa, lo cual permite controlar y

justificar la distribución de los fondos del organismo que ejecuta la gestión

del presupuesto.


111

- Partidas y subpartidas por Programas.

Para tener la información necesaria acerca de los gastos y los fundamentos

del monto asignado a las partidas y subpartidas de cada programa, se

genera un reporte que muestra las partidas del presupuesto con el monto

que ha sido asignado para cada uno de los programas que existen. Estas

partidas, se pueden encontrar desglosadas por las subpartidas que las

conforman. El reporte además, expone el monto total asignado a cada

partida y subpartida (este es la suma de las asignaciones a cada programa).

Cabe destacar, que no siempre el total del monto asignado a una partida es

igual a la suma del monto asignado a sus subpartidas, esto se debe al hecho

que existe la posibilidad de asignar una partida directamente al programa

que se formula.

Con este reporte, se entiende el origen de los fondos y se obtiene el

desglose del total presupuestado. Además, se observan todas las partidas de

un presupuesto en un solo informe, operación que no se puede ejecutar

desde las ventanas del sistema.


112

- Detalles de la ejecución, por programa.

Una vez aprobado el presupuesto y comenzada su ejecución, se puede

generar un reporte que presenta el estado en el cual se encuentran las

asignaciones del presupuesto. El informe está estructurado por programas,

de los cuales se reflejan cada una de sus asignaciones. Para cada

asignación, muestra los compromisos, causaciones y pagos que se han

venido desarrollando durante su ejecución. La información suministrada en

cada uno de las fases de la ejecución de la asignación es el monto

(comprometido, causado o pagado), la fecha de ejecución, si está o no

aprobada, y el responsable de haber ingresado al sistema los datos de la

fase ejecutada.

- Modificaciones extraordinarias.

Debido a que las modificaciones extraordinarias del presupuesto es un tema

delicado en la gestión del mismo, porque se refiere a cambios en la

asignación de fondos tras su aprobación, la herramienta genera un reporte

que refleja todas las modificaciones presupuestarias realizadas y aprobadas.

En este reporte se observan las asignaciones que han sido modificadas en

cada programa. Para cada una de las asignaciones, se muestra(n) la(s)

modificación(es), describiendo su tipo (rectificación, insubsistencia, traspaso


113

o crédito adicional), la fecha, el monto modificado, el responsable de ésta, si

está o no aprobado el cambio y el código de otro programa y de otra

asignación que estén involucradas en la modificación (en caso que exista

otra asignación involucrada).

Capítulo V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones

V.1. Conclusiones

Una vez concluido el trabajo final de grado, se logra presentar una

herramienta que engloba el tema planteado y solventa en buena parte el

problema existente, problema por el cual se inicia esta tesis. Tras haber

finalizado las fases comprendidas en este trabajo, se consigue reflejar el

resultado de la investigación, a través de una herramienta compuesta por

varios módulos interrelac ionados entre sí, con capacidad de operar de

manera segura y amigable la gestión presupuestaria de un organismo

público descentralizado en Venezuela, garantizando la transparencia y

confiabilidad de los datos y cumpliendo de esta forma, con los objetivos de la

investigación.

Estudiar el tema presupuestario, la definición del presupuesto, los tipos de

presupuestos que existen, sus categorías programáticas , las fases

necesarias para su cumplimiento y las leyes principales que rigen la gestión

presupuestaria en Venezuela, permite conocer a fondo el tema para la

investigación y hacer un análisis claro sobre éste, de modo que se facilita el

diseño de la estructura del sistema creado, los formatos utilizados, los


115

módulos que componen dicho sistema y los principios de seguridad que se

deben cumplir.

Investigar sobre el tema del presupuesto en Venezuela, a través de

entrevistas y visitas a diversos organismos del ámbito público, beneficia la

realización del diseño de la herramienta desarrollada, porque se conoce y se

tiene en cuenta la forma de trabajo y las acciones más importantes y

comunes que se llevan a cabo durante la gestión presupuestaria, así como

las fallas principales que se presentan en la ejecución de esta actividad. Este

aporte es de gran importancia, porque es una experiencia vivida que permite

captar factores de alta importancia para el tema investigado.

Conocer los estándares, las bases del funcionamiento y el lenguaje de

desarrollo que tienen los ERP de J.D. Edwards, permite completar la fase de

diseño de la herramienta, ya que se comprenden los esquemas de seguridad

y la forma de almacenamiento para el diseño de las tablas y vistas lógicas

empleadas. De la misma manera, contribuye con el desarrollo y codificación

de la herramienta, porque se entiende la manera en la cual se programan las

aplicaciones, las ventanas disponibles para la codificación y las ventajas y

opciones que brinda J.D. Edwards.

Aplicar la metodología RPM, basada en el lenguaje UML, suministra los

instrumentos necesarios para desarrollar el proceso de investigación, cumplir


116

con las fases requeridas para lograr el objetivo planteado de forma efectiva y

en el tiempo estipulado para ello. Adicionalmente, proporciona los diagramas

derivados de cada fase, los cuales ilustran las bases de la herramienta a

través de gráficos claros.

Combinar todas las fases del proyecto, los conocimientos adquiridos y la

plataforma tecnológica con la metodología implementada, genera el

resultado final de este trabajo y el cual se manifiesta por medio de una

herramienta capaz de manejar los presupuestos públicos de forma efectiva y

con el resguardo de un sistema confiable y seguro como lo es OneWorldTM.

De la misma manera, OneWorldTM cuenta ahora, con un nuevo módulo que

le permite aumentar su alcance y expandir las aplicaciones que ofrece.

Esta herramienta cuenta con cuatro aplicaciones o sub-módulos. El primero

es el sub-módulo de formulación, con el cual se elabora el presupuesto y se

realizan las asignaciones de fondos que sean necesarias para la ejecución

futura del presupuesto. Otro sub-módulo es el de aprobación, desde esta

aplicación se generan las autorizaciones obligatorias para validar las

acciones de los usuarios que manejan la gestión presupuestaria, estas

aprobaciones incluyen la formulación y ejecución de las etapas requeridas

durante el proceso presupuestario. Adicionalmente, se cuenta con la

aplicación de ejecución del presupuesto, la cual navega a través de un

presupuesto para ejecutar compromisos, causaciones y pagos de las


117

asignaciones anteriormente aprobadas. Por último, se cuenta con un sub-

módulo de situaciones extraordinarias, para realizar cualquier modificación

(rectificación, traspaso, insubsistencia o crédito adicional) solicitada en un

presupuesto aprobado. De todas estas aplicaciones, el sistema produce

reportes de manera tal, que se presenten los datos de forma ordenada para

su revisión.

Con los resultados obtenidos del trabajo desempeñado en esta tesis de

grado, los organismos del ámbito público en Venezuela pueden optar por un

sistema ERP que cuenta con aplicaciones para gestionar y controlar sus

presupuestos en todas sus fases de desarrollo.

V.2. Recomendaciones

Las recomendaciones que se realizan para mejorar la herramienta

desarrollada en este trabajo son:

- Incluir la categoría programática correspondiente a proyectos, permite

una mayor especificación de la herramienta para verificar el origen de

los fondos y conocer más en detalle los programas de un presupuesto.

Dichos proyectos deben incluirse en la formulación del presupuesto

como parte de los programas y subprogramas y deben estar en


118

capacidad de tener asignaciones de partidas y subpartidas, de misma

forma como ocurre con los programas y subprogramas .

Adicionalmente, controlar la ejecución de los proyectos que tenga el

presupuesto.

- Añadir los detalles sobre las obras que realiza un organismo, dentro

de los programas y subprogramas de su presupuesto, aumenta el

alcance de la herramienta, porque permite tener el detalle de los

fondos y un mayor control al momento de ejecutarse. Esto se debe a

que la ejecución de obras se hace con montos menores a aquellos

que se asignan para la ejecución de programas y subprogramas, los

cuales son más generales que las obras.

- Especificar en detalle las actividades y subactividades necesarias para

cumplir con los programas y subprogramas de un presupuesto,

explicar la forma en la cual se deben llevar a cabo dichas actividades y

asignar los costos para su ejecución. Dividir estas actividades en

específicas, centrales, comunes, según sea el caso. Todo esto, añade

funcionalidad a la herramienta y contribuye con la transparencia de la

gestión presupuestaria.

- Incluir los documentos de valuaciones que generan los

departamentos de los organismos y/o las compañías contratadas para

la ejecución, permite conocer el origen de la ejecución a través de un

documento generado y el cual debe ser acatado para aumentar el

control durante el proceso de presupuesto.


119

- Añadir un módulo para agregar la planificación del presupuesto, previo

a su formulación, de modo que éste, se integre con la formulación y

ejecución del presupuesto para así garantizar, el cumplimiento de los

objetivos de la planificación.

- Integrar otras tablas de bases de datos que posee OneWorldTM de

forma tal que la aplicación esté interconectada con tablas de clientes,

compañías, usuarios y otros campos y requerimientos que tenga la

herramienta. De la misma forma, las aplicaciones existentes, también

pueden utilizar las bases de datos creadas para este proyecto. Esto

genera una integración mayor entre las herramientas que posee J.D.

Edwards, lo cual aumenta su funcionalidad y reduce la complejidad de

los procesos de sus módulos.

- Permitir la generación de presupuestos, programas y asignaciones

para períodos de tiempo variados, como por ejemplo, un presupuesto

que dure dos años. Esto admite casos distintos al presupuesto anual,

los cuales se pueden presentar en situaciones extraordinarias o a

través de leyes especiales, como la ley conocida como “ley paraguas”.

- Crear una herramienta similar a la presentada en este trabajo, con los

mismos formatos y formas de manejo presupuestario, pero que

gestione y controle el presupuesto público de entes centralizados, los

cuales, deben utilizar los fondos que le otorga el gobierno central para

poder operar su presupuesto. Esta funcionalidad, proporciona a J.D.


120

Edwards con una combinación de herramientas presupuestarias para

ser utilizadas en cualquier organismo público.

- Añadir nuevos reportes, como reflejo de las actividades realizadas en

el presupuesto tras utilizar la herramienta, beneficia la exposición de

los resultados, lo cual favorece la justificación de las acciones

cumplidas (tanto en la formulación como la ejecución). Entre los

principales reportes que se recomiendan crear se encuentran los

siguientes:

?? Hacer un reporte con las especificaciones de los

subprogramas, que muestre la formulación de los

subprogramas y las asignaciones de partidas. Con este

reporte, se observa de forma más especificada las

categorías del presupuesto y las asignaciones que éstas

tienen.

?? Crear un reporte que resuma toda la formulación de un

presupuesto, desde la presentación de sus programas

hasta la de la más mínima asignación. Este reporte es útil

para ser presentado en el ente aprobador del presupuesto,

una vez el organismo haya aprobado su propio

presupuesto.


121

?? Crear reportes con gráficos y utilizando estadísticas para

comparar los procesos y las acciones en cualquier etapa

de la gestión presupuestaria.

- Permitir la creación de reportes según los requerimientos del usuario,

de esta forma, el usuario puede realizar los reportes de acuerdo a sus

necesidades tras ingresar parámetros seleccionados por el mismo

usuario.

Referencias Bibliográficas

122


?? AVPP (1995). Aspectos Conceptuales y Metodológicos del Presupuesto

Público. Caracas: Asociación Venezolana de Presupuesto Público, 3ª

edición.

?? CLAD (1979). Las Empresas Estatales en América Latina. Caracas:

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

?? González Oliveiros, J. (1988). Presupuesto Público y Empresarial.

Caracas: 1988.

?? JDEDWARDS (2000). Development tools . Denver, Colorado: J.D.

Edwards World Source Company.

?? JDEDWARDS (2000-2001). Página oficial de J.D. Edwards, [en línea].

Denver, Colorado: JDEdwards World Source Company. Disponible en:

http://www.jdedwards.com. [2002, marzo].

?? Larman, C. (1998). Applying UML and Patterns. New Jersey: Prentice

Hall Inc, Upper Saddle River.


123

?? Ley Orgánica (2000, 5 de septiembre). Ley Orgánica de la Administración

Financiera del Sector Público 2000. Caracas: Gaceta Oficial N° 37.029.

?? ONAPRE (2002). Página oficial de la ONAPRE. [en línea]. Caracas:

Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE). Disponible En:

http://www.ocepre.gov.ve/. [2002, marzo].

?? ORACLE (2002). Página oficial de Oracle. [en línea]. Redwood City,

California: Oracle Corporation. Disponible en: www.oracle.com. [2002,

octubre].

?? Peña, J. (2000). Sistema de Financiamiento con Estudios de Variables

Crediticias para ser integrado al Software ERP de JDEdwards. Trabajo

de Grado, Ingeniería de Sistemas en la Universidad Metropolitana,

Caracas.

?? Presupuesto FONDUR (2000). Presupuesto de ingresos y gastos 2000

reformulado. Caracas: Fondo Nacional de Desarrollo Urbano (FONDUR).

?? SAP (2002). Página oficial de SAP. [en línea]. Waldorf: SAP. Disponible

en: www.sap.com. [2002, octubre].


124

Otra bibliografía recomendada.

?? Ley de Presupuesto (2000, 11 de diciembre). Ley de presupuesto para el

ejercicio fiscal 2001. Caracas: Gaceta Oficial N° 5.505 Extraordinario.

?? Lyden Fremont, J. y Miller Ernest, G. (1983). Presupuesto Público.

Méjico: Editorial Trillas s.a.

?? Universidad Metropolitana (2001). Trabajo Final, Normas para la

presentación del informe. Caracas: Universidad Metropolitana, Vice-

rectorado académico.

Apéndices

125

Apéndice A: Casos de uso específicos.

Apéndices

126

CASOS DE USO

Caso de uso: Formular el presupuesto

Actores: Personal de presupuesto, personal de finanzas, gerente de

presupuesto, personal de RRHH

Propósito: Elaborar el presupuesto anual del organismo a través de la

asignación de partidas y subpartidas a los distintos

programas y subprogramas.

Resumen: Los actores crean y modifican programas, subprogramas,

partidas, subpartidas y asignaciones de un presupuesto

antes que éste, sea ejecutado.

Tipo: Primario

Curso normal de los eventos

Acción del actor Comportamiento del sistema

1. Navegar a través del presupuesto.

2. realizar búsquedas para mostrar el

presupuesto

3. Crear las categorías requeridas.

4. Modificar dichas categorías.

5. Validar los datos ingresados y

mostrar alarmas en caso de algún

inconveniente.

6. Asignar las partidas a las categorías

existentes.

7. Almacenar presupuesto.

Apéndices

127

Caso de uso: Ejecutar el presupuesto

Actores: Personal de presupuesto, gerente de presupuesto, personal

de RRHH.

Propósito: Cumplir con las obligaciones presupuestarias y completar la

ejecución del presupuesto previamente aprobado.

Resumen: Los actores acceden al presupuesto aprobado para realizar

los compromisos, causaciones y pagos correspondientes a

la ejecución de las asignaciones existentes.

Tipo: Primario



1. Navegar a través del presupuesto

aprobado.

2. Busca las asignaciones existentes.

3. Comprometer asignaciones.

4. Alerta sobre compromisos que

excedan el monto asignado.

5. Muestra compromisos aprobados.

6. Causar compromisos.

5. Alerta sobre causaciones que

excedan el monto comprometido.

8. Muestra causaciones aprobadas.

9. Pagar causación

10. Alerta sobre pagos que excedan el

monto causado.

Apéndices

128

Caso de uso: Aprobar el presupuesto

Actores: Gerente de presupuesto

Propósito: Aprobar las etapas de formulación y ejecución del

presupuesto.

Resumen: El gerente accede en la etapa de la cual es responsable de

hacer la aprobación y revisa aquello que aún no esté

aprobado. Posteriormente, aprueba o desaprueba la etapa y

en algunos casos, comenta sobre su decisión.

Tipo: Primario



1. Revisar las asignaciones aún no aprobadas.

2. Aprobar o desaprobar las asignaciones

según su criterio.

3. Buscar otras asignaciones

para ser atendidas por el actor.

4. Revisar los compromisos aún no aprobadas.

5. Revisar las causaciones aún no aprobadas.

6. Revisar los pagos aún no aprobadas.

7. Mostrar las etapas que

esperan por su aprobación y al

responsable de su ejecución

8. Aprobar o desaprobar la etapa

seleccionada.

Apéndices

129

Caso de uso:

Realizar modificaciones legales

Actores: Gerente del presupuesto

Propósito: Realizar cambios a la asignación de partidas del

presupuesto, una vez éste haya sido aprobado.

Resumen: El gerente analiza las peticiones extraordinarias del

personal y decide si aprobar o no la asignación. Una vez

aprobada, se espera por la respuesta de las autoridades del

estado y se ejecutan estas modificaciones legales.

Tipo: Primario



1. Navegar por el sistema para ver las

peticiones.

2. Aprobar o desaprobar las peticiones

3. El sistema almacena la aprobación

de la modificación, pero no las realiza.

4. Ingresa la aprobación por parte de

un ente externo (autoridad)

Apéndices

130

Caso de uso: Manejar créditos adicionales

Actores: Personal de presupuesto, gerente de presupuesto.

Propósito: Requerir una modificación legal en un presupuesto

aprobado, de modo que se cambien las asignaciones de

partidas y subparitidas

Resumen: Los actores acceden a las asignaciones del presupuesto y

realizan peticiones de rectificación, insubsistencia, crédito

adicional o traspaso según sea el caso.

Tipo: Primario



1. Buscar las asignaciones del

presupuesto que no han sido

comprometidas.

2. Busca y muestra las asignaciones

que aún no han sido comprometidas en

su ejecución

3. Selecciona el tipo de modificación.

4. Realiza la petición para la

modificación y selecciona el monto.

5. Valida la petición

Apéndices

131

Apéndice B. Diagramas de secuencia.

Apéndices

132

DIAGRAMAS DE SECUENCIA

Figura B1 – Secuencia del personal de RRHH.


Figura B2 – Secuencia del personal de finanzas.

Personal de RRHH

:Sistema

Enviarlistadesueldos (códigoemp, sueldo)

Ejecutarpago (codigoemp, monto)

Realizarpagoextraordinario (razon, monto)

:Sistema

Mostrartotalrecursos (monto)

Manejarcontabilidad ()

Personal de Finanzas

Apéndices

133


Figura B3 – Secuencia del Administrador.


:Sistema

Ingresarusuario (nombre, clave)

Manejarseguridad ()

Administrador

: Sistema Personal de Presupuesto

Compometerasignaciona(monto,numprograma,codpartida)

Causarpartida(monto,numprograma,codpartida,compromiso)

Ingresarpago(monto,numprograma,codpartida, causacion)

Formularprograma(numprograma, objetivo)

Modificarpresupuesto()

Realizarsituacionesextraordinarias()

Apéndices

134

Figura B4 – Secuencia del personal de presupuesto.


Apéndice C. Tablas de bases de datos.

Apéndices

135

TABLAS DE BASES DE DATOS

PRESUPUESTO (F559901)

En esta tabla se almacena la información esencial referente a un presupuesto.

Tabla C1 – Presupuesto.

Campo Descripción Tipo Longitud Alias Clave

Cod_presupuesto Código del Presupuesto String 5 CDGO X

Aprobación Indica si el presupuesto ha

sido aprobado Numérico 1 ABDO

Año Año de ejecución del

presupuesto Numérico 4 BLYR Fuente: Elaboración propia.

OBJ_PRESUPUESTO (F559910)

En esta tabla se almacena la información sobre los objetivos de un presupuesto

(Cod_presupuesto).

Tabla C2 – Objetivos del presupuesto.



Num_objetivo Número del

objetivo Numérico 3 NUMF X

Tipo de objetivo Tipo del objetivo String 40 TX40

Años de ejecución

Período de duración del

objetivo String 10 IDYE

Descripcion_obj Descripción del

objetivo String 200 D200

Metas

Descripción de las metas del

objetivo String 100 GAD


Apéndices

136

PROGRAMA (F559902)

En esta tabla se almacena toda la información esencial referente a un programa

específico de un presupuesto (Cod_presupuesto).

Tabla C3 – Programa.



Num_programa Número del programa Numérico 5 NPRO X

Sector Sector que abarca el

programa String 30 SCTR

Denominación Nombre del Programa String 30 DNMC

Unidad_ejecutora Unidad que ejecuta

dicho Programa String 50 UDAD

Aprobación Indica si el programa ha

sido o no Aprobado String 10 ABDO


SUBPROGRAMA (F559903)

En esta tabla se almacena toda la información esencial referente a un subprograma

específico de un programa (Cod_Programa) en un presupuesto (Cod_presupuesto).

Tabla C4 – Subprograma.




Num_subprograma Número del subprograma Numérico 5 NSUB X

Denominación Nombre del Programa String 30 DNMC

Aprobación Indica si el programa ha

sido o no Aprobado String 10 ABDO


Apéndices

137

PARTIDA (F559904)

En esta tabla se almacena toda la información esencial referente a una partida. La

tabla de la subpartida (F559905) es similar a ésta.

Tabla C5 – Partida.


Cod_Partida Código de la Partida String 20 CPAR X Unidad de

Medida Unidad en la cual se

mide la Partida String 15 UMED

Cantidad Cantidad requerido

de la Unidad Numérico 8 QTY

Precio Unitario Precio Unitario Numérico 8 UP

Concepto Denominación de la

Partida String 30 DNMC Fuente: Elaboración propia.

Apéndices

138

PROGRAMA – PARTIDA (F559906)

Esta tabla viene de una relación entre las tablas Programa (F559902) y la tabla

Partida (F559904) y contiene la información referente a la asignación que se le hace

a una partida (Cod_partida) para un programa (Cod_programa) de un presupuesto

(Cod_presupuesto). Las asignaciones que se hacen entre los programas y las

subpartidas, los subprogramas y las partidas, así como la relación entre los

subprogramas y las subpartidas; se almacenan en las tablas F559907, F559908 y

F559909 respectivamente, las cuales son similares a la tabla Programa-Partida.

Tabla C6 – Relación Programa-Partida.




Cod_Partida Código de la Partida String 15 CPAR X

Monto Monto asignado para

este programa Numérico 12 AA

Tipo Tipo de la Asignación String 20 DLJT Fuente: Elaboración propia.

Apéndices

139

ORDEN DE APROBACION (F559914)

En esta tabla se almacenan los datos que se refieren a una orden de aprobación

emitida para un presupuesto específico (Cod_presupuesto).

Tabla C7 – Orden de Aprobación.



Cod_orden Código de la Orden String 2 LTRC X

Responsable Responsable por la

aprobación String 30 ALPH

Fecha Fecha en la cual se

aprobó Fecha 6 ADAT

Tipo_aprob Tipo de aprobación String 10 ATTY

Comentarios

Comentarios y observaciones de la

orden String 300 DL


COMPROMISO (F559911)

En esta tabla se almacenan los datos que se refieren a un compromiso, para ser

utilizado en cualquier asignación de un presupuesto aprobado.

Tabla C8 – Compromiso.


Cod_compromiso Código del

Compromiso String 8 AN8 X

Denominación Denominación del

Compromiso String 30 DNMC

Responsable

Persona responsable de

haber realizado el Compromiso String 30 BUCD06DS

Aprobación

Indica si el compromiso ha sido

aprobado Numérico 2 ABDO

Cod_compañia Código de la compañía String 10 IDC


Apéndices

140

COMPROMISO – PROGRAMA – PARTIDA (F559915)

Esta tabla se genera por la relación existente entre las tablas Programa (F559902) y

la tabla Partida (F559904) y la tabla Compromiso (F559911). Contiene la

información referente a la las asignaciones de Partidas en Programas, pero una vez

estas partidas hayan sido comprometidas. Los compromisos realizados a las

asignaciones entre los programas y las subpartidas, los subprogramas y las

partidas, así como la relación entre los subprogramas y las subpartidas; se

almacenan en las tablas F559916, F559917 y F559918 respectivamente, las cuales

son similares a la tabla Compromiso-Programa-Partida.

Tabla C9 – Relación Compromiso–Programa–Partida.


Cod_presupuesto Código del Presupuesto

existente String 5 CDGO X

Num_programa Número del programa Numérico 5 NPRO X Cod_Partida Código de la Partida String 15 CPAR X

Cod_compromiso Código del Compromiso String 8 CCOMP X Monto Monto comprometido Numérico 15 AA

Fecha efectiva

Fecha en la cual se compromete la

asignación Fecha 6 ABCX

Denominación Denominación del

Compromiso String 30 DNMC

Responsable

Persona responsable de haber realizado el

Compromiso String 30 BUCD06DS

Aprobación Indica si el compromiso

ha sido aprobado Numérico 2 ABDO

Cod_compañia

Código de la compañía con la cual se compromete Numérico 10 IDC


Apéndices

141

CAUSACIÓN - PROGRAMA - PARTIDA (F559920)

Esta tabla se genera por la relación existente entre las tablas Programa (F559902),

la tabla Partida (F559904) y la causación de sus compromisos. Contiene la

información referente a la las asignaciones de partidas en programas, pero una vez

estas partidas hayan sido comprometidas y a su vez, causadas. Las causaciones

realizadas a las asignaciones entre los programas y las subpartidas, los

subprogramas y las partidas, así como la relación entre los subprogramas y las

subpartidas; se almacenan en las tablas F559927, F559928 y F559929

respectivamente, las cuales son similares a la tabla Causación-Programa-Partida.

Tabla C10 – Relación Causación–Programa–Partida.





Cod_compromiso Código del Compromiso String 8 CCOMP X

Cod_causacion Código de la Causación Numérico 5 CCAUS X

Denominación Denominación de la

causación String 30 DNMC Monto Monto pagado Numérico 15 AA

Fecha efectiva Fecha en la cual se causa la asignación Fecha 6 ABCX

Aprobación Indica si la causación ha

sido aprobada Numérico 2 ABDO

Responsable

Persona responsable de haber realizado la

causación String 30 BUCD06DS Fuente: Elaboración propia.

Apéndices

142

PAGO – PROGRAMA – PARTIDA (F559921)

Esta tabla se genera por la relación existente entre las tablas Programa (F559902),

la tabla Partida (F559904) y los pagos de sus causaciones. Contiene la información

referente a la las asignaciones de partidas en programas, pero una vez estas

partidas hayan sido comprometidas, causadas y a su vez, pagadas. Los pagos

realizados a las asignaciones entre los programas y las subpartidas, los

subprogramas y las partidas, así como la relación entre los subprogramas y las

subpartidas; se almacenan en las tablas F559930, F559931 y F559932

respectivamente, las cuales son similares a la tabla Causación-Programa-Partida.

Tabla C11 – Relación Pago –Programa–Partida.


Cod_presupuesto Código del

presupuesto String 5 CDGO X


Cod_Partida Código de la

Partida String 15 CPAR X

Cod_compromis o Código del

Compromiso String 8 CCOMP X

Cod_causacion Código de la Causación Numérico 5 CCAUS X

Cod_pago Código del Pago Numérico 15 PYID X

Forma_pago Forma de Pago String 3 PYCD

Numero_cheque

Número del cheque (si se paga en

cheque) String 8 CN

Monto Monto pagado Numérico 15 AA

Fecha pago Fecha de ejecución

del pago Fecha 6 DTPD

Aprobación Indica si el pago ha

sido aprobado Numérico 2 ABDO

Responsable

Persona responsable de

haber realizado el pago String 30 BUCD06DS


Apéndices

143

PETICIÓN EXTRAORDINARIA (F559925)

En esta tabla se almacenan los datos de una petición para realizar una modificación

extraordinaria, posterior a la aprobación del presupuesto.

Tabla C12 – Petición extraordinaria.





Cod_extraord Código de la Situación Numérico 5 CEXTR X

Descripción Descripción de la modificación String 30 DNMC

Tipo Tipo de situación String 15 TIPO

Monto Monto requerido Numérico 15 AA

Responsable Responsable de la petición String 30 BUCD06DS

Aprobación Indica si la modificación

ha sido aprobada Numérico 2 ABDO

Comentarios Se comenta sobre la

aprobación/desaprobación String 200 D200 Fecha

aprobación Fecha de la aprobación Fecha 6 ABCX


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