“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.

INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015

PARA LA EMPRESA METSUR”

Autores:

PEDRO PABLO CIRINO MEDINA

RONNY JESÚS SOLÍS BURGOS

Tutora:

QF. MARÍA GABRIELA CASCO LÓPEZ, MSIG

GUAYAQUIL, ABRIL 2017.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

Tema:

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015

PARA LA EMPRESA METSUR”

Autores:

PEDRO PABLO CIRINO MEDINA

RONNY JESÚS SOLÍS BURGOS

Tutora:


GUAYAQUIL, ABRIL 2017.

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO

"SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015 PARA LA EMPRESA

METSUR"

AUTOR/ES:

Pedro Pablo Cirino Medina

Rony Jesús Solís Burgos

TUTOR:


REVISORES:

Ing. Brenda Cisneros

Ing. Galo Páez

INSTITUCIÓN:

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD:

INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA: INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

ÁREA TEMÁTICA: Calidad-Producción

PALABRAS CLAVES: Calidad, Procesos, sistema de gestión, producción

RESUMEN:

Metsur siendo una empresa con poco tiempo en el mercado automotriz, se enfrenta ante factores que

impiden su crecimiento económico y su nivel competitivo dentro del sector que se desempeña,

forma parte de una de las razones por el cual en el presente proyecto se realizó un estudio e

investigación en cada uno de los problemas que se producen, teniendo como propuesta el diseño de

un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 en el proceso de producción.

Nº DE REGISTRO (en base de datos) Nº de clasificación

DIRECCIÓN URL (tesis en la web)

CONTACTO CON AUTORES

TELÉFONO:

0981789615

0988315126

E-MAIL

[email protected] [email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN

NOMBRE: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD: INGENIERÍA QUÍMICA

TELÉFONO

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

II

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Certificado Sistema Antiplagio

Habiendo sido nombrada QF. María Gabriela Casco López, MSIG, tutora del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Pedro Pablo Cirino Medina,

C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667 con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en Sistemas de Calidad y

Emprendimiento.

Se informa que el proyecto: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO

9001:2015 PARA LA EMPRESA METSUR”, ha sido orientado durante todo el periodo de

ejecución en el programa antiplagio (urkund) quedando el 6% de coincidencias.


III

Certificado de redacción y ortografía

IV

Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrada QF. María Gabriela Casco López, MSIG, tutora del trabajo de

titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Pedro Pablo Cirino

Medina, C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667 con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero

en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

Tema: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015 PARA

LA EMPRESA METSUR”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

Sustentación.

Docente Tutor

V

Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de Pedro Pablo Cirino Medina,

C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667

Cuyo título es “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO

9001:2015 PARA LA EMPRESA METSUR”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso

como a bien tenga.

PEDRO PABLO CIRINO MEDINA RONNY JESÚS SOLÌS BURGOS

C.C. 0927238949 C.C.0951271667

VI

Agradecimiento

Primero que todo agradecemos a Dios porque gracias Él estamos con vida y nos ha dado

las fuerzas necesarias para poder seguir en este camino y creer lo que nos parecía imposible

terminar.

A nuestras familias en general porque confiaron plenamente en que podríamos culminar

nuestros estudios, y estuvieron presentes cada día para brindarnos todo su apoyo.

Nuestros sinceros agradecimientos a nuestra directora de tesis Dra. María Gabriela

Casco López quien con su conocimiento y experiencia nos brindó la debida motivación y

orientación para que este proyecto de tesis llegase con éxito a su debida culminación.

VII

Dedicatoria

El presente proyecto va dedicado a la Universidad de Guayaquil por incentivar a los

alumnos a crear modelos de mejoramientos de procesos para las empresas.

A nuestra tutora de tesis Dra. María Gabriela Casco López por su ayuda constante para

la ejecución y culminación del presente proyecto.

Al Ing. Gary Pazmiño de la empresa Metsur el cual nos ayudó a realizar la presente

tesis brindándonos la información necesaria para la elaboración del proyecto Sistema de

Gestión de calidad en base Iso 9001: 2015, el cual será de gran ayuda para mejorar el sistema

y los procesos de la planta.

VIII

ÍNDICE

1. Problema................................................................................................................................ 1

1.1 Diagnóstico ...................................................................................................................... 1

1.2 Pronóstico ........................................................................................................................ 3

1.3 Control al pronóstico ....................................................................................................... 4

1.4 Formulación del problema ............................................................................................... 5

1.5 Variables .......................................................................................................................... 5

1.5.1 Variable independiente ................................................................................................. 5

1.5.2 Variable dependiente..................................................................................................... 6

1.6 Sistematización del problema........................................................................................... 6

1.6 Delimitación ..................................................................................................................... 6

1.6.1 Delimitación espacial .................................................................................................... 6

1.7 Objetivos de la investigación ........................................................................................... 7

1.7.1 Objetivo General ........................................................................................................... 7

1.7.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 7

1.8 Justificación del proyecto ................................................................................................ 7

1.8.1 Justificación Teórica ..................................................................................................... 7

1.8.2 Justificación Metodológica ........................................................................................... 9

1.8.3 Justificación Práctica .................................................................................................... 9

1.9 Hipótesis ........................................................................................................................... 9

1.9.1 Variables e indicadores ............................................................................................... 10

2. Marco Referencial............................................................................................................... 12

2.1 Antecedentes de la Investigación ................................................................................... 12

2.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 14

2.2.1 Principios de gestión de la Calidad 2015 ................................................................... 14

2.2.2 Gestión de la calidad total .......................................................................................... 18

2.2. Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015 ......................................................... 21

2.2.4 Mapa de procesos........................................................................................................ 24

2.2.5 Sistemas de producción ............................................................................................... 27

2.2.6 Cuellos de botella ........................................................................................................ 30

2.2.7 Herramientas de control de calidad............................................................................ 33

2.2.8 Ventajas de un manual de procedimientos .................................................................. 38

2.2.9 Indicador y sus componentes ...................................................................................... 40

2.2.10 Stakeholders .............................................................................................................. 43

IX

2.2.11 Gestión de riesgos ..................................................................................................... 45

2.3 Marco Contextual ........................................................................................................... 47

3. Marco Metodológico ........................................................................................................... 56

3.1 Tipo y diseño de la investigación ................................................................................... 56

3.2 Metodología ................................................................................................................... 57

3.3 Técnicas e instrumentos de medición ............................................................................. 58

3.4 Población y muestra ....................................................................................................... 58

3.5 Análisis y tabulación de datos ........................................................................................ 59

4. Propuesta ............................................................................................................................. 79

4.1 Conclusiones .................................................................................................................. 99

4.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 100

4.3 Anexos .............................................................................................................................. 1

X

Índice de gráficos

Gráfico 1 Pregunta 1 primera encuesta 59






Gráfico 7 Pregunta 1 segunda encuesta 65






Gráfico 13 Cumplimiento de la empresa apartado 4 71







Gráfico 20 Cumplimiento de la empresa según ISO 9001:2015 78

XI

Índice de figuras

Figura 1 Exteriores Empresa Metsur ..................................................................................... 47

Figura 2 Productos.................................................................................................................. 48

Figura 3 Planta de Producción Metsur................................................................................... 49

Figura 4 Prensa mecánica 125 Tn y 63 Tn ............................................................................. 50

Figura 5 Prensa a pistón ......................................................................................................... 50

Figura 6 CNC dobladora de tubos .......................................................................................... 51

Figura 7 CNC dobladora de tubos .......................................................................................... 51

Figura 8 Cizalla mecánica ...................................................................................................... 52

Figura 9 Cortadora automática de tubo ................................................................................. 52

Figura 10 Torno universal ...................................................................................................... 53

Figura 11 Soldadura MIG ....................................................................................................... 53

Figura 12 Sistema de pintura electroestática ......................................................................... 54

Figura 13 Sistema de pintura electroestática ......................................................................... 54

Figura 14 Taladro de pedestal y de mesa ............................................................................... 55

Figura 15 Tapizado de asientos de motos ............................................................................... 55

XII

Índice de tablas

Tabla 1 Conceptualización de variables y operación........................................................................... 11

Tabla 2 Cuadro descriptivo de cargos ................................................................................................. 58

Tabla 3 Resultados pregunta 1 de la encuesta ..................................................................................... 59

Tabla 4 Resultado pregunta 2 de la encuesta ....................................................................................... 60




Tabla 8 Resultado pregunta 6 de la encuesta ...................................................................................... 64

Tabla 9 Resultado pregunta 1 segunda encuesta ................................................................................. 65

Tabla 10 Resultado pregunta 2 segunda encuesta ............................................................................... 66





Tabla 15 Resultados de la evaluación del apartado 4 de la norma ..................................................... 71






Tabla 21 Resultados de la evaluación del apartado 10 de la norma ................................................... 77

Tabla 22 Resultado General de Evaluación Según ISO 9001:2015 ..................................................... 78

XIII

Resumen

En el presente proyecto cuyo objetivo principal es el desarrollo de un diseño de

gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 marcará un precedente para su

aplicación en la empresa METSUR que posteriormente en un futuro terminaría con la

certificación, siendo el vínculo principal para un modelo de gestión cada vez más sustentable

y óptimo para su funcionamiento, estandarizando los procesos, optimizando recursos,

mejorando la calidad de sus productos e incrementando su nivel de posicionamiento en el

mercado.

METSUR es una empresa que se dedica la fabricación de piezas y partes de

motocicletas, desde que iniciaron sus operaciones con el transcurso del tiempo sienten la

necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad, siendo este el motivo principal

para mejorar sus procesos de producción, reducir costos de los mismos, alcanzar un grado de

eficiencia aceptable y crear una ventaja competitiva que permita diferenciarse ante los demás

competidores

XIV

Abstracts

In the present project whose main objective is the development of a quality

management design based on ISO 9001: 2015 set the precedent for its application in the

company METSUR that in the future would end with certification, being the main link A A

management model that is increasingly sustainable and optimal for its operation,

standardizing processes, optimizing resources, improving the quality of its products and

increasing its level of positioning in the market.

METSUR is a company dedicated to the manufacture of parts and pieces of

motorcycles since the beginning of its operations with the passage of time, the need to

implement a quality management system, which is the main reason to improve its production

processes, Reduce their costs, reach an acceptable level of efficiency and create a competitive

advantage that allows differentiating itself from other competitors

XV

Introducción

En un mundo cada vez competitivo las organizaciones ven la necesidad de sobresalir

y abarcar más mercados a nivel local e internacional para de esta manera permanecer

sustentable. Siendo este el punto de partida por el cual muchas empresas u organizaciones

toman la iniciativa de enfocarse en desarrollar los sistemas de gestión de calidad basándose

en las normas ISO 9001:2015, ya que permite realizar mejoras en los procesos productivos.

La ISO tiene como objetivo hacer un consenso para lograr solucionar las exigencias

tanto comerciales como también sociales y todas sus partes interesadas. La nueva versión de

la ISO 9001:2015 permite presenciar cambios significativos respecto a empresas públicas y

privadas contando con herramientas para la gestión consiguiendo capitalizar y centrar sus

esfuerzos.

El presente trabajo de investigación titulado: Diseño de sistema de gestión de calidad

basado en ISO 9001:2015, está estructurado de la siguiente manera:

Capítulo 1: EL PROBLEMA corresponde a: Planteamiento del problema,

formulación del problema, sistematización del problema, delimitación del problema, objetivo

general, objetivo específico, justificación, hipótesis.

Capítulo 2: MARCO REFERENCIAL corresponde a: Antecedentes de la

investigación, marco teórico, marco contextual, marco conceptual.

XVI

Capítulo 3: MARCO METODOLÓGICO corresponde a: Diseño de la investigación,

tipos de investigación, metodología, técnicas e instrumentos de investigación, población y

muestra, análisis de resultados de los instrumentos.

Capítulo 4: PROPUESTA corresponde a: Diseño de un sistema de gestión de calidad

en base Iso 9001:2015, conclusiones, recomendaciones, referencias, apéndice.

1

Capítulo I

1. Problema

1.1 Diagnóstico

En la empresa “METSUR” S.A, mediante un breve análisis en los procesos de

producción, se logró determinar que dicha organización presenta ineficiencias en sus

procesos de producción. Para este análisis se utilizó la herramienta de calidad como es el

diagrama de causa-efecto mediante la metodología 6m (Ver Anexo1), entre ellas tenemos:

Método

Mala coordinación de los procesos

Cuellos de botellas

No cuenta un programa maestro de producción

No tiene manuales de procedimientos

No hay control de calidad

Los procesos no están estandarizados

No cuenta con instructivos de trabajo

No hay flujo en los procesos

2

Control de inventario deficiente

Mano de obra

Falta de capacitación al personal

Ausentismo

Falta de compromiso

Falta de personal

Falta de comunicación

Maquinaria

No hay planes de mantenimiento preventivos

Las máquinas no funcionan adecuadamente

Están descalibradas

Mantenimiento deficiente de las máquinas

Medición

No se realizan inspecciones

No existen indicadores

Medio Ambiente

Espacio reducido para la transportación y almacenamiento de materiales

Materiales

No hay orden en los materiales a utilizar

3

1.2 Pronóstico

Estas ineficiencias en los procesos de producción, pueden traer consecuencias dentro

la organización, tales como:

Método

Fallas en la realización de tareas

Tiempos muertos

Reprocesos(productos defectuosos)

Atrasos en la producción

Mano de obra

Incremento de horas laborables

Sobrecargas de tareas

Materiales

Incremento de desperdicios

Medio ambiente

Malestar en los clientes

Medición

Atrasos en tiempos de entrega de producto terminado

Disminución en la rentabilidad de la empresa

Perdidas de clientes potenciales

Incremento en costos de producción

4

Maquinaria

Paros de máquinas

1.3 Control al pronóstico

Con lo detallado anteriormente la situación que está atravesando dicha organización

es que no cuenta un sistema de gestión que le permita llevar un control de sus procesos

operativos. Para esto hemos planteado posibles soluciones que ayudarán a la organización,

entre las cuales planteamos:

Método

Desarrollar un diseño de sistema de gestión de calidad

Estandarizar los procesos

Elaborar un manual de procedimientos

Elaborar instructivos de trabajo

Diseñar un plan maestro de producción

Aplicar métodos y herramientas de calidad

Materiales

Elaborar dispositivos para almacenar material

Maquinaria

Diseñar un plan de mantenimiento preventivo de maquinaria

5

Medio ambiente

Generar un ambiente de trabajo productivo

Medición

Elaborar indicadores de gestión

Mano de Obra

Capacitar al personal

Motivar al personal

Mejorar comunicación

1.4 Formulación del problema

¿De qué manera ayuda la implementación de un sistema de gestión de calidad basado

en la norma Iso 9001:2015 en la mejora de los procesos de producción, la satisfacción del

cliente y la gestión de riesgos para la empresa Metsur?

1.5 Variables

1.5.1 Variable independiente

Norma ISO 9001:2015

Indicador: satisfacción del cliente

Indicador: gestión de riesgos

6

1.5.2 Variable dependiente

Procesos de Metsur

Indicador: Mejora de procesos

1.6 Sistematización del problema

¿Qué consecuencias origina la presencia de cuellos de botella en los procesos de

producción en la empresa Metsur?

¿De qué manera nos ayuda en los procesos de producción el uso de herramientas de

calidad en la empresa Metsur?

¿Por qué es importante contar con un sistema de gestión de calidad en la empresa

Metsur?

1.6 Delimitación

1.6.1 Delimitación espacial

La presente investigación se va a realizar en el área de producción de la empresa

“Metsur” ubicada en el país de Ecuador, región Costa, cantón Durán, provincia del Guayas.

Dirección de la empresa: Vía Durán Tambo km 6 ½ frente a la empresa Procarsa”.

7

1.7 Objetivos de la investigación

1.7.1 Objetivo General

Diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para

mejorar los procesos de producción y la satisfacción al cliente.

1.7.2 Objetivos específicos

Identificar las causas que origina la ineficiencia en los procesos de producción.

Determinar el nivel de satisfacción del cliente interno y externo de la organización

Determinar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a la norma Iso 9001-2015

Elaborar la documentación necesaria para el sistema de gestión de calidad.

1.8 Justificación del proyecto

1.8.1 Justificación Teórica

Hoy en día con el apoyo del gobierno planteándose como meta el incremento de la

productividad y la sustitución de importaciones en el país, se ha basado en la producción de

productos de calidad enfocándose también en la priorización de sectores estratégicos entre

ellos el automotriz por ende es importante en todos los aspectos acoger medidas para la

superación y éxito de la organización.

8

En base a esta investigación se tiene como finalidad buscar y proponer soluciones

referentes a la problemática existente viendo las posibilidades para detectar las oportunidades

de mejoras mediante estrategias con direccionamiento en la gestión de sus procesos,

optimización de recursos y procedimientos de control interno, especialmente en el

rendimiento y funcionamiento de las operaciones que maneja la organización internamente.

Partiendo desde esa perspectiva esta investigación se enfocará en el desarrollo de la

gestión en los procesos de producción, eficiencia en la parte operativa de manufactura y un

sistema de gestión que permita mejorar la calidad de los productos.

La puesta en marcha de esta investigación permitía la acción de los elementos teóricos

en base al diseño del sistema de gestión propuesto con la finalidad de promover soluciones

para un mayor control y mejorar continuamente todos los procesos internos en la

organización.

Esta oportunidad la cual es de gran importancia y beneficio para la organización como

objeto de estudio, permite abordar con precisión a los problemas actuales y futuros que se

pudieran presentar o presentarían asegurando la permanencia del tiempo en el mercado

productivo nacional.

9

1.8.2 Justificación Metodológica

Desde la perspectiva metodológica este trabajo se basa en una investigación

documental descriptiva, ya que a través del uso del diagrama causa-efecto se pudo determinar

las falencias que existen dentro de la organización, listas de chequeo, el uso de cuestionarios

para la realización encuestas, de esta forma ayudará a la recolección de datos y

posteriormente a obtener un análisis, a partir de resultados por ende contribuirá para mejorar

la gestión dentro de la organización.

1.8.3 Justificación Práctica

Contar con un sistema de gestión de calidad permite a la organización desarrollar

ventajas competitivas, reducir costos, mejorar en cada uno de sus procesos, aumentar la

satisfacción al cliente, desarrollar indicadores para medir el desempeño de sus procesos y

colaboradores, contribuye a tener un personal más calificado, etc. Permite el beneficio mutuo

tanto de clientes internos, clientes externos y todas sus partes interesadas, en sí este sistema

de gestión de calidad genera impactos positivos de manera global en la organización.

1.9 Hipótesis

Contar con un sistema de gestión de calidad en base la norma ISO 9001:2015

garantiza resultados favorables en los procesos productivos, adicionalmente permite ser más

competitivos, dar seguimiento y control en los procesos para un mejoramiento

organizacional.

10

1.9.1 Variables e indicadores

Sistema de Gestión

Indicador: Eficiencia en los procesos

Calidad

Indicador: Producto conforme

Mejora continua

Indicador: Porcentaje simplificado de procesos

Procesos

Indicador: Cumplimiento de los procesos.

Productividad

Indicador: Cantidades producidas por hora.

Competitividad

Indicador: Participación en el mercado

11

Conceptualización de variables y operación

Variable Concepto Indicador

Sistema de

Gestión

Es un conjunto de elementos que

interactúan entre sí y que ayudan a la

administración de los procesos en la

organización.

Eficiencia en los

procesos.

Calidad

Es el conjunto de características inherentes

de un producto o servicio con la capacidad

de satisfacer las necesidades y expectativas

en el consumidor.

Porcentaje de producto

conforme

Mejora

continua

Es un proceso que permite mejorar de tal

forma resolver y dar soluciones más

rápidas y oportuna.

Porcentaje

simplificado de

procesos

Procesos

Son procesos que direccionan el

cumplimiento de objetivos en materia

operativa.

Porcentaje de

cumplimiento de los

procesos.

Productividad

Es la relación que existe entre las

cantidades producidas y los recursos

utilizados para la elaboración.

Cantidades producidas

por hora.

Competitividad

Capacidad que tiene una persona, empresa

o país, para obtener rentabilidad en el

mercado frente sus competidores.

Participación en el

mercado

Tabla 1 Conceptualización de variables y operación

Fuente: Elaborado por Autores

12

Capítulo II

2. Marco Referencial

2.1 Antecedentes de la Investigación

En el mercado mundial, la industria automotriz sufre constantes cambios muy

acelerados, con la finalidad de enfrentar desafíos, entre ellos tenemos: reducir las emisiones

de CO2, reducción en el consumo de combustible, mejorar la seguridad y cumplir con los

requisitos que desee el usuario.

Partiendo desde esta perspectiva las empresas pertenecientes a la industria automotriz

se ven obligados y prestan mayor interés en la mejora de sus procesos, gestiones

administrativas y modelos de gestión de calidad para ejercer sus actividades de producción,

con el objetivo de brindar a sus clientes productos más seguros, que sean amigables con el

medio ambiente y a la vez eficientes como también obtener una ventaja competitiva que les

permita una mayor participación en el mercado (Direccción de inteligencia comercial e

inversiones, 2013).

13

El gobierno ecuatoriano busca el desarrollo productivo del país la cual centra sus

esfuerzos en la producción nacional, fomentando un cambio de matriz productiva al sustituir

las importaciones y promoviendo el consumo interno (Direccción de inteligencia comercial e

inversiones, 2013).

Para esto el ministerio de productividad asociados en conjunto con empresas

ensambladoras de motos plantea formas y estrategias para el surgimiento de nuevas empresas

siendo su principal objetivo incrementar la fabricación de partes o piezas metálicas de motos

en el Ecuador evitando la importación de piezas e impulsando la economía al no dejar que el

dinero salga del país.

Con la investigación realizada en la empresa “VAYCAST” dedicada a ensamblaje de

motos cuya finalidad es incrementar la satisfacción de sus clientes para de esta manera

contribuir con el desarrollo del país dando un enfoque de calidad en la organización, es por

ello que para el mejoramiento en ámbitos de calidad se propuso el diseño de sistema de

gestión de calidad en la gestión de compras (Astudillo & Gonzalez, 2014).

En el enfoque de procesos aplicada en la empresa “VAYCAST” permite competir en

mercado en donde sufren cambios muy diversos o dinámicos, también ayuda a la medir la

eficacia y eficiencia de sus operaciones por medio de variables que tienen relación directa

con los procesos de producción.

En la empresa “INDUMOT” dedicada a la comercialización, repuestos y accesorios

de motocicletas de la marca honda, en esta investigación tuvo como objetivo es el

14

mejoramiento de sus procedimientos en la negociación adaptándolos a las exigencias del

mercado actual (Ochoa & Perez, 2016).

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Principios de gestión de la Calidad 2015

Los principios para la gestión de la calidad juega un papel importante para las

organizaciones por lo tanto se expresa lo siguiente:

Un principio de gestión de la calidad se puede definir como una regla básica utilizada

para dirigir y operar una organización. Se centra en la mejora continua del desempeño

Ilustración 1 Principios de gestión de la Calidad


15

a largo plazo, enfocándose en los clientes y determinando las necesidades de todas las

partes interesadas. (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 13)

Por lo tanto, para concluir con lo antes mencionado se indican estos siete principios de

calidad, la cual permite llevar una mejor estructura organizacional y un mejor

funcionamiento. He aquí los principios con cada uno de sus significados e importancia:

Enfoque al cliente: nos dice que la organización depende de ellos, por lo tanto, para

que la empresa u organización pueda alcanzar el éxito debería fidelizar a sus clientes y sus

partes interesadas. Esto se puede dar interactuando con el mismo, creando un valor agregado,

comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades para posteriormente lograr sobrepasar sus

expectativas.

Liderazgo: este principio nos indica que los líderes en una organización establecen un

propósito y dan dirección a la misma, generando el compromiso e impulsando la

participación del personal para lograr los objetivos o metas que se plantearía la organización.

El liderazgo juega un papel importante para las organizaciones. “Los líderes de las

organizaciones establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean condiciones

necesarias para que las demás personas se impliquen en la consecución de los objetivos de la

calidad de la organización” (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 13).

Esta es la razón por el cual este principio contribuye a la organización, indicando que

debe ir encaminada y enfocada hacia dos fines el primero es alcanzar el éxito en el sistema de

gestión de calidad y el segundo es la definición de los resultados fijados como objetivos.

16

Participación de las personas: quiere decir que dentro de una organización el

personal es la parte esencial y su participación es la que permite que sus capacidades, como

también habilidades y aptitudes puedan ser aprovechadas y generen valor a la empresa.

Cabe recalcar la importancia en la cooperación del personal de los diferentes niveles

dentro de la organización para conseguir de esta manera el cumplimiento sus objetivos en

materia de una gestión empresarial exitosa.

Enfoque basado en procesos: nos dice que permite controlar y gestionar cada parte de

las interacciones existentes entre procesos, para de esta manera ayudar a mejorar la eficacia y

eficiencia en la organización para optimizar su rendimiento y lograr sus objetivos

establecidos.

Por otro lado la norma indica que con el enfoque a los procesos nos garantizará un

sistema de gestión de calidad más efectivo, debido a que si la organización no se descuida de

sus procesos y logra centrar su atención a todos los procesos de la organización, estará menos

propensa a deviaciones o fallas en sus objetivos establecidos en el sistema de gestión de

calidad.

Mejora: Señala que es esencial para una organización desarrollar mejoras ya que de

esta manera crea nuevas oportunidades, y esto le permite adaptarse a diferentes cambios ya

sean internamente como externo, con la finalidad de mejorar en cada parte de sus procesos

existentes en la organización y consiguiendo las ventajas competitivas que necesita.

17

Toma de decisiones basadas en evidencia: sirve para que una empresa pueda alcanzar

sus objetivos o resultados deseados es esencial tomar decisiones basándose en el análisis y

por una evaluación de la información que se ha recopilado (Aldana de Vega, y otros, 2011).

Gestión de las relaciones: este permite alcanzar el éxito continuo dentro de cualquier

organización y es gestionado por medio de relaciones con cada una de las partes interesadas

de este modo la organización terminará mejorando tanto su rendimiento como su desempeño.

18

2.2.2 Gestión de la calidad total

Se puede indicar que la gestión de calidad es como una secuencia de pasos en la cual

se puede identificar las necesidades que los clientes internos como también externos e

incluyendo a el de las partes interesadas dentro de la empresa tal como los son: los

empleados, los proveedores, los clientes, los directivos, los accionistas y la sociedad en

general, con la finalidad de poder cumplir o satisfacer con esas necesidades y sus

perspectivas. Maldonado (2015) afirma que:

Esta filosofía surge debido a que no hay un único camino para el éxito de la

implementación de la Gestión de la Calidad Total (GCT) o cualquier otra técnica

gerencial. Es necesario reconocer que cada empresa y cada organización se

encuentran en un nivel diferente de desarrollo empresarial, además de poseer su

personalidad propia. Así que cada organización debe tener una solución propia y debe

avanzar por su propio camino hacia la Calidad Total y el éxito. (p.84)

Ilustración 2 Gestión de la calidad total


19

Al momento de implementar la gestión de la calidad total dentro de una organización

conlleva un gran cambio que es la creación de una nueva cultura gerencial, en cual debe

incluir acciones tales como: participación administrativa, la gestión de crecimiento del ser

humano, la administración en base a hechos, tener una orientación hacia el cliente, llevar un

análisis y control de los procesos establecidos, la innovación en desarrollar nuevos productos.

Todo esto con el fin de permitirle a la empresa ha el cumplimiento de sus objetivos en

la producción de bienes o servicios que satisfagan con las necesidades o requerimientos y

expectativas de sus clientes (Maldonado, 2015).

Antes de llevar a cabo la planeación de la gestión de calidad total dentro de una

organización se debe saber cuáles son sus creencias y valores, qué ofrece ante las necesidades

de los clientes, también hacia dónde la organización se plantea llegar y qué factores son

claves para el éxito organizacional de los mismos.

Al saber cada uno de estos puntos podemos definir los objetivos de la organización y

sus directrices como: visión, misión, valores y creencias y sus factores de éxito.

Con la visión podemos decir es donde se vería la organización en sus próximos cinco

años y ya que es a largo plazo no quiere decir que sea permanente por lo tanto tiene que ser

evaluada y modificada de acuerdo a los cambios del mercado e intereses de la organización

ya que la visión es la que la direcciona.

20

La misión es determinar a lo que se dedica la empresa, cuáles con sus actividades que

realiza, qué productos o servicios ofrece al mercado, qué tecnologías y recursos utiliza, y qué

es lo que debe hacer para alcanzar su visión establecida en un futuro.

El implementar un sistema de gestión de la calidad total trae como beneficios el

aumento de la satisfacción del cliente tanto interno como externo, se generan por una parte

mejoras en los procesos lo que conlleva a un incremento de la productividad, el trabajo

interno se hace más eficaz ya que existe una comunicación más fluida, generando de esta

manera motivación en el trabajo en equipo.

21

2.2. Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015

La nueva norma presenta un modelo o forma estructural un poco más pulida en cuanto

al diseño de la norma (Anexo SL) basándose en una metodología de mejora continua o

también denominada ciclo PHVA. Por otro lado, el incremento del número de capítulos que

sin duda alguna pasó de 10 por ende se convertirá en una norma muy extensa en cuanto a su

contenido.

La decisión de actualizar la norma ISO 9001 estuvo en gran parte motivada por la

necesidad de adaptarla a la contingencia actual de las organizaciones. A diferencia de

la ISO 9001:2008, que solo tuvo cambios menores, ISO9001:2015 ha incluido

cambios significativos que hará que los Sistemas de Gestión de la Calidad asimilen

algunas modificaciones. (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 14)

Ilustración 3 Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015


22

Partiendo desde ese punto de vista los cambios realizados en la nueva versión de la

norma ISO 9001:2015 se de gran importancia al tratar de cubrir necesidades de las actuales

organizaciones a diferencia de la anterior versión.

La nueva norma servirá como soporte o refuerzo basado en el enfoque a los procesos

mediante ciertos criterios que tomaron en consideración para su implementación,

modificando y estableciendo una terminología en su redacción para de esa forma sea más

acoplada y entendible para todos realizando cambios importantes en las organizaciones al

introducir en la norma la terminología “Gestión de cambio” (Noguez, 2015).

Un cambio que se pudo apreciar con mayor relieve fue la eliminación o abolición de

manual de calidad y el representante de la alta dirección dentro de la norma, resaltando

nuevas condiciones para reemplazarlas o sustituirlas.

Cambiando a una nueva perspectiva por medio de la reducción de un principio

pasando a ser hoy en día solo 7 principios, teniendo un sistema de documentación con mayor

grado de flexibilidad y elasticidad en todos los aspectos, desde su elaboración,

documentación, control, registro pasando a utilizar el siguiente término: “información

documentada” que detalla todo lo antes explicado referente a la documentación del sistema

de gestión de calidad.

Como consecuencia permite la necesidad de realizar un análisis del contexto de la

empresa brindando un enfoque hacia los servicios y no solo a el producto como la anterior

norma teniendo también en cuenta a los proveedores (comunicación con los proveedores).

23

Cabe decir que un beneficio importante que genero la nueva versión es que va a

permitir de una manera más fácil la integración con otras normas para de esta forma

implementar un sistema de gestión integrado.

Dicha norma resalta lo importante al considerar tanto el riesgo como también las

estrategias implementadas para la gestión de calidad, causando que las organizaciones se

encuentren atentos a cualquier riesgo que pudiese sufrir en sus sistemas y estas estrategias

para reducirlos o eliminarlos siendo de esta manera se eliminó la cláusula de acción

preventiva pasando a llamarse “prevención de más alto nivel” o a la prevención a una mayor

escala.

24

2.2.4 Mapa de procesos

Los mapas de procesos es la forma gráfica de representar los procesos más relevantes

que tiene la organización para el cumplimiento de sus objetivos y su interacción con los

demás procesos. Pero antes de comenzar primero definiremos que significa la palabra

proceso y los diferentes tipos de procesos existentes en la organización.

Partiendo desde este punto de vista un mapa de procesos ayuda tener una visión más

clara de todos los procesos que tiene organización. Maldonado (2015) mencionó que: “un

proceso es un conjunto de acciones y tareas que se realizan de forma secuencial, y que en su

conjunto proporcionan valor añadido a los clientes”. Entonces podemos decir que un proceso

es el conjunto de actividades y recursos interrelacionadas que transforman elementos de

entrada en salidas con valor añadido.

Ilustración 4 Mapa de procesos


25

Por otro lado el mapa de procesos es la representación gráfica de cómo opera una

organización para brindar sus servicios o productos, este ofrece una visión amplia de lo que

es el sistema de gestión (Evans & Lindsay, Administración y control de la calidad, 2015).

Como indicaba anteriormente un mapa de procesos consta de tres tipos de proceso y

estos son los siguientes: procesos estratégicos, procesos claves y procesos de apoyo.

Procesos estratégicos: son los que están establecidos por la alta dirección ya que estos

determinan como funcionaria el negocio y son los que generan la creación de valor hacia el

cliente tanto interno como externo. Ayudan a definir y a controlar las metas que se propone

una organización (Maldonado, 2015).

Estos procesos nos brindan soporte para la toma de decisiones sobre la planificación,

estrategia a desarrollar y mejoras dentro de una organización. Entre algunos ejemplos de

procesos estratégicos tenemos: planificación estratégica, marketing, comunicación interna,

etc.

Procesos claves u operativos: estos son los procesos necesarios para la elaboración de

un producto o prestación de un servicio, se puede decir que son los que están relacionados

directamente con el cliente, ya que estos crean el valor añadido desde las necesidades del

cliente y sus expectativas hasta lograr la satisfacción del mismo (Maldonado, 2015).

En este tipo de proceso el cliente captara y valorara la calidad ya sea del producto o

servicio brindado. Son los responsables de lograr los objetivos establecidos dentro de la

26

organización. Como ejemplo tenemos producción, diseño y desarrollo, logística, ventas,

bodega, etc.

Procesos de apoyo: estos procesos son los encargados de proporcionar o proveer

todos los recursos necesarios para poder generar el valor agregado que tanto anhela el cliente.

Estos procesos sirven de soporte a los procesos claves. Entre algunos ejemplos de procesos

de apoyo tenemos: compras, financiamiento, talento humano, control de calidad,

mantenimiento, sistemas de información entre otros (Maldonado, 2015).

En este tipo de proceso se determinan los recursos a utilizar para todos los procesos el

cumplimiento de los objetivos tanto de los clientes internos como externo. Es por esa razón

que muchas áreas como las antes mencionada integran y forman parte de la misma.

27

2.2.5 Sistemas de producción

Se puede decir que es la manera en que la organización ordena y realiza sus

operaciones tanto en las entradas como también la de salidas, los sistemas trabajan de manera

balanceada ya que si un proceso presenta algún tipo de inconveniente el otro también sufre

algún cambio (Cortes & Hernández, 2016). Por esta razón se clasifican en tres tipos de

producción las cuales se describe de la siguiente manera:

La producción unitaria: o también conocida como la producción de proyecto se

caracteriza por que satisface necesidades específicas de cada tipo de cliente especifico,

requiere de un fuerte capital de trabajo por ende se dice que son muy costos, emplean

trabajadores especializados debido a que sus actividades son muy críticas y no cualquiera las

puede realizar salvo que tenga el conocimiento necesario y requerido.

Ilustración 5 Sistemas de producción


28

Dispone de maquinarias con uso general debido a que el personal realiza diferentes

actividades o funciones. Posee una identidad única porque son obras que requiere demasiado

importante y de gran magnitud también por su complejidad al momento de realizar o ejecutar

cualquier actividad.

Para ejercer un control en la producción por proyectos, se tiene que tomar en cuenta la

claridad de sus objetivos y llegar a un acuerdo referente a los resultados que sean

cuantificables en intervalos señalados. También debería estar a cargo un comité

administrativo que se encargue de tomar decisiones en asuntos tales como necesidades de los

trabajos, mano de obra y distintos recursos (Cortes & Hernández, 2016).

Producción continua: la mayoría la utilizan empresas que producen en un

determinado tiempo cierta cantidad de producto. Se caracterizan por que sus actividades se

ejecutan sin interrupciones dando la ventaja de no modificar sus procesos de producción por

ende no sufre ningún tipo de cambio y se puede perfeccionar de manera continua (Guameros,

2015).

Para tener un proceso continuo se debe tener en cuenta y considerar lo siguiente: en

primer lugar, la empresa deberá de tener una demanda permanente y muy alta. También

deberá tener los materiales específicos y a tiempo para de esta forma evitar los cuellos de

botellas, mantener los procesos balanceados de cada uno, deben especificarse las operaciones

de manera concreta, dichas operaciones deben regirse bajo normas de calidad para competir

en el mercado.

29

Por otro lado, también debe tener un equipo adecuado para ejecutar las áreas y en

buenas condiciones de ahí la importancia de tener un servicio de mantenimiento oportuno y

óptimo.

Producción por lotes: también denominada producción discontinua porque no es

permanente la utilizan empresas pequeñas que producen diferentes productos en diferentes

estaciones, también se caracterizan por que dichas empresas no poseen la capacidad de

predecir la demanda de producto.

Dentro de las desventajas que posee esta producción es que en su mayoría presenta

ineficiencias de tiempos muertos en sus procesos, en la parte administrativa o de gestión

requieren de bastante control de capital a producir y que su personal realice de una manera

eficiente sus operaciones (Guameros, 2015).

30

2.2.6 Cuellos de botella

Muchas veces escuchamos los términos cuellos de botellas o embotellamiento pero a

que se refiere un cuello de botella en los procesos de la organización, se puede decir que es la

demora que se da cuando un proceso se realiza de una manera demasiado lenta, debido a que

existe una restricción produciendo una caída de eficiencia de un sistema de producción.

Enfocándose desde ese punto de vista, es recomendable que en toda organización se

debe tratar de identificarlos y eliminarlos, dado que es una tarea muy difícil pero no

imposible para el gerente todo depende del grado de experiencia, conocimiento e información

que tenga, podrá identificar con facilidad las fallas que se pudiera presente en la

organización.

Ilustración 6 Cuellos de botella


31

Como mencionaba anteriormente para identificar los cuellos de botellas depende de la

capacidad de analizar en donde se estanca los procesos y si aún no lo podría localizar sería

importante verificar los datos del flujo de material sobrante o faltante para de esta manera

identificar el punto exacto y las causas que originan (Sanahuano, 2016).

Restricción: se puede decir que es cualquier agente o elemento que limita a un sistema

llegar a su meta, existen dos tipos de restricciones que son físicas y políticas. Las

restricciones físicas comprenden todo lo que se refiere al mercado, manufactura y lo que es la

disponibilidad de las materias primas, en tanto las restricciones políticas hace referencia a

reglas, procedimientos y sistemas de evaluación (Evans & William, 2015).

Otro problema que representaría los cuellos de botellas y que se transformaría en

restricción la cual provocaría la pérdida de valor en el proceso y origina costos innecesarios

al no poder identificarlos dentro del sistema, mucho menos conocer sus efectos (Torre, 2016).

Disminuye la velocidad: en los procesos de fabricación esto se puede dar ya sea por el

personal operativo que esta poco capacitado, por maquinarias o falta de mantenimiento de las

mismas, o también se puede dar en la velocidad en que trabaja la maquinaria, falta de

personal operativo, falta de almacenamiento entre otras. Son factores que de una u otra

manera afectan al sistema de producción generando tiempos muertos (Cruelles, 2014).

Incrementos en tiempos de espera: estos tiempos incrementan con las etapas

anteriores, en el cual las etapas posteriores de los procesos sufren atrasos y estos son

traducidos como tiempos de parada y produciendo que el flujo de los procesos no tenga

continuidad.

32

Reduce la productividad: causando atrasos en la producción, generando sobretiempos

de trabajo, incumplimiento en los programas de producción y en general atrasos en la entrega

final del producto terminado hacia los clientes (Paulise, 2014).

Cada uno de estos factores mencionados que generan los cuellos de botellas, trae

como consecuencia un aumento en costos para la organización, ineficiencias en los procesos

de fabricación y clientes insatisfechos.

33

2.2.7 Herramientas de control de calidad

Los actuales sistemas de gestión de calidad requieren que las empresas u organizaciones

cuenten con técnicas estadísticas que sean aplicables en sus procesos, así fortalecen su

capacidad de analizar datos, facilitar en la planeación y mejorar en la toma de decisiones por

ende permitirá dar soluciones a estos de manera más efectiva (Maldonado, 2015).

Entre estas herramientas tenemos:

Lluvia de ideas: conocida también como brainstorming, es una de las herramientas que

se utiliza para identificar problemas grupalmente o también nos ayuda a determinar posibles

soluciones para la mejora de la calidad.

Ilustración 7 Herramientas de control de calidad

Fuente: Elaborada por Autores

34

Cabe decir que es importante la participación de cada uno de los miembros, evitar

juicios de valor sobre el tema a tratar, es recomendable echar un vistazo al momento de

realizarlo y cuando este acabe.

Diagrama causa – efecto: esta herramienta nos permite o ayuda a definir un efecto y

determinar las posibles causas de un problema dentro de la organización.

El “resultado fijo” de la definición es comúnmente denominado el "efecto", el cual

representa un área de mejora: un problema a resolver, un proceso o una característica

de calidad. Una vez que el problema/efecto es definido, se Identifican los factores que

contribuyen a él (causas). (Maldonado, 2015, pág. 113)

El diagrama de causa - efecto se lo puede representar gráficamente como el esqueleto

de pescado, es por esta razón que también se la conoce como diagrama de espina de pescado.

Dentro de los beneficios que tiene realizar un diagrama de causa – efecto, es que permite

analizar e identificar los factores del por qué ocurre resultados obtenidos beneficiosos o

perjudiciales, de manera que permite especificar y encontrar una relación entre ellos.

Hoja de control: son hojas que nos facilitan la recogida de información y están

diseñadas en base a las necesidades y características de los datos que solicitan para la medición

o evaluación de los procesos.

Siendo el beneficio importante contribuir con la recolección de datos dando formato

ordenado para de esta manera pueda realizar un análisis más eficiente. Otros beneficios que se

pueden atribuir es proporciona una base para registrar datos, crea registros históricos, permite

35

realizar un análisis estadístico con facilidad, también se lo puede utilizar para confirmar el

cumplimiento de alguna norma (Maldonado, 2015).

Histogramas: esta herramienta nos ayuda a comparar resultados de procesos con las

especificaciones o parámetros establecidos para el mismo, podemos determinar ya sea buenos

resultados o posibles desviaciones.

Se dice que los histogramas contribuyen para la fácil visualización y detección de

problemas desde un punto de vista estadístico. Maldonado (2015) mencionó que: “El

histograma es una gráfica que resulta de la tabla de frecuencias de los datos. Está integrada por

un conjunto de barras que representan los intervalos o clases, ubicadas en un sistema de

coordenadas” (p.81). Como indicaba anteriormente esta herramienta serviría para control de

los procesos para la toma de decisiones y plantear mejoras.

Diagrama de Pareto: este diagrama es utilizado para priorizar problemas o causas, ya

sea en poco vitales que seria los porcentajes más grandes dentro del gráfico y los muchos

triviales representaría los pequeños porcentajes restantes.

Para concluir, el diagrama de Pareto permite representar de una forma gráfica y

ordenada la importancia de distintos factores en un problema o situación, tomando en cuenta

las veces que ocurre conocida como frecuencia de cada factor (Maldonado, 2015).

Diagrama de flujo: nos permite visualizar de una manera más detallada las etapas de

un proceso y el funcionamiento del mismo.

36

Dicho de otra manera es la forma de representar mediante un gráfico la secuencia de

los pasos o procedimientos en un proceso y su relación e interacción entre ellos, permitiendo

visualizar mejor para la identificación de áreas críticas en los procesos que requieran mejoras.

Cabe recalcar que se debe determinar con claridad cada una de las conexiones en los pasos del

proceso graficado (Maldonado, 2015).

Diagrama de dispersión: ayuda a determinar la posible relación entre dos variables.

Estos diagramas pueden ser de correlación positiva, correlación negativa y de correlación o

lineal.

El diagrama de dispersión permite analizar dos conjunto de datos y determinar su

relación como tal en dicho resultado. Dichos datos pueden ser, ya sean ciertas características o

cualidades de calidad y sus factores incidencia, o también características de calidad común e

interconectada, como por otro lado factores comunes en relación a una característica

(Maldonado, 2015).

Entre los beneficios que con lleva realizar un diagrama de dispersión es que contribuye

a la identificación de relaciones causa-efecto y si existe algún tipo de relación entre dos

variables convirtiéndose en un herramienta poderosa que facilita el reconocimiento de los

mismos.

Gráficos de control: estos son utilizados para llevar el control de los procesos y

determinar si existe alguna variación o desviación en el mismo (Evans & Lindsay, 2015).

37

El gráfico de control ayuda gráficamente a detectar desviaciones o variaciones del

proceso en la producción referente a términos de Control de calidad. Dentro de los beneficios

que posee el gráfico de control, es que contribuye a la mejora de un producto mediante: la

determinación y cálculo de la capacidad real en el proceso, guía las modificaciones efectuadas

y regula la producción (Maldonado, 2015).

38

2.2.8 Ventajas de un manual de procedimientos

Los manuales de procedimientos son documentos los cuales sirven como guía

mediante pasos a seguir ya sea para la realización de algún producto o servicio, también

permite establecer el responsable de ejecutar dicha tarea y como se concatenan cada una de

las acciones de todos en la empresa (Salinas, 2013).

Entre ellos tenemos como primer beneficio es su utilidad ya que un manual de

procedimientos puede servir de guía para realizar el trabajo por ende el trabajador o empleado

que realiza sus actividades dentro de sus procesos necesitara alguna guía como referencia

para poder desempeñarse de mejor manera y dicho manual contribuye con la información que

requiere.

Ilustración 7 Ventajas de un manual de procedimientos


39

Además también ambas partes salen beneficiarias mutuo debido a que los empleados

obtienen adquieren conocimientos y experiencias en su labor por otro lado la empresa se

beneficiaría por que el personal sabe lo que va a hacer esto reflejaría el incremento de

desempeño y eficiencia en los procesos.

Como segundo beneficio importante es el aseguramiento en la calidad del producto y

que esta sea más aceptable para sus clientes, dicho factor se debe a que si el empleado conoce

sus procedimientos y las actividades que ejecuta o realiza se reducirá la cantidad de fallas en

el producto evitando los reproceso, por ende provocará la disminución de costos para la

organización y permitiendo estandarizar los procesos (Naumov Garcia, 2011).

Teniendo en cuenta que servirá como guía para que si un personal que recién ingrese

y no conoce que hacer en unos procesos el manual lo orientara.

El manual de procedimientos ayuda a tener la documentación que en algún momento

servirá para una futura implementación y certificación en cualquier norma internacional ya

que sirve como una estandarización en sus procesos formando parte del manual de calidad.

Se podría decir que la empresa u organización que tiene un manual de procedimiento ya tiene

una ventaja para obtener una certificación de este tipo (Naumov Garcia, 2011).

Para las franquicias en los negocios el manual de procedimientos ayuda en gran parte

ya que dicho manual permite intercambiar información (habilidades, conocimientos,

destrezas, etc.) la cual rebela secretos que le sirvieron a la otra empresa, y a su vez ayuda a

implementar acolando o adaptando en toda su infraestructura.

40

2.2.9 Indicador y sus componentes

Un indicador es una herramienta que sirve para medir el desempeño de un proceso y

de controlar cualquier desviación que pueda ocurrir u ocurrió.

Enfocándose desde este concepto, para la elaboración de un indicador se debe tener en

cuenta muchos componentes o características que han sido de gran importancia para el

desarrollo del mismo. Maldonado (2015) asegura que: “los indicadores de gestión se

convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite

establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo

normal de las actividades” (p. 132). También cabe recalcar que en una organización debería

Ilustración 8 Componentes de un indicador


41

tener indicadores el número adecuado para su organización en donde se garantice la

información precisa, real y constante.

Los indicadores están compuestos de los siguientes elementos:

Nombre del indicador: Para comenzar a realizar un indicador es necesario determinar

o asignar un nombre al indicador, ya que de esta forma se puede la identificar con facilidad el

indicador al que se va a ejercer control.

Objetivo o propósito del indicador: Es el motivo por el cual se va a medir y hacia

dónde se quiere o desea llegar.

Fórmula para calcularlo: Se mide al indicador mediante el cálculo de una fórmula

utilizando operaciones matemáticas y de esta forma mostrará datos más precisos.

Unidad de medida: Se debe especificar la unidad de medida a utilizar para la

medición, evitando que se presenten cualquier confusión al observar, analizar e interpretar los

resultados.

Frecuencia: Es un componente que permite determinar la cantidad de veces en la que

se va a medir en un determinado periodo de tiempo e indicando cuanto tiempo será necesario

para su control (mensual, anual, semestral, etc.).

42

Responsable: Se designa un encargado que con los conocimientos basado en su

experiencia o formación se comprometerá siempre mantenerse preparado a enfrentar

cualquier inconveniente.

Registros de información: Se debe especificar la forma en la que se realizarán los

registros de la información o documentación.

Fuente: Se debe referir a la fuente donde se extrajo y recopiló información de los

datos para determinar si existe alguna variación u oportunidad de mejora (Cesar & Hernan,

2013).

Los indicadores permiten establecer controles más eficientes en la organización para

el cumplimiento de objetivos, ayudando a que no existan deviaciones en los mismos.

Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información

para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite comparar los

resultados con los parámetros o estándares establecidos con antelación para conocer lo

que está ocurriendo, a partir de la actividad de las organizaciones. (Cesar & Hernan,

2013, pág. 337)

Los indicadores proporcionan un sistema de información muy importante para la toma

de decisiones por parte de la gerencia administrativa.

43

2.2.10 Stakeholders

Stakeholders o partes interesadas: son grupos de personas o individuos implicados de

manera directa e indirectamente en algún proyecto. Mediante la identificación y conocer sus

niveles de interés e importancia de estos proporcionan el punto de partida fundamental para el

desarrollo debido a que contribuye en la creación de estrategias permitiendo el cumplimiento

de los objetivos (Siles & Mondelo, 2012).

Dependiendo de muchos aspectos que infiere en el proyecto, la cantidad de

Stakeholders puede variar como también su interés e importancia. Por otro lado el gerente es

encargado del desarrollo para gestionar las comunicaciones y relaciones con los diferentes

partes interesadas más importantes del proyecto.

Ilustración 9 Stakeholders

Fuente: Elaborados por Autores

44

Los Stakeholders pueden ser personas u organizaciones, siendo de esta manera

importante recalcar la elaboración de un plan de gestión para que todos ellos tengan una

buena comunicación acerca del proyecto.

Proceso para la realización de la matriz de los Stakeholders: consiste en cada una de

las fases o procesos a seguir para conocer quiénes serán las partes interesadas. Teniendo

como primera etapa el suministro y las entradas las cuales son encargadas de la obtención de

información para su procesamiento que por medio de la utilización de herramientas o técnicas

generara salidas tal es el caso de la matriz de partes interesadas, otorgada al cliente

directamente para su utilización (Siles & Mondelo, 2012).

Identificación de las partes interesadas o Stakeholders: primero, se elabora una lista

cuya estará precedida por el gerente, trabajando en conjunto con un grupo de personas

experimentadas, para de esta manera generar una lluvia de ideas dando diferentes

perspectivas o enfoques a considerar. Cabe acotar que esta lista no es definitiva ya que puede

variar con el pasar del tiempo la cantidad o la importancia de los las partes interesadas no

siempre va a mantenerse igual (Siles & Mondelo, 2012).

Clasificación de los Stakeholders: estos pueden ser internos como también externos y

para poderlos identificarlos se requerir de la siguiente información: Comenzando con el

nombre, establecimiento de objetivos o logros a alcanzar, conocer el nivel de interés, nivel de

influencia, impacto positivo e impacto negativo para de esta manera formular estrategias del

proyecto direccionadas a la reducción del impacto negativo e incrementar el interés. La

matriz de las partes interesadas permite priorizar el grupo de interés para desarrollar y enfocar

su estrategia (Siles & Mondelo, 2012).

45

2.2.11 Gestión de riesgos

Riesgo: es un componente latente y presente en las actividades de cualquier tipo de la

organización, por lo tanto es casi imposible crear mecanismos o métodos eficaces para

poderla eliminar por completo, convirtiéndose de esta forma impredecible para gestionarlo de

mejor manera.

Las organizaciones tienen que identificar las partes claves que pudieran afectar las

actividades o tareas en los procesos para ejercer y analizar los controles permitiendo de esta

forma minimizar la probabilidad del riesgo potencial que pudieran suscitarse o estén por

encima de los límites aceptables.

Ilustración 11 Gestión de riesgos


46

En cada organización según su estructura debe establecer responsabilidades de las

diferentes actividades a realizar, por lo cual el riesgo es un componente que se encuentra casi

siempre presente en dicha actividades realizadas por la organización. Para ellos hemos

clasificados diferentes riesgos entre ellos tenemos los siguientes:

Riesgo de mercado: se entiende como la atribución de muchos factores que forman

parte de aspectos externos tales como costos, precios, recursos a la disposición, también están

involucradas variables macroeconómicas, tipos de cambios e interés que pudieran tener un

impacto en la parte financiera del ámbito organizacional. Dentro de los riesgos, el riesgo de

mercado se presenta por causas eventuales o por aspectos del medio financiero.

Riesgos financieros: se pueden relacionar a los aspectos tales como: La dificultad

realizar cobros en las operaciones, estabilidad financiera y sobre la constancia de las

operaciones y su capacidad de conservación en el mercado.

Riesgos operacionales: pueden suscitarse a la ejecución de los procesos y actividades

de gestión, sean estos colapsos de sistemas, fraudes internos como externos, malas

decisiones, la aplicación en los defectos propios de un modelo mal elaborado, conflictos

laborales, etc.

Riesgos competitivos: están relacionados con la parte de posicionamiento que la

empresa tienen o pudiera tener, estos factores pueden ser nuevos productos cuya tecnología

es superior, el surgimiento de nuevos competidores o también pueden presentarse por errores

en los planes estratégicos o la disminución del poder de la marca y reputación de la misma,

etc. (Rodriguez, Piñero, & Llano, 2013).

47

2.3 Marco Contextual

La empresa “METSUR Cía. Ltda.”. Ubicada en la provincia del Guayas cantón

Durán, se dedica a la fabricación de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores

(motos).

Entre los productos principales tiene los siguientes:

Oscilantes

Timones

Doble pata

Pata lateral

Porta batería

Porta placa

Parrilla posterior

Soportes varios

Figura 1 Exteriores Empresa Metsur

Fuente: Elaborado por los autores

48

Misión: Satisfacer a nuestros clientes y sus necesidades, a través de la fabricación de

partes, piezas y accesorios para vehículos automotores, entregando un servicio de calidad con

la mayor eficiencia y compromiso de nuestro personal.

Visión: Ser la empresa líder a nivel nacional reconocida por ofrecer productos de

calidad de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores que cumplan con los

estándares y normas nacionales e internacionales, buscando siempre la confianza y

satisfacción para nuestros clientes y colaboradores.

La empresa Metsur inicio sus actividades en el mercado el año 2015 en el mes de

febrero. Por medio de la presidencia de la República del Ecuador se lanzó un proyecto

llamado “Plaza industrial Durán” que contribuyó con la construcción y operación de la

empresa. Teniendo como cliente la empresa “MassLine S.A” ensambladora de motos de la

marca “Shineray & Bultaco”.

Fuente: Empresa Metsur

Figura 2 Productos

49

Cuenta con las siguientes maquinarias y equipos para la realización de sus actividades

de producción.

Prensa mecánica 125 Tn

Prensa mecánica 63 Tn

Prensa a pistón

Maquina CNC dobladora de tubos

Cizalla mecánica espesor máx. 4 mm

Cortadora automática de tubo

Torno universal

Soldadura MIG

Sistema de Pintura electroestática

Taladro de pedestal y de mesa

Tapizado de asientos de motos

Fuente: Elaborado por los autores

Figura 3 Planta de Producción Metsur

50

Prensa mecánica 25 Tn y 63 Tn

Prensa a pistón



Figura 4 Prensa mecánica 125 Tn y 63 Tn

Figura 5 Prensa a pistón

51

CNC dobladora de tubos



Figura 6 CNC dobladora de tubos

Figura 7 CNC dobladora de tubos

52

Cizalla mecánica espesor máx. 4 mm

Cortadora automática de tubo



Figura 8 Cizalla mecánica

Figura 9 Cortadora automática de tubo

53

Torno universal

Soldadura MIG



Figura 10 Torno universal

Figura 11 Soldadura MIG

54

Sistema de Pintura electroestática

Fuente: Empresa Metsur


Figura 12 Sistema de pintura electroestática

Figura 13 Sistema de pintura electroestática

55

Taladro de pedestal y de mesa

Tapizado de asientos de motos



Figura 14 Taladro de pedestal y de mesa

Figura 15 Tapizado de asientos de motos

56

Capítulo III

3. Marco Metodológico

3.1 Tipo y diseño de la investigación

Observación: se pudo observar que los procesos de producción tienen falencias y no

permite una continuidad de los mismos, el cual se busca mejorar dichos procesos, mediante

un sistema de gestión que permita controlar y medir los procesos.

Documental: por el motivo de que se recolectará información de archivos,

documentos y de algún tipo de fuente con base documental para de esta manera efectuar un

análisis en el tema existente la cual está siendo investigada.

Descriptiva y explicativa: se analizó las variables que de alguna forma integran una

parte fundamental e infieren en la problemática, tales como variables de tipo independientes y

dependientes para ello se realizó una lluvia de ideas luego un diagrama de causa y efecto

tanto de Diagnóstico, es decir las variables que determina la situación en la que actualmente

se está evidenciando, control a pronóstico que sería las posibles propuesta para reducir o

eliminar la problemática y pronóstico que da una perspectiva de que pasaría si no se realiza

mejoras o correcciones.

57

Para el diseño de la investigación es de tipo cualitativo porque se lo desarrollo

basándose en un análisis de las causas y efectos (Ishikawa), las cuales fueron medidas según

las variables encontradas y en su defecto determinadas para que de esta manera encontrar

respuestas a interrogantes o preguntas planteadas en el presente documento por el cual se

utilizó bases estadísticas que contribuirá con la medición de los fenómenos planteados

3.2 Metodología

Para la presente investigación se utilizó el diagrama de Ishikawa con la metodología

6m que son: método, mano de obra, medición, medio ambiente, materiales y maquinaria, en

el cual se pudo determinar las diferentes causas que originan la deficiencia en los procesos

de producción.

Se realizó una lista de verificación para una evaluación conforme a cada uno de los

capítulos o cláusulas de la norma ISO 9001:2015, para verificar si la empresa Metsur tiene

requisitos implementados, cumple parcialmente o no cuenta con ningún requisito

implementado. Dando así un diagnóstico de la situación actual de la empresa con respecto al

cumplimiento de la norma.

También se diseñó una encuesta para la recopilación de la información usando el

modelo de escala de Likert, en el cual establecimos los siguientes puntos como criterio de

evaluación que son: nunca, rara vez, frecuentemente y siempre. Dando así un respectivo

análisis e interpretación de los datos de acuerdo a las preguntas establecidas.

58

3.3 Técnicas e instrumentos de medición

Para el levantamiento de información se realizará mediante encuestas y se utilizará un

cuestionario las cuales se formularán 6 preguntas de tipo selección múltiple tomando como

referencia el formato de la escala de Likert, dirigidas al personal que labora en toda la

organización (operarios como también a gerente y supervisor).

3.4 Población y muestra

La empresa “METSUR Cía. Ltda.” que se encuentra ubicada en la vía a Durán Tambo

km 6 ½ compuesta por un número de 16 empleados tanto del personal administrativo y

personal operativo por ser una empresa pequeña. Estableciendo de esta forma que el objeto

de estudio será todo el personal que conforma la organización.

Cuadro descriptivo de cargos

Personal Metsur Cantidad

Gerente General 1

Supervisor de Producción 1

Operarios de planta 14

Tabla 2 Cuadro descriptivo de cargos


59

3.5 Análisis y tabulación de datos

Encuesta dirigida a los clientes internos de la empresa “METSUR Cía. Ltda.”

1. ¿Piensa usted que los procesos de producción se están desempeñando de manera correcta?

Tabla 3 Resultados pregunta 1 de la encuesta

El 71,43% de los empleados indicó que frecuentemente los procesos de producción se

están llevando de manera correcta, mientras que el 21,43% señaló que rara vez y el 7,14%

siempre.

Opciones Frecuencia Porcentaje

Nunca 0 0,00%

Rara vez 3 21,43%

Frecuentemente 10 71,43%

Siempre 1 7,14%

TOTAL 14 100,00%

Gráfico 1 Pregunta 1 primera encuesta



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE

0,00%

21,43%

71,43%

7,14%

60

2. ¿Considera que el personal de producción acata órdenes con total entendimiento de las

tareas asignadas por parte de sus superiores?

Tabla 4 Resultado pregunta 2 de la encuesta


Nunca 0 0,00%

Rara vez 3 21,43%


Siempre 6 42,86%

TOTAL 14 100,00%


El siguiente gráfico nos indica que el 42,86% siempre acata las órdenes con total

entendimiento de sus actividades a realizar, mientras que el 35,71% frecuentemente y el

21,43% rara vez.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

21,43%

35,71%42,86%

61

3. ¿Cuenta usted con una guía o instructivo que le permita tener información y conocimiento

de las actividades a efectuar diariamente?



Nunca 11 78,57%

Rara vez 1 7,14%


Siempre 2 14,29%

TOTAL 14 100,00%

Este gráfico indica que el 78,57% no cuenta con una guía o instructivo de sus

actividades a realizar, mientras que 14,29% siempre y el 7,14% rara vez.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


78,57%

7,14%0,00%

14,29%



62

4. ¿Ha recibido alguna capacitación de acuerdo a la actividad que usted desarrolla dentro de

la empresa?



Nunca 13 92,86%

Rara vez 1 7,14%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 14 100,00%


El 92,86% indicó que no ha recibido capacitación referente a las actividades a

realizar, mientras que el 7,14% recibió capacitación rara vez.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


92,86%

7,14%0,00% 0,00%

63

5. ¿Considera usted que las herramientas y maquinarias utilizadas para la producción están en

óptimas condiciones para la realización de sus actividades?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 4 28,57%


Siempre 4 28,57%

TOTAL 14 100,00%

El 42,86% nos indicó que frecuentemente la maquinaria y herramientas a utilizar

están en óptimas condiciones para realizar sus actividades, mientras que el 28,57 nos dice que

rara vez y un 28,57% siempre


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

28,57%

42,86%

28,57%



64

6. ¿Cree usted que el ambiente de trabajo es adecuado para realizar las actividades de

producción?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 0 0,00%


Siempre 6 42,86%

TOTAL 14 100,00%

Este gráfico indica que el 57,14% que frecuentemente cuentan con un ambiente de

trabajo adecuado para realizar sus actividades, mientras que el 42,86% indica que siempre.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00% 0,00%

57,14%

42,86%


65

Encuesta dirigida a mandos medios de la empresa “METSUR Cía. Ltda.”

1. ¿Piensa usted que los procesos de producción se están desempeñando de manera correcta?

Tabla 9 Resultado pregunta 1 segunda encuesta


Nunca 0 0,00%

Rara vez 0 0,00%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 2 100,00%

Este gráfico nos indica que el 100% de los directivos nos dice que frecuentemente se

están desempeñando de una manera correcta.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00% 0,00%

100,00%

0,00%

Gráfico 7 Pregunta 1 segunda encuesta

66

2. ¿Con que constancia se presentan problemas en los procesos de producción?


El 50% de los directivos nos dijo que rara vez se presentan problemas en los procesos

de producción, mientras que el otro 50% nos indicó que los problemas se presentan

frecuentemente.


Nunca 0 0,00%

Rara vez 1 50,00%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 2 100,00%


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

50,00% 50,00%

0,00%



67

3. ¿Considera usted que se está llevando a cabo un control y seguimiento adecuado en sus

procesos de producción?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 2 100,00%


Siempre 0 0,00%

SUMA 2 100,00%

El 100% de los directivos concordaron en que rara vez existe un control y

seguimiento en los procesos de producción.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

100,00%

0,00% 0,00%



68

4. ¿Ha utilizado herramientas de calidad para controlar los procesos?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 1 50,00%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 2 100,00%

En este gráfico el 50% de los directivos nos dice que rara vez usan herramientas de

calidad para controlar sus procesos, mientras que el otro 50% dijo que las usa

frecuentemente.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

50,00% 50,00%

0,00%




69

5. ¿Ha realizado planes de mejora en sus procesos?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 1 50,00%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 2 100,00%

El 50% de los directivos indicó que rara vez realizan planes de mejora en sus procesos

de producción, mientras que el otro 50% indicó que realiza planes de mejoras

frecuentemente.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

50,00% 50,00%

0,00%



70

6. ¿Ha pensado en planear un sistema de gestión de calidad para mejorar sus procesos?



Nunca 0 0,00%

Rara vez 1 50,00%


Siempre 0 0,00%

TOTAL 2 100,00%

El siguiente gráfico nos indica que el 50% de los directivos rara vez ha pensado en

plantear un sistema de gestión de calidad, mientras que el otro 50% lo piensa frecuentemente.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%


0,00%

50,00% 50,00%

0,00%




71

Diagnóstico de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015

Tabla 15 Resultados de la evaluación del apartado 4 de la norma

Requisito Implementado

Cumple Parcialmente

Requisito no Implementado

Total 0 2 22

Porcentaje 0% 8% 92%

Se pudo determinar que la organización en su mayoría representada con un 92% no

tiene los requisitos implementados de acuerdo al apartado 4 de la norma ISO 9001:2015,

mientras que cumple parcialmente con un 8% el cual corresponde al 4.1 comprensión de la

organización y de su contexto.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO

0%8%

92%

Apartado 4 Norma ISO 9001:2015

Gráfico 13 Cumplimiento de la empresa apartado 4



72



Cumple Parcialmente


Total 1 1 29



Se pudo determinar que la organización tiene el 3% de requisitos implementados de

acuerdo al apartado 5 de la norma ISO 9001:2015 el cual corresponde al 5.3(a), mientras

cumple parcialmente con un 3% correspondiente al 5.3(c), con respecto a roles,

responsabilidades y autoridades de la organización y no tiene ningún requisito implementado

con un 94%.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


3% 3%

94%


73



Cumple Parcialmente


Total 0 0 27


Se pudo determinar que la organización en un 100% no tiene requisitos

implementados de acuerdo al apartado 6 de la norma ISO 9001:2015.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


0% 0%

100%

Aparatdo 6 Norma ISO 9001:2015




74



Cumple Parcialmente


Total 1 2 47


Se pudo determinar que la organización tiene el 2% de requisitos implementados de

acuerdo al apartado 7 de la norma ISO 9001:2015 el cual corresponde al 7.2 (b) con respecto

a competencias del personal, cumple parcialmente con un 4% correspondiente al 7.1.4

ambiente para la operación de procesos y 7.2 (a) competencias y no tiene ningún requisito

implementado con un 94%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


2% 4%

94%





75



Cumple Parcialmente


Total 0 18 111


Se pudo determinar que la organización en un 14% cumple parcialmente con los

requisitos de acuerdo al apartado 8 de la norma ISO 9001:2015 correspondiente al 8.2.1 (a, c)

comunicación con el cliente, 8.2.2 (b, c, d) determinación de los requisitos para los productos

y servicios, 8.2.3.1 (a, b, c, i) capacidad de cumplir los requisitos de productos y servicios,

8.2.4 cambios en los requisitos para productos y servicios, 8.5.1 (a, b, c, d, e, f, g) control de

la producción y la provisión del servicio, 8.5.4 preservación, mientras que en un 86% no tiene

ningún requisito implementado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


0%

14%

86%





76



Cumple Parcialmente


Total 0 0 46


Se pudo determinar que la organización en un 100% no tiene requisitos

implementados de acuerdo al apartado 9 de la norma ISO 9001:2015.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


0% 0%

100%





77



Cumple Parcialmente


Total 0 1 19


Se pudo determinar que la organización en un 5% cumple parcialmente con los

requisitos de acuerdo al apartado 10 de la norma ISO 9001:2015 correspondiente al 10.1 (a)

generalidades de mejora, mientras que un 95% no tiene ningún requisito implementado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


0%5%

95%





78

Tabla 22 Resultado General de Evaluación Según ISO 9001:2015


Cumple Parcialmente


Total 2 24 302


Se determinó que la empresa en si cumple con requisitos implementados según ISO

9001:2015 en 1%, mientras que en su mayoría con un 92% no tiene lo requisitos

implementado y con 7% cumple parcialmente con los requisitos de la norma.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


1% 7%

92%

Grafico General Apartados 4 al 10 de la Norma ISO 9001:2015


Gráfico 20 Cumplimiento de la empresa según ISO 9001:2015


79

Capítulo IV

4. Propuesta

Contexto de la organización

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

Metsur establece las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para

su propósito y su dirección estratégica. Para llevar a cabo este requisito se empleó la

herramienta de análisis FODA:

Fortalezas

Posee un gran número de proveedores

Mercado con pocos competidores

Obtienen información de requerimientos y exigencias del cliente

Promueve el consumo de productos nacionales

Limita importaciones

Asociada con el ministerio de industrias y productividad(MIPRO)

80

Debilidades

Fallas en los procesos de producción

Dependencia de un solo cliente

Poco control en la calidad de materia prima

Espacio reducido para almacenar materiales y producto terminado

Cierto número de materias primas se importan

No existen sistemas de control que validen el producto

Oportunidades

Incremento en la demanda de motocicletas

Captación de nuevos clientes

Automatización de sus procesos

Crear alianzas estratégicas

Amenazas

Surgimiento de Competidores potenciales

Inestabilidad económica

Inestabilidad política

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Metsur realiza el seguimiento y revisión de la información sobre sus partes

interesadas y sus requisitos pertinentes. Ver anexo 2 Matriz de partes interesadas

81

4.3 Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad

La aplicabilidad del sistema de gestión de calidad incluye a todos los procesos de la

organización. Ver anexo 3 Mapa de procesos.

4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos

Metsur establece, implementa, mantiene y mejora de forma continua su sistema de

gestión de calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, en concordancia

con los requisitos de ISO 9001:2015.

Considerando que los procesos claves son el motor de la organización se ha efectuado

la caracterización de los mismos. Ver anexo 4 Sipoc.

En la medida en que sea necesario, Metsur mantiene información documentada con el

objetivo de apoyar la operación de sus procesos y conservar la información documentada

para tener la certeza de que los procesos se están ejecutando acorde con lo planificado.

5. Liderazgo

5.1. Liderazgo y compromiso

Metsur demuestra liderazgo y compromiso asumiendo responsabilidades y

obligaciones, para asegurarse de que se haya establecido política y objetivos de calidad, que

los requisitos del sistema de gestión se integren en los procesos haciendo énfasis en un

82

enfoque basado en proceso contando con los recursos necesarios para el sistema de gestión de

calidad y comunicando la importancia del mismo.

También asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados

previstos, comprometiendo, dirigiendo, apoyando a las personas, promoviendo la mejora

continua en cada uno de los procesos , para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de

la calidad.

5.1.2 Enfoque al cliente

Metsur demuestra su compromiso y liderazgo enfocado hacia el cliente asegurándose

que se cumplan los requisitos del mismo y los requisitos legales requeridos por la norma,

tomando en cuenta los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad del

producto que ofrece y lo primordial que es aumentar la satisfacción del cliente. Ver anexo 2

Matriz de Stakeholders.

5.2. Política

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad

Metsur S.A. fabricantes de partes, piezas y accesorios para motocicletas, se

compromete a la realización de sus procesos productivos de forma segura y eficaz, dando

cumplimiento a las disposiciones y requisitos legales, bajo un enfoque de mejora continua,

utilizando tecnología adecuada y fomentando la participación del talento humano para lograr

los objetivos organizacionales y elevar los niveles de satisfacción y expectativas de nuestros

clientes.

83

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad

La política de la calidad de Metsur estará disponible para todas las partes interesadas,

será comunicada de manera entendible y aplicada en toda la organización, adicionalmente

mantenerla como información documentada.

5.3 Roles, responsabilidad y autoridad

Se asignaran responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes los cuales

tendrán que asegurarse que cada uno de sus procesos generen las salidas previstas, de que se

promueva el enfoque hacia el cliente, se informe sobre el desempeño del sistema de gestión

de calidad, oportunidades de mejora, que la integridad del sistema de gestión de calidad se

mantenga cuando se planifiquen e implementen cambios en el mismo y sea conforme a los

requisitos de ISO 9001:2015.

6. Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

El objetivo que persigue este apartado es asegurar que el sistema de gestión de calidad

funcione de manera correcta y que se obtenga todos los resultados que se esperan,

adicionalmente se llevará a cabo una planificación de las acciones que harán frente a todos

los riesgos y las oportunidades. Ver anexo 5 Mapa de riesgos.

84

6.2 Objetivos de calidad

Metsur establece los siguientes objetivos de calidad necesarios para el sistema de

gestión de la calidad.

Obtener el 80% de satisfacción de nuestros clientes durante el 2017.

Capacitar el 100% del personal en temas referente a la calidad en un periodo de seis

meses.

Reducir el 5% de productos defectuosos en tres meses.

7. Apoyo

7.1 Recursos

Metsur determina y proporciona los recursos necesarios, personal competente,

infraestructura y ambiente adecuado para operar sus procesos de manera eficiente,

asegurándose de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realicen los seguimientos

o mediciones y demostrando que sus productos cumplen con todos los requisitos. Así de esta

manera obtener un funcionamiento eficaz del sistema de gestión de calidad y el debido

control de sus procesos.

Establece los conocimientos necesarios para asegurarse de que obtiene los recursos

necesarios para responder a los cambios del negocio, su relación con el cliente, para la

operación de sus procesos y lograr la conformidad de sus productos.

85

7.2 Competencia

Metsur se asegura de que las personas que laboran dentro de ella sean competentes y

para esto se basan en su educación, formación o experiencia laboral.

Cuando sea aplicable, toma las acciones debidas para adquirir la competencia

necesaria y evalúa la eficacia de estas acciones. Y a su vez conserva la información de forma

documentada, para contar con la evidencia si en algún momento es requerida.

7.3 Toma de conciencia

Metsur se asegura de que las personas que llevan a cabo un trabajo bajo su control,

tomen conciencia acerca de su política y objetivos de calidad, la aportación que ellos dan para

la eficacia del sistema de gestión de calidad incluyendo los beneficios de mejorar su

desempeño y por lo último lo que implica el incumplimiento de requisitos del sistema de

gestión de calidad.

7.4 Comunicación

Metsur establece comunicaciones tanto internas como externas concernientes al

sistema de gestión de calidad. Para ello determina que es lo que se va a comunicar, como se

la va a realizar, cuando se realizará, a quien será dirigida, y quien será la persona encargada

de realizar esta comunicación.

86

7.5 Información documentada

El sistema de gestión de calidad incluye la información que Metsur determine como

necesaria para la eficacia del sistema de gestión de calidad y la que es requerida por ISO

9001:2015.

Al generar y actualizar la información documentada, Metsur se asegura de que la

identificación, la descripción, el formato, los medios de soporte, la revisión y aprobación con

respecto a la conveniencia y adecuación, sean apropiados.

La información documentada que se requiere por el sistema de gestión de calidad y

por la norma ISO 9001:2015 es controlada para asegurarse de que se encuentre disponible y

sea idónea para utilizarla, cuando y donde se necesite y se encuentre adecuadamente

protegida.

8. Operación

8.1 Planificación y control operacional

Para la respectiva provisión productos y cumplir con los requisitos Metsur planifica,

implementa y controla sus procesos mediante la determinación de los requisitos para sus

productos, estableciendo criterios para sus procesos, la aceptación de sus productos, dispone

de recursos necesarios para lograr la conformidad de sus productos acorde con los requisitos

y conserva información documentada para de esta manera ofrecer confianza de que sus

procesos se llevan a cabo de acuerdo a lo planificado.

87

8.2 Requisitos para los productos

8.2.1 Comunicación con el cliente

En la respectiva comunicación con los clientes se incluyen la información

concerniente a los productos, se atiende cualquier tipo de consulta, pedidos y contratos, se

realiza una retroalimentación de los mismos clientes referente a los productos incluyendo

quejas por parte de los mismos mediante encuestas de satisfacción y correos electrónicos con

clientes. Y se establecen los requisitos específicos para las acciones necesarias de

contingencia, cuando sea pertinente.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos

Cuando se establecen los requisitos de los productos que se van a ofrecer a los

clientes, Metsur se asegura de que dentro de estos requisitos también se incluya requisitos

legales, reglamentarios y los que la empresa considere necesario. Tales como:

Planos para el diseño y desarrollo de partes y piezas de motos así como también una

muestra original de dicho producto.

Permiso de funcionamiento propuesto por los diferentes ministerios y autoridades

municipales.

Contratos, órdenes de compra y correos electrónicos.

88

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos

Metsur asegura que tiene la capacidad de cumplir con todos los requisitos de los

productos que ofrece a sus clientes. Realiza una revisión antes de comprometerse a entregar

los productos, para cerciorarse que cumpla con los requisitos especificados por el cliente y

para su posterior entrega, requisitos legales y reglamentarios aplicados a los productos, los

que son necesarios para su utilización pero que no están establecidos por el cliente y los

requisitos que establece Metsur.

Si existieran diferencias entre los requisitos establecidos en el contrato o pedidos y los

expresados de forma prevista, Metsur se encarga de resolverlos y conserva información

documentada, sobre los resultados de la revisión y cualquier requisito nuevo para los

productos.

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

Metsur se asegura de que en el momento en el que cambien los requisitos para los

productos, la información documentada se modifique, y que las personas sean conscientes de

dichos cambios.

89

8.3 Diseño y desarrollo de los productos

Metsur establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que es

adecuado para asegurarse de que se cumpla la provisión de producto considerando la

naturaleza, duración y la complejidad de estas actividades de diseño y desarrollo, etapas de

procesos requeridos incluyendo revisiones, verificaciones y validaciones.

Asignando responsabilidades y autoridades involucradas en estas actividades de diseño y

desarrollo, recursos internos y externos, participación de clientes y usuarios y como tal la

información documentada necesaria para demostrar que los requisitos se han cumplido de

acuerdo al diseño y desarrollo.

8.3.1 Entradas para el diseño y desarrollo

Con lo que respecta a las entradas para el diseño y desarrollo, se determina los

requisitos esenciales para los productos y para esto se considera la información proveniente

de actividades previas de diseño y desarrollo, requisitos legales y reglamentarios, normas que

la empresa se compromete a implementar, las posibles consecuencias de fallar debido a la

naturaleza del producto, y se conserva información documentada.

90

8.3.2 Controles para el diseño y desarrollo

Metsur aplica controles a dicho proceso de diseño y desarrollo asegurándose de que se

definan los resultados a lograr, se realicen revisiones para evaluar la capacidad de los

resultados para el cumplimiento de los requisitos, se realicen actividades de verificación y

validación asegurándose de que los productos resultantes satisfagan los requisitos para su

aplicación especificada o uso previsto. Y conserva la información documentada de estas

actividades.

8.3.3 Salidas del diseño y desarrollo

Metsur se asegura de que estas salidas cumplan con los requisitos de las entradas, que

sean adecuadas para los procesos posteriores, que hagan referencia a los requisitos de

seguimiento y medición, y especifiquen las características de los productos para su propósito

previsto y su provisión segura y correcta. Y como tal conservar información documentada

sobre estas salidas.

8.3.4 Cambios del diseño y desarrollo

Metsur identifica, revisa y controla cambios hechos durante el proceso diseño y

desarrollo de sus productos. Y como tal conserva información documentada de cambios que

se realicen en el proceso de diseño y desarrollo, resultados de revisiones realizadas,

autorización de los cambios y sobre las acciones que son tomadas para la prevención de

impactos adversos.

91

8.4 Control de los procesos y productos suministrados externamente

Metsur se asegura de que sus procesos, y productos suministrados externamente sean

conforme a los requisitos. Y para esto determina controles que se aplican a los mismos

cuando: los productos externos se incorporan dentro de la organización y cuando sean

proporcionados directamente al cliente por proveedores en nombre de Metsur.

Para esto la organización determina y aplica criterios de evaluación, selección,

seguimiento, desempeño y reevaluación de proveedores externos, basándose en la capacidad

que tiene para proporcionar procesos y productos conforme a los requisitos. Y conserva

información documentada de estas actividades.

8.4.1 Tipo y alcance de control

Metsur define un tipo y alcance de control para sus procesos, y productos

externamente, para asegurarse de que no afecten a la organización en su capacidad de

entregar productos conformes a sus clientes.

8.4.2 Información para los proveedores externos

Metsur comunica a sus proveedores externos todos los requisitos necesarios para sus

procesos y productos que proporciona, la aprobación de métodos, equipos, procesos,

productos y liberación del mismo, control y seguimiento de desempeño, y las diferentes

actividades que Metsur o el cliente, pretende llevar a cabo dentro de las instalaciones del

proveedor.

92

8.5 Producción

8.5.1 Control de la producción

Metsur implementa la producción bajo condiciones controladas. Estas condiciones

incluyen la disponibilidad de información documentada donde se define las características de

los productos a producir, y los resultados a alcanzar, actividades de seguimiento y medición

para verificar que se cumplan los criterios para control de los procesos y criterios de

aceptación.

Dentro de estas condiciones controladas también incluye infraestructura y ambiente

adecuado, personal competente, acciones para prevenir fallas humanas, validación y

revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los

procesos cuando a alguna salida no pueda verificarse mediante el seguimiento y medición, y

actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega de los productos.

8.5.2 Identificación y trazabilidad

Metsur utiliza medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario,

para asegurarse de la conformidad de sus productos. Identifica el estado de las salidas con

respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción.

También controla la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad es un

requisito y conserva información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

93

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.

Metsur identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad del cliente o

proveedores externos que son suministradas para su utilización o incorporación dentro de sus

productos. Cuando ésta se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada

para su uso se informa de lo que sucede al cliente o proveedor, y se conserva información

documentada sobre lo ocurrido.

8.5.4 Preservación

Metsur preserva las salidas durante la producción en la medida necesaria para

asegurarse de la conformidad con los requisitos.

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

Metsur cumple con los requisitos de las actividades posteriores a la entrega asociada

con sus productos, como son requisitos del cliente, legales y reglamentarios, naturaleza, uso,

vida útil de sus productos, consecuencia potenciales no deseadas con respecto a su producto y

la retroalimentación del cliente.

8.5.6 Control de cambios

Metsur revisa y controla los cambios en la producción para asegurarse de la

continuidad en la conformidad de sus requisitos y conserva información documentada en el

cual se describe los resultados de la revisión de los cambios, cualquier acción necesaria que

pueda surgir y personas que lo autorizan.

94

8.6 Liberación de los productos

Metsur implanta disposiciones planificadas en etapas adecuadas, para verificar que se

está cumpliendo con los requisitos del producto. La liberación de los productos no se lleva a

cabo hasta que se cumpla satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea

aprobado de otra manera por una autoridad pertinente.

Como tal conserva información documentada sobre la liberación de los productos,

incluyendo la evidencia de conformidad con los criterios de aceptación y la trazabilidad a las

personas que asignan la liberación.

8.7 Control de las salidas no conformes

Metsur se asegura de aquellas salidas que no son conformes con sus requisitos se

identifiquen y se controlen para prevenir su uso o entrega.

Para aquellas salidas que no son conformes la organización las trata de manera que las

separa, retiene, devuelve o suspende la provisión de productos y realiza las debidas

correcciones o se obtiene autorización para la aceptación del producto no conforme bajo

concesión.

Cuando se hayan corregido las salidas no conformes Metsur verifica la conformidad

con los requisitos, y conserva información documentada en la cual describa la no

conformidad detectada, las acciones que se tomaron y se identifica a la autoridad que decide

la acción con respecto a la no conformidad detectada.

95

9. Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

Metsur determina que etapas necesitan de seguimiento y medición, los métodos para

asegurar resultados válidos, en que tiempo se llevan a cabo y cuando realizar un análisis y

evaluación de estos resultados.

Todo esto se realiza con el fin de evaluar el desempeño y eficacia del sistema de

gestión de calidad y por ende la conservación de información documentada como evidencia

de los resultados.

9.1.1 Satisfacción del cliente

Con respecto a la satisfacción del cliente, Metsur realiza el seguimiento de las

percepciones de los mismos y el grado en que se están cumpliendo sus necesidades y

expectativas la cual se realiza mediante encuestas, correos electrónicos así como también se

mantiene un comunicación verbal directa con el cliente.

96

9.1.2 Análisis y evaluación

Metsur analiza, evalúa datos e información apropiada que surgen por el seguimiento y

medición. Estos resultados del análisis son utilizados para evaluar la conformidad de los

productos, grado de satisfacción del cliente, el desempeño y eficacia del sistema de gestión de

calidad, si se ha implementado de manera eficaz todo lo que se ha planificado, la eficacia de

las acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades y si existe la necesidad de mejoras

en el sistema por ende se controla con indicadores de desempeño, análisis en los informes de

auditorías internas para su próxima corrección mediante planes de acción.

9.2 Auditoría interna

Metsur lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados cuales con el fin de

proporcionar información acerca de que el sistema de gestión de calidad es conforme con los

requisitos propios de la organización y los requisitos requeridos por ISO 9001:2015. Que para

ello se sustenta en el programa de auditoria establecido por la organización en un intervalo de

4 auditorías por año.

9.3 Revisión por la dirección

Metsur revisa el sistema de gestión de calidad a intervalos planificados para asegurar

la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la

misma.

97

9.3.1 Entradas de la revisión por la dirección

En las entradas de la revisión por la dirección se planifican y se llevan a cabo

considerando resultados de auditorías, desempeño de los procesos y conformidad de sus

productos, información sobre el desempeño y eficacia del sistema de gestión de calidad

incluyendo satisfacción del cliente y retroalimentación de las partes interesadas y grado en el

que se han logrado los objetivos de calidad.

9.3.2 Salidas de la revisión por la dirección

Con lo que respecta a las salidas de la revisión por la dirección se incluyen las

decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de mejora, cualquier necesidad de

cambio en el sistema de gestión de calidad y la necesidad de recursos.

Metsur conserva información documentada como evidencia de los resultados de las

revisiones por la dirección.

10. Mejora

Metsur determina y selecciona las oportunidades de mejora e implementa cualquier

acción necesaria con el fin de cumplir con los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción

del mismo. Ya sea mejorando sus productos, corregir, prevenir o reducir efectos no deseados,

para de esta manera mejorar el desempeño y eficacia del sistema de gestión de calidad.

98

10.1 No conformidad y acción correctiva

Al momento que exista una no conformidad o exista alguna queja por la misma,

Metsur reacciona ante la no conformidad y toma las acciones necesarias para controlarla y

corregirla, o en tal caso hacer frente a las consecuencias.

Las acciones tomadas son evaluadas para de esta manera eliminar las causas de la no

conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. Para esto se realiza una revisión y análisis de la no

conformidad, se determinan las causas y se determina si existe alguna no conformidad similar

o que pueda ocurrir.

Se conserva información documentada como evidencia de porque se dio la no

conformidad y los resultados de la acción correctiva que se llevó a cabo.

10.2 Mejora continua

Metsur mejora continuamente la conveniencia, adecuación, y eficacia del sistema de

gestión de calidad, considerando los resultados de análisis, evaluación y salidas de la revisión

por la dirección, de esta manera determina si hay necesidades u oportunidades que deben

considerarse como parte de la mejora continua.

99

4.1 Conclusiones

El presente proyecto de tesis se ha dedicado a un diseño de sistema de gestión de calidad en

el cual se pudo concluir que:

Existe ineficiencia en los procesos de producción siendo el más principal el cuello de

botellas, atrasos en producción y por ende en la entrega del producto terminado.

No se lleva a cabo un control en el cual se pueda evaluar la efectividad de las

actividades realizadas tales como indicadores para medir el grado de cumplimiento.

La empresa cumple con sus requisitos con 1%, cumple parcialmente en un 7%, y no

cumple con los requisitos en un 92% por lo que no cuenta con un sistema de gestión

de la calidad.

Metsur ha determinado los roles, responsabilidades y compromiso para su liderazgo

pero no cuenta con política y objetivos de calidad que formalice el compromiso de

toda su organización, ni acciones que le permita abordar riesgos y abordar

oportunidades y la planificación de cambios.

El personal que labora dentro de Metsur, en la actualidad tiene un concepto muy bajo

referente a calidad y sus beneficios.

No cuenta con sistema de documentación requeridos por la norma ISO 9001:2015

Poca comunicación por parte de colaboradores y mandos medios

100

4.2 Recomendaciones

Mediante realización del diseño de gestión de calidad basado en la ISO 9001:2015 en la

empresa METSUR marcará un precedente para la mejora de los procesos por lo tanto se

recomienda:

La implementación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 con el fin de

mejorar la organización, el orden y el control de todos los recursos que son utilizados

dentro de la organización.

Elaborar indicadores de gestión para evaluar y medir el cumplimiento de las

actividades que se realizan dentro de la organización.

Establecer y comunicar política y objetivos de calidad que son columnas muy

importantes dentro del sistema de gestión de calidad y organización.

Diseñar un plan de capacitación para crear sensibilización y ampliar el conocimiento

de calidad, lo que implica cuáles son los beneficios dentro de la empresa y la

responsabilidad que cada quien tiene dentro del sistema.

Promover y fortalecer la comunicación de manera asertiva en todos los niveles de la

organización.

Establecer toda la información necesaria y documentarla como lo requiere la norma

ISO 9001:2015.

4.3 Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Mapa de parte interesadas

Factores Externos

Pro

vee

do

res

de

mat

eria

pri

ma

Min

iste

rio

de

indu

stri

as y

pro

duct

ivid

ad(M

IPR

O)

Cli

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Mas

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ón

de

inte

lig

enci

a co

mer

cial

e

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ersi

on

es d

el E

cuad

or

Co

mis

ión

de

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Ecu

ado

r

Min

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ort

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pub

lica

s

Aso

ciac

ión

de

Em

pre

sas

En

sam

bla

do

ras

de

Mo

toci

clet

as y

Afi

nes

(A

eam

e)

Fa

cto

res

Inte

rn

os

Gerente

General

Proveer de materia

prima(MP) de

manera oportuna

Apoyo para

conquistar mercados

nacionales

Fidelización, retención de

clientes y

disminución de quejas

Mayor crédito

para el financiamiento

a sectores

estratégicos.

Leyes y

reglamentos no

perjudiquen la

circulación de motos

fabricadas en

la empresa

Normativas para

conductores sin

afectar los requerimientos de

clientes en la

compra una motocicleta

Cooperación y compromiso

entre cada uno

de los miembros

Cumplimiento

de los requisitos solicitados

Crecimiento

organizacional

Lealtad y

clientes satisfechos

Competencia

en un

ambiente regulatorio

Supervisor de

producción

Proveer de

materia Prima de manera

oportuna y de

buena calidad

Apoyo para el sector

estratégico.

Satisfacción y

cumplimiento

sus requerimientos

Mayor crédito


a sectores

estratégicos.

Leyes y

reglamentos no

perjudiquen la


fabricadas en

la empresa

Normativas para

conductores sin


clientes en la


Cooperación y

compromiso entre cada uno

de los

miembros

Operarios de

producción

Tener las M.P a su disposición

de manera

oportuna

Apoyo para el sector

estratégico que

impulse a la mano de obra

nacional

Satisfacción y

cumplimiento

sus requerimientos

Mayor crédito


a sectores

estratégicos.

Leyes y

reglamentos no

perjudiquen la


fabricadas en

la empresa

Normativas para

conductores sin


clientes en la


Cooperación y

compromiso entre cada uno

de los

miembros Materia prima apta para la

producción

Anexo 3

Anexo 4

Título Producción

Alcance Requerimientos del cliente-Corte

Responsable Supervisor de Producción

Proveedor Entradas Salidas Clientes

Ensambladora "MassLine"

Especificaciones para el desarrollo de piezas por

"MassLine"

Órdenes de producción

Personal de planta "METSUR"

Programa de producción "MassLine"

Plan de producción

mensual "METSUR" Inventario de Materia

Prima

Proceso Revisar el programa de producción de MassLine

Revisar el inventario de materia prima

Priorizar el orden de los modelos y piezas a producir durante el mes

Determinar la secuencia a seguir

Comunicar y difundir al personal de producción

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios

Título Producción

Alcance Corte - Formado



NOVACERO Materia prima

Material Cortado

Área de Formado

DIPAC Desarrollo de

materiales Área de soldadura

MEGAHIERRO Plan diario de producción

Área de perforado

IPAC Área de pulido

MULTIMETALES Ordenes de producción

Área de pintura

Área de empacado

Proceso Revisar el plan diario de producción

Revisar la tabla de desarrollo de las partes

Calibrar maquinaria

Preparar materia prima

Colocar material en maquinaria

Accionar maquinaria, cortar y comparar con muestra

Ubicar en dispositivo de almacenamiento

Transportar al siguiente cliente


Título Producción

Alcance Formado - Perforado



Área de corte Materia prima Material doblado Área de perforado

Material cortado Material

aplastado Área de soldadura

Material

troquelado Área de pulido

Área de pintado


Revisar la tabla de desarrollo de las partes

Calibrar maquinaria o cambiar matriz


Colocar material en mordaza o en matriz

Accionar máquina, retirar material y comparar con muestra




Título Producción

Alcance Perforado - Soldadura



área de corte Materia prima

Material perforado

área de soldadura

área de formado Material cortado o formado

área de pulido

área de pintura


Buscar dispositivo de guías y Calibrar maquinaria


Colocar material en maquinaria

Accionar maquinaria, perforar y comparar con muestra




Título Producción

Alcance Soldadura - Pulido



área de corte Materia prima Armado y rematado de

piezas

área de Pulido

área de formado Material cortado,

formado o perforado

área de perforado


Buscar Matriz de guía y Calibrar maquinaria


Colocar material en matriz

Realizar punteo y rematado de soldadura en piezas

Comparar con muestra

Colocar en dispositivo de almacenamiento


Título Producción

Alcance Pulido - Pintura



área de soldadura Materia Prima Material pulido área de pintura

Material soldado

Proceso Preparar material

Colocar en mesa

Raquetear material con cincel

Colocar material en tornillo de banco

Accionar pulidora y retirar escoria

Verificar que no existan imperfecciones




Título Producción

Alcance Pulido - Pintura



Área de soldadura Materia Prima Material pulido Área de pintura

Material soldado


Colocar en mesa

Raquetear material con cincel

Colocar material en tornillo de banco

Accionar pulidora y retirar escoria

Verificar que no existan imperfecciones




Título Producción

Alcance Pintura - Empacado



área de pulido Materia Prima Material pintado área de empacado

Material pulido


Colocar material en tina y enjugar

Retirar material de tina, colocar en ganchos y colgar

Dejar secar material por 15 minutos

Retirar material y colocar en cámara de pintura

Preparar maquinaria

Aplicar capa de pintura en material

Retirar material de cámara de pintura y transportar al horno

Encender el horno y dejar reposar por 30 minutos

Dejar de reposar 1 hora para enfriarse a temperatura ambiente

Retirar del horno y colocar en dispositivo de almacenamiento


Título Producción

Alcance Empacado



área de pintura Material pintado Material empacado Ensambladora "MASSLINE"

Materia prima


Colocar en mesa

Estirar rollo de plástico y colocar encima el material

Realizar vueltas hasta cubrir por completo el material

Cortar plástico y retirar de mesa

Colocar en dispositivo de almacenamiento


Anexo 5

PROBABILIDAD 5 5 10 15 20 25





Impacto 1 Impacto 2 Impacto 3 Impacto 4 Impacto 5

MATRIZ DE RIESGOS

PROBABILIDAD GRADO IMPACTO GRADO

1 Sería excepcional 1 Insignificante

2 Es raro que suceda 2 Pequeño

3 Es posible 3 Moderado

4 Muy probable 4 Grande

5 Ocurre seguro 5 Catastrófico

Riesgo de 1-3 corresponde a riesgo bajo (RIESGO DE TIPO D)

Riesgo de 4-8 corresponde a riesgo medio (RIESGO DE TIPO C)

Riesgo de 9-14 corresponde a riesgo moderado (RIESGO DE TIPO B)

Riesgo de 15-25 corresponde a riesgo alto (RIESGO DE TIPO A)

Proceso de Gestión

Gerencial

PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo

Financiera

Incumplimiento de objetivos y metas planeadas

3 4 12 B

Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 5 15 A

Clientes

Mala imagen organizacional 2 5 10 B

Desconfianza de producto terminado 1 4 4 C

Pérdida de clientes 3 5 15 A

Incremento de insatisfacción en el producto terminado 1 4 4 C

Procesos

Ineficiencia en el cierre de acciones correctivas,

preventivas y mejoras 2 4 8 C

Falencias en las comunicaciones internas y

externas 3 4 12 B

Incremento de Retrabajos 3 5 15 A

Subcontratación descontrolada

2 3 6 C

Desorden organizacional 3 4 12 B

Información almacenada y no verificada sin un proceso de

validación 2 4 8 C

Uso de documentos y formatos obsoletos

2 3 6 C

Memoria institucional perdida

2 4 8 C

Aprendizaje y crecimiento

Personal no capacitado para la gestión 2 3 6 C

Bajo desempeño y sus competencias en el personal 2 4 8 C

Socios Reducción de pagos 3 2 6 C

Disminución en el número de socios 2 4 8 C

Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los requerimientos de las

partes interesadas 3 3 9 B

0%

20%

40%

60%

80%

100%

RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D

16%26%

58%

0%

TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE

Riesgo de tipo A 3 16%

Riesgo de tipo B 5 26%

Riesgo de tipo C 11 58%

Riesgo de tipo D 0 0%

TOTAL 19 100%

Proceso de planificación estratégica


Financiera

Incumplimiento en los objetivos y metas

planteadas 4 4 16 A

Gastos innecesarios en materia prima y

personal 2 4 8 C

Disminución de rentabilidad en la

organización 3 5 15 A

Clientes

Incremento de insatisfacción en el

producto terminado 3 5 15 A

Desconfianza de producto terminado 3 4 12 B


Procesos

Falencias en las comunicaciones

internas y externas 4 5 20 A

Información almacenada y no verificada sin un

proceso de validación

4 3 12 B

Uso de documentos y formatos obsoletos 3 3 9 B

Memoria institucional perdida 3 4 12 B


Personal poco comprometido 5 4 20 A

Bajo desempeño y sus competencias en el

personal 2 4 8 C

Socios Reducción de pagos 2 5 10 B


Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los

requerimientos de las partes interesadas

2 4 8 C






TOTAL 15 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


33%40%

27%

0%

Proceso planificación de

producción


Financiera

Disminución de rentabilidad en la organización 3 4

12 B

Gastos innecesarios en materia prima y personal 4 5

20 A

Clientes

Incremento de quejas por producto no conforme 4 5

20 A

Insatisfacción por los plazos en la entrega del producto

3 5 15 A


Procesos

Descoordinación en las operaciones a realizar 5 5

25 A

Falencias en las comunicaciones internas y

externas 3 4 12

B

Información almacenada y no verificada sin un proceso de

validación 3 3 9 B

Uso de documentos y formatos obsoletos 4 2

8 C

Retrabajos en el producto terminado 3 4

12 B


Sobrecarga del personal 4 4 16 A

Bajo desempeño y sus competencias en el personal 3 3

9 B

Personal poco comprometido 3 3 9 B

Personal no capacitado para sus operaciones 2 3

6 C


Disminución en el número de socios 2 3

6 C

Partes interesadas


partes interesadas 2 4 8 C






TOTAL 17 100%

0%

50%

100%


29%

47%

24%

0%

Proceso de corte

PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de

tipo

Financiera

Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 4 12 B

Falencias en inventarios de materia prima 2 4 8 C

Clientes


Deslealtad por la marca 2 3 6 C

Incremento de quejas por producto no conforme 4 5 20 A

Procesos


Incremento de producto defectuosos 3 5 15 A

Presencia de cuellos de botellas 4 5 20 A

Elevado índice de desperdicios 2 5 10 B



Personal no capacitado para la operación de sus

actividades 2 3 6 C



Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes interesadas

2 4 8 C






TOTAL 14 100%

0%

50%

100%


29%36% 36%

0%

Proceso de formado


Financiera



Clientes




Procesos


Incremento de producto defectuoso 3 5 15 A





actividades 2 3 6 C

Personal poco comprometido

4 3 12 B



Partes interesadas



0%

20%

40%

60%

80%

100%


29% 29%

43%

0%






TOTAL 14 100%

Proceso de soldadura


tipo

Financiera



Clientes




Procesos








actividades 1 4 4 C



Partes interesadas



0%

20%

40%

60%

80%

100%


29% 29%

43%

0%






TOTAL 14 100%

Proceso de pintura


Financiera



Clientes




Procesos






Personal no capacitado para la operación de sus actividades

1 4 4 C

Personal poco comprometido 2 3 6 C



Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes

interesadas 2 4 8 C






TOTAL 14 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


29%21%

50%

0%

Proceso de embalaje


tipo

Financiera

Gastos innecesarios en materia prima y personal 2 4 8 C

Falencias en inventarios de materia prima 1 3 3 D

Clientes

Mala imagen organizacional 2 3 6 C


Incremento de quejas por producto no conforme 3 4 12 B

Procesos

Incremento de Retrabajos 2 3 6 C

Incremento de producto defectuoso 1 2 2 D

Presencia de cuellos de botellas 2 3 6 C

Elevado índice de desperdicios 1 2 2 D



actividades 1 2 2 D


2 3 6 C



Partes interesadas








TOTAL 14 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


0%7%

64%

29%

Proceso de talento Humano


Financiera

Gastos inadecuados en el capital de

trabajo 3 4 12 B

Disminución de rentabilidad en la


Clientes

Deslealtad por la marca 3 4 12 B

Mala imagen organizacional 3 5 15 A

Procesos

Inadecuado e ineficiente proceso de

selección para la contratación del

personal

3 5 15 A


Desmotivación del personal

4 4 16 A

Personal no capacitado para la

gestión del personal 3 4 12 B



Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los

requerimientos de las partes interesadas

2 4 8 C

0%

20%

40%

60%

80%

100%


40%30% 30%

0%






TOTAL 10 100%

Proceso de gestión

financiera


Financiera

Gastos innecesarios en materia prima y personal 4 4 16 A

Disminución de la rentabilidad en la


Incremento en los costos de producción 3 5 15 A

Exceso en el endeudamiento de

inversiones 2 5 10 B

Clientes



Procesos

Falencias en la mala utilización de recursos

4 4 16 A

Poco control de los ingresos y egresos que genera la organización

2 4 8 C


Insatisfacción en los pagos del personal

3 3 9 B

Bajo desempeño y sus competencias en el

personal 2 5 10

B

Afectación del clima laboral 3 4 12 B



Partes interesadas



0%

20%

40%

60%

80%

100%


29%

43%

29%

0%






TOTAL 14 100%

Proceso Mantenimiento


Financiera


Poco presupuesto para la operación del mismo 3 4 12 B

Clientes




Procesos

Poco control para la ejecución de programas y planes de mantenimiento

preventivo y correctivo

4 4 16 A


Personal no capacitado para sus operaciones

2 5 10 B


2 5 10 B



Partes interesadas



0%

20%

40%

60%

80%

100%


18%

55%

27%

0%






TOTAL 11 100%

Proceso de compras


Financiera

Gastos inadecuados en el capital de trabajo 3 4 12 B

Poco presupuesto para la adquisiciones 2 4 8 C

Incremento de precios de materias primas 3 4 12 B

Clientes




Procesos

Mala selección de proveedores 1 4 4 C

Falencias en comunicación interna y externa

3 5 15 A

Materia prima de mala calidad 3 5 15 A


Personal no capacitado para la gestión

2 4 8 C




Partes interesadas

Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes

interesadas 2 4 8 C

0%

20%

40%

60%

80%

100%


21%

43%36%

0%






TOTAL 14 100%

Anexo 6

Evaluación conforme a los requisitos del apartado 4 de la norma ISO 9001:2015

Preguntas de Diagnóstico Requisito

Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

4- CONTEXTO DE LA ORGANIZACION

4.1-Comprensión de la Organización y de su contexto

a) ¿La organización determina

aspectos (externos e internos /

positivos y negativos) que puedan

impactar la dirección estratégica de

esta?

x

b) ¿La organización realiza

seguimiento y revisión de estos

aspectos internos y externos /

positivos y negativos?

x

4.2-Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas

a) ¿La organización determina las

partes interesadas que son

pertinentes al SGC?

x

b) ¿La organización determina los

requisitos pertinentes de estas partes

interesadas para el SGC?

x

c) ¿La organización realiza

seguimiento y revisión a los

requisitos de las partes interesadas?

x

4.3-Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad

a) ¿La organización determina los

límites (fronteras) y su aplicabilidad

para establecer su alcance?

x

b) ¿La organización considera los

aspectos externos e internos /

positivos y negativos para

determinar el alcance?

x

c) ¿La organización considera los

requisitos pertinentes de las partes

interesadas para determinar el

alcance?

x

d) ¿La organización considera los

productos y servicios que entregará

para determinar el alcance?

x

e) ¿La organización tiene disponible

y mantiene el alcance como

información documentada?

x

f) ¿La organización establece en el

alcance los productos y servicios

cubiertos?

x

g) En caso de no aplicar un requisito

¿este es explicitado y justificado en

el alcance del SGC?

x

4.4-Sistema de Gestión de la Calidad y sus Procesos

4.4.1-Generalidades

a) ¿La organización establece,

implementa, mantiene y mejora

SGC?

x


procesos necesarios para el SGC? x

c) ¿La organización determina las

entradas requeridas y “salidas

esperadas” de cada proceso

determinado?

x

d) ¿La organización determina la

secuencia e interacción de estos

procesos?

x

e) A los procesos determinados

¿dispone de los métodos y criterios

para su operación y control eficaz,

les realiza seguimiento, los mide y

estos poseen KPI de desempeño?

x

f) ¿La organización determina los

recursos necesarios para estos

procesos y así asegurarse de su

disponibilidad?

x

g) ¿La organización asigna

responsabilidades y autoridades

para estos procesos determinados?

x

h) ¿La organización determina los

riesgos y oportunidades para el SGC

y procesos incluidos?

x

i) ¿La organización evalúa los

procesos e implementa cambios

necesarios cuando ve que estos no

cumplen los requisitos?

x

j) ¿La organización mejora los

procesos y el SGC? x

4.4.2-Información Documentada

a) ¿La organización mantiene

información documentada para

apoyar la operación de los

procesos?

x

b) ¿La organización conserva la

información documentada para

tener respaldo de lo planificado y

así dar confianza en los mismos?

x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

5-LIDERAZGO

5.1-Liderazgo y Compromiso

5.1.1-Generalidades

a) ¿La alta dirección demuestra

liderazgo y compromiso con el

SGC?

x

b) ¿La alta dirección demuestra la

responsabilidad y obligación de

rendir cuentas en relación a la

eficacia de SGC?

x

c) ¿La alta dirección establece la

política de la calidad? x

d) ¿La alta dirección establece los

objetivos de la calidad? x

e) ¿La alta dirección determina que

la política es compatible con el

contexto y estrategia de la empresa?

x

f) ¿La alta dirección determina que

los objetivos son compatibles con el

contexto y estrategia de la empresa?

x

g) ¿La alta dirección integra los

requisitos del SGC en los procesos

del negocio?

x

h) ¿La alta dirección promueve el

enfoque de procesos y pensamiento

basado en riesgos?

x

i) ¿La alta dirección entrega los

recursos necesarios para mantener y

mejorar el SGC y se asegura estos

estén disponibles?

x

j) ¿La alta dirección comunica la

importancia de la eficacia y de la

conformidad del SGC con los

requisitos?

x

k) ¿La alta dirección se asegura de

la importancia de cumplir los

resultados previstos?

x

l) ¿La alta dirección se compromete,

dirige y apoya a las personas, para

contribuir a la eficacia del SGC?

x

m) ¿La alta dirección promueve la

mejora? x

n) ¿La alta dirección apoya otros

roles pertinentes en la organización,

roles que aplique a sus áreas de

responsabilidad, para demostrar su

liderazgo?

x

5.1.2-Enfoque al Cliente

a) ¿La organización demuestra su

liderazgo y compromiso,

determinando y comprendiendo los

requisitos de los clientes, tanto

técnicos, administrativos, legales y

reglamentarios y se asegura que se

cumplan?

x

b) ¿La organización determina y

considera los riesgos y

oportunidades del negocio que

pueden afectar la conformidad de

los productos y servicios hacia el

cliente o que puedan afectar la

capacidad de aumentar la

satisfacción de estos?

x

c) ¿La organización mantiene el

foco en aumentar la satisfacción de

los clientes?

x

5.2-Politica

5.2.1-Establecimiento de la Política de la Calidad

a) ¿La alta dirección dispone de una

política implementada y mantenida? x

b) ¿La política de calidad es

apropiada al propósito y contexto de

la organización y apoya la dirección

estratégica del negocio?

x

c) ¿La política proporciona un

marco de referencia para el

establecimiento de los objetivos de

la calidad?

x

d) ¿La política incluye un

compromiso de cumplir los

requisitos aplicables?

x

e) ¿La política incluye un

compromiso de mejora continua del

SGC?

x

5.2.2-Comunicación de la Política de la Calidad

a) ¿La política de la calidad está

disponible, se mantiene y es


x

b) ¿La política de calidad es

comunicada, se entiende y se aplica

dentro de la organización?

x

c) ¿La política está disponible para

las partes interesadas pertinentes

(según corresponda)?

x

5.3-Roles, Responsabilidades y Autoridades en la Organización

a) ¿La alta dirección asigna

responsabilidades y autoridades para

todos los roles pertinentes, es

comunicada y es entendida en la

organización?

x

b) ¿La alta dirección se asegura que

el SGC es conforme con los

requisitos de la ISO?

x

c) ¿La alta dirección se asegura que

los procesos están generando y

proporcionando las salidas

previstas?

x

d) ¿La organización informa a la alta

dirección del desempeño del SGC y

sobre las oportunidades de mejora?

x

e) ¿La alta dirección se asegura que

se promueve el enfoque basado en el

cliente en toda la organización?

x

f) ¿La alta dirección se asegura de la

integridad del SGC cuando se

planifican e implementan cambios

en el mismo?

x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

6-PLANIFICACION

6.1-Acciones para Abordar Riesgos y Oportunidades

6.1.1- Generalidades

a) ¿La planificación del SGC

considera los aspectos internos y

externos (positivos y negativos), los

requisitos de las partes interesadas y

determina los riesgos y oportunidades

con el objetivo de asegurar de lograr

los resultados previstos?

x


riesgos, oportunidades, aspectos

internos y externos (positivos y

negativos) y los requisitos de las

partes interesadas para asegurar que el

SGC aumente los efectos deseados?

x

c) ¿La organización determina los




partes interesadas para prevenir o

reducir los efectos no deseados en el

SGC?

x

d) ¿La organización determina los




partes interesadas para mejorar el

SGC?

x

6.1.2- La Organización debe Planificar

a) ¿La organización planifica las

acciones para abordar los riesgos y las

oportunidades?

x

b) ¿La organización planifica la

manera de integrar e implementar las

acciones en sus procesos del SGC?

x

c) ¿La organización planifica la

manera de evaluar la eficacia de las

acciones tomadas para abordar los

riesgos y oportunidades?

x

d) ¿Las acciones tomadas por la

organización para abordar los riesgos y

oportunidades, son proporcionales al

impacto potencial sobre la no

conformidad de los productos y

servicios?

x

6.2-Objetivos de la Calidad y Planificación para lograrlos

6.2.1-Objetivos de la Calidad

a) ¿La organización establece

objetivos de la calidad para las

funciones, niveles y procesos

necesarios para el SGC?

x

b) ¿Los objetivos de la calidad son

coherentes con la política de la

calidad?

x

c) ¿Los objetivos de la calidad son

medibles? x

d) ¿Los objetivos de la calidad

consideran todos los requisitos

aplicables?

x

e) ¿Los objetivos de la calidad son

pertinentes para la conformidad de los

productos y servicios y para el

aumento de la satisfacción del

cliente?

x

f) ¿Los objetivos de la calidad son

seguidos / revisados? x

g) ¿Los objetivos de la calidad se

comunican a la organización? x

h) ¿Los objetivos de la calidad se

actualizan (cuando aplique)? x

i) ¿Los objetivos de la calidad están

como información documentada? x

6.2.2-Planificación de los Objetivos

a) ¿La organización dispone de “que

se va a hacer” para lograr los

objetivos de la calidad?

x

b) ¿La organización dispone de “que

recursos se necesitarán” para lograr

los objetivos de la calidad?

x

c) ¿La organización dispone de

“quién será el responsable” para

lograr los objetivos de la calidad?

x

d) ¿La organización tiene

determinado “cuando se terminarán

los objetivos” (plazo)?

x

e) ¿La organización tiene

determinado “como se evaluarán los

resultados de los objetivos de la

calidad”?

x

6.3-Planificación de los cambios

a) ¿Los cambios al SGC se

desarrollan de manera planificada? x

b) ¿La organización considera, para la

planificación de los cambios, el

propósito de estos y sus

consecuencias potenciales?

x

c) ¿La organización, considera la

integridad del SGC antes de realizar

un cambio al mismo?

x

d) ¿La organización, antes de realizar

un cambio, considera la

disponibilidad de recursos?

x

e) ¿La organización, considera antes

de realizar un cambio, la asignación o

reasignación de responsabilidades y

autoridades?

x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

7-APOYO

7.1-Recursos

7.1.1-Generalidades

a) ¿La organización determina y

proporciona los recursos necesarios

para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y

mejora continua del SGC?

x

b) ¿La organización considera las

capacidades y limitaciones de los

recursos internos existentes antes de

proporcionar estos?

x

c) ¿La organización determina y

considera que se “necesita obtener

de los proveedores externos”?

x

7.1.2- Personas


proporciona las personas necesarias

para la implementación eficaz de su

SGC, para la operación y control de

los procesos?

x

7.1.3- Infraestructura

a) ¿La organización determina,

proporciona y mantiene la

infraestructura necesaria para la

operación de sus procesos y así

lograr la conformidad de los

productos y servicios?

x

7.1.4- Ambiente para la Operación de los Procesos

a) ¿La organización determina,

proporciona y mantiene un ambiente

necesario para la operación de sus

procesos y para lograr la


servicios?

x

7.1.5- Recursos de Seguimiento y Medición

7.1.5.1- Generalidades


proporciona los recursos necesarios

para asegurarse de la validez y

fiabilidad de los resultados cuando

se realiza seguimiento y medición

de los procesos, productos, servicio?

x

b) ¿La organización se asegura que

los recursos proporcionados son

apropiados para el tipo de

seguimiento y medición realizados?

x

c) ¿La organización se asegura que

los recursos se mantienen para

asegurarse de la idoneidad continua?

x

d) ¿La organización conserva la

información documentada como

evidencia de que los recursos de

seguimiento y medición son los

idóneos?

x

7.1.5.2- Trazabilidad de las Mediciones

a) ¿La organización calibra o

verifica a intervalos planificados (o

ambas) antes de su utilización, los

equipos de medición?

x

b) ¿Los equipos de medición son

calibrados o verificados contra

patrones de medición trazables a

patrones de medición

internacionales o nacionales?

x

c) Cuando no existan tales patrones

¿se conserva como información

documentada la base utilizada para

la calibración o verificación?

x

d) ¿Los equipos de medición se

identifican para determinar su

estado?

x

e) ¿Los equipos de medición se

protegen contra ajustes, daño o

deterioro?

x

f) ¿La organización, valida los

resultados entregados por el equipo,

cuando se detecta que este no estaba

apto para medir?

x

g) Cuando la organización se

percata que la medición fue

realizada por un equipo no apto

¿toma las medidas necesarias para

asegurar la fiabilidad de la

información entregada?

x

7.1.6- Conocimientos de la Organización


conocimientos necesarios para la

operación de sus procesos y la

conformidad de productos,

servicios?

x

b) ¿La organización mantiene y

pone a disposición estos

conocimientos en la medida de lo

necesario?

x

c) La organización ¿considera sus

conocimientos actuales para abordar

necesidades y tendencias?

x

d) La organización, cuando llegan

nuevas necesidades, tendencias o

conocimientos ¿Determina como

adquirir o acceder a estos nuevos

conocimientos adicionales

necesarios y a las actualizaciones

requeridas?

x

7.2- Competencia

a) ¿La organización determina la

competencia necesaria de las

personas bajo su control, que

realizan trabajos que afecta el

desempeño y eficacia del SGC?

x


estas personas sean competentes en

educación, formación y experiencia

apropiada?

x

c) Cuando sea aplicable ¿La

organización toma acciones para

adquirir la competencia necesaria?

x

d) ¿La organización evalúa la

eficacia de las acciones tomadas? x

e) ¿La organización conserva la

información documentada apropiada

como evidencia de la competencia?

x

7.3-Toma de Conciencia

a) ¿La organización se asegura que

las personas que realizan trabajos

que afectan el desempeño y eficacia

toma conciencia de la política de la

calidad?

x




tomen conciencia de los objetivos de

la calidad?

x




tomen conciencia sobre su

contribución a la eficacia del SGC,

incluido los beneficios de una

mejora del desempeño?

x

d) ¿La organización se asegura que


que afectan el desempeño y eficacia,

tomen conciencia sobre las

implicancias en no cumplir los

requisitos del SGC?

x

7.4-Comunicación

a) ¿La organización determina las

comunicaciones internas y externas

pertinentes al SGC?

x

b) ¿La organización determina “que

comunicar? x

c) ¿La organización determina

“cuando comunicar”? x

d) ¿La organización determina “a

quién comunicar”? x

e) ¿La organización determina

“como comunicar”? x

f) ¿La organización determina

“quién comunica”? x

7.5-Información Documentada

7.5.1-Generalidades

a) ¿El SGC de la organización

incluye toda la información

documentada solicitada por esta

norma?

x

b) ¿El SGC de la organización

incluye la información documentada

que está determinada como

necesaria para la eficacia del SGC?

x

7.5.2-Creación y Actualización

a) ¿La organización al crear y

actualizar la información

documentada, se asegura que esta

esté identificada y con descripción

(título, fecha, autor, número de

referencia)?

x

b) ¿La organización al crear y


documentada, se asegura del

formato de esta (idioma, versión del

software, graficas, tipo de soporte)?

x

c) ¿La organización al crear y


documentada, se asegura de la

revisión y aprobación de estos?

x

7.5.3-Control de la Información Documentada

7.5.3.1-Información Documentada

a) ¿La organización controla la

información documentada? x


la información documentada esté

disponible y sea idónea para su uso,

donde y cuando se requerirá?

x


la información documentada este

protegida adecuadamente?

x

7.5.3.2-Actividades a Realizar para el Control de la Información Documentada

a) ¿La organización distribuye, da

acceso, dispone de forma y uso de

recuperación para la aplicación de la


x

b) ¿La organización almacena y

preserva la legibilidad (y uso no

intencionado) de la información

documentada?

x

c) ¿La organización controla los

cambios en la información

documentada?

x

d) ¿La organización conserva y

dispone de un uso final a la


x

e) ¿La organización identifica y

controla la información

documentada de origen externo?

x

f) ¿La organización protege contra

modificaciones no intencionadas la


x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

8-OPERACIÓN

8.1-Planificación y Control Operacional

a) ¿La organización planifica,

implementa y controla los procesos

necesarios para cumplir los requisitos

de provisión de productos y servicios

y para implementar la “Planificación

de SGC”?

x

b) ¿La organización planifica,

implementa y controla los requisitos

para los productos y servicios?

x

c) ¿La organización planifica,

implementa y controla el

establecimiento de criterios para

todos los procesos dentro de SGC?

x

d) ¿La organización planifica,


establecimiento de criterios para la

aceptación de los productos y

servicios?

x

e) ¿La organización planifica,



determinación de los recursos

necesarios para lograr la conformidad

con los requisitos de productos y

servicios?

x

f) ¿La organización planifica,



implementación del control de los

procesos?

x

g) ¿La organización planifica,



determinación, el mantenimiento y la

conservación de la información

documentada para tener confianza en

que los procesos se han llevado a

cabo según lo planificado?

x

h) ¿La organización planifica,



determinación, el mantenimiento y la

conservación de la información

documentada para demostrar la


servicios con sus requisitos?

x

i) ¿La organización prevé la salida de

la planificación, implementación y

control, son adecuados a las

operaciones de la organización?

x

j) ¿La organización controla los

cambios planificados y revisa las

consecuencias de los cambios no

previstos, tomando acciones para

evitar cualquier efecto adverso?

x

k) ¿La organización se asegura que

los procesos contratados

externamente estén controlados?

x

8.2-Requisitos para los Productos y Servicios

8.2.1-Comunicación con el cliente

a) ¿La organización incluye, en la

comunicación con los clientes, el

proporcionar información relativa a

los productos o servicios?

x

b) ¿La organización incluye, en la


tratar las consultas, los contratos o

pedidos, incluyendo cambios?

x

c) ¿La organización incluye, en la


obtener la retroalimentación de los

clientes relativa a los productos y

servicios, incluyendo las quejas de los

clientes?

x

d) ¿La organización incluye, en la


manipular o controlar la propiedad del

cliente?

x

e) ¿La organización incluye, en la


establecer los requisitos específicos

para las acciones de contingencia,

cuando sea pertinente?

x

8.2.2-Determinación de los requisitos para los productos y servicios


requisitos para los productos y

servicios que se van a entregar a los

clientes?

x

b) ¿La organización se asegura de

determinar cualquier requisito legal y

reglamentario aplicable?

x

c) ¿La organización se asegura de

determinar cualquier requisito

necesario para lo organización?

x

d) ¿La organización se asegura que

puede cumplir con las declaraciones

acerca de los productos y servicios

que ofrece?

x

8.2.3-Revisión de los Requisitos para los Productos y Servicios

8.2.3.1-Capacidad de cumplir los Requisitos de Productos y Servicios


tiene la capacidad de cumplir los

requisitos de los productos y servicios

ofrecidos al cliente?

x

b) ¿La organización lleva a cabo una

revisión de los requisitos antes de

comprometerse a suministrar los


x


revisar los requisitos especificados

por el cliente, incluyendo los

requisitos para las actividades de

entrega y las posteriores a la misma?

x

d) ¿La organización se asegura de

revisar los requisitos no especificados

por el cliente, pero necesarios para el

uso especificado o previsto, cuando

sea conocido?

x

e) ¿La organización se asegura de

revisar los requisitos especificados

por la misma (propios de la

organización)?

x

f) ¿La organización se asegura de

revisar los requisitos legales y

reglamentarios aplicables a los


x

g) ¿La organización se asegura de

revisar las diferencias existentes entre

los requisitos del contrato o pedido y

los expresados previamente?

x

h) ¿La organización se asegura de que

se resuelven las diferencias existentes

entre los requisitos del contrato o

pedido y los expresados previamente?

x

i) ¿La organización se asegura de

confirmar los requisitos del cliente

antes de la aceptación, cuando el

cliente no proporcione una

declaración documentada de sus

requisitos?

x

8.2.3.2-Conservación de la Información Documentada

a) ¿La organización conserva la

información documentada relativa a

los resultados de la revisión?

x


información documentada relativa a

cualquier requisito nuevo para los

productos o servicios?

x

8.2.4-Cambios en los requisitos para los Productos y Servicios

a) ¿La organización se asegura que,

cuando se cambien los requisitos para

los productos o servicios, la

información documentada pertinente,

sea modificada, y de que las personas

pertinentes sean conscientes de los

requisitos modificados?

x

8.3-Diseño y Desarrollo de los Productos y Servicios

8.3.1-Generalidades

a) ¿La organización se asegura de

establecer, implementar y mantener

un proceso de diseño y desarrollo

adecuado para asegurar la posterior

provisión de productos y servicios?

x

8.3.2-Planificacion del Diseño y Desarrollo

a) La organización, para determinar

las etapas y controles para el diseño y

desarrollo ¿considera la naturaleza,

duración y complejidad de las

actividades del DyD?

x

b) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera las etapas del

proceso requeridas, incluyendo las

revisiones de DyD?

x

c) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera las actividades

requeridas de verificación y

validación del DyD?

x

d) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera las

responsabilidades y autoridades

involucradas en el proceso de DyD?

x

e) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera las necesidades

de recursos internos y externos para el

DyD?

x

f) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera la necesidad de

controlar las interfaces entre las

personas que participan activamente

en el proceso de DyD?

x

g) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera la necesidad de

participación activa de los clientes y

usuarios en el proceso de DyD?

x

h) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera los requisitos

para la posterior provisión de los


x

i) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera el nivel de

control del proceso de DyD esperado

por los clientes y otras partes

interesadas?

x

j) La organización, para determinar


desarrollo ¿considera la información

documentada necesaria para

demostrar que se han cumplido los

requisitos del DyD?

x

8.3.3-Entradas para el Diseño y Desarrollo


requisitos esenciales para los tipos

específicos de productos y servicios a

diseñar y desarrollar?

x

b) La organización, para los tipos


diseñar y desarrollar ¿determina y

considera los requisitos (funcionales y

de desempeño)?

x

c) La organización, para los tipos



considera la información proveniente

de actividades previas del DyD

similares?

x

d) La organización, para los tipos



considera los requisitos legales y

reglamentarios?

x

e) La organización, para los tipos



considera las normas o códigos de

prácticas que la organización se ha

comprometido a implementar?

x

f) La organización, para los tipos



considera las consecuencias

potenciales de fallar debido a la

naturaleza de los productos o

servicios?

x

g) ¿La organización, se asegura que

las entradas deben ser adecuadas para

los fines del DyD y que además deben

estar completas y sin ambigüedades?

x

h) ¿La organización se asegura que

las entradas contradictorias del DyD

deben resolverse?

x

i) ¿La organización conserva la

información documentada sobre las

entradas del DyD?

x

8.3.4-Controles para el Diseño y Desarrollo

a) ¿La organización controla el

proceso de DyD? x

b) ¿La organización define los

resultados a obtener de los controles a

realizar en el DyD?

x

c) ¿La organización realiza revisiones

para evaluar la capacidad de los

resultados del DyD conforme a los

requisitos?

x

d) ¿La organización realiza

actividades de verificación para

asegurarse de que las salidas del DyD

cumplen los requisitos de las

entradas?

x

e) ¿La organización realiza

actividades de validación para

asegurarse que los productos y

servicios resultantes satisfacen los

requisitos para su aplicación

especificada o su uso previsto?

x

f) ¿La organización toma acción sobre

los problemas determinados durante

las revisiones, verificaciones y

validación?

x

g) ¿La organización conserva la

información documentada de estas

actividades?

x

8.3.5-Salidas del Diseño y Desarrollo


las salidas del DyD cumplen los

requisitos de entrada?

x


las salidas del DyD son adecuadas

para los procesos posteriores para la

provisión de productos y servicios?

x

c) ¿La organización se asegura de que

las salidas del DyD incluyen o hacen

referencia a os requisitos de

seguimiento y medición, cuando sea

apropiado, y a los criterios de

aceptación?

x

d) ¿La organización se asegura de que

las salidas del DyD especifican las

características de los productos y

servicios que son esenciales para su

propósito previsto y su provisión

segura y correcta?

x

e) ¿La organización debe conservar


salidas del DyD?

x

8.3.6-Cambios del Diseño y Desarrollo

a) ¿La organización identifica, revisa

y controla los cambios hechos durante

el DyD?

x

b) La organización, posteriormente y

en la medida necesaria ¿se asegura de

que no haya un impacto adverso

conforme a la existencia de cambios

de los requisitos (los identifica, revisa

y controla)?

x

c) ¿La organización conserva

información documentada sobre los

cambios del DyD?

x

d) ¿La organización conserva

información documentada sobre los

resultados de las revisiones?

x

e) ¿La organización conserva

información documentada sobre la

autorización de los cambios?

x

f) ¿La organización conserva


acciones tomadas para prevenir los

impactos adversos?

x

8.4-Control de los Procesos, Productos y Servicios Suministrados Externamente

8.4.1-Generalidades

a) ¿La organización se asegura de que

los procesos, productos y servicios

suministrados externamente son

conformes a los requisitos?

x

b) ¿La organización se asegura de

determinar los controles a aplicar a


suministrados externamente cuando

estos estén destinados a incorporarse

dentro de los propios productos y

servicios?

x





estos son proporcionados

directamente a los clientes por

proveedores externos en nombre de la

organización?

x

d) ¿La organización se asegura de




un proceso, o una parte de un proceso,

es proporcionado por un proveedor

externo como resultado de una

decisión de la organización?

x

e) ¿La organización determina y

aplica criterios para la evaluación, la

selección, seguimiento del desempeño

y la reevaluación de los proveedores

externos, basándose en su capacidad

de suministrar conforme a requisitos?

x

f) ¿La organización conserva

información documentada de estas

actividades y de cualquier acción

necesaria que surja de las

evaluaciones?

x

8.4.2-Tipo y Alcance del Control

a) ¿La organización se asegura de que


suministrados externamente no

afectan de manera adversa la

capacidad de la organización de

entregar productos y servicios

conformes a los requisitos a los

clientes?

x


los productos suministrados

externamente permanecen dentro del

control del SGC?

x

c) ¿La organización define los

controles que pretende aplicar a un

proveedor externo y los que pretende

aplicar a las salidas resultantes?

x

d) ¿La organización tiene

consideración del impacto potencial

de los procesos y servicios

suministrados externamente conforme

a los requisitos del cliente, legales y

reglamentarios aplicables?

x

e) ¿La organización tiene

consideración de la eficacia de los

controles aplicados por el proveedor

externo?

x

f) ¿La organización determina la

verificación u otras actividades

necesarias para asegurarse de que los

procesos, productos y servicios

suministrados externamente cumplen

los requisitos?

x

8.4.3-Información para los Proveedores Externos

a) ¿La organización se asegura de la

adecuación de los requisitos antes de

su comunicación al proveedor

externo?

x

b) ¿La organización comunica a los

proveedores externos los requisitos

para los procesos, productos y

servicios a proporcionar?

x

c) ¿La organización comunica a los


para la aprobación de los productos y

servicios?

x

d) ¿La organización comunica a los


para la aprobación de los métodos,

procesos y equipos?

x

e) ¿La organización comunica a los


para la aprobación de la liberación de

los productos y servicios?

x

f) ¿La organización comunica a los


para la competencia, incluyendo

cualquier calificación requerida de las

personas?

x

g) ¿La organización comunica a los


para las interacciones con la

organización?

x

h) ¿La organización comunica a los


para las actividades de verificación o

validación que la organización, o su

cliente, pretenden llevar a cabo en las

instalaciones del proveedor?

x

8.5-Produccion y Provisión del Servicio

8.5.1-Control de la Producción y de la Provisión del Servicio

a) ¿La organización desarrolla la

producción y provisión del servicio

bajo condiciones controladas?

x

b) ¿La organización dispone de

información documentada que defina

las características de los productos a

producir, los servicios a prestar, o las

actividades a desempeñar?

x

c) ¿La organización dispone de

información documentada de los

resultados que se deben alcanzar?

x

d) ¿La organización dispone de los

recursos de seguimiento y medición

adecuados bajo condiciones

controladas?

x

e) ¿La organización dispone bajo

condiciones controladas la

implementación de actividades de

seguimiento y medición en las etapas

apropiadas para verificar que se cumplen

los criterios de control de los procesos o

x

sus salidas y los criterios de aceptación

para los productos y servicios?

f) ¿La organización dispone bajo


infraestructura y el entorno adecuado

para la operación de los procesos?

x

g) ¿La organización dispone bajo


designación de personas competentes,

incluyendo cualquier calificación

requerida?

x

h) ¿La organización dispone de

condiciones controladas para la

validación y revalidación periódica de

la capacidad para alcanzar los

resultados planificados de los

procesos, cuando las salidas

resultantes no pueden verificarse

mediante actividades de seguimiento

y medición posteriores?

x

i) ¿La organización dispone de


implementación de acciones para

prevenir los errores humanos?

x

j) ¿La organización dispone de


implementación de las actividades de

liberación, entrega y posteriores a la

entrega?

x

8.5.2-Identificación y Trazabilidad

a) ¿La organización utiliza medios

apropiados para identificar las salidas,

cuando sea necesario, para asegurar la


servicios?

x

b) ¿La organización identifica el

estado de las salidas con respecto a

los requisitos de seguimiento y

medición?

x

c) ¿La organización controla la

identificación única de las salidas

cuando la trazabilidad sea un

requisito?

x

d) ¿La organización conserva la

información documentada necesaria

para permitir la trazabilidad?

x

8.5.3-Propiedad Perteneciente a los Clientes o Proveedores Externos

a) ¿La organización cuida la

propiedad perteneciente a los clientes

o proveedores externos mientras este

bajo el control de la misma?

x

b) ¿La organización identifica,

verifica, proteger y salvaguarda la

propiedad de los clientes o de los

proveedores externos suministrada

para su utilización o incorporación

dentro de sus Productos?

x

c) En caso de pérdida, deterioro o este

inadecuada para su uso la propiedad

del cliente o proveedor externo ¿La

organización informa de esto al

cliente o proveedor externo y

conserva la información documentada

sobre lo ocurrido?

x

8.5.4-Preservación

a) ¿La organización preserva las

salidas durante la producción y

prestación del servicio, con el

objetivo de asegurar la conformidad

con los requisitos?

X

8.5.5-Actividades Posteriores a la Entrega

a) ¿La organización cumple los

requisitos para las actividades

posteriores a la entrega asociadas con

los productos y servicios?

x

b) Al determinar el alcance de las

actividades posteriores a la entrega

que se requieren ¿La organización

considera los requisitos legales y

reglamentarios?

x

c) Al determinar el alcance de las



considera las consecuencias

potenciales no deseadas asociadas a

sus productos y servicios?

x

d) Al determinar el alcance de las



considera la naturaleza, el uso y la

vida útil prevista de sus productos y

servicios?

x

e) Al determinar el alcance de las



considera los requisitos del cliente?

x

f) Al determinar el alcance de las



considera la retroalimentación del

cliente?

x

8.5.6-Control de los Cambios

a) ¿La organización revisa y controla

los cambios para la producción o la

prestación del servicio, en la

extensión necesaria para asegurarse

de la continuidad en la conformidad

con los requisitos?

x


información documentada que

describa los resultados de la revisión

de los cambios, las personas que

autorizan el cambio y de cualquier

acción necesaria que surja de la

revisión?

x

8.6-Liberación de los Productos y Servicios

a) ¿La organización implementa las

disposiciones planificadas, en las

etapas adecuadas, para verificar que

se cumplen los requisitos de los


x

b) ¿La organización NO libera los

productos y servicios hasta que se

hayan completado satisfactoriamente

las disposiciones planificadas, a

menos que sea aprobado por la

autoridad o por el cliente?

x

c) ¿La organización conserva la

información documentada sobre la

liberación de los productos y

servicios?

x

d) ¿La información documentada

incluye la conformidad con los

criterios de aceptación?

x

e) ¿La información documentada

incluye la trazabilidad a las personas

que autorizan la liberación?

x

8.7-Control de las Salidas No Conformes

8.7.1-Identificación Salidas No Conformes y su Control


las salidas no conformes con sus

requisitos se identifican y se controlan

para prevenir su uso o entrega no

intencionada?

x

b) ¿La organización toma las acciones

adecuadas basándose en la naturaleza

de la NC y en su efecto sobre la


servicios?

x

c) A los productos y servicios no

conformes detectados después de su

entrega ¿se les identifica y se controla

y se toman las acciones pertinentes

para evitar su uso o entrega no

intencionada?

x

d) ¿La organización ante una salida

no conforme, trata su corrección? x

e) ¿La organización ante una salida

no conforme, las separa, contiene,

devuelve o suspende la provisión de

los productos o servicios?

x

f) ¿La organización ante una salida no

conforme, de aplicar, informa al

cliente?

x

g) ¿La organización ante una salida

no conforme, obtiene la autorización

para su aceptación bajo concesión?

x

h) ¿La organización verifica la

conformidad con los requisitos

cuando se corrigen las salidas no

conformes?

x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

9-EVALUACION DEL DESEMPEÑO

9.1-Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación

9.1.1-Generalidades

a) ¿La organización determina que

“necesita seguimiento y medición”? x


métodos de seguimiento, medición,

análisis y evaluación necesarios para

asegurar resultados válidos?

x

c) ¿La organización determina cuando

se deben llevar a cabo el seguimiento y

la medición?

x

d) ¿La organización determina cuando

se deben analizar y evaluar los

resultados del seguimiento y la

medición?

x

e) ¿La organización evalúa el

desempeño y la eficacia del SGC? x

f) ¿La organización conserva la

información documentada apropiada

como evidencia de los resultados?

x

9.1.2-Satisfacción del Cliente

a) ¿La organización realiza

seguimiento a las percepciones de los

clientes del grado en que se cumplen

sus necesidades y expectativas?

x


métodos para obtener, realizar el

seguimiento y revisar esta información?

x

9.1.3-Análisis y Evaluación

a) ¿La organización analiza y evalúa los

datos y la información apropiados que

surgen por el seguimiento y la

medición?

x

b) ¿Los resultados del análisis son

utilizados por la organización para

evaluar la conformidad de los productos

y servicios?

x

c) ¿Los resultados del análisis son


evaluar el grado de satisfacción de los

clientes?

x

d) ¿Los resultados del análisis son

utilizados por la organización para evaluar

el desempeño y la eficacia del SGC? x

e) ¿Los resultados del análisis son


evaluar si lo planificado se ha

implementado de forma eficaz?

x

f) ¿Los resultados del análisis son


evaluar la eficacia de las acciones

tomadas para abordar los riesgos y

oportunidades?

x

g) ¿Los resultados del análisis son


evaluar el desempeño de los

proveedores externos?

x

h) ¿Los resultados del análisis son


evaluar la necesidad de mejoras en el

SGC?

x

9.2-Auditoría Interna

9.2.1-Planificacion de Auditorías Internas

a) ¿La organización planifica auditorías

internas a intervalos planificados para

proporcionar información acerca del

SGC?

x

b) ¿La organización planifica auditorías

internas con el objetivo de evaluar la


requisitos propios?

x

c) ¿La organización planifica auditorías

internas con el objetivo de evaluar la


requisitos de la norma ISO?

x

d) ¿La organización implementa y

mantiene de manera eficaz la

planificación de las auditorías a

intervalos definidos para evaluar el

SGC?

x

9.2.2-Programación de las Auditorías Internas

a) ¿La organización planifica,

establece, implementa y mantiene uno

o varios programas de auditorías

internas?

x

b) ¿Estos programas de auditorías

internas incluyen la frecuencia, los

métodos, las responsabilidades, los

requisitos de planificación y la

elaboración de informes?

x

c) ¿Estos programas consideran la

importancia de los procesos

involucrados, los cambios que afecten a

la organización y los resultados de

auditorías previas?

x

d) ¿La organización define los criterios

de la auditoría y el alcance para cada

auditoría?

x

e) ¿La organización selecciona los

auditores y lleva a cabo auditorías para

asegurarse de la objetividad y la

imparcialidad del proceso de auditoría?

x

f) ¿La organización se asegura de que

los resultados de las auditorías se

informen a la dirección pertinente?

x

g) ¿La organización realiza

correcciones y toma acciones

correctivas adecuadas sin demora

injustificada?

x

h) ¿La organización conserva


evidencia de la implementación del

programa de auditoría y de los

resultados de las auditorías?

x

9.3-Revisión por la Dirección

9.3.1-Generalidades

a) ¿La organización revisa el SGC a

intervalos “planificados”, para

asegurarse de su conveniencia,

adecuación, eficacia y alineación con la

dirección estratégica de la

organización?

x

9.3.2-Entradas de la Revisión por la Dirección

a) ¿La organización incluye el estado

de las acciones de las revisiones por la

dirección previas?

x


cambios en las cuestiones externas e

internas que sean pertinentes al SGC?

x

c) ¿La organización considera la

información sobre el desempeño y la

eficacia del SGC?

x

d) ¿La organización considera las

tendencias relativas a la satisfacción

del cliente y la retroalimentación de las

partes interesadas pertinentes?

x

e) ¿La organización considera las

tendencias relativas al grado en que se

han logrado los objetivos de la calidad?

x

f) ¿La organización considera las

tendencias relativas al desempeño de

los procesos y conformidad de los


x

g) ¿La organización considera las

tendencias relativas a las no

conformidades y acciones correctivas?

x

h) ¿La organización considera las

tendencias relativas a los resultados de

seguimiento y medición?

x

i) ¿La organización considera las

tendencias relativas a los resultados de

las auditorías internas?

x

j) ¿La organización considera las

tendencias relativas al desempeño de

los proveedores externos?

x

k) ¿La organización considera la

adecuación de los recursos? x

l) ¿La organización considera la

eficacia de las acciones tomadas para

abordar los riesgos y las

oportunidades?

x

m) ¿La organización considera las

oportunidades de mejora? x

9.3.3-Salidas de la Revisión por la Dirección

a) ¿La organización emite decisiones y

acciones relacionadas con

oportunidades de mejora?

x

b) ¿La organización emite decisiones y

acciones relacionadas con cualquier

necesidad de cambio en el SGC?

x

c) ¿La organización emite decisiones y

acciones relacionadas con las

necesidades de recursos?

x

d) ¿La organización conserva


evidencia de los resultados de las

revisiones por la dirección?

x



Implementado

Cumple

Parcialmente

Requisito no

Implementado

10-MEJORA

10.1-Generalidades


selecciona las oportunidades de

mejora e implementa cualquier acción

necesaria para cumplir los requisitos

del cliente y aumentar la satisfacción

del cliente?

x

b) ¿Las oportunidades de mejora

incluyen la mejora de productos y

servicios para cumplir los requisitos,

así como considerar las necesidades y

expectativas futuras?

x

c) ¿Las oportunidades de mejora

incluyen corregir, prevenir o reducir

los efectos no deseados?

x

d) ¿Las oportunidades de mejora

incluyen mejorar el desempeño y la

eficacia del SGC?

x

10.2-No Conformidad y Acción Correctiva

10.2.1-Ocurrencia de una No Conformidad

a) ¿La organización, ante la

ocurrencia de una no conformidad,

incluidas quejas, reacciona ante la no

conformidad?

x

b) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, toma acciones para

controlar esta y corregirla?

x

c) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, hace frente a las

consecuencias?

x

d) ¿La organización, ante la ocurrencia

de una no conformidad, incluidas quejas,

evalúa la necesidad de acciones para

eliminar las causas de la no conformidad,

con el fin de que no vuelva a ocurrir ni

ocurra en otra parte?

x

e) ¿La organización, ante la ocurrencia de

una no conformidad, incluidas quejas,

evalúa la necesidad de acciones para

eliminar las causas de la no conformidad,

con el fin de que no vuelva a ocurrir ni

ocurra en otra parte, mediante la revisión

y análisis de la no conformidad?

x

f) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, evalúa la necesidad

de acciones para eliminar las causas

de la no conformidad, con el fin de

que no vuelva a ocurrir ni ocurra en

otra parte, mediante la determinación

de las causas de la no conformidad?

x

g) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, evalúa la necesidad

de acciones para eliminar las causas

de la no conformidad, con el fin de

que no vuelva a ocurrir ni ocurra en

otra parte, mediante la determinación

de si existen NC similares o, que

potencialmente puedan ocurrir?

x

h) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, implementa

cualquier acción necesaria?

x

i) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, revisar la eficacia de

cualquier acción correctiva tomada?

x

j) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, si fuese necesario,

actualiza los riesgos y oportunidades

determinados durante la

planificación?

x

k) ¿La organización, ante la


incluidas quejas, si fuese necesario,

hacer cambios al SGC?

x

l) ¿La organización se asegura que las

acciones correctivas tomadas, son

apropiadas a los efectos de las NC

encontradas?

x

10.2.2-Información Documentada

a) ¿La organización, conserva


evidencia de la naturaleza de las no

conformidades y cualquier acción

tomada posteriormente?

x

b) ¿La organización, conserva


evidencia de los resultados de

cualquier acción correctiva?

x

10.3-Mejora Continua

a) ¿La organización mejora

continuamente la conveniencia,

adecuación y eficacia del SGC?

x


resultados del análisis y la evaluación,

y las salidas de la revisión por la

dirección, para determinar si hay

necesidades u oportunidades que

deben considerarse como parte de la

mejora continua?

x

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