SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL, MEJORA Y EVALUACIÓN

En Convenio con: Lidera:

SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL,

MEJORA Y EVALUACIÓN

Convenio de asociación número 460003446 de 2011

Julio 2011 – Marzo 2012


Contenido

Presentación. ....................................................................................................................................... 3

1. PRECISIONES CONCEPTUALES ..................................................................................................... 4

1.1 Elementos del sistema de seguimiento y evaluación ............................................................... 7

1.2 Requerimientos para el funcionamiento del sistema ............................................................. 11

2. Modelo de sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación. ............................................. 12

2.1 Importancia y principios. ......................................................................................................... 14

2.2 Sistema como estructura. ....................................................................................................... 14

2.3 Descripción de la estructura. .................................................................................................. 15

2.4 Herramientas e indicadores. ................................................................................................... 18

2.5 CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIÓN: ................................................................ 28

3.BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................................ 35


Presentación.

La estructuración del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación, es uno de

los productos del convenio de asociación No. 4600034426, celebrado por

ESUMER y el Departamento Administrativo de Planeación del Municipio de

Medellín. Para tal efecto, se desarrolló la presente propuesta en la que se parte

de unas precisiones conceptuales como marco para la comprensión de la

estructuración de dicho sistema.

Posteriormente y teniendo en cuenta el objetivo principal que es la elaboración de

un documento que dé cuenta de la estructura y manejo del sistema de información

local se entrega el contenido de dicha propuesta.

Esta propuesta procura entregar una herramienta para el mejoramiento del

proceso de seguimiento y control de los planes y proyectos, además permitirá

madurar las organizaciones de la gobernabilidad de la localidad, pues estas

tendrán que jugar un papel de direccionamiento y de gestión despojándose de

intereses particulares de supuestos y prevenciones acumuladas por los años y

heredadas cual paradigma.

El enfoque que prevalece en la propuesta es el de entregar un modelo de sistema

de seguimiento y evaluación participativo, que mantenga como principio la

democratización del manejo de la información y el acceso al conocimiento de allí

emanado, aportando así al desarrollo local.


Con este trabajo se deja una plataforma que da inicio al manejo organizado,

planeado y direccionado del seguimiento y control de los planes y proyectos de la

localidad.

1. PRECISIONES CONCEPTUALES “Si no se miden resultados, no se puede distinguir entre el éxito y el

fracaso; si no se puede ver el éxito, no se puede recompensar; si no

se puede recompensar el éxito, quizás se esté premiando el fracaso; si

no se puede ver el éxito, no se puede aprender de él; si no se puede

reconocer el fracaso, no se puede corregir; si se pueden demostrar

resultados, se puede ganar el respaldo público” (Osborne y Gaebler

1992, citado por Zall y Rist, 2005)

“De acuerdo con Zall y Rist (2005), un sistema de seguimiento y evaluación

basado en resultados es una importante herramienta de gestión pública, que

permite realizar la medición y evaluación de efectos o resultados de proyectos y/o

programas en un tiempo determinado. De igual manera, genera información

pertinente sobre los avances en el logro de objetivos y metas propuestas en los

programas y proyectos formulados, suministrando evidencias significativas y

bases para la corrección de las acciones propuestas durante la ejecución de los

programas y proyectos; constituyéndose como una fuente para la

retroalimentación de los procesos de gobernar y tomar decisiones”.

Según Segone (1998), los objetivos generales de un sistema de evaluación son:


- “Solución de problemas y toma de decisiones”. La evaluación es una

herramienta de gestión útil para recolectar información y generar conocimiento

sobre el desempeño de un programa o proyecto, ya que permite establecer si se

están logrando los objetivos trazados inicialmente e identificar, corregir y fortalecer

áreas débiles en la ejecución de los mismos.

En este proceso de evaluación es de gran importancia la identificación de puntos

críticos que puedan incidir de manera negativa en el desempeño o resultados

esperados de los programas o proyectos. Así como generar la información

necesaria para analizar las diversas alternativas y tomar las decisiones adecuadas

de acuerdo con las condiciones y recursos disponibles.

- “Responsabilidad positiva y excelencia”. El concepto de responsabilidad

positiva trasciende la evaluación tradicional enfocada en muchos casos en

encontrar errores y culpables, y así “castigar” a las instituciones o personas

cuando los resultados no son los proyectados. De ahí que el objetivo de este

nuevo enfoque se centre en establecer: los problemas y proponer soluciones para

MEJORAR la eficiencia, eficacia, pertinencia y sostenibilidad de los procesos,

contribuyendo en la consolidación de la excelencia en la gestión de los programas

y planes.

-“Construcción de conocimiento y de capacidad”. Un sistema de evaluación

debe generar conocimiento que pueda ser utilizado en la toma de decisiones y en

la planificación estratégica de los proyectos y programas. De esta manera, la

construcción de conocimiento a través del proceso de evaluación y que éste a su

vez permita generar una mayor capacidad evaluativa, es uno de los objetivos más

relevantes de un sistema de evaluación; ya que, en el proceso se pueden detectar


y definir hipótesis generales a través de los resultados obtenidos de una o más

evaluaciones, donde se establezcan relaciones con variables o principios

generales que pueden ser aplicables o replicables en otros casos, condición que

ha sido definida como lecciones aprendidas por el Banco Interamericano de

Desarrollo (1997, citado por Segone, 1998).

Dichas lecciones, al ser sistematizadas y divulgadas se transforman en

conocimiento. Pues al analizar y entender las acciones especificas de la

intervención y sus efectos, aprendiendo de las fortalezas y debilidades de los

procesos y comprendiendo las razones para alcanzar buenos o malos resultados,

y a su vez, generando conciencia de estos procesos en las instituciones o

población directamente afectada, se está construyendo conocimiento. Así pues,

se establece una clara relación de complementariedad entre la evaluación, el

monitoreo y la sistematización (Escobar y Ramírez 2003).

- Aprendizaje, cambio institucional y planificación estratégica. Como se

indico, la evaluación tiene como objetivo la construcción de conocimiento y

aprendizaje institucional para la planificación y gestión estratégica. Es por ello que

el aprendizaje institucional en el proceso de evaluación, incluye la recopilación,

procesamiento, análisis y comunicación de información pertinente.

Para el cumplimiento de los objetivos descritos, un sistema de evaluación debe

contener diversos elementos, procesos y procedimientos encaminados a generar

información sobre el avance de las metas, logros e impactos de las intervenciones

programadas y ejecutadas, con las que se espera generar cambios en la unidad

de análisis (territorio) y/o población objetivo. Dentro de este marco ha de

considerarse, que la construcción de dicho sistema debe partir de la definición y


toma de decisiones con relación a la escala y objetivo de la evaluación; de esta

manera y según Escobar y Ramírez (2003), se deben considerar aspectos como:

- Nivel e intensidad de información que se espera generar con el sistema

- Tipo de aprendizajes y desempeño que se quiere para los actores del proceso de

intervención

- La cantidad y precisión del flujo de información para alimentar los procesos de

retroalimentación

- Los recursos (técnicos, presupuestales y humanos) destinados o disponibles

para el proceso de evaluación.

Una vez se determine el alcance y objetivos del sistema, teniendo en cuenta los

aspectos mencionados, se puede establecer el diseño del sistema, la frecuencia y

los instrumentos de recolección de información, la priorización de dimensiones o

variables estratégicas de especial interés en el sistema, mecanismos de análisis,

recursos necesarios e identificación de responsabilidades.

1.1 Elementos del sistema de seguimiento y evaluación Algunos autores, han identificado los elementos que debería contener un sistema

de evaluación que tenga como objetivo la recolección, generación y

retroalimentación de información relacionada con la evaluación del cumplimiento

de objetivos y desempeño de un proyecto determinado. A continuación se

describen brevemente dichos elementos, teniendo en cuenta las definiciones

conceptuales realizadas por Segone (1998) y Escobar y Ramírez (2003):


- Auditoría: Son las acciones encaminadas a verificar, examinar y revisar

información que permitan realizar la evaluación del cumplimiento de metas y

programas de trabajo predefinidos. Se centra en la verificación de la asignación

de recursos, la gestión financiera y la gestión administrativa en general, es decir,

se interesa primordialmente en el cumplimiento de las reglas predefinidas para el

funcionamiento del proyecto, y menos en la determinación del impacto,

pertinencia, eficacia y sostenibilidad de los objetivos del mismo.

- Control de calidad: Hace referencia a las acciones que velan por el

aseguramiento de un nivel aceptable de calidad de los productos, beneficios o

servicios que se estén generando en el proyecto. Por lo tanto, tiene como objetivo

generar confianza en todos los niveles de la organización, con relación a la calidad

de los sistemas, procesos y productos que se estén llevando a cabo en la

institución.

- Medición de desempeño o Seguimiento: Consiste en la medición del logro de

los resultados, efectos, productos e impacto del proyecto, se diferencia de la

evaluación, en que esta última tiene como finalidad mejorar, aprender y responder

ante las condiciones y resultados encontrados, mientras que la medición del

desempeño es una estimación inicial de la situación, con base en la comparación

de indicadores de proceso y gestión, por lo que se constituye en un insumo de la

evaluación.

La información obtenida del seguimiento del desempeño debe generar referentes

de análisis para mejorar el funcionamiento de los proyectos, programas y políticas.

Así mismo y teniendo en cuenta que es un proceso continúo de generación de


información, éste puede ser un insumo importante para determinar tendencias y

direcciones en el tiempo.

- Monitoreo: Es la supervisión periódica y permanente durante la ejecución de un

proyecto, que busca generar alertas tempranas sobre el avance o incumplimiento

de las metas y objetivos planteados inicialmente. De esta manera, permite

identificar y dimensionar los problemas y logros en la ejecución de la

programación del trabajo, de los insumos requeridos, de las metas y otras

acciones proyectadas, con el fin de generar información para la toma de

decisiones oportunas cuando se detectan deficiencias, o en otros casos, para

afirmar y continuar con las acciones y procesos que presentan resultados

parciales positivos. (Proceso de mejora).

Es así como el monitoreo es un examen continuo que se efectúa durante la

ejecución del proyecto, con el objeto de hacer un seguimiento de su desarrollo, de

medir los resultados de la gestión y optimizar sus procesos, a través de

indicadores que permiten comparar lo realizado con lo programado.

Los principales indicadores de monitoreo se relacionan con el tiempo, cantidad,

calidad y costo de los insumos, actividades, procesos y productos efectuados en el

proyecto en estudio.

- Evaluación: conjunto de actividades que tienen como objetivo establecer de

manera sistemática y objetiva la pertinencia, rendimiento y éxito de las

intervenciones que se están ejecutando o se han culminado. Lo que busca es

determinar la relevancia y satisfacción de los objetivos, la eficiencia del desarrollo,

su efectividad, su impacto y sostenibilidad. “Una evaluación debe proporcionar


una información creíble y útil, permitiendo la incorporación de lecciones

aprendidas en el proceso decisorio, tanto de receptores como donantes”.

Así, la evaluación no necesariamente debe ser programada periódicamente o

continuamente como el monitoreo, sino más bien debe hacerse de manera

selectiva con el fin de recolectar información pertinente sobre la intervención, para

mejorar aspectos de calidad y diseño, tanto de la actual intervención como la de

futuras acciones, así como para demostrar avances y méritos de la gestión

realizada.

El objetivo principal es generar nuevos conocimientos a partir de la práctica, los

cuales a su vez deben trascender a una interpretación crítica del proceso en

estudio. De este modo, permite a los diferentes actores que intervienen en el

proyecto, el análisis de cómo se concibieron y se ejecutaron los procesos, su

situación actual, los factores externos que los afectan y las lecciones aprendidas

para intervenciones futuras.

Con lo expuesto hasta aquí es claro que los componentes que generan un mayor

cúmulo de información con posibilidades analíticas sobre el desarrollo de un

proyecto o política son los de seguimiento, monitoreo, evaluación y

sistematización; por lo tanto, y de acuerdo con Escobar y Ramírez (2003), se debe

entender de forma clara la capacidad de cada uno y sus relaciones de

complementariedad. Por un lado, el monitoreo provee indicadores que son vitales

para el proceso de evaluación y la sistematización permite entender los procesos y

aprender de ellos. Así mismo, el seguimiento es complementario a la evaluación,

pues el primero genera información sobre la situación del proyecto en un momento

determinado y es básicamente descriptivo en su intención, mientras que la


evaluación a partir de la información del seguimiento, trata de determinar

causalidad, es decir, ofrece evidencias de las razones por las cuales las metas y

objetivos se lograron o no.

1.2 Requerimientos para el funcionamiento del sistema

Según Zall y Rist (2005), todo sistema de seguimiento y evaluación requiere de

cuatro elementos básicos para su adecuado funcionamiento:

Elementos básicos para el funcionamiento del sistema

Fuente: Zall y Rist (2005, p: 211)

- Apropiación: Todos los actores y espacios que tengan interés en el sistema,

deben apropiarse del mismo, pues es de gran importancia que lo asuman y tomen

para sí, ya que sin esta condición, es posible que no se lleven a cabo las

actividades de recolección y utilización de información pertinente y oportuna,

afectando directamente la efectividad del sistema.

- Gestión: Para la sostenibilidad del sistema es vital que se establezca de manera

clara las responsabilidades, roles, cómo, cuándo y dónde se desarrollaran las

actividades y metas del mismo. De igual manera, uno de los principales objetivos

Mantenimien

Gestión Apropiación

Credibilida


de la gestión del sistema es asegurar que exista un adecuado flujo de información

horizontal y vertical.

- Mantenimiento: el mantenimiento del sistema depende directamente del

compromiso, apropiación y gestión de cada uno de los actores para el

cumplimiento de las actividades a su cargo y por ende de los resultados

esperados de las mismas. De igual manera, en el mantenimiento se incluye la

actualización periódica de los procedimientos, tecnologías y capacitación de los

actores y gestores del sistema para su adecuado funcionamiento en el tiempo.

- Credibilidad: este punto es fundamental en la sostenibilidad del sistema, pues

sin esta no tiene sentido generar información que no va a ser utilizada o que no

tenga como fuente datos válidos y confiables que permitan establecer el estado

real del cumplimiento de los resultados de los proyectos formulados.

2. Modelo de sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación.

El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación, realmente es un

subsistema que tiene su propio funcionamiento y dinámica pero que debe tributar

al Sistema Territorial de Información para el Desarrollo, este sistema además,

tiene por objeto la generación de conocimiento como un nuevo tipo de capital,

debe entender que la generación y distribución de conocimiento son una fuente de

productividad, bienestar y PODER.

El Sistema Territorial para el desarrollo debe garantizar la democratización de la

información, la centralización del producto entregado por el subsistema de


Seguimiento y Control para ser procesada en el laboratorio de sistematización y

prospectiva.

El subsistema de Seguimiento, control, mejora y evaluación por sí solo y actuando

como Sistema debe encarar la responsabilidad de medir el funcionamiento del

plan de desarrollo de la localidad, evaluar el progreso del plan, en cuanto al

cumplimiento de metas, implementación y desarrollo de los proyectos, con el fin de

hacer los ajustes oportunos y correctivos con prontitud. Tendrá unos mecanismos

para el reporte de las diferentes instancias y con ello generar una cultura de

evaluación, rendición de cuentas y racionalización de procesos. Aquí se tendrán

que definir los indicadores, los cuales serán clasificados en tres niveles:

Los de Primer nivel (Orden estratégico o de impacto).Los cuales serán

alimentados y sostenidos por el observatorio de ciudad, las organizaciones

y entidades estatales, pues, localmente no existe las condiciones

organizativas, política y de gestión para atender directamente dicha

actividad, sin embargo el mantenerse informados y actualizados debe

definirse como ejercicio permanente para la planeación de las instancias del

plan de desarrollo.

Los de segundo Nivel (indicadores de programa y planes o de gestión).

Un segundo nivel las organizaciones del plan como

comisiones, redes, mesas y todas aquellas que responden por

proyectos del PP, telecentros, Ong`s.

Indicadores de tercer nivel (Indicadores de proyectos y acciones o de

resultados).

Un tercer nivel es la comunidad, las organizaciones sociales y

comunitarias….


2.1 Importancia y principios. El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación permite identificar

y anticipar los problemas, indicando el momento para tomar las medidas

para evitarlos y resolverlos, por tanto el sistema de seguimiento, control,

mejora y evaluación está ligado a la toma de decisiones.

El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación por esencia debe

ser participativo de esta manera potencializa y permite madurar procesos

organizativos y cualificar procesos individuales para un mayor compromiso

y empoderamiento.

Es un instrumento de apoyo para mantener un alto nivel de eficiencia y de

eficacia, a demás el sistema, de por sí, es un proceso educativo.

Asume como principios:

Participativo.

Representativo.

Propositivo.

2.2 Sistema como estructura.

El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación debe tener un circuito a

través del cual se obtenga la información, se procese, se analice se tomen

medidas de mejora y finalmente se pueda evaluar.


Es preciso indicar que cada acción se realiza en un espacio pertinente y será

evaluada como parte de la gestión del plan ante la asamblea comunal si esta

existiera de lo contrario en el equipo de Gestión o Jal.

2.3 Descripción de la estructura.

La estructura propuesta permite que el seguimiento, control, mejora y evaluación

sea PARTICIPATIVO, que la comunidad directamente pueda determinar el

Equipo de Gestión o

JAL

Asamblea

Comunal

Observatorio O (Centro de documentación y Archivo)

Centraliza y procesa

SISTEMEMA

DE

INFORMACION

TERRITORIAL PARA EL

DESARROLLO

Operador Equipo de seguimiento y

control

Dinamizadores Comunidad

Org. Comu.

(Veedurías)


progreso de las actividades y proyectos, momento del mismo y tomar las medidas

para resolver situaciones o hacer los ajustes necesarios para procurar los

objetivos y metas.

El equipo de gestión o la JAL:

Tiene la responsabilidad de velar porque se conforme el equipo de seguimiento y control.

Recibir y solicitar los informes de manera ordinaria (programados en su agenda) y de manera extraordinaria según se requiera.

Recibe informes, los procesa y toma decisiones, orienta el quehacer, propone mejoras en los procesos a través de sus canales.

Recibirá informes:

Del observatorio o del centro de documentación y archivo (Manejado por el secretario y designado).

De los dinamizadores que se encargaran de actualizar información permanentemente.

Del equipo de seguimiento y control para su respectivo análisis y PROPONER las medidas de mejora que requiera algún proyecto o proceso.

El equipo de gestión se apoyado en los dinamizadores alimenta el observatorio o al centro de documentación y archivo (Manejado por el secretario y designado).

De los datos recolectados en discusiones con la comunidad y las demás instituciones.

El observatorio o en su defecto el centro de documentación y archivo:

Debe ser establecido por el equipo de gestión, al frente de este se entiende al

responsable de la secretaria general de la instancia.


Recibe todo los datos e información. Mantiene inventario actualizado. Clasifica la información. Archiva técnicamente la misma Hace mantenimiento de la misma. Genera informes.

Equipo de Seguimiento y control:

Su carácter es: Deliberativo.

Asume funciones de acompañamiento, de asesoría en la formulación de

proyectos, diligenciamiento de formatos, en la realización de reuniones, en manejo

de información o de archivos pero no toma decisiones. Para ello elabora informes

al equipo de gestión el cual instruye sobre el que hacer y a través del equipo de

seguimiento y control devuelve las orientaciones del caso.

Lo conforman:

Un Jal. Un representante del Equipo de Gestión. Tres representantes de la comunidad y veedurías ciudadanas, Estos deben

al menos ser representativos de procesos o de organizaciones reconocidas, el representante debe tener al menos 3 años de estar habitando la comuna, debe ser reconocido por su capacidad de trabajo en equipo, ejerce la crítica constructiva y cohesionador.

Un miembro del observatorio si este existiera. Un representante del operador. El interventor tiene asiento como miembro activo, sin responsabilidades

operativas. El Equipo de seguimiento y control establece los mecanismos para controlar el

estado de implementación de los proyectos, aplicando las formulas para

establecer la eficiencia y efectividad de las organizaciones encargadas de los

proyectos.


Funciones:

Medir el progreso de los proyectos y de las actividades referenciadas por el plan.

Establecer el grado de efectividad para lograr las metas propuestas. Precisar la concordancia de lo puesto en acción con las prioridades

establecidas por la comunidad. Controlar el modo de funcionar de las instancias que están definidos para la

implementación de los proyectos y actividades e incluso del mismo equipo de gestión.

Evaluar la evolución de los proyectos en general. El operador, el ente de control municipal aportan al equipo de gestión y al

equipo de seguimiento y control en la selección de los indicadores, en los mecanismos de recolección de información, en el apoyo al observatorio para procesar la información, proponen a cada nivel activo de información los formatos y mecanismos de recolección de la información, métodos de organización de las misma y canales para su tránsito:

2.4 Herramientas e indicadores.

Cronograma: herramienta de control y seguimiento; permite observar avances,

atrasos y cumplimiento de tiempos versus actividades pudiendo intervenir de

manera oportuna ajustando lo programado.


Esta herramienta permite alimentar indicadores de control y seguimiento (ver

manual):

Con la lectura del cronograma se puede alimentar tablas administrativas de control

de tiempo y presupuestos tales como:

TIEMPO DE EJECUCION

PROYECTO

Fecha de

inicio

Fecha

terminación Duración fecha actual

Días

faltantes

ACTIVIDADES

CRITICAS

ATRASADAS

OBSERVACIONES

PARA LA MEJORA

PROYECTO 1 01/05/2011 31/03/2012 335 11/04/2012 -11 25%

INDICADOR DE RETRASO

R= ((Tr-Tp)/Tp), se lee porcentualmente.

Si el resultado es negativo, debe entenderse que

se cumplió la actividad en menor tiempo.

TIEMPO PROGRAMADO

TIEMPO REAL O UTILIZADO

INDICE DE COMPARACION

ACTIVIDADES CRITICAS ATRASADAS (Acpa) IC=Acpa/Acpr*100,

Muestra la alerta, pues las AC son las que para su

realización dependen de otras.

ACTIVIDADES CRITICAS REALIZADAS (Acpr)


SEGUIMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTAL

PROYECTO

VALOR DEL

PROYECTO

PESO DEL

PROYECTO

EN LA

ESTRATEGIA

PRESUPUESTO

EJECUTADO

PRESUPUESTO

POR EJECUTAR

PRESUPUESTO

EN CAJA

%

ACTIVI

DADES

REALI

ZADAS

VALOR DE

ACTIVIDADES

FALTANTES

DESFASE

OBSERVACIONES

PROYECTO

1 50.000.000 36% 30.000.000 20.000.000 15.000.000 70% 22.000.000

-

7.000.000

20.000.000 14%

70.000.000 50%

TOTAL 140.000.000

Plan de acción: Es la herramienta vital para el seguimiento y evaluación, esta

permite directamente calcular los indicadores de resultado y cumplimiento de

metas, entregando la información requerida para evaluar la efectividad que se ha

tenido en el desarrollo del plan o proyecto, e incluso aporta los datos suficientes

para lograr una aproximación cualitativa a la valoración de la Gestión del plan de

desarrollo. (Ver manual).

Con un ejemplo básico en una plantilla se podrá entender su aplicación:

Sector - Temática -

Población -_ Instancia Junta Administradora Local de la Comuna xxx

OBJETIVO: 1. Fortalecer el proceso formativo de los integrantes de las Jal.

ESTRATEGIAS: 1.1 Aprovechamiento de las soluciones de las ofertas institucionales como: Portafolio SENA, La U en mi barrio.


1.2 Desarrollando competencias en aspectos y temáticas jurídicas y legales para actuar en la norma.

Meta Actividades Tiempo Responsable

Asignación de

recursos Presupuesto

Indicador de

resultados Formula Evidencias

Resultado

esperado

1.1.1 Vincular dos Jal a la

"U en mi

barrio"

1.1.1.1.

Reglamentar el

proceso de

selección.

1.1.1.2

Seleccionarlos

4 semanas

3 semanas

$100.000

Jal

seleccionados

Jal

matriculados /

Jal

seleccionados

Documento o

acta de la

reglamentación

.

Acta de cuando

se realizo la

selección.

Certificado de

la matricula.

Profesionalización

de los integrantes

de las JAL.

1.1.1.2

matricularlos

2 semanas

Juana

Jal

Matriculados

1.1.2 capacitar toda la Jal

en la ley que

la regula

1.1.1.3 Contratar

Jurídico

especializado

12 semanas Juan

Salón

comunal

4,000.000 Numero de Jal

Certificados

Numero de Jal

certificados /

Numero de Jal.

1. Contrato

del jurista.

2. Listas de

asistencia.

3.

Certificados

Minimizar

errores en los

procedimientos e

intervenciones de

la Jal actuando en

la Norma

Como se puede observar, existe la posibilidad de leer el objetivo propuesto, las

estrategias, las metas, las actividades, responsables de la ejecución, recursos

tanto logísticos como presupuestales.

Al hacer una revisión juiciosa del proceso, se sabrá si se cumplieron o no las

metas o en qué porcentaje. De esa manera se podrá advertir que tan efectivo fue

el desarrollo del plan y si, se recuerda que le efectividad es el resultado de la


sumatoria de la eficiencia y eficacia, se obtendrá el indicio más claro sobre que tan

eficientes o ineficaces se fue, según sea el caso.

El cumplimiento de las metas y de efectividad se categorizan en cuatro niveles,

para retomar los propuestos por el Área Metropolitana del valle de Aburra en el

2009.

Niveles de cumplimiento

de las metas

Descripción

Satisfactoria Si en el momento de la evaluación se ha logrado el 100%

de la meta programada hasta ese momento

Insuficiente

Si en el momento de la evaluación se ha logrado alcanzar

más del 60% de la meta programada hasta ese

momento, sin haber alcanzado el 100% del programado

Deficiente

Si en el momento de la evaluación se ha logrado alcanzar

menos del 60% de la meta programada hasta ese

momento, habiendo iniciado la gestión

Nula Si en el momento de la evaluación no se ha iniciado

gestión, o esta no ha arrojado resultados


Esta categorización por si sola y sin confrontarla con los niveles de satisfacción de

los actores pertinentes a cada meta no proporcionaría los referentes para

establecer los parámetros de evaluación y de acciones tanto correctivas como de

cualificación de la planeación futura.

Debemos entonces procurar información con herramientas bien definidas para

medir el nivel de satisfacción percibida versus Satisfacción esperada.

Niveles de satisfacción por logros

Niveles de satisfacción por Logros Descripción

Muy alta satisfacción Los beneficios percibidos superan los beneficios

esperados

Alta satisfacción Los beneficios percibidos responden a los beneficios

esperados

Moderada satisfacción Los beneficios percibidos son menores a los

esperados, pero cubren las principales expectativas

Baja satisfacción

Los beneficios percibidos son menores a los

esperados y no cubren las principales expectativas, o

son realmente muy bajo los beneficios percibidos

Insatisfacción No se perciben beneficios

Fuente: AMVA (2009)


Tal como se describió, el éxito del Plan se establece teniendo en cuenta el logro

de los objetivos determinados en la visión y estrategias (metas) y el grado de

satisfacción de las personas que tienen relación con el Plan, por lo que al analizar

las relaciones entre éstas variables, se puede establecer o cualificar el nivel de la

calidad en la gestión del Plan y por ende de su éxito. Por lo tanto, en la Tabla

“Niveles de calidad y éxito en la gestión” se presentan las posibles relaciones entre

las variables mencionadas y los niveles de calidad en la gestión que se establecen

de acuerdo con su estado.

Niveles de calidad y éxito en la gestión

Niveles de Calidad en la Gestión

Nivel de Eficacia en el Logro (Concreción de Metas)

Satisfactoria Insuficiente Deficiente Nula

Niv

el

de

Sat

isfa

cció

n c

on

los

Logr

os

Muy Alta Satisfacción Excelente Calidad Alta Calidad Alta Calidad Mala Calidad

Alta Satisfacción Alta Calidad Alta Calidad Moderada Calidad Mala Calidad

Moderada Satisfacción Moderada Calidad Moderada Calidad Moderada Calidad Mala Calidad

Baja Satisfacción Baja Calidad Baja Calidad Baja Calidad Mala Calidad

Insatisfacción Baja Calidad Baja Calidad Mala Calidad Mala Calidad

Fuente: AMVA (2009)

Así, cuando el logro de la meta sea satisfactorio y el nivel de satisfacción con los

logros sea muy alto, la calidad y éxito en la gestión del Plan es excelente, pues se

están logrando los efectos esperados en los tiempos programados y

adicionalmente están siendo reconocidos y valorados por la población objeto de la

intervención. En estos casos las acciones a implementar son la evaluación de las


causas y efectos para continuar realizando las actividades ejecutadas y poder

replicarlas en otros procesos futuros.

En los casos en que el logro de la meta sea insuficiente o deficiente y el nivel de

satisfacción con los logros alcanzados al momento de la evaluación sea muy alto o

alto, se considera un nivel alto de la calidad en la gestión, debido a que a pesar de

presentar un atraso en el logro de la meta, la satisfacción percibida por los actores

es muy alta o realmente elevada, es decir, que no se están cumpliendo los

cronogramas iniciales pero la gente está reconociendo el logro de los objetivos

planteados en el Plan. En estos casos, las acciones a implementar son de

revisión e implementación de intervenciones que permitan lograr las metas

formuladas en los tiempos previstos, lo cual puede incluir modificaciones

presupuestales y/o cronológicas, más no se requieren modificaciones técnicas

como parte de la gestión de los proyectos, pues con las acciones ejecutadas se

están logrando los efectos esperados en la población.

En los casos en que el nivel de satisfacción con los logros alcanzados en el

momento de la evaluación sea inferior a los ideales (moderada satisfacción, baja

satisfacción, insatisfacción) y el nivel de concreción de la meta sea satisfactorio o

insuficiente, el nivel de calidad en la gestión se considerará inferior al ideal; en

estos casos se establecerá un nivel moderado o de baja calidad en la gestión,

pues a pesar de que la meta se está logrando, el beneficio no es percibido

satisfactoriamente por los actores que intervienen en el desarrollo de la comuna.

Cuando se presente esta situación, se deberán revisar detalladamente los

proyectos en ejecución, realizar posibles reprogramaciones, modificaciones,

eliminaciones o nuevas propuestas de acción o de comunicación.


En los casos en los que el nivel de satisfacción y el nivel de logro de las metas al

momento de la evaluación sean inferiores a los ideales, el nivel de la calidad y

éxito del Plan también son afectados de manera negativa, debido a que las metas

no se están alcanzando como se tenía programado y adicionalmente, se tiene una

percepción social de bajos beneficios. En estos casos, las acciones a implementar

tienen un carácter de orden estructural, pues no basta con implementar acciones

de mitigación o corrección, sino que se deben realizar replanteamientos completos

e integrales del Plan.

Planillas de seguimiento: Permiten evaluar la dinámica de las organizaciones e

instituciones que intervienen en el plan, se logra tener información para soportar

las evaluaciones de los resultados y la gestión. (Ver manual).

PLANILLA SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACTIVIDADES

ORGANIZACIÓN:

NOMBRE DEL RESPONSABLE:

MES DE

FECHA HORA ORGANIZACIÓN COMUNA COMPONENTE ASUNTO DE REUNIÓN


Para finalizar con la descripción de los procesos de seguimiento y evaluación del

Plan, es necesario tener instrumentos que indiquen realmente la pertinencia de lo

realizado respecto a lo priorizado, el rendimiento visto desde la calificación de la

gestión y el éxito desde los productos.

Indicadores de Gestión.

Grado de Cumplimiento

(Seguimiento)

Tiempo real / Tiempo Programado

Índice Productos (IP) ((Productos)

Productos entregados / Productos Programados

Eficacia (A)= IP * (Tp/Tr)

Eficiencia (B) = A * (Cp / Cr)

Cr = Costos Reales

Cp = Costos Programados


Dado que la expectativa general cuando se habla de un sistema de seguimiento y

control es encontrar una batería de indicadores, no se puede cerrar el documento

sin antes hacer referencia a ello.

2.5 CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIÓN:

Los Propósitos, alcances y objetivos de un plan o de una organización deben

concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente

dichos resultados y esto se logra con "Indicadores" los encargados de esa

concreción.

¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas

en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los

Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que

señalen condiciones o situaciones específicas.

Estos se construyen de acuerdo a la necesidad o al requerimiento, en el caso de

los planes de desarrollo, se requiere precisar las metas estratégicas para asimilar

en ellas los indicadores de impacto, los cuales requiere de haber actualizado el

diagnostico y la adecuada selección de la información para la línea base, ver

ejemplos Nº1.

Las líneas estratégicas están soportadas con proyectos, los cuales en su

formulación deben de entregar los indicadores de resultado y de producto, de esta

manera se podrán registrar claramente los reales procesos de implementación.

Ver ejemplos Nº2.

De tal manera que para dotar de una batería de indicadores se requiere de

estrategias y sus proyectos formulados, además para los indicadores de impacto


de una actualización de información al momento de una decisión política de iniciar

ordenadamente los procesos en tal sentido, es decir requiere de niveles de

organización importantes para soportar la dinámica de el sistema de información.

SISTEMA DE INDICADORES PLAN DE DESARROLLO COMUNA 5-CASTILLA

ESTRATEGIA OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADORES DE

IMPACTO MEDIDA LÍNEA BASE FUENTE AÑO OBSERVACIONES

Convivencia,

seguridad y orden

público

Impulsar acciones y

estrategias para

salvaguardar el orden

público, orientadas a la

prevención y control de

la violencia, la

delincuencia y a la

neutralización de los

conflictos sociales que

atentan contra la vida y

derechos de las

persona

Proyectos de

prevención y control de

violencia

Número 0

Planeación

Municipal

2011

Proyectos de

convivencia y orden

público

Número 0 2011

Porcentaje de hogares

donde se han

presentado problemas

de convivencia en el

último año

Porcentaje 33,46 E.C.V.

2009

Percepción de

inseguridad en el

barrio

Porcentaje 17,65 E.C.V. 2010

Hogares que por lo

menos algún miembro

ha sido víctima de un

hecho delictivo


Hogares que identifican

como problema de

seguridad la existencia

o accionar de bandas o

combos


Desarrollo

institucional y

gobernabilidad

Fomentar la integración

de instituciones, que

permitan sustentar el

proceso social, político

y cultural en la

comuna, promoviendo

la participación de los

habitantes en la

planeación y gestión de

las decisiones

fundamentales de la

planeación del

desarrollo

Alianzas empresa-

estado-educación

establecidas

Número N.D. Equipo de

Gestión

Procesos de

fortalecimiento político

e institucional

realizados en la

comuna

Número

N.D

Secretarias de:

Desarrollo

social, Cultura

Ciudadana,

Mujeres,

Gobierno y

Planeación

Cobertura de

organizaciones sociales

Porcentaje


SISTEMA DE INDICADORES PLAN DE DESARROLLO COMUNA 7-ROBLEDO

“LA INTEGRACION e INTEGRALIDAD PARA LA GESTION DEL DESARROLLO y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA”.

LÍNEA ESTRATÉGICA: SOCIO-CULTURAL

PROYECTO: Proyecto Educativo

PROPÓSITO DEL PROYECTO INDICADORES DE RESULTADO MEDIDA LÍNEA

BASE FUENTE

A

Ñ

O

Modelo educativo comunal que logre

articular la dinámica educativa con la

realidad empresarial y otras de

carácter comunal.

Modelo educativo comunal formulado Número 0

Secretaría de

Educación

2

0

1

1

Modelo educativo comunal ejecutado Porcentaje 0

2

0

1

1

y comunitarias

involucradas en

procesos de

fortalecimiento político

e institucional

Personas que votan en

asambleas barriales Número 7399

Secretaría

Desarrollo

Social

2011

Personas que asisten

al consejo comunal Número 296

2011

Personas informadas

directamente sobre el

Plan de Desarrollo

Local en el último año

Número 2500

2011


COMPONENTES DEL PROYECTO INDICADORES DE PRODUCTO MEDIDA LÍNEA

BASE FUENTE

A

Ñ

O

Concertación Educación – Empresa –

Estado – Comunidad.

Alianzas para el establecimiento del modelo educativo

comunal Número

N.D Secretaría de

Educación

Instituciones educativas vinculadas al modelo

educativo comunal Número

Empresas vinculadas con el modelo educativo

comunal Número

Instituciones públicas vinculadas con el modelo

educativo comunal Número

Determinación de competencias para

la comuna.

Competencias determinadas para la comuna Número

Diseño curriculares pertinentes Número

Cobertura de instituciones educativas con currículos

pertinentes Porcentaje

Programas para el trabajo

Proyectos formulados para el trabajo Número

Proyectos ejecutados para el trabajo Número

Empleos generados en proyectos para el trabajo Porcentaje

Convenios con empresa privada para generar trabajo Número

Programa investigativo comunal

Proyectos de investigación comunal realizados Número

Publicación de proyectos de

investigación comunal Número

Instituciones realizando investigación comunal Número


PLAN ESTRATÉGICO COMUNA 6 "Un territorio para vivir dignamente"

LÍNEA ESTRATÉGICA: EDUCACIÓN INTEGRAL “Mi Comuna la mejor escuela” (Macro

proyecto)

PROGRAMA: Salud Integral

PROYECTO OBJETIVOS

GENERAL INDICADORES

FÓRMULA

DEL

INDICADOR

Promoción y educación en

salud con temáticas y

prioridades establecidas en

el Plan Municipal de Salud

con énfasis en Salud Sexual

y Reproductiva en la

Comuna 6

Desarrollar un

programa de

prevención del

embarazo en las y

los adolescentes en

sedes educativas

oficiales

seleccionadas de la

comuna 6

Cobertura de Encuestas (pre-test-previas) a aplicar a los

adolescentes y jóvenes, tabuladas y analizadas

comparativamente

* = No de

encuestas

Realizadas / No

encuestas

Programadas

Cobertura de Encuestas (post test-posteriores-) a aplicar a

los adolescentes y jóvenes, tabuladas y analizadas

comparativamente

* = No de

encuestas

Realizadas / No

encuestas

Programadas

Cobertura de Encuestas a realizar a padres y/o acudientes

de jóvenes y adolescentes intervenidos tabuladas y

analizadas

* = No de

encuestas

Realizados / No

encuestas

Programadas

Cobertura de Adolescentes en temáticas específicas de

salud sexual reproductiva y conceptos de proyecto de vida,

estructurando las dimensiones afectivas, profesionales,

económicas y físicas durante 20 horas

* = No de

adolescentes

formados en

temáticas

específicas de

salud sexual

reproductiva y

conceptos de

proyecto de

vida/No de adol.

programados


Cobertura de padres o acudientes a sensibilizar sobre la

importancia del proceso

* = No de padres

o acudientes

sensibilizados/N

o. Padres o acud.

Programados

Cobertura de horas totales a realizar de simulación con

bebe computarizado

* = No de horas

de simulación

realizadas/No de

horas

programadas

Cobertura de minutos totales a realizar de simulación con

chaleco

* = No de minutos

de simulación

realizadas/No de

horas

programadas

PLAN ESTRATÉGICO COMUNA 6 "Un territorio para vivir dignamente"

LÍNEA ESTRATÉGICA: EDUCACIÓN INTEGRAL “Mi Comuna la mejor escuela” (Macro

proyecto)

PROGRAMA:

PROYECTO OBJETIVOS GENERAL INDICADORES

FÓRMULA

DEL

INDICADOR

Camino a la

educación superior

en la comuna 6

Garantizar el acceso y la

continuidad en la educación

superior estudiantes

pertenecientes a la Comuna 6, de

los niveles I, II, III, IV, del Sisben

mediante la entrega de créditos

condonables y becas de

sostenimiento y/o matrícula.

Cobertura de becas que entregan para dar

continuidad a su proceso formativo de educación

superior en el ITM a estudiantes de la Comuna

* = No de Becas

entregadas para el

ITM / No Becas

programadas

para entrega

Cobertura de becas que se entregan para dar


superior en el Colegio Mayor a estudiantes de la

* = No de Becas

entregadas para el

CM/ No Becas

programadas


Comuna 6 para entrega

Cobertura de becas que se entregan para dar


superior en el Pascual Bravo a estudiantes de la

Comuna 6

* = No de Becas

entregadas para el

PB/ No Becas

programadas

para entrega

Cobertura de becas que entregan para dar


superior en el Tecnológico de Antioquia a estudiantes

de la Comuna

* = No de Becas

entregadas en el

TA / No Becas

programadas

para entrega

Cobertura de becas de matrícula y de sostenimiento

que se entregan para dar continuidad a su proceso

formativo

* = No de Becas

entregadas para

matricula y

sostenimiento /

No Becas

programadas

para entrega


3. BIBLIOGRAFIA. Documentos productos de la vigencia 1 y 2 del acuerdo Esumer – planeación

municipal.

STONER JAMES, FREEDMAN EDUARD “Administration” 5ta. Edición. Prentice

Hall Hispanoamericana S.A, México. 1994

ÁREA METROPOLITANA DEL VALLE DE ABURRÁ (AMVA). Formulación del

Plan de Ordenación y Manejo de la micro cuenca de la quebrada la Pichacha,

municipio de Medellín. 2009.

COHEN, Ernesto y MARTÍNEZ, Rodrigo. Manual de Formulación, Evaluación y

Monitoreo de Proyectos Sociales. CEPAL, 2003.

CORPORACIÓN NOTO. Informe Final de Consultoría para Planeación Municipal.

2009.

ESCOBAR, Germán y RAMÍREZ, Eduardo. Marco conceptual para la elaboración

de un instrumento de Línea Base de acceso a recursos naturales de poblaciones

rurales. RIMISP, 2003.


SEGONE, Marco. Evaluación Democrática: Documento de Trabajo. UNICEF,

1998.

ZALL, Jody y RIST, Ray. Manual para gestores del desarrollo: Diez pasos hacia un

sistema.

SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL, MEJORA Y EVALUACIÓN

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