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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS RESUMEN

ORGANIZACIÓN: Fenómeno humano que agrupa a un conjunto de personas que, compartiendo una serie de finalidades en común, coordinan sus esfuerzos y aplican recursos disponibles a la consecución de las mismas. Esta definición es taxativa, mientras que una mejor definición sería en términos enunciativos: “la organización es un organismo vivo: sobran gerentes y faltan jardineros” (Senge). Como organismo tenemos un abordaje sistémico (el todo es distinto a la suma de las partes) y como vivo a través de la perdurabilidad y sustentabilidad en el largo plazo. Para ser sustentable se debe ser flexible (esto no se desarrolla si siempre éxito), es decir adaptarse. Las formas de adaptación pueden ser: Reacción: si algo cambia, yo tengo que cambiar. Proactividad o Anticipación: percibir el cambio, detectar las tendencias. Creativo: crear el cambio por iniciativa propia. Se debe generar una mezcla de las tres formas en el momento justo (timing) para lograr sustentabilidad, liderazgo y así perdurar. Se deben construir continuos equilibrios dinámicos entre la organización y su contexto (esto es distinto a la entropía, que es un equilibrio estático). SISTEMA: conjunto de partes interrelacionadas de manera tal que lo que verdaderamente le da entidad son dichas interrelaciones. Sin vínculos no hay sistema, solamente partes desarticuladas. La empresa en la que cada sector funciona como una entidad aislada, pierde capacidad competitiva. No existen problemas focalizados en un área determinada, son problemas del “todo”. Cualquier cosa que se haga en un área, repercute en el conjunto. Todo cambio parcial desencadena un cambio integral. Características: Permeable: está en permanente interrelación con el contexto y no puede permanecer aislado de sus influencias. Complejo: su desempeño y evolución está signada por la incertidumbre. La organización esta formada por subsistemas que tienen distintos objetivos pero que deben funcionar armónicamente. Dinámico: para supervivir necesita estar en estado de cambio permanente, mimetizarse. CONTEXTO: la organización se encuentra inserta en él y mantiene una relación dinámica con el mismo, recibiendo influencias y generando respuestas. La organización debe desarrollar un equilibrio constante con el medio en el cual interactúa. La única manera de lograr el equilibrio con algo que se encuentra en cambio continuo, es cambiar continuamente. La realidad de una organización debe leerse de afuera hacia adentro. El contexto no nos provee de oportunidades o amenazas, sino cambios o tendencias. CONTEXTO EXTERNO: Una organización debe realizar una exploración ambiental basándose en:

1) Clasificación de las variables: identificar las variables críticas que son aquellas que ponen en peligro a la empresa y no le permiten perdurar. Estas variables dependen de la organización que se trate.

2) Seleccionar las variables a las que se debe prestar más atención dentro de las críticas. 3) Proyectar y ver la interrelación entre las variables advirtiendo los efectos catalizadores que se

producen cuando encadenamos sucesos que parecen aislados. Stakeholders- Públicos de interés Una organización debe pensar en todos sus públicos de interés y crear valor para todos ellos.

Empresario: da capital a la empresa asumiendo riesgos y espera recibir dinero, prestigio y seguridad. Proveedores: dan insumos e intangibles a la empresa y esperan recibir dinero y “ser proveedor de...”.

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Colaboradores: dan tiempo, confianza y trabajo a la empresa y esperan recibir recompensación. Clientes: dan dinero y lealtad a la empresa, y esperan recibir productos, servicios, respaldo, seguridad, financiamiento, etc. Los stakeholders implican incertidumbre. El futuro es incierto en las empresas, y esto sucederá siempre que haya público que lo sostenga. Creando valor para todos ellos se logran empresas equilibradas. Satisfacer es asegurarse la venta, pero crear valor es asegurarse lealtad, clientes vitalicios. Crear valor es exceder las expectativas, es algo subjetivo y dinámico que implica dedicación, investigación, tiempo, porque algo que hoy es valioso, mañana puede no serlo. Así se crean segmentos de personas que comparten lo que es valioso. Para los distintos grupos de interés, se debe investigar el modelo de valor: 1.Definir atributos de valor de una persona (cosas que son importantes para ella) 2.Jerarquizar los atributos de valor 3.Armar el paquete de valor (no todas las empresas lograrán satisfacer todos esos atributos de valor) Se debe sobrepasar este modelo de valor, excederse, diferenciarse. No hay creación de valor, si el stakeholder no lo percibe. Proferencia: el futuro será la continuación de la tendencia pasada, entonces no sirve. Prospectiva: el pasado no es el único elemento a considerar, además primero debo ver a donde quiero llegar y luego proyectar el camino a seguir. Partir del guión de futurición. Tendencias de cambio: Sector industrial: son las empresas de un mismo rubro. Coyuntural (TCC): son las del ámbito nacional y regional, son variables que cada empresa en particular debe prestar atención de acuerdo a sus condiciones (tamaño, ideología, etc). Estructural (TCE): son las del ámbito internacional, las megatendencias, son variables que todas las empresas tienen que prestar atención sin importar sus condiciones. Son tendencias lentas, graduales y subterráneas y de poca transparencia, caracteres en los que reside su verdadero peligro y oportunidad latente. No son movimientos superficiales, sino verdaderas revoluciones a nivel global.

Convergencia industrial: los sectores industriales comienzan a desplazarse y converger a la hora de realizar productos.

Egonomía: los mercados tienden a desmasificarse, economía del uno en la que los clientes recuerdan que son únicos e irrepetibles y así quieren sentirse. Crear productos para cada persona.

Biotecnología: avances como la clonación o la secuenciación del genoma humano. La posibilidad de “simular ser Dios” traerá grandes cuestionamientos.

Anclaje psicológico: debido a la inseguridad, el terrorismo, y demás, la gente siente mayor necesidad de adquirir productos y servicios que le brinden seguridad.

Nanotecnología: construcción de cosas muy pequeñas. Nuevo rol femenino: consolidación del rol de la mujer en la sociedad. Empresarisación del mundo: crece el poder de las grandes empresas y su injerencia en la

inversión mundial. Muchos países ceden ante los pedidos de estas multinacionales.

Globalización: acortamiento de los tiempos de difusión de los nuevos avances, tecnologías, etc. Hedonismo evasivo: ante el estrés de la sociedad, la gente busca placer y evasión. Balcanización del poder mundial: se agota el poder de EEUU y crece el de los países asiáticos y la

Unión Europea. EEUU intenta imponer el ALCA para salir a flote.

Conciencia Ecológica: difusión de mensajes que evidencian la mala administración de los recursos naturales.

Digitalización: no olvidarse del mercado virtual. Podemos distinguir países:

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- receptores de tendencias (Argentina): su análisis estratégico se iniciará con una lectura lo más amplia posible del marco global. - generadores de tendencias (EEUU): su proceso de análisis estratégico se inicia a partir de cada sector industrial ya que sus variables tendrán prevalencia sobre aquellas globales. Conclusiones La imprevisibilidad de un contexto regional no desvía el impacto de las tendencias de cambio estructural del marco global. Los fenómenos predominantes en cualquier tipo de contexto estarán siempre relacionados con tendencias globales y de corte estructural. Las tendencias de cambio estructural tienen su epicentro en las regiones que radican industrias de punta. ESTRATEGIA: conjunto de decisiones (no es algo aislado) y políticas (principios y límites de acción) que tienen que ver con la conducción de los negocios, el rumbo de la empresa, el cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación proactiva al contexto. Proceso decisorio a partir del cual la empresa procura alcanzar un futuro imaginado. Se define también como la POLÍTICA DE NEGOCIOS. La estrategia no es lo mismo que planificar, ya que esto último es determinar una serie de pasos a realizar en el futuro. Las estrategias deben ser flexibles y emergentes, es decir, poder hacer cosas que no estaban pensadas por presentarse situaciones inesperadas. La estrategia es imperfecta, es entender qué pretendo ser o conseguir sin importar el camino. La estrategia opera sobre situaciones de alta incertidumbre y a partir de la especulación orienta a la empresa en una dinámica competitiva de permanente cambio. El proceso estratégico involucra:

1. El análisis estratégico: comprender la situación actual de la empresa. 2. El planeamiento estratégico: seleccionar los cursos de acción a seguir para alcanzar los objetivos. 3. La implementación estratégica: ejecutar las distintas acciones previstas en los planes. 4. El control o seguimiento estratégico: ajustes y correcciones a realizar durante el proceso de

implementación para mantener el rumbo correcto. Este proceso estratégico se realimenta constantemente a sí mismo. Lo principal es:

a. Pensar en dimensión presente-futuro (sustentabilidad y perdurabilidad) b. Crear valor para perdurar c. Todos deben ganar (valor para todos) d. Primero, el cliente porque es un calificador de la empresa.

En la actualidad, el estratega debe pasar de una disciplina hard (del planeamiento, la programación y el control) a una disciplina soft (capacidad de interpretación, innovación, competencia y organicidad). Hay dos conceptos fundamentales en la concepción de la estrategia: Emergencia: la estrategia debe tener un bajo grado de estructuración para proactivar el futuro deseado pero a la vez absorber las oportunidades inesperadas. Incrementalismo: partir de los recursos mínimos absolutos con que se cuente haciendo cada vez mayor el alcance pero sin apartarse de su raíz de foco. Los requerimientos básicos de desarrollo de la política de negocios de la empresa son: 1. Construir un modelo de pensamiento estratégico: amalgamar las ideas en un único concepto que se convierta en regla de decisión para todos los niveles ejecutivos de la empresa. 2. Establecer la visión de la compañía: establecer el rumbo. 3. Comprender la dinámica del entorno 4. Mantener un portafolio equilibrado 5. Cultivar las disciplinas del valor

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La capacidad de pensar estratégicamente implica edificar y fortalecer un modelo mental alimentado a partir de una serie de ideas rectoras: - desde el punto de vista de la concepción de la estrategia, el pensamiento estratégico es: Sistémico: contempla la realidad como un todo interdependiente. Recursivo: especulativo. Informativo e Intuitivo: combina racionalidad con emocionalidad en equilibrio. Orientado al liderazgo: que las decisiones apunten al crecimiento. Concentrado en habilidades distintivas: se sustenta en lo que uno es “único e insuperable” Diferenciado: no ser iguales al resto. Simple Optimista - desde el punto de vista de diseño de la estrategia: direccionamiento: las decisiones estratégicas deben dirigirse a generar un impacto significativo sobre los públicos de interés. Ventajas competitivas reales: los consumidores deben percibir nuestros atributos diferenciales. Proyectización Masa crítica: las decisiones deben someterse a un análisis de viabilidad Sinergia: coordinación entre las decisiones estratégicas Incrementalismo: contemplar la alternativa de crecimiento Contingencia: contemplar los fracasos, tener un plan B. - desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia: Iniciativa Economía de recursos: preservarlos Mística: lo más importante es la gente Constitución del poder: efectivo ejercicio del poder Unidad de comando: no puede haber dudas de quien dirige Control estratégico: mecanismos de control efectivos Niveles de estrategia

Corporativa: involucra aquellas decisiones que alcanzan a toda la empresa. Su finalidad es mantener un equilibrio en todo el portafolio de negocios de la empresa (Conj. de UEN) y la perdurabilidad y sustentabilidad en el tiempo. Este nivel define los valores culturales que todos los que componen la empresa deben tener en cuenta, condiciona pero faculta.

Competitiva: involucra aquellas decisiones propias de cada unidad estratégica de negocios (UEN), es decir, a cada parte de la organización que por sus características requiere un tratamiento o estrategia competitiva especial. Su finalidad es crear o mantener un posicionamiento para cada UEN (imagen frente al consumidor) y sostener la diferenciación frente a la competencia. Este nivel decodifica el lineamiento corporativo para que se adecue a cada UEN. Funcional: involucra aquellas decisiones propias de cada departamento de las UEN (segmentación en función a lo laboral) que tienen por finalidad brindar un soporte operativo eficaz (cumplir los objetivos), eficiente (insumir el menor costo) y económico (usar de la mejor manera los recursos). Desde cada departamento se intenta lograr el lineamiento para la UEN que corresponda y de allí al portafolio general. Los departamentos tienen los “momentos de verdad”. Una empresa debe guardar el máximo nivel de coherencia y consistencia entre los distintos niveles de decisión (desde el corporativo al funcional) y alineación (desde el funcional al corporativo). El horizonte de planeamiento cambia en los tres niveles. El nivel corporativo apunta a las TCE, mientras que los otros dos a las TCC.

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Estrategia corporativa Una vez realizados la exploración ambiental (análisis del contexto externo) y de tomar una conciencia interna (análisis del contexto interno) podemos llegar al modelo estratégico del éxito. Luego, se debe establecer la visión de la empresa, qué pretende ser la organización. Esta visión debe ser exigente, factible (realizable), comuni-cable (que el otro lo entienda) e inspiradora. La visión es una pauta general que orienta el pensamiento y la acción de todos los que integran la empresa. Después se determina la misión, la forma en que se va a lograr la visión. La misión está integrada por

valores nucleares (ideas rectoras que son pocas y son amplios vectores de comportamiento) y por el modelo de valor (definir la competencia para diferenciarse). Luego se define la lógica del negocio, la cual intenta ir más allá de la misión (es el cómo del cómo), que implica un ambiente de operación y el paquete de valor (atributos de valor para cada público de interés). Por último se definen las áreas claves de resultados, que pueden ser una o varias, y que establecen los indicadores para concretar la visión (a partir de esto se logra la visión). Matriz BCG Es una herramienta para el análisis del portafolio de negocios y para analizar donde pongo y de donde saco los recursos.

Incógnita: La participación en el mercado es baja pero tiende a ir en aumento. Estrella: El producto está en su mejor momento. Vaca: El producto es uno más dentro de la góndola. Baja la rentabilidad. Perro: Es un producto que pasa desapercibido. Tiene baja rentabilidad y la inversión es casi nula. Todo negocio comienza siendo una incógnita y su primer desafío es sobrevivir. Para que exista un equilibrio del portafolio debe haber UEN de cada uno (incógnita, estrella, vaca y perro).

Estrategia competitiva Consta del análisis de la competencia (ambiente de operación), la creación de posicionamiento (paquete de valor), la movilidad en el mercado y el crecimiento (alternativas de expansión). Análisis de la competencia: usamos como referencia la Cruz de Porter, la teoría de rivalidad

amplificada, que nos dice que “Uno compite con más gente de la que uno cree”. Los competidores potenciales son aquellos que pueden llegar a ser competidores directos. Los clientes también pueden convertirse en competidores y hasta sacarnos clientes (integración hacia atrás).

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Los proveedores pueden dedicarse a nuestro mismo negocio y sacarnos clientes también (integración hacia delante). Y los productos sustitutos, si bien son diferentes al nuestro, apuntan a la misma necesidad. Existen barreras de entrada hard (son temporarias, creadas por los productos, son estáticas como las patentes, la economía de escala, etc), y soft (son perdurables, creadas por la gente, son dinámicas como la lealtad de marca). Así mismo, existen barreras de salida hard y soft. Una crítica a esta cruz es el hecho de que Porter considera que es un juego de suma cero, donde todos los competidores son enemigos. Esto no es así, muchos de ellos pueden incluso ser nuestros aliados, nuestros complementadores.

COOPETENCIA = COOPERACIÓN + COMPETENCIA Según la circunstancia, la solución será competir o cooperar. Cualquier estrategia que no se adecue a los distintos momentos y situaciones es una estrategia desequilibrada. Creación de posicionamiento: consiste en crear una imagen en la mente del consumidor, la cual

funciona como una escalera donde cada peldaño es un puesto para una marca, es un puesto único, no hay puestos compartidos. Consiste en adueñarse de un logo, un color, una palabra. Es una forma de acceder congnoscitivamente al consumidor. Hay siempre una marca que se encuentra en el Top of mind de cada categoría. Es muy difícil desposicionar a una empresa, por eso las que le siguen muchas veces

crean nuevas categorías o crean un grupo selecto, como por ejemplo una empresa que se encuentra en 10º lugar y dice “soy uno de los mejores diez”. Siempre hay 7 marcas en total entre los niveles de Top of mind y de recordación. Movilidad en el mercado: usamos como referencia la Matriz de Yip o matriz de penetración. Esta matriz nos marca las estrategias de ingreso a un sector industrial. Ataque frontal: la misma estrategia con más recursos. Ir de frente al líder y decir “yo me la banco”. Un enfrentamiento de desgaste, franco y a partir de una posición visible de confrontación al líder, al cual se pretende desplazar en base a la fuerza que dan los recursos.

Ataque relámpago o lateral: ataque sorpresa, buscar elemento de diferenciación, quebrarle el negocio al líder sin que se de cuenta. Mini réplica: tratar de ser un ocupante de nicho, sin hacer ruido, tratar de hacer todos los negocios que se puedan. Guerra de guerrillas o Ataque focalizado: depende de qué tan móvil seas y de la personalización (intimidad y promiscuidad con el cliente). Empresas pequeñas pueden causar grandes estragos ante una gran empresa líder. Cuando uno es líder, no tiene que preocuparse por destruir a la competencia, debe desarrollar mercados, y las estrategias para ello son: mayor cantidad de producto cada vez que el cliente lo

usa, mayor cantidad de veces que el consumidor usa el producto, mayores los usos diferentes que hace la gente del producto. Cuando se habla de desarrollo de mercado, es en el sentido de hacerlos crecer, no de buscar nuevos mercados. Y para esto se necesita una estrategia de posicionamiento. Crecimiento: el crecimiento muestra el grado de permeabilidad de la empresa. Existen límites al crecimiento, pero sólo en relación a los productos. Lo que vale es tener en cuenta a las personas. El crecimiento debe ser equilibrado, y no tiene que ver con el aumento de las ventas. Hay que compararse con el resto de las empresas y con el mercado. Una empresa que durante varios años tiene la misma participación de mercado, se está debilitando. La Matriz de Ansoff (producto-mercado) nos dice que se puede ganar robándole al otro, pero esto no es así, se puede crecer sin robar al otro, los negocios no son un juego de suma cero.

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1.Penetración de mercado: moverse en el mismo mercado con el mismo producto. Ir de sospechosos a apóstoles. Los sospechosos son aquellos que pueden llegar a comprarme pero no lo tengo muy claro, luego pasan a ser un segmento accesible y operable cuando puedo llegar a ellos y estimularlos para que negocien con mi empresa, después se convierten en prospectos (target) cuando reúnen las características de mi mercado meta (los tipos de clientes que quiero tener) pero aún no son mis clientes. Cuando los prospectos realizan su primera compra, se transforman en clientes novatos, a los cuales se debe educar, para que luego sean clientes

recurrentes, que ya están educados, y a los cuales se debe sorprender, crear valor. Finalmente, se convierten en apóstoles, los cuales no solo están satisfechos, sino que además, recomiendan. 2.Desarrollo de mercado: vender en otro mercado los mismos productos con una mínima adaptación. Este desarrollo puede ser hard (un nuevo local en otro lugar) o soft (nuevo segmento de quienes me podrían comprar estando en el mismo lugar). 3.Desarrollo de producto: venderle a los mismos clientes, otros productos. 4.Estrategia de diversificación: asumir el mayor crecimiento, cambiar de mercado y de producto. Esta estrategia puede ser dentro de lo conocido o fuera de lo conocido (innovación revolucionaria y riesgosa). La penetración de mercado es la más segura, pero de crecimiento limitado. El desarrollo de mercado y de producto implican mayores riesgos. Esta matriz enseña cómo crecer pero no cómo entrar al sector industrial. Estrategias genéricas de Porter Si uno apunta a todo el mercado: Liderazgo en costos: proporcionar servicios o productos al menor costo. Se compite por precio. Diferenciación: la empresa busca ser única en el sector. Se compite en calidad. Si se apunta a una parte del mercado: Alta segmentación o enfoque de diferenciación Enfoque de costos En ambos casos, se selecciona un segmento del mercado y se define la estrategia en función de él. Hay que ver estas estrategias como una base, porque hoy en día con diferenciación o liderazgo en costos no alcanza. El segmento es una parte del mercado o conjunto de consumidores de características similares de los cuales se espera una respuesta homogénea ante un estímulo o estrategia (publicidad, ascenso o descenso de precios). El nicho es una microsegmentación, es el segmento de un segmento, por lo que los niveles de homogeneidad son superiores. El nicho es tan pequeño que para la empresa líder no es importante. Disciplinas de liderazgo -Liderazgo en productos: se relaciona con la estrategia de diferenciación, es a combinación de tangibles e intangibles. -Excelencia operativa: se relaciona con el liderazgo en costos, es ser lo mejor a nivel procesos. -Intimidad con el cliente: se relaciona con alta segmentación. CULTURA: sistema de valores compartidos que rige una organización, dado por las creencias, tradiciones, experiencias y costumbres de la gente que la integra. Para que una empresa perdure, debe tener predisposición para el cambio y la vocación para que el mismo sea un proceso permanente. La dinámica del cambio dentro de una empresa está condicionada por la cultura imperante dentro de ella. Cada movilidad que se produce genera una transformación dentro de la cultura, por lo que la misma se convierte en un fenómeno altamente complejo. También dentro de la empresa se forman grupos de afinidad que constituyen subculturas, lo que puede generar

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otros conflictos. Por eso, la estrategia de la alta dirección de la empresa pasa por tratar de ampliar el núcleo de valores compartidos y tratar que el mismo prevalezca por sobre las subculturas. Para esto cuenta con determinados instrumentos de gestión, como la comunicación, la capacitación y las compensaciones; y con la influencia en los estilos de conducción a través de la gerencia. Es responsabilidad de la alta dirección respecto de sus niveles gerenciales que adquieran habilidades prácticas de conducción que favorezcan al desarrollo de su equipo de trabajo (toma de decisiones, solución de problemas, comunicación efectiva, capacidad de negociación, administración del tiempo, gestión de proyectos y la capacidad de liderazgo). La cultura define en última instancia si la estrategia dará resultado o no. Hace enfoque en las personas, y si las personas no están comprometidas, la estrategia no será exitosa. La cultura debe crear ámbitos y entornos que incentiven a la gente, sino, si todo es prescriptivo, normativo, no hay libertad, la gente se aliena y trabaja mal.

Artefactos: es el nivel más visible de la cultura, viene dado por su entorno físico y social, la conducta expresa de sus miembros, etc. Valores: todo aquello que indica como deben hacerse o pensarse las cosas. Supuestos: cosas que a través de la historia de la empresa se han asentado como verdades casi absolutas. Generalmente, las empresas trabajan mucho sobre los artefactos, poco sobre los valores y casi nada sobre los supuestos básicos. Si no hay

valor, el artefacto no sirve. Si se quiere transformar una empresa, se debe cambiar toda su cultura, toda la pirámide. Todo cambio cultural comienza con un primer diagnóstico, entender lo que voy a cambiar. Una vez determinado eso, comienza un proceso de negociación, lograr acuerdos. La comunicación más importante que se puede usar al momento de cambiar el comportamiento de una persona es el ejemplo: el logoliderazgo. El buen gerente es aquel que puede cerrar sus brechas de valor, las diferencias entre lo que dice y lo que hace. Las empresas tienen subculturas, que representan las distintas UEN. La lucha constante de la estrategia competitiva es conciliar las diferencias de valores que existen, lograr un consenso. Cualquier tipo de estrategia va a tener factores en contra y a favor en la cultura y la estructura. El condicionamiento de la cultura es el valor. Se manipula mediante el impacto y la influencia del comportamiento de las personas. El comportamiento se ve influenciado según donde se ubique a la persona. La org. puede influenciar en el comportamiento a través de varias herramientas, la más importante es el valor. El influenciar a una persona mediante valor (y no órdenes) es liderazgo. ESTRUCTURA: es el modelo operativo de una empresa, la forma en que funciona en términos de la división de trabajo establecida, la distribución de jerarquías y responsabilidades, y los procesos que ordenan las tareas. Se debe intentar que no interfiera, y sino que ayude. El objetivo de todo gerente es hacer que la estructura catalice, potencie las competencias de una organización. Si no se trata bien a la estructura, ésta puede convertirse en inhibidora. -Una persona sabe hacer lo que le pido = conocimiento, capacitación -Una persona quiere hacer lo que le pido = alineamiento con sus intereses -Una persona puede hacer lo que le pido = acá surge la estructura. Si no le doy las herramientas, por más que sepa y quiera, no puede. Las personas dotadas de conocimientos y que quieren hacer algo, siempre se la rebuscan pero si la estructura estorba, las personas no pueden hacer nada. La estructura jamás debe definirse como un organigrama, porque éste parte de que la org es formal y algo de informal, cuando en realidad lo importante es lo informal (comunicación, percepciones, autoridad). Los comportamientos no obedecen a manuales. Según Mintzberg, la estructura es la forma en que una organización divide su trabajo y cómo coordina (enfoque sistémico) los distintos subtrabajos que ha presentado.

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La estructura entonces está formada por la división del trabajo que tiende a la eficiencia y a la especialización. La especialización a su vez busca estandarización, que todos hagan las tareas de la misma manera. El problema es que si hay un exceso de especialización se convierte en “estructura de reinos” (las distintas partes de una empresa no se comunican entre sí ni alinean sus objetivos), por eso es que se debe incluir el segundo elemento, que es la coordinación de las divisiones del trabajo que nos permite organicidad (alineamiento, libertad, crecimiento distribuido) y enfoque sistémico. La coordinación también, según cómo se la maneje, puede llevarnos a la ruina, traernos un costo excesivo. También el trabajo en equipo en exceso produce un descenso de los rendimientos y de la velocidad de respuesta. La coordinación y la división del trabajo deben estar en equilibrio. La combinación debe variar, no siempre ser un 50-50, porque el equilibrio debe ser dinámico, no estático.

Primero, cuando el negocio se inicia, hay que crearlo, coordinar, pero si coordinamos en exceso podemos caer en la zona peligrosa soñadora (cuando tenemos mucha visión, pero poca acción). Luego se debe explotar el negocio al máximo formalizando, pero si nos excedemos estamos burocratizando, y en esto deja de ser importante la persona para ser importante el rol que desempeña. Si se respeta todo el gráfico, manteniendo un equilibrio dinámico, la organización tiene una cultura/estructura intrapreneurial, es decir, es emprendedora.

Intrapreneurial: es una org. emprendedora, que al tener mucha acción y visión, es capaz de detectar las TCE, interpretarlas y tomar las medidas adecuadas para transformarlas en oportunidades de negocio. Soñadora: tiene poco nivel de acción pero es muy visionaria, detecta las TCE, las interpreta pero no hace nada, se pierde en el idealismo. Máquina rutinaria: hace muchas cosas, pero siempre lo mismo. Burocrática: hace poco y siempre lo mismo. La división del trabajo necesita de la departamentalización, la cual puede ser funcional, geográfica, por producto, por cliente, etc. Todas estas clases de departamentalización parten del supuesto de unidad de mando (cada persona tiene un único jefe), lo que es distinto de la departamentalización matricial, en la cual una persona responde a al menos dos jefes, y que se utiliza en general para proyectos (algo para un período determinado). La departamentalización produce diferenciación: Vertical: cuando hay muchos niveles de jerarquía, hay muchos jefes. En este caso hay mayor alcance de control porque cuanto mayor es esta diferenciación, tiene menos subordinados. Si se controla a una sola persona, es ineficiente. Horizontal: cuando se ensancha la pirámide, hay muchos departamentos por lo que se gana en especialización, se pierde coordinación y hay un menor alcance de control. Los mecanismos de control que define Mintzberg son para hacer que lo dividido, no se separe, para que no se pierda el sentido de lo corporativo. Y estos son: a. Ajuste mutuo: dos personas se ponen de acuerdo en cómo hacer el trabajo, no hay órdenes, nadie manda, están al mismo nivel, la comunicación es lateral.

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b. Supervisión directa: una persona le dice a otra lo que debe hacer, existencia de jerarquías. c. Estandarización de procesos: se estandariza el cómo, la manera de realizar el trabajo. d. Estandarización de productos: se estandariza el qué, no importa el cómo. e. Estandarización de destrezas y habilidades: se estandariza el quién, el ejecutante. Según la complejidad de la organización, en general hay un viraje de un mecanismo a otro. Se dan los cinco mecanismos en toda empresa según el sector y el momento.

1.Cumbre estratégica: formada por los estrategas corporativos. Dado que se manejan abstracciones, se especula, predomina el ajuste mutuo. 2.Línea Media: formada por los estrategas de negocios o funcionales. Predomina la supervisión directa. 3.Núcleo operativo: dedicados a las tareas de concreción a nivel funcional. El mecanismo predominante varía según la empresa. 4.Staff de apoyo: servicios internos que hacen a la operatoria de la org. Generalmente tercerizables. El mecanismo predominante varía según la empresa. 5.Tecnoestructura: especialistas en determinados campos que ofrecen

servicios profesionales orientados al negocio de la org. (asesoramiento, análisis). Las configuraciones básicas según Mintzberg son: Simple: predomina la cumbre estratégica. Generalmente son aquellas empresas que acaban de nacer o una nueva UEN en una empresa que ya está funcionando. El mecanismo usado es el ajuste mutuo. Burocracia profesional: predominan la tecnoestructura y la línea media. El mecanismo es la supervisión directa. Burocracia Mecánica: predomina el núcleo operativo. El mecanismo es la estandarización del producto. Divisional: se da en las org. que quieren diversificarse, ampliar su mercado de acción. La departamentalización tiende a ser matricial. Predominan las líneas medias, la tecnoestructura y el staff de apoyo. El mecanismo es la estandarización de habilidades o procesos. Adhocracia: ad hoc quiere decir “para el momento”, son cosas que se crean para un objetivo y una vez cumplido, se desarman. Es lo más matricial. Permiten administrar lo complejo sin perder de vista la capacidad de respuesta. Estructuras simples en una divisional. Los mecanismos son el ajuste mutuo y la estandarización por procesos. Misionera: es una configuración que agrega Mintzberg, siendo la síntesis de las otras cinco. Permite absorber la complejidad de los negocios de hoy en día. No se usa ningún mecanismo y se basa en la ideología, los valores. Con esta configuración Mintzberg quiere dejar en claro que ninguna configuración es buena o mala, todo depende del momento y de la estrategia de la empresa. No importa que configuración estructural utilice, no hay una válida o no válida en sí, lo que importa es la visión y la misión de la empresa, y a partir de allí cómo estructurarla. Diferencias entre coyuntura y estructura

Coyuntura Estructura

Se pelea por la participación del mercado. Se pelea por la participación de oportunidad.

Se pelea por el presente. Se pelea por el futuro.

Se busca asegurar rentabilidades. Se busca perdurabilidad y sustentabilidad.

Reacción. Creación y anticipación.

Estrategia, cultura y estructura están en permanente interrelación y se influencian y condicionan mutuamente. PYMES: pequeñas y medianas empresas familiares

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Los principios para armar esta empresa de familia son: Unidad: intereses comunes, confianza, autoridad reconocida. Compromiso: entrega hacia un ideal, se busca que una empresa sea eficiente y competitiva, se busca pensamiento profundo a largo plazo. Etapas o generaciones En cada etapa mueren el 70% de las PyMes familiares. Las principales causas son la preparación del sucesor y la profesionalización.

1º etapa o generación 2º etapa o generación 3º etapa o generación

E M P R E S A

- Crecer (obtener utilidades) - Sobrevivir (cubrir los costos hasta lograr el equilibrio) Promedio de edad de quien funda la empresa 26-28 años 80% son mujeres

- Profesionalizar (involucrar profesionales, mejor si son externos porque se paga menor sueldo) - Crear sistema de dirección - Replanteo estratégico (ver si el camino es correcto)

- Empresa con varios negocios - Asignación de recursos - Control de inversiones - Armar estrategia corpora-tiva - Transmitir la cultura

F A M I L I A

Líder / emprendedor debe: - detectar necesidades - seguridad económica - preparar al sucesor por futuras crisis de inseguridad, por miedo a perder el status social, etc.

Nuevo líder (sucesor) debe: - armonizar el trabajo en equipo entre hermanos - mantener la empresa en manos de la familia - preparar al sucesor

Nuevo líder (sucesor) y múltiples dueños accionistas (por la descendencia o por accionistas externos) deben: - preparar política de dividendos - preparar al sucesor

Cuando se llega a la 3º etapa, se debe preparar el CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN, conformado por los viejos líderes de las distintas generaciones y un buen grupo de profesionales. Su finalidad es tutelar el desarrollo de la empresa aportando recursos y supervisando el ejercicio. Tamaño de las PyMes Micro: de $270.000 a $1.800.000 Pequeña: de $1.800.000 a $10.800.000 Mediana: de $10.800.000 a $86.400.000 A favor de las PyMes - Respuesta rápida y adaptación a las condiciones del mercado - Los empleados son muy leales - Reflejan el compromiso y la personalidad del líder - Están muy cerca de sus clientes - Cada uno de sus miembros tienen múltiples habilidades - Cada uno sabe el impacto que tiene su trabajo en el negocio En contra de las PyMes - Altamente vulnerables a desaparecer - Les es difícil conseguir fondos de inversión - Problemas para encontrar buenos proveedores - Presupuesto limitado para capacitación CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es un proceso que se impulsa, se crea. El cambio debe producirse, liderarse, pero no administrarse. Hay muchos prejuicios ante el cambio, uno de ellos es que “la gente le teme al cambio”, cuando en realidad las personas aprenden del cambio. El cambio no es algo bueno o malo, sino que implica momentos de tensión pero que son necesarios para que el cambio ocurra. Hay

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dos maneras de no sentir tensión, incomodidad, pero siempre a través de la mediocridad, es decir, igualando la visión con la realidad:

La visión se acerca a la realidad: buscar metas más fáciles La realidad se acerca a la visión: es el caso más sano

Las tensiones pueden ser: - Creativas: aquellas que llevan a una persona a buscar nuevas respuestas ante lo nuevo a lo que se enfrenta, que le resulta desconocido. - Emocionales: sentir incertidumbre, dudas, desánimo. El cambio puede ser: - Transaccional: pequeños ajustes - Transformacional: redefinir a la empresa (éste es el caso a analizar)

El primer paso para encarar un cambio es hacerle entender a las personas que el modelo actual es erróneo, incrementar las tensiones tanto creativas como emocionales. Se debe comprometer a las personas, comunicarles la urgencia del cambio para que todos lo tomen como propio, dar el por qué del cambio, prepararlos para la incomodidad. Lo primero entonces es la urgencia, la premura, combatir la complacencia, ser transparentes para que la gente no crea que “está todo bien”, y que por lo tanto el cambio es necesario. Se debe crear crisis cuanto antes para que la org. sea creativa y anticipatoria. Que el resto se adapte a nosotros. Luego, se debe lograr que la gente comprenda el por qué y hacia dónde, para eliminar incertidumbre y que las personas puedan soportar las tensiones que quedan. Se deben aplicar mecanismos de desahogo como la comunicación, especificar los roles de cada uno, clarificar el rumbo, etc. Se debe dar importancia a las personas. Seguido, formar equipos de cambio, una coalición que impulse el cambio, asegurándome que representen las subculturas de la empresa. Si la subcultura se resisten al cambio, esto puede ser: - porque no entienden, por lo que se les debe proveer información - porque no tengan los mismos intereses, por lo que se debe negociar - porque sienten que pierden poder, por lo que se debe intentar desplazarlas. Luego de esto, comienza a elaborarse la visión, pudiendo así tener, al haber formado los equipos, distintas opiniones e intereses. Una vez creada la visión, no sirve de nada si no se transforma en un elemento comunicacional efectivo. Seguido a esto, se debe facultar a la gente (las personas saben y quieren pero no pueden), y esto se lleva a cabo mediante el empowerment que consiste en darle poder a la gente, facultación efectiva, herramientas, desburocratizar, y mediante los incentivos, no sólo económicos. Así se forma una nueva cultura empresarial enriquecida con nuevos valores y despojada de otros. Finalmente, se debe ver cómo impacta el cambio, no sólo en los altos cargos ejecutivos, sino en todos los puestos de la empresa. COMPETENCIAS GERENCIALES TRABAJO EN EQUIPO: Ante la evolución organizacional, las empresas deben ir mutando mediante la flexibilidad, y para ello se empezó a implementar el trabajo en equipo que potencia las ideas, las capacidades de resolución. También se relaciona con la cultura de la org. porque no en todas las empresas se aplican los equipos de trabajo. El trabajo en equipo responde a las situaciones organizacionales actuales. Es algo complejo y no siempre es efectivo.

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Definición: Es un grupo cooperativo en contacto regular que realiza una acción coordinada, la cual puede ser una tarea o un objetivo en común. Los equipos de trabajo se distinguen por la frecuencia de la interacción y por su carácter estable, es decir, que los miembros son siempre los mismos. Trabajar en equipo es ser tolerante a las diferencias, es buscar formas de compatibilizas esas diferencias, y es crear consensos aunque los integrantes no estén todos de acuerdo. Para que exista el trabajo en equipo, los miembros deben: - conocer el objetivo - contribuir responsablemente para la ejecución de tareas - poder apoyarse entre sí (esto da tranquilidad) El trabajo en equipo depende del desempeño de cada uno de sus miembros. Hay cuatro ingredientes que tiene que proveer la organización para contribuir al desarrollo del trabajo en equipo: 1. Crear un entorno de apoyo facilitando el trabajo, otorgando respeto, aliento y confianza, lo cual dependerá de la cultura organizacional. Si no se brinda apoyo, el equipo se desmotiva. 2. Debe haber coincidencia entre las habilidades y los roles, que los miembros tengan el conocimiento que cada tarea les requiere. Esto debe generarse desde el momento de selección de las personas que integran el equipo, aunque en realidad no siempre ocurre. 3. Debe haber metas supremas para prevenir conflictos 4. Debe existir una retribución tanto monetaria como no monetaria (reconocimiento común a todos los integrantes) Etapas que atraviesa un equipo Formación / Etapa de cortesía: es aquella en la que los miembros del equipo se conocen, es el período de mayor fragilidad, en el que los de carácter más fuerte dominan a los débiles, hay interacciones cautelosas. Tormenta / Ajuste: aparecen los celos, la frustración, la competencia por los puestos de control, por el prestigio y por la dirección más adecuada. Hay mucha tensión. Modelado / Normación: ya se empieza a funcionar como un equipo. Disminuye la necesidad de liderazgo, de poder. Se abandona la actitud defensiva. Hay estabilidad y equilibrio, objetivos en común, y surgen las normas internas que guían el comportamiento individual. Desempeño / Performance: raramente se alcanza esta etapa en la que hay un alto nivel de integración, éxitos, objetivos cumplidos, rápida solución de conflictos, roles intercambiables, retos complejos. Son los llamados equipos de alto rendimiento. Desintegración: puede ocurrir una vez cumplido el objetivo o mucho antes, en cualquiera de las etapas anteriores. Los equipos en general, no duran más de tres años porque se produce un gran desgaste y una necesidad de progreso por parte de sus miembros. Algunas empresas buscan la consolidación de sus equipos (teambuilder) a través de actividades outdoors (mayormente deportivas) que logran mayor compromiso en las personas y mayor conocimiento del otro. Equipos autodirigidos Son equipos autónomos, que se dirigen a sí mismos, que son responsables de definir las tareas, los horarios, los cronogramas, de decidir quién ingresa o no al equipo. Tienen mucha libertad y por ello aumenta la satisfacción y el compromiso (ventajas). Se invierte mucho tiempo y capacitación para lograr formarlos (desventajas). COMUNICACIÓN: Es una matriz en la cual encajan todas las actividades humanas.

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El origen de la palabra viene de Francia en el siglo XIV y quiere decir “poner en común”. En EEUU, antropólogos, sociólogos y psiquiatras decían que la comunicación humana se asemeja a una orquesta porque la ejecución de uno se basa en la del resto y hay una armonía. La comunicación es una competencia gerencial fundamental. Se observa a la organización como una red conversacional, donde todos los integrantes están en constante comunicación. La herramienta principal del Coaching es la palabra, la mayéutica (ayudar a dar a luz las ideas). Para que un gerente sea coach, debe tener competencia conversacional, poder generar espacios emocionales en las personas, aprender a escuchar, generar cultura en la que comprometa a las personas en base a la confianza y la comunicación, despertar interés, convencer, persuadir (para ello puede utilizar el “esto versus aquello” o preguntas). Hablar y ser comprendido no es lo mismo, para eso existe el feedback, para asegurarse de que el otro entendió lo que se le dijo. Se debe resultar ser comprensible, expresarse en forma clara y precisa, tener una estructuración coherente y una buena pronunciación. Debe haber una coherencia entre el lenguaje verbal (palabras, matices, entonación, pausas) y el no verbal (postura, mirada, mímica, gesticulación). Comunicar es el arte de ayudar a que me ayuden. Nadie deja de comunicarse: el silencio, la inacción, la orden, la respuesta, el inducir, el consultar, el preguntar, son todas formas de comunicarse. La comunicación es omnipresente y universal, está en todos lados y no hay distinción de ambientes en que no se produzca la comunicación. La comunicación es la simbiosis de la percepción y la expectativa. Principio de Zenon: “Si quieren comunicarse efectivamente, recuerden algo que llevan grabado en su cuerpo como recordatorio: tienen 2 oídos y una boca”. Con esto quiere decir que se escucha el doble de lo que se habla. LIDERAZGO: Las empresas deben generar excelencia, esto es, lograr que cada persona que la integra brinde lo mejor de sí. Se debe para ello lograr inspirar a las personas, pensar que cada ser humano es especial, y para ello existe el LIDERAZGO, el cual es un fenómeno exclusivamente social, y significa: ser capaz de influenciar en los comportamientos de los otros. Para ser capaz de influenciar sobre otro uno debe ser empático, es decir, ponerse en el lugar del otro, sensibilizarse con lo que le pasa al otro. La influencia es algo que se da naturalmente, y puede ejercerse a través de: La autoridad: creando una situación a partir de la cual una persona hace lo que se le pide dejando de lado sus capacidades críticas. Se caracteriza por la no revisión, por el acatamiento de la orden, no se apela a la razón. La persuasión: no se apela al acatamiento, sino a la razón, se trata de convencer al otro. El diálogo: no se apela ni al acatamiento ni al convencimiento, sino que entre dos se trata de construir un comportamiento. La educación: cuando alguien enseña algo a otro, el otro, a través de su comportamiento demuestra la influencia que se le ejerció. La identificación: cuando alguien se convierte en modelo para los demás. El líder es quien puede ejercer en forma continua mecanismos de influencia sobre otros. No es válida la “teoría del gran hombre” que reconoce que uno nace siendo líder, así como tampoco existen los “estilos” de liderazgo porque en la conducción de personas, se da la conjunción del contexto, el grupo y el individuo. El liderazgo se basa en hacer coincidir esos tres elementos conformando lo que se llama “área de influencia del líder”, siempre teniendo en cuenta que esos 3 elementos están en cambio permanente. El liderazgo individual es hacer feliz a alguien pero en realidad se está contribuyendo a que ese individuo sea mediocre, si solo se piensa en el grupo, se crean estructuras de reinos, y si sólo se piensa en la

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organización, se cree que las personas son robots que van a sacrificar su interés individual y grupal por los intereses de la organización. El liderazgo no es un problema de estilos, sino de roles. Cada líder debe saber cuál es el rol que debe desempeñar en cada momento. Se debe tener en claro que siempre hay un rumbo y se deben conjugar los distintos mecanismos para alcanzarlo. El líder debe ser capaz de crear vínculos, de formar a las personas como coach, y de inspirar, crear una visión, que las personas comprendan el entorno en el que se mueven y se motiven en función del mismo. Ser jefe no es lo mismo que ser líder. El líder opera en la informalidad y tiene colaboradores, no empleados. Una organización debe estar compuesta por una multiplicidad de líderes. Y estos líderes no deben producir seguidores, sino fomentar líderes. Cualquiera puede ser líder y no todos los líderes son iguales. Hay varias jerarquías en el liderazgo. Planos del liderazgo (evolución de la persona) Liderazgo a nivel individual: nadie puede influir en nadie sin tener dominio personal, si uno no se dirige a sí mismo. Se debe tener autoconfianza, un proyecto de vida claro. Liderazgo a nivel grupal: la persona se convierte naturalmente en líder de su grupo. Esto se sustenta en el conocimiento y los valores de la persona.

Liderazgo a nivel situacional: la persona se adapta como líder en cualquier grupo. Se sustenta en las competencias o habilidades interpersonales (buena comunicación, creatividad frente a los problemas, poder mediar en la solución de conflictos). Liderazgo a nivel organizacional o corporativo: pocas personas lo alcanzan.

La persona puede ser líder de todo un conjunto de grupos simultáneamente. Se pone énfasis en la inspiración. Se sustenta en el carisma de la persona. La empresa intenta a partir de este esquema y del rumbo de la excelencia, construir una estructura de liderazgo. La gestión de las empresas se concentra en el desarrollo gerencial partiendo desde el reclutamiento de personas con liderazgo a nivel individual, se dedica luego a motivarlas para que alcancen el nivel grupal y luego capacitarlas para que lleguen al nivel situacional. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Siempre hay conflicto dentro de una organización. Basta con que exista una sola persona para que haya conflicto. El conflicto puede ser interpersonal, es decir, de persona a persona o de grupo a grupo, o intrapersonal, de la persona con sí misma. Existen varias alternativas para enfrentar al conflicto:

- Debe ser eliminado - No puede ser eliminado - No debe ser eliminado, debe ser tratado

El conflicto es una fuente extraordinaria de energía del que se puede sacar ventaja competitiva. Es algo que siempre está presente. Que no puede ser eliminado, en realidad, porque si lo fuese, sería contraproducente. Es una fuente de cambio que tiene efectos autodestructores, por ello debe ser tratado.

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El conflicto es la mezcla del miedo y del sufrimiento. El miedo aparece cuando uno pasa de una situación a otra (cambio) y lo importante es que no nos paralice. El miedo nos ata a no cambiar. El sufrimiento es lo que nos impulsa al bienestar, aunque nunca obtengamos un bienestar absoluto. Lo primero es diagnosticar, entender el conflicto antes de actuar, buscar el porqué de todo el conflicto y no sólo el del conflicto emergente. Luego, se pasa al tratamiento situacional del conflicto que depende del diagnóstico. El primer problema que aparece es la personalización del conflicto, y por lo tanto lo primero es intentar despersonalizarlo. Esto nos permite transformar las posturas en interés, permite administrar el conflicto. Luego aparecen las alternativas de solución, y finalmente se deben identificar los criterios de medición. Se debe conseguir la MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociable). Esto debe aplicarse cualquiera sea el ámbito de análisis para lograr acuerdos a largo plazo. Cuando se resuelve un conflicto se debe pensar en el tiempo, en el largo plazo, y no en el momento. Los peligros al negociar son:

- La venganza, que no es sostenible a largo plazo - Que todo acuerdo no es el fin de algo, sino el principio - Volver a encontrarse con la misma persona para negociar nuevamente

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: El tiempo es uno de los recursos más escasos. Los griegos hablaban del “kyros”, siendo el tiempo que domina, y del “chronos”, siendo el tiempo que se administra. El tiempo no puede dominarse porque es algo exógeno. Además, el dominio significa control, y el control es algo lineal (causa-efecto), no es sistémico como la administración. La diferencia entre kyros y chronos es algo personal, cómo una persona administra el tiempo. La tendencia actual es la de “slow down”, ir más despacio. Para poder administrar el tiempo hay que ser disciplinado, requiere esfuerzo y repetición, se deben desarrollar hábitos. Cuando una persona es incompetente inconscientemente debe caer en consciencia, y esto puede ocurrir porque se enfrenta a una situación que lo golpea o porque alguien se lo hace saber. Luego, se pasa a ser un competente inconsciente, cuando no se domina la situación pero va mejorando. Y finalmente, se debe llegar a ser un competente consciente que es cuando uno sabe que sabe hacer las cosas. Los hábitos a desarrollar son: - ser proactivo, ser protagonista (que es lo contrario al enemigo externo, es decir, a culpar al otro) - comenzar con un objetivo en mente - diferenciar lo urgente de lo importante - comprender para luego ser comprendido, desarrollar empatía - ganar/ganar, es interdependencia, trabajo en equipo - sinergia: como puedo plantear mis acciones para que tengan un resultado máximo y cómo plantear las interdependencias para lograr un resultado máximo de las acciones. - Ser consecuente