8/19/2019 Sistemas de Evaluación del desempeño en la organización

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Desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño en la organización

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones.

Los sistemas para evaluar los puestos están divididos en tres grupos:

Sistemas no cuantitativos.- Carecen de elementos numéricos para su determinación

Sistemas híbridos.- Contiene elementos tanto de sistemas cuantitativos como cualitativos, representado

por el método de comparación de factores. Sistemas cuantitativos.- tilizan elementos numéricos o puntuaciones.

NO CUN!"!!"#OS

Sistema de alineamiento también llamado de rangos, de organización, de evaluación por series ! de categor"as.Consiste básicamente en el establecimiento de una serie de categor"as o grados de ocupación, elaboración deuna definición para cada una de ellas ! el agrupamiento de los puestos en dichas categor"as.

Desventa$aso #asado en sub$etividad

o %o es fle&ible

o 'ólo se puede aplicar en pe(ueñas organizaciones

#enta$aso )ápido ! barato

Sistema de grados %ercer Consiste en establecer una serie de grados o categor"as para identificar los puestosa evaluar. 'e elabora una definición de cada categor"a, se hace una clasificación para cada puesto ! se asignanrangos de sueldos para cada una de ellas. 'e fundamenta en tres principios:

&.- '(uidad "nterna.-  *stablece (ue a cada puesto se le debe reconocer su importancia en unaempresa.

'e complementa con la competitividad.).- Competitividad.+ *stablece (ue a cada puesto se le debe otorgar una compensación coherente conel mercado de traba$o.*.- '+ectividad.- *stablece (ue a cada empleado se le debe pagar conforme a los resultados (ue logre.

Desventa$aso ificultad al describir cada grado

o Comple$idad al fi$ar los rangos

o Confusión al traba$ar con puestos de t"tulos similares

#enta$aso -acilidad de comprensión

o 'encillez del procedimiento

o 'atisfacción de resultados en pe(ueñas organizaciones

Sistema ,ibrido.- Consiste en dar un orden a los diferentes empleos tomando como referencia los factores (uelo integran, asignación de valores en pesos representado en puntos.

Desventa$aso  A corto plazo es mu! costoso

o 'i no son bien establecidos los salarios toda la escala se ve afectada

#enta$as

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o -le&ibilidad en el sistema

CUN!"!!"#OS

Sistema de valuación por puntos.- 'e basa en la asignación de puntos a cada una de las caracter"sticasnecesarias para el desempeño de un puesto, utiliza los fundamentos:

. Compara caracter"sticas de un puesto con modelos preestablecidos.  Asignar un valor determinado con base en la comparación realizadaC.  Asignar a cada puesto el sitio (ue le corresponde en la escala de sueldos ! salarios

Desventa$aso )e(uiere entrenamiento para los integrantes del comité evaluador 

o La valuación por puntos en ocasiones se hace rápida ! en otras ocasiones supone

mucho tiempo.

#enta$aso  Altamente confiable

o *mplea una escala de tipo grafico (ue lo hace más ob$etivo (ue los demás sistemas

o La división de las funciones permite evaluar todos los componentes del puesto

o ás fle&ible (ue todos los sistemas

er+il /uía de ,a01 Contiene algunos aspectos del método de comparación de factores as" como de puntos. 'usob$etivos:

&.- Lograr (ue los puestos tengan el orden de importancia correcta).- *stablecer una distancia relativa adecuada dentro de ese orden

2actores a considerar1,abilidades1 Conocimientos, e&periencias ! capacidades e&igidas por un puesto.

*specializadas

/erenciales

e relaciones interpersonales.

Solución conceptual de problemas1  0ensamiento (ue se re(uiere en un puesto para analizar,comprender ! evaluar la situación ! construirle soluciones adecuadas. 1omar en cuenta

 Ambiente de referencia 2apo!o para la b3s(ueda de soluciones4

Comple$idad del proceso del pensamiento 2encontrar soluciones pertinentes4.

3esponsabilidad por resultados1 Limitaciones ! controles para lograr las finalidades del puesto. Libertad para actuar,

agnitud

5mpacto.

'e puede hacer de dos maneras&.- or medio de las tablas guía.- 'e elaboran con base en las caracter"sticas ! necesidades de la

empresa.).- or medio del per+il de puesto.- 0roporción de habilidades, solución de problemas ! responsabilidad

por resultados.

Desventa$aso erecho e&clusivo para la implantación

o Costo de implantación ! mantenimiento elevado

o *ntrenamiento de los valuadores

#enta$as

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o 0rincipios ! conceptos de fácil mane$o

o )educe al m"nimo los $uicios del comité valuador 

'strategias de me$ora del rendimiento personal

0ueden categorizarse en dos grupos:64 Las (ue se emplean para reducir o controlar las deficiencias (ue e&isten74 Las (ue se emplean para evitar (ue se produzcan deficiencias

'strategias de re+orzamiento positivo actuar con el fin de fomentar conductas deseables, estableciendocriterios conductuales ! sistemas de recompensa dependientes de la e$ecución adecuada del comportamiento.na vez (ue se han establecido criterios de conducta, los subordinados deben conocerlos. A continuación, debenfi$arse ob$etivos para cada una de las dimensiones de conducta, ! recompensas concretas por el logro de éstos.deberán ser relativamente dif"ciles de lograr, concretos, claros ! aceptables para los subordinados.

'strategias de re+orzamiento negativo se busca desalentar los comportamientos no deseados, !a seacastigándolos o haciendo caso omiso de ellos. Los castigos pueden consistir en consecuencias materiales, comouna reducción de sueldo, un despido disciplinario sin sueldo, el descenso de categor"a o, en 3ltima instancia, larescisión del contrato. Los castigos más comunes son los interpersonales, inclu!en las reprimendas verbales !

los indicios no verbales, como fruncir el ceño, gruñir o utilizar agresivamente el lengua$e corporal.

Con el fin de aumentar su efectividad, el departamento de recursos humanos deberá:

0ermitir a los gerentes ! supervisores (ue colaboren en la selección de sus subordinados.

Concienciar a los gerentes de las pol"ticas disciplinarias de la organización ! formarlos para (ue las

apli(uen. *stablecer patrones de medida e(uitativos para todos los empleados (ue puedan aplicar los gerentes !

supervisores fácil ! uniformemente

%inguna organización puede actuar con tran(uilidad ! eficacia sin disponer de normas ! pol"ticas de traba$o. 0or lo general, los directivos fi$an las normas ! las pol"ticas, los supervisores las hacen cumplir ! los empleados lascumplen.

0ara (ue sean efectivas, las normas ! las pol"ticas de traba$o deben estar razonablemente relacionadas con losob$etivos de la gerencia ! comunicarse. 'i tras los avisos ! el conse$o no me$ora el rendimiento, ha! todav"acuatro 3ltimos recursos disponibles:

o !raslado. 'i el empleado cuenta con habilidades ! capacidades 3tiles, puede resultar beneficioso

trasladarlo. *l supuesto en el (ue se basa es, naturalmente, (ue la deficiencia de habilidades en elpuesto actual no tendrá efecto alguno sobre el rendimiento en el nuevo puesto.

o 3eestructuración.  A veces, el rendimiento se ve afectado debido a (ue el empleado encuentra su

traba$o desagradable o estresante. *n estas situaciones, la solución puede estar en diseñar de nuevo elpuesto de traba$o, en lugar de sustituir al titular 

o Neutralizar. 

'upone la reestructuración de su puesto de traba$o. 'iempre (ue sea posible deberíaevitarse la neutralización4 !a (ue la moral del grupo se ve afectada cuando se da un trato especial a unempleado ineficiente. La neutralización puede resultar práctica cuando el proceso de despido esengorroso o cuando el empleado está cerca de $ubilarse. A la hora de neutralizar a un empleado, elgerente no deberá acosarlo sino asignarle tareas en las (ue pueda ser productivo.

o Despido. *l despido (ueda $ustificado, por lo general, por deshonestidad, absentismo crónico, consumo

de sustancias tó&icas 2en el traba$o4, negligencia grave e insubordinación. esafortunadamente, eldespido, aun por razones leg"timas, resulta una tarea desagradable. Además de las complicaciones

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administrativas, de documentación ! de trámites burocráticos (ue supone, a menudo los gerentespueden tener cierto sentimiento de culpabilidad. *l resultado es (ue siguen posponiendo el despido, ! lo

 $ustifican diciendo (ue no podrán encontrar a alguien me$or (ue sustitu!a al empleado.