Six Sigma (6 Sigma)[1]

8/8/2019 Six Sigma (6 Sigma)[1]

1/22

Six Sigma (6 Sigma)

Administracin de la Calidad


2/22

6Sigma

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin dedefectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Lameta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln deeventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquierevento en que un producto o un servicio no logra cumplir los

requerimientos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastanteambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en unproceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000defectos en un milln de instancias. 3,4 defectos en un milln deoportunidades es casi decir cero defectos.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn:mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferenciaimportante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.


3/22

Proceso

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5

etapas bien concretas:

Definirel problema o el defecto

Mediry recopilar datos

Analizardatos

Mejorar

ControlarConocidas con las iniciales DMAIC


4/22

Proceso

Las metodologas son:

DMAIC = (Definir, Medir, Analizar,Mejorar y Controlar)

DMADV = (Definir, Medir, Analizar,Disear y Verificar)

PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar,Verificar y Actuar)-(Estandarizar,Ejecutar, Verificar y Actuar)


5/22

D (definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos6 Sigma, que deben ser evaluados por la direccin paraevitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vezseleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el

equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole laprioridad necesaria.

Qu procesos existen en su rea? De cules actividades(procesos) es usted el responsable? Quin o quinesson los dueos de estos procesos? Qu personas

interactan en el proceso, directa e indirectamente?Quines podran ser parte de un equipo para cambiar elproceso? Tiene actualmente informacin del proceso?Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienenmayor prioridad de mejorarse?


6/22

M (medir)

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del procesoidentificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticasclave del producto (o variables del resultado) y los parmetros(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a

las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin sedefine el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de susclientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de suproceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos?Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetrosde medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidadesdel cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene lainformacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?


7/22

A (analizar)

En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actualese histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posiblesrelaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticaspertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes

del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocosvitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros demedicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto aesos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos demejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posiblesfuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De lasfuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es elmtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacinque no controla?


8/22

I (mejorar)

En la fase de mejora el equipo trata de determinar larelacin causa-efecto (relacin matemtica entre lasvariables de entrada y la variable de respuesta queinterese) para predecir, mejorar y optimizar el

funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina elrango operacional de los parmetros o variables deentrada del proceso.

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Sies as, cules son?. Quin es el proveedor? y Qu

est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qurelacin hay entre los parmetros de medicin y lasvariables crticas? Interactan las variables crticas?Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a lasvariables son necesarios para optimizar el proceso?Cmo los defini? Muestre los datos


9/22

C (controlar)

Fase, control, consiste en disear y documentar loscontroles necesarios para asegurar que lo conseguidomediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vezque se hayan implementado los cambios. Cuando se han

logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, elequipo informa a la direccin y se disuelve.

Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso essu sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre losdatos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de

los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos.Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmomonitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero haahorrado con los cambios? Cmo lo estdocumentando? Muestre los datos


10/22

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma seobtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado,mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendoconseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se

deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menorestiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el procesoest centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivelde calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k seobtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacinestndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con unameta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacinestndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel decalidad de 6 sigma.


11/22

Papeles y Responsabilidades

6 sigma es una metodologa

de la calidad que puede

producir una ventaja

significativa a losnegocios y a las

organizaciones. Una

estructura organizacional

comn en una compaa

iniciada en esta

metodologa es como la

que sigue:


12/22


Lider/Administrador de Calidad (QL/QM) suresponsabilidad es representar las necesidades del cliente ymejorar la eficacia operacional de la organizacin. La funcinde la calidad se separa tpicamente de la fabricacin o de las

funciones de proceso transaccionales para mantenerimparcialidad. El encargado de calidad se sienta en el personalde CEO/Presidentes, y tiene autoridad igual a el resto de losinformes directos.

Los Cinta Negras Principales (MBB) los cintas negraprincipales se asignan tpicamente a un rea o a una funcinespecfica de un negocio o de una organizacin. Puede ser unrea funcional tal como recursos humanos o legal. El trabajo deMBB con los propietarios del proceso es asegurarse de que losobjetivos y las blancos de la calidad estn fijados, los planes sedeterminen, se sigue el progreso, y se proporciona laeducacin.


13/22


El propietario de proceso (PO) - son los individuos responsablespara un proceso especfico. Por ejemplo, en el departamento jurdicohay generalmente una persona encargada que es el propietario deproceso. Dependiendo de la talla de las actividades de negocios y de

base, se puede tener propietarios de proceso en niveles ms bajos dela estructura de la organizacin.

Los cinta negra (BB) - es el corazn y el alma de la iniciativa de lacalidad de 6 sigma. Su propsito principal es conducir proyectos de lacalidad y trabajar a tiempo completo hasta que son completados.

Los cinta verde (GB) - los empleados entrenados en 6 sigma quepasan una porcin de su tiempo en proyectos, pero mantienen supapel y responsabilidades regulares del trabajo. Dependiendo de sucarga de trabajo, pueden pasar dondequiera de 10% a 50% de sutiempo en su proyecto. Como el programa se desarrolle, losempleados comenzarn a incluir la metodologa de 6 sigma en susactividades diarias.


14/22

Recompensas y

reconocimiento Cintas Verdes - dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que

resultan, los vales, el efectivo y las opciones comunes son todos losfactores de la motivacin. Pero no hay que subestimar la potencia de lamotivacin del las felicitaciones pblicas delante de los compaeros

muchas veces an ms eficaces que una cantidad monetaria.Dependiendo del progreso del programa, se puede atar su sueldo a losresultados del proyecto.

Cintas Negras y Cintas Negras Principales - su estructura del sueldo yde la prima se debe relacionar al nmero de proyectos y a la ventaja deesos proyectos.

Propietarios de proceso - aqu est uno de los papeles dominantes quenecesita ser definido correctamente. La remuneracin del propietario deproceso (sueldo y prima) se debe atar directamente a los esfuerzos decalidad dentro de la organizacin.


15/22

Recompensas y

reconocimiento Lder de Calidad - el funcionamiento es la base para la

remuneracin (sueldo y prima). Las capacidades de ladireccin son crticas a esta posicin, no solamente los

aspectos cuantitativos (ahorros, proyectos,entrenamiento, los etc.) deben medirse, sino tambin suscualidades. La dificultad se presenta en definir yclaramente identificar los comportamientos requeridos.

CEO - Si el CEO est completamente a bordo con la

iniciativa de la calidad, no tendr ningn problema elcotejar su remuneracin en base a sus reportes decalidad.


16/22

Entrenamiento en 6 Sigma

Poner las 6 sigma en ejecucin dentro de una

organizacin es similar a poner cualquier otra

iniciativa en ejecucin empresarial. La

determinacin del contenido y del marco, desarrollar

los materiales, y rodarlos hacia la compaa es

solamente mitad del trabajo necesario. La otra mitad

est tratando de cambiar la cultura. El

entrenamiento es uno de los factores msimportantes a el cual contribuye y ayuda a modificar

y formar una cultura 6 sigma.


17/22

Gerencia Mayor

La gerencia mayor, tambin conocida como ' gerencia deNivel C ' (CEO, CIO, CFO), son los individuos que fijan,comunican y conducen los objetivos del negocio. Sontambin los individuos que se requieren incorporarobjetivos de 6 sigma en sus planes operacionales.

El entrenamiento para la gerencia mayor debe incluir unadescripcin del programa y ventajas financieras de lapuesta en prctica, ejemplos del mundo real, unaaplicacin especfica a la industria, y el entrenamiento y

las herramientas requeridos para asegurar la puesta enprctica acertada.

Dependiendo de disponibilidad del tiempo de la gerenciamayor y de su deseo de aprender los detalles, elentrenamiento de cintas negras tambin se recomienda


18/22

Encargados Funcionales /

De procesoLos encargados funcionales y de proceso son el nivel de la

gerencia que seala directamente a la gerencia mayor.Dependiendo de la talla de la organizacin, puede serque incluyan a encargados funcionales de reas talescomo recursos humanos, finanzas y entrenamiento, y losencargados de proceso de reas tales como ensamblaje,la produccin y la llamada se centran. El entrenamientopara los encargados funcionales y de proceso es msdetallado que lo proporcionada a la gerencia mayor. Losasuntos incluiran el concepto de 6 sigma, lametodologa, las herramientas y los requisitos deasegurar la puesta en prctica acertada dentro de laorganizacin.


19/22

Lideres de Calidad

Ayudan a los encargados funcionales y de proceso yconducen la visin de la 6 sigma dentro de sus reasespecficas. Llevan registro de los ahorros del negocio,aseguran que las metas del entrenamiento se satisfagan,revisan los estados de los proyectos en las fechas limite,comparten las mejores prcticas, y aseguran el usoapropiado de herramientas y de metodologas. Elentrenamiento para los lideres de calidad incluye lainformacin detallada sobre el concepto, la metodologay las herramientas, as como estadstica detallado y eluso de la herramienta del anlisis computarizado.Dependiendo del instructor, la duracin es generalmenteentre tres y cuatro semanas.


20/22

Lideres de Proyecto

Ponen la metodologa y las herramientas enejecucin dentro del negocio. Mantienen lneasdel tiempo y el presupuesto, determinan uso

apropiado de las herramientas, realizananlisis, y actan como punto central decontacto para los proyectos especficos de lamejora de procesos.

El entrenamiento para los lideres de proyecto

incluye la informacin detallada sobre elconcepto, la metodologa y las herramientas.Dependiendo del instructor, la duracin esgeneralmente entre dos y cuatro semanas.


21/22

Empleados

Los empleados, tambin conocidos como

cintas verdes, pueden tambin tomar los

cursos de aprendizaje desarrolladosespecficamente para los lideres de

proyecto de medio tiempo. El

entrenamiento es similar, pero ms corto

en la duracin porque pone menosdetalle en las herramientas complejas y

la estadstica que se proporciona


22/22

Empresas que aplican el

sistema Six Sigma 3M

Advanced Micro Devices

Agilent Technologies

Amazon.com

Bank of America Bechtel Corporation

Boeing

Canada Post

Caterpillar Inc.

CIGNA

Cognizant Technology Solutions Computer Sciences Corporation

Dattebayo Fansubs LLC

Deere & Company

DuPont

Ford Motor Company

General Electric

General Dynamics

Honeywell Ingram Micro

Korea Telecom

LG Group

Littlewoods Shop DirectGroup

McKesson Corporation Dell

DHL

DSB Bank

Six Sigma (6 Sigma)[1]

Documents

Transcript of Six Sigma (6 Sigma)[1]