Aplicacin de Lean sigma en la industria de los servicios

Jos Monge Vega1

RESUMEN

En la actualidad existen muchas metodologas que han llegado a considerarse lapanacea ante los problemas cotidianos enfrentados por las empresas. Por ejemplo,tanto el Lean Manufacturing (manufactura esbelta), como el Six Sigma (seis sigma)aunque se han empleado de forma separada fueron catalogadas como las mejoresopciones para solventar las necesidades inmediatas de las compaas.

Sin embargo, con el paso de los aos se evidenci que tanto el Lean Manufacturingcomo el Six Sigma presentaban deficiencias que les impedan cumplirsatisfactoriamente con los requerimientos de las empresas. Por ello, ambasmetodologas fueron fusionadas y como resultado se obtuvo otra nueva queproporciona los medios necesarios para mantener los procesos bajo control gracias ala aplicacin de los conceptos estadsticos del Six Sigma, a la vez que aumentadrsticamente la velocidad de los procesos y reduce la inversin de capital, alimplementar elementos que componen el Lean Manufacturing. A esta fusin se lellam Lean Sigma.

Las ideas presentadas en el presente artculo se inclinan hacia la aplicacin del LeanSigma en la empresa de servicios. Dado que por lo general, al hablar de LeanManufacturing y Six Sigma se piensa en los procesos de manufactura y no en laempresa de servicios, debe primero establecerse el procedimiento y los resultadosesperados de dicha aplicacin.

Palabras clave: Six Sigma, Lean Manufacturing, estadstica, metodologas, control,reglamentos, proceso, Lean Sigma, empresa orientada al servicio, valor agregado,stock, costo.

ABSTRACT

Many tools have been considered as the panacea for the daily problems faced bycompanies. For example, Lean Manufacturing and Six Sigma although they havebeen implemented separately were seen as the best options to solve the corporationsimmediate needs.

However, with the pass of the time, it became a fact that Lean Manufacturing and SixSigma had deficiencies that prevented them from performing satisfactorily accordingto the companies requirements. Consequently, both methodologies were merged and

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the result was a new tool that offers the necessary media for maintaining processesunder control thanks to the application of Six Sigma statistical concepts and at thesame time, it drastically rises the speed of the process and reduces the investment ofcapital thanks to the implementation of elements that constitute the methodology ofLean Manufacturing. This fusion was called Lean Sigma.

This article intends to persuade towards the application of Lean Sigma on enterpriseservices. As it is common to relate Lean Manufacturing and Six Sigma withmanufacture processes and not with enterprise services, first it is necessary toestablish and define the procedures and the expected results from such application.

Keywords: Six Sigma, Lean Manufacturing, statistic, methodology, control, rules,process, Lean Sigma, service orientation company, stock, cost.

INTRODUCCINCon el fenmeno de la globalizacin han emergido nuevas necesidades en lasempresas, y a la vez, nuevas metodologas que determinan su xito o fracaso. Dentrode tales necesidades se encuentran la tendencia a conseguir que los procesos seanms limpios, eficientes, productivos, rentables, y flexibles, entre otras caractersticas.

Del mismo modo han proliferado metodologas cuya implementacin dentro de lasorganizaciones ha proporcionado condiciones idneas para la consecucin de lasmetas tanto a corto, mediano y largo plazo. Tal es el caso del Six Sigma y del LeanManufacturing, las cuales han sido utilizadas e implementadas separadamente perocon xito en cientos de empresas alrededor del mundo. Aunque estas metodologashan ayudado a mejorar la situacin empresarial, se han implementado comoproyectos separados, por lo que han alcanzado nicamente cierto porcentaje delbeneficio total que realmente podran proveer a las compaas.

La combinacin adecuada de estas tcnicas permite a las empresas obtener ndicessuperiores de productividad, entornos humanos ms motivados y autnomos,menores tiempos de respuesta al cliente y mejores ndices de calidad. Adems, enlas empresas industriales se han generado reducciones importantes delalmacenamiento tanto de producto terminado como en proceso.

De acuerdo con Schutta (2006), el Lean Sigma es uno de los pasos fundamentalesque una empresa debe dar para lograr la llamada mass customization, es decir, lacapacidad de producir con rapidez cualquier producto o servicio solicitado por elcliente.

Six Sigma es una metodologa rigurosa especializada en llevar a niveles superioresde calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicacin de distintastcnicas estadsticas (donde es muy importante la seleccin de la tcnica adecuadapara solucionar cada problema), junto a procesos de anlisis del valor, lluvia de ideas

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y construccin de flujos. Las tcnicas de Six Sigma son excelentes para aquelloscasos donde se necesita disminuir la variabilidad de un proceso y dar consistencia aun nivel superior de calidad.

Por otra parte, las tcnicas de Lean Manufacturing son ideales para aquellos casosen los que lo prioritario es reducir el gasto y mejorar la eficiencia y productividad deuna empresa industrial o de servicios, adems de reducir el Lead Time (tiempo derespuesta al cliente).Aunque Lean Manufacturing and Six Sigma se presentan como dos metodologasdistintas, esto no significa que deban ponerse en prctica como dos proyectosseparados, pues ambas tcnicas presentan tanta sinergia que pueden combinarseexitosamente dentro de la misma empresa.

OBJETIVOS

General

Definir el plan de accin por seguir para asegurar la correcta implementacin delLean Sigma en una empresa orientada a la prestacin de servicios.

Especficos

Describir las generalidades tanto del Lean Manufacturing como del Six Sigma,con el fin de comprender a fondo las ventajas y desventajas que presentandichas metodologas al emplearse independientemente una de la otra .

Especificar el funcionamiento del Lean Sigma como una nueva metodologa,con la finalidad de comparar las ventajas que se obtienen de su aplicacinconjunta en contraste con los resultados obtenidos tras la ejecucin del LeanManufacturing y el Six Sigma de forma independiente.

Preparar el plan de accin requerido para implementar exitosamente el LeanSigma en una empresa orientada a servicios, con el fin de establecer lasecuencia correcta de ejecucin de actividades que asegure la maximizacinde los resultados.

METODOLOGA DE TRABAJOPara la elaboracin de este artculo se utiliz la tcnica descriptiva, de modo que serecopilaron recursos documentales relacionados con los contenidos comprendidosdentro del tema principal de estudio. Una vez analizada la informacin bibliogrfica,se procedi a plantear la metodologa de trabajo, la cual se describe en el diagramade flujo que se presenta a continuacin:

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Figura #1: Diagrama de flujo: Metodologa de trabajo.

Fuente: Jos Monge

Dada la naturaleza del tema seleccionado para la elaboracin de este artculo, lasfuentes bibliogrficas consultadas se relacionan con temas como: LeanManufacturing, Six Sigma, Lean Sigma, mejora continua, control total de la calidad,anlisis estadstico de la calidad, entre otros.

GENERALIDADES DEL LEAN MANUFACTURING Y SIX SIGMA: UNAAPLICACIN CONJUNTA

Dado que las dos metodologas mencionadas hasta el momento (Lean Manufacturingy Six Sigma) pueden ser del todo desconocidas o apenas escuchas por muchos, serealizar una descripcin preliminar de cada una de ellas, para luego exponer laimportancia de su aplicacin conjunta en los diferentes proyectos de las empresas,sean estas de produccin o de servicios, sin hacer discriminacin alguna de lanaturaleza del negocio donde se aplique.

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Lean Manufacturing, Lean Management o Lean Production

Lean Manufacturing (a continuacin llamado Lean) es una metodologa de trabajoque permite actuar sobre la cadena de valor del producto o inclusive servicio, o bien,de una familia de productos o servicios. Una empresa que gestiona sus procesossiguiendo los principios de Lean, busca sistemticamente conocer aquello que elcliente reconoce como valor agregado y est dispuesto a pagar por ello, a la vez queva eliminando aquellas operaciones, actividades o pasos del proceso que no generanvalor.

Las tcnicas de Lean son ideales para aquellos casos en que reducir el desperdicio,mejorar la eficiencia y la productividad, y reducir el Lead Time (tiempo de respuesta alcliente) son prioridad, sea la empresa de produccin o de servicios.El origen de la terminologa Lean se da a conocer por primera vez en el libro "Lamquina que cambi el mundo" James Womack (1990), donde se documenta endetalle gran cantidad de herramientas usadas en la actualidad por aquellascompaas que trabajan bajo los principios de esta metodologa.Cuadro #1: Los pilares del LeanLos principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:

Produccin:

Aplicacin de las tcnicas JIT (Just in Time): Cero inventario. Produccin sin stocks (Hewlett Packard). Materiales segn se requieran (Harley Davidson). Manufactura de flujo continuo (IBM), Kan-Ban (Toyota),

tamao de lote pequeo, cambios rpidos y sistemassencillos.

Cadena de suministro:Reduccin del nmero de proveedores siguiendo unproceso de seleccin con base en su habilidad paraadaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad dela relacin.

Cultural:

Menos personal, empowerment (entendido como laflexibilizacin de los procesos de toma de decisiones a nivelinterno de la empresa), polifuncionalidad del recursohumano, y bsqueda de organizaciones planas (concadenas jerrquicas poco marcadas).

Fuente: Jos Monge

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Los conceptos de Lean estn esencialmente inspirados en las siguientes tcnicas yformas habituales de trabajo de la industria japonesa:

Las habilidades mltiples (polivalencia o polifuncionalidad), participacin yempowerment del personal.

La cercana en la relacin con proveedores que permite hacer funcionar lacadena de suministro ininterrumpidamente.

La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y en lautilizacin de mquinas.

La clara tendencia hacia la accin. El trabajo con tamaos de lote pequeo: aspecto bsico del Just In Time (JIT). La continua bsqueda de la reduccin del tiempo de cambio de tiles (SMED). La instauracin de mecanismos Poka-Yoke (a prueba de error).

Six Sigma

Ms que un programa formal o una disciplina, Six Sigma es una filosofa de trabajoque puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas yproveedores. Esencialmente, es una metodologa centrada en el cliente que eliminael desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratiosfinancieros de las organizaciones.

Como es sabido, la letra griega sigma () es utilizada como smbolo de la desviacinestndar o medida de la variacin de un proceso. El nombre "Six Sigma" se debe aque dicha metodologa se concentra en identificar y controlar la variabilidad delproceso con el fin de obtener un producto ms fiable y predecible. El objetivoperseguido por Six Sigma es no incurrir en ms de 3,4 defectos o errores por cadamilln de oportunidades, estn estos en las partes de diseo y fabricacin delproducto, o bien, dentro del proceso de servicio orientado al cliente.

Six Sigma es una metodologa rigurosa que se enfoca en llevar a niveles superioresde calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicacin de distintastcnicas estadsticas (donde es muy importante la seleccin de la tcnica adecuadapara solucionar cada problema), junto a procesos de anlisis del valor, lluvia de ideasy construccin de flujos.

El funcionamiento de Six Sigma

En Six Sigma se trabaja proyecto por proyecto, de forma secuencial, como nicaforma de eliminar problemas sistemticos de variabilidad que afectan procesosmensurables y que se traducen en defectos cuantificables.

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La metodologa consiste en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.Su abreviatura ms comn es DMAMC. Veamos a continuacin las actividades quese llevan a cabo en cada una de estas fases:

Cuadro #2: Funcionamiento del Six SigmaEl funcionamiento de Six Sigma

Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos; preparar la misin, seleccionar y

lanzar el equipo.

Medir:

Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando sufuncionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de losclientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos defallo y sus efectos a la vez que se elaboran las primeras teoras sobre las causasde mal funcionamiento.

Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se procede al anlisis de

estos con el propsito de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallodel proceso.

Mejorar: Es esta la fase donde se determinan y ponen en prctica las soluciones para que

el proceso alcance los resultados esperados.

Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que

lo conseguido se mantenga, una vez que el equipo del proyecto Six Sigma hayaimplementado los cambios.

Fuente: Jos Monge.

GENERALIDADES DEL LEAN SIGMA O LEAN SIX SIGMA

Como explica Michael George (2002), Lean Six Sigma es la fusin de dosmetodologas (Lean Manufacturing y Six Sigma) que, combinadas, generan unaimportante sinergia que permite a las empresas lograr sus objetivos. Adicionalmente,Lean Six Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales:

a) Eliminacin de defectos-reduccin de la variabilidad.b) Aumento de la velocidad del proceso, eliminando las trampas de tiempo y

generando ms valor para el cliente.

El proceso de transformacin comienza con un cambio radical de la actitud de laorganizacin. Los lderes de la empresa se deben de convencer de que la mejoracontinua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratgicos, financieros yoperativos.

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La mejora radical es necesaria para reducir drsticamente el coste de la mala calidady el desperdicio crnico. Esto se lograr mediante "mini transformaciones" en formade proyectos, basadas en los principios fundamentales mencionados a continuacin:

1. Evaluar la empresa segn los ojos de sus clientes, focalizando el trabajo enla cadena de valor (value stream map). Los clientes pagan por el valor quecrea el proceso.

2. Reducir el desperdicio que genera el proceso al tiempo que se eliminan lascausas de la variabilidad del proceso (Six Sigma), para conseguir fiabilidad,robustez y consistencia de productos y servicios.

3. El cliente tira del proceso (sistema "pull"). Permite tener costes bajos y unaimportante flexibilidad.

4. Motivacin y recompensa a los empleados, ya que al hacer su trabajo msflexible tendrn que dedicar ms esfuerzo. Alinear los objetivos de laadministracin y los de sus subordinados con los de la empresa.

5. Capacitacin constante para aumentar la flexibilidad en el trabajo, sin olvidarque Lean Six Sigma consiste en un 30% de capacitacin y un 70% de accin.

6. Trabajar proyecto por proyecto en forma secuencial, para reducir el coste demala calidad.

Una vez conocidas las generalidades que presentan el Six Sigma, el LeanManufacturing y el Lean Sigma, procederemos a discutir los beneficios que ofrecentanto en su aplicacin aislada como de forma conjunta. A continuacin se presenta uncuadro comparativo con dicha informacin:

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Si bien el cuadro anterior muestra claramente las propiedades y aportes que cadauna de estas metodologas puede proporcionar a las empresas, se presenta unaimportante incgnita, por qu la fusin Lean Sigma puede generar mejoresresultados en comparacin con la aplicacin aislada del Lean Manufacturing y el SixSigma? El grafico #1 y su respectivo anlisis dan respuesta a esta interrogante.

Grfico #1: Comparacin de resultados obtenidos por medio del Six Sigma, elLean Manufacturing y el Lean Sigma.

Fuente: Michael George, Lean Six Sigma for Services, (2002).

Desde la perspectiva del Lean Sigma existe un estrecho vnculo entre la velocidad delproceso y la calidad de este, como se ilustra en el grfico #1.

El grfico anterior tambin permite apreciar que cuando se emplea nicamente el SixSigma, el proceso tiene un costo/valor de 4100 aproximadamente, el cual estrelacionado con actividades que no agregan valor. Al mismo tiempo, el porcentaje dedefectos se aproxima a 0.005, pero lamentablemente el lead time o tiempo derespuesta es el ms alto.

Por su parte, al utilizar nicamente el Lean Manufacturing, se obtiene un Lead Time yun costo por actividades que no agregan valor menores que el obtenido por el SixSigma, pero lamentablemente el porcentaje de defectos se dispara por encima del0.04%, el cual es mayor al obtenido por medio del Six Sigma.

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Ahora bien, cuando la aplicacin de estas metodologas es conjunta obtenemosresultados que reflejan claramente que ambas se complementan: se logra reducir elLead Time, el porcentaje de defectos y el costo por actividades que no agregan valoral mismo tiempo, alcanzando as lo que se desea de cualquier proceso, esto es, unequilibrio en los resultados y en todas sus reas.

Con el grafico #1 tambin se pone de manifiesto un elemento que pocos logranvisualizar y que otros tienen a confundir: la velocidad o rapidez de un proceso. ElLean Sigma no solo garantiza que los procesos se desarrollen a la velocidad ptima,si no que adems impacta enormemente la impresin del cliente, ya que en laindustria de los servicios un minuto de espera a la hora de ser atendido o para retiraro recibir un servicio representa prcticamente una eternidad. Adems, cuando deesperar se trata, las personas tienden a la intolerancia. De esta forma, cuando selogra disminuir dicho ciclo del proceso sin tener que aumentar los insumos o materiasprimas, o sin tener que sacrificar los costos o cargarlos al cliente, la empresa estarlogrando un enorme avance en su plan de mejora.Es posible disminuir el Lead Time sin invertir en ms recursos o sin perjudicar lacalidad del servicio mediante una correcta aplicacin del Lean Sigma, donde losaportes del Lean Manufacturing hagan posible la disminucin o eliminacin deactividades que no agreguen valor y al mismo tiempo se modifiquen los procesos deforma tal que las tareas que no agreguen valor y que ciertamente no sean necesariaspara la obtencin del servicio o producto final sean identificadas. Al mismo tiempo, lasactividades asociadas al Six Sigma deben permitir que el proceso se mantengacontrolado y que el porcentaje de defecto o errores sea reducido a cada momento entodas las reas del negocio, haciendo posible que las tareas de reproceso sean tansolo excepciones y no una constante del da a da. En sntesis, mayor velocidad,calidad y disminucin de costos del proceso son posibles con la utilizacin del LeanSigma.

Como ejemplo claro en la eliminacin de la complejidad de los procesos se presentala figura #2, la cual muestra un diagrama correspondiente a un proceso en el cual seevidencian tres escenarios y cmo el nmero de actividades como su grado decomplejidad se ven reducidos una vez que se ha aplicado el Lean Sigma.

Figura #2: Diagrama de un proceso (actual / con Lean Sigma / Reduccin de lacomplejidad)

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Fuente: Michael George, Lean Six Sigma for Services (2002), y adaptado por Jos Monge.

En la figura anterior se muestra la cantidad de actividades que componen undeterminado proceso. Los crculos celestes indican aquellas actividades que noagregan valor (de ah las siglas NAV), y los crculos anaranjados, aquellas que sproporcionan valor al proceso (AV). Adems, al lado izquierdo, las letras maysculasrepresentan diversas ofertas de los diferentes servicios o productos que la empresaofrece al cliente. Tambin se presenta, a la derecha de la figura, un cuadro con lapalabra output, el cual ilustra la salida del proceso.

Como se puede observar, en el proceso que antecede la aplicacin de Lean Sigmase observan nueve actividades que no proporcionan valor y solo tres que s lo hacen,pero adems, la relacin entre actividades es muy compleja.Una vez implementado el Lean Sigma dentro del proceso, se puede evidenciar que elnmero de actividades que no agregan valor baja a seis y la complejidad del procesotambin disminuye.

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Por ltimo, una vez hecha la implementacin y el debido estudio por parte del grupointerdisciplinario, se eliminan siete de las nueve actividades que no agregan valor yse mantienen aquellas que s lo proporcionan, obtenindose al final un proceso mslimpio y menos complejo.

CASO DE APLICACIN: HOSPITAL Y CLNICAS DE STANFORDComo ejemplo real de la aplicacin del Lean Sigma se puede mencionar el caso delHospital y las Clnicas de Stanford, California2, donde los servicios o cuidadosmdicos deben respetar una serie de directrices legales para no ser multados odemandados legalmente, situacin que limit enormemente cualquier propuesta oiniciativa para la reduccin de los costos y que al final impact enormemente sucapacidad para asignar ms recursos a otras reas que se encontraban dentro de suplan de desarrollo.

Antes de la dcada de 1980, el Hospital de Stanford vena usando ciertasaplicaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma de forma aislada, aunque no conese nombre especficamente. Luego de no obtener resultados satisfactorios condichas iniciativas, la institucin opta por la aplicacin del Total Quality Management,cuyas siglas en ingles son TQM. Esta metodologa ayud enormemente a alcanzar lameta perseguida por el hospital, pero desgraciadamente lleg a quedarse corta paralas necesidades que Stanford presentaba y que la industria misma requera paracompetir en igualdad de condiciones con los dems centros de atencin de California.

Una vez ms, la gerencia del Centro mdico debi tomar la decisin sobre culcamino elegir para continuar con su estrategia o plan de mejora. De dicha decisinnace la aplicacin de lo que hoy conocemos como Lean Sigma, aunque para eseentonces el Lean Sigma como metodologa an no se conoca.

Lo que se hizo, entonces, fue no repartir el presupuesto anual entre las diferentesreas, como sola hacerse en aos anteriores, sino que se ide una estrategia paraidentificar las reas que presentaban mayor nmero de desperdicio o duplicacin detareas, de forma tal que los recursos se asignaran segn la necesidad real de cadadepartamento y as garantizar que el dinero se invirtiera para impactar positivamentelas funciones del centro mdico.

Para la deteccin y eliminacin de los desperdicios y duplicaciones se seleccion ungrupo de colaboradores quienes presentaran caractersticas de liderazgo dentro de lainstitucin. Ellos fueron entrenados bajo los principios de Lean Sigma de manera queellos pudieran transmitir a sus compaeros y subalternos informacin relacionada conla forma como Lean Sigma podra impactar significativamente sus labores.

!Entrevista hecha por Michael George a la seora Karen Rago, quien trabaj en el Hospital de Stanford desde1977 hasta el 2002, pasando por diferentes puestos dentro de la institucin hasta llegar a ser la Vice Presidentadel departamento Programa y Desarrollo de las Lneas de Servicio de Stanford.

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Para lograr convencer a la poblacin o empleados del centro, se facilit un panoramaen el cual se dio a conocer el verdadero trasfondo que exista detrs de dichaestrategia, aclarndose que no se trataba nicamente de un recorte ms de costos,sino que lo que se pretenda era optimizar los recursos para poder gozar de losbeneficios que dicha accin traera a toda la institucin. Adems, se cre unprograma de incentivos en el cual se premiaba con una remuneracin adicional aaquellos departamentos o personas que propusieran un proyecto funcional a laestrategia de reduccin de costos o eliminacin de desperdicios. Adems, el incentivoofreca que si al implementar el proyecto se notaba un ahorro que perduraba a lolargo de un ao, los proponentes recibiran no solo un porcentaje, sino que ademspodran incorporar ms personal, equipo y todas aquellas mejoras que una empresade este tipo requiere para convertirse en una de las mejores en su industria.Luego de la implementacin y puesta en prctica de las muchas propuestas recibidaspor la alta gerencia de Stanford, algunos de los principales logros, de 1980 al 2001,fueron:

El promedio diario de dedicacin al cuidado del paciente pas de 29.6 horasen 1980 a 20.5 horas para 1995, y luego a 19 horas para el 2001.

Se ahorr un total de $2.5 millones por ao en materiales, gracias a laplanificacin apropiada de los insumos requeridos diariamente para lospacientes, la cual se logr mediante la deteccin de indicadores verdaderos yprecisos.

En promedio, se ahorraron de 1.1 a 2.6 millones de dlares por ao en loscostos de cirugas cardiacas.

Se evidenciaron ahorros de hasta $4.4 millones por ao en el departamento deCardiologa.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL LEAN SIGMAEsta metodologa, al igual que cualquier otra, debe cumplir con una serie deelementos bsicos para todo proceso de mejora, los cuales son:

Conocimiento del proceso. Documentacin del proceso. Involucramiento de la alta gerencia. Orientacin hacia la consecucin de la estrategia de la compaa. Involucramiento de todos los participantes sin importar su posicin en la

cadena de mando o toma de decisiones.

Las condiciones listadas anteriormente representan un punto de partida bsico paracualquier propuesta, de ah la importancia de velar por que el estado de dichas

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condiciones sea el ptimo antes de dar inicio al proceso de implementacin. Una vezconocidos y controlados los estados de inicio, la fase de puesta en prctica puede seriniciada. Esta ltima se describe a continuacin:

A) PREPARACIN DE LA ESTRATEGIA:1. Elaboracin del diagnstico del estado actual: este paso consiste en

establecer un punto de comparacin con base en el cual se medir y evaluarcualquier mejora que se obtenga de la puesta en prctica del Lean Sigma.

2. Elaboracin de un Value Stream Map o ruta de valor del proceso: Se debetener presente que al cliente le interesa pagar por el valor agregado delproducto o servicio que se le est ofreciendo; partiendo de tal criterio, lo msadecuado es diagramar o establecer qu es lo que se est haciendo y quactividades realmente aportan valor al producto o servicio.

Dicho diagrama tiene como principal objetivo la deteccin de la ruta de valordel producto o servicio, ya que identifica no solo todas aquellas actividadesque se realizan a lo largo del proceso y su precedencia, sino tambin culeselementos y cada cundo tienen interaccin entre s dentro del proceso.

Al final, esta informacin aportar al grupo de trabajo una orientacin clarahacia dnde se deben guiar los esfuerzos tendientes a la eliminacin deactividades que no agregan valor alguno al producto final que el cliente desea.

3. Eliminar u omitir las actividades que no agregan valor: Una vezidentificadas las actividades que no agregan valor al proceso, estas deben seranalizadas por los encargados de las reas respectivas, con el fin dedeterminar si es posible su eliminacin u omisin. Para esto debe contarse conun grupo interdisciplinario capaz de brindar la variedad de criterios que esrequerida para tomar dicha decisin.

4. Medir y respaldar estadsticamente la capacidad y comportamiento queposee el proceso: Dado que en el ambiente de los servicios muchas veces sepiensa que no todo se puede medir, es necesario eliminar tal idea y, por elcontrario, hacer de conocimiento general que todo cuanto sucede dentro de unproceso, sea este de manufactura o servicios, puede ser medido. Dependerde la habilidad de los encargados de dicha actividad si los datos que seobtienen al final son realmente seguros y representan la realidad bajo la cualse desempea el proceso.

Esta accin es necesaria, ya que es difcil controlar algo de lo cual no se tieneinformacin, y cuando los procesos no estn medidos o estudiados, se vuelvecasi imposible discernir si los esfuerzos estn teniendo el impacto que sedesea.

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5. Identificar los colaboradores: Como es lgico, toda propuesta necesita de ungrupo de personas que cumplan con las diferentes funciones involucradas ensu ejecucin; por lo tanto, la alta gerencia necesita identificar y seleccionar ungrupo de partida para que sea este el ncleo de iniciacin de trabajo. Estaspersonas recibirn toda la instruccin requerida para desempearse deacuerdo con los objetivos y metas que la empresa se ha propuesto.Adems, sern ellos quienes se encarguen de hacer llegar el mismoconocimiento a los dems niveles para que de esta manera se cuente con elapoyo de la poblacin en su totalidad.

Al final, se tendr a todos trabajando y tirando de la misma cuerda, y en lamisma direccin. Es importante acotar que ser necesario que la empresaposea o certifique aproximadamente el 1% de su personal en posiciones deBlack Belt, Green Belt, y Yellow Belt3 o bien, que los contrate.

B) EJECUCIN DEL LEAN SIGMA1. Comunicar a todos los empleados y colaboradores: Es de suma

importancia que las personas crean en lo que se les est pidiendo, ya que sonestas quienes al final harn posible o no que las metas se cumplan. Por talmotivo, debe existir un canal de comunicacin abierto entre los actores y losdirectores. Alguien que no sabe o no tiene una idea clara de lo que se lesolicita, o de las razones por las cuales se le solicita actuar de forma distinta acomo lo ha hecho siempre, presentar una clara tendencia a resistirse alcambio.

2. Utilizacin de las diferentes herramientas que componen el Lean Sigma:Al implementar herramientas tales como el JIT, Poka Joke, sistema Pull, Kan-Ban, Value stream map, y tecnologa de grupos, entre otras, se desea limpiarel proceso actual antes de invertir ms capital. Una vez que se aplican estasherramientas, la empresa se encontrar un proceso ms limpio, rpido y conmenos complejidad.

3. Aplicacin de las diferentes tcnicas de estadstica para la obtencin delequilibrio del proceso: No solo se trata de hacer que el proceso sea msrpido, sino tambin que este sea ms estable, de manera que la cantidad deerrores o defectos sea cada vez menor. Para ello se emplean las tcnicas delSix Sigma, cuyo principal objetivo es la disminucin de la variabilidad delproceso, el mejoramiento de la calidad y, por ende, la reduccin de los costosasociados a la mala calidad.

4. Recoleccin y anlisis de los resultados: Lgicamente, cuando un plan deaccin llega a su trmino y se van observando los resultados, estos deben ser

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recolectados, analizados y comparados con los niveles que se presentabanantes de su implementacin. Es en este punto donde se debe establecer si loque se ha obtenido es justo lo que se quera o si debe haber algn ajuste paramejorar dichos resultados.

5. Continuar con el ciclo de mejora continua, tanto en el rea donde se haaplicado como en las otras reas prioritarias que se tienen en lista para lanueva fase: Como buena prctica, debe seguirse un ciclo de mejora continua,ya que siempre habr algo que se pueda mejorar. Adems, los resultadosdeben mantenerse, pues si los encargados del proyecto cometen un descuido,todo cuanto se haya hecho podra perderse.

Con el fin de tener una idea clara o grfica de las decisiones que se deben tomar y enqu momento deben tomarse, se presenta a continuacin un diagrama de Ghant(figura #3) en el cual se establece el calendario para la ejecucin de cada una de lasactividades que se requieren para la implementacin del Lean Sigma.

Como se puede ver, en las primeras etapas la empresa identifica las etapas de supropio proceso de implementacin. De seguido est la deteccin de actividades queno agregan valor y el establecimiento de una ruta de valor. Luego se establecen laspropuestas correspondientes a las mejoras que se han visualizado como necesarias ylas cuales corresponden a aportes de empleados pertenecientes a todos los nivelesde la compaa.

Para la fase de la puesta en prctica de las propuestas, el grupo gua, el cual ha sidopreviamente seleccionado y entrenado en cuanto a la metodologa Lean Sigma y susaplicaciones, toma la batuta y asigna otros colaboradores con actividades especficaslas cuales, al ejecutarse debidamente, irn dando forma a los cambios que laempresa desea realizar. Como lo muestra el diagrama de Ghant, esta fase es la quemayor tiempo consume, y de ah la importancia de que todo se haga de acuerdo conlo establecido, para no ocasionar demoras en la obtencin de los resultados.

Luego de casi siete meses de implementacin se dejan ver los primeros resultados ylas primeras impresiones (positivas o negativas) del trabajo que se ha venidohaciendo desde meses atrs.

Por ltimo, pero no menos importante, est la bsqueda de una cultura orientadahacia el mantenimiento de los buenos resultados, ya que solo as dar resultado todoel esfuerzo anterior y se mantendr la buena calidad pese al transcurso del tiempo.

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CONCLUSIONES

Actualmente, el nmero de empresas dedicadas al mercado de los servicios crecesignificativamente alrededor del mundo con respecto a aquellas que operan bajo lalnea de la manufactura. Este panorama dicta la necesidad de crear o inclusiveadaptar herramientas eficaces que proporcionen el camino hacia el mejoramiento delos procesos propios de la industria de servicios.

En la prctica se ha evidenciado que los aportes generados a partir de la aplicacindel Lean Manufacturing y el Six Sigma (separadamente), son mucho menores encomparacin con los que se obtienen cuando ambas metodologas se utilizan comoparte del mismo proyecto, ya que una es el complemento de la otra y, de esta forma,no quedan reas o elementos sin ser cubiertos dentro del plan de mejora que lasempresas poseen.

En el rea de servicios, uno de los principales elementos que afecta el Lead Time(tiempo de respuesta) es la cantidad de trabajo en proceso (WIP). Lo anterior implicaque si se desea disminuir o mejorar el Lead Time, se debe controlar el WIP, as secomparar la capacidad de servicio del rea o proceso con la cantidad de solicitudesentrantes, y se podr determinar la capacidad real de la empresa. Esto facilitar latoma de decisiones necesarias para impactar de forma positiva las expectativas quetiene el cliente con respecto al tiempo de respuesta.

Los procesos de manufactura y aquellos orientados a los servicios poseen mselementos en comn en comparacin con aquellos que los diferencian; por lo tanto,es de suponerse que lo que es bueno para uno, lo es tambin para el otro. As,aquellas herramientas que funcionan para el proceso de manufactura, tambin lohacen para la empresa cuyo proceso est orientado a los servicios. Con ello sepretende es hacer del conocimiento de los gerentes que si bien entre los servicios y lamanufactura hay grandes diferencias en cuanto a la naturaleza del producto final, losmedios para obtener lo que el cliente realmente desea son los mismos y se veninfluenciados de la misma forma.

Dentro del proceso de implementacin del Lean Sigma, al igual que con cualquierotra metodologa, debe existir un diagnstico previo de la situacin actual bajo la cualse desenvuelve la empresa, ya que como bien lo menciona Michael George en suobra Lean Six Sigma for Services (2002), El trabajo invisible no se puede medir omejorar.La frase anterior sin duda proporciona la mejor justificante del por qu debemos medirtodo cuanto se pueda en un proceso, pues el impacto de cualquier propuesta serreconocido nicamente partiendo de los cambios o beneficios que esta proporcionaen comparacin con los que se obtenan antes de que se pusiera en prctica. Talhecho trae una vez ms a la luz la necesidad de crear una cultura orientada a ladocumentacin de las actividades, pues esta sana prctica es el inicio de cualquierpropuesta de mejora que desee ser implementada.

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