ADMINISTRACIN DE EMPRESA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-

EMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO...51.1. Problema principal1.2. Problemas adjuntos

1.3. Soluciones

2. SOLUCINPLANTEADA.63.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA..73.1.- Planificacin de los recursos humanos

3.1.1.- Definicin

3.1.2.-Valores.....83.2.- Identificacin matrizfoda...93.3.- Identificacin pronstico de necesidades de capital humano....-103.4.- CARACTERIZACIN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANO.114. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO.134.1 Etapa de planeacin.134.2 Etapa de preparacin154.3 Etapa de ejecucin155. MTODOS DE ANLISIS YDESCRIPCINDE CARGOS165.1.-ObservacinDirecta

5.2.- Cuestionario175.3.-EntrevistaDirecta185.4.- Mtodos Mixtos196. PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOS..197. ASPECTOS EXTRNSECOS E INTRNSECOS DEL ANLISIS DEL CARGO.208. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE CARGOS.208.1. Director presidente o general (ejemplo)..208.2. Gerente de recursos humanos (ejemplo)238.3. Gerente de mantenimiento y almacn(ejemplo)..238.4. Gerente de produccin (ejemplo)...248.5. Gerente administrativo financiero (ejemplo)259. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O CARGOS..27ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-EMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO1.1.-Problema principal:*MESARISA an no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores jefes y gerentes.*Responsable y ejecutor principal: Alberto Oliveira como gerente de RRHH.1.2.-Problemas adjuntos:A.- No tena un censo de los cargosB.- No tena un anlisis de los cargos ni por horas ni por mesesC.- Tena restricciones financieras.C.1.-Alberto Oliveira quera contratar un staff pero no tenia los recursos econmicos.1.3.-Soluciones.- Tres posibles soluciones se muestran a continuacin:1.-Solucin-Crear una comisin de descripcin y anlisis de los cargos.2.-Solucin-Aprobar todas las etapas de un programa de descripcin y anlisis de los cargos.3.-Solucin- Agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos:a) Los cargos por horasb) Los cargos por mesesc) Los cargos administrativos-Adems habra una metodologa especfica en la recoleccin yanlisisde los datos.

* Finalmente necesitaba ligar la informacin obtenida mediante la descripcin y el anlisis de los cargos, con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, seleccin, entrenamiento, higiene y seguridad, administracin de salarios, evaluacin del desempeo, etc.

2. -SOLUCINPLANTEADA:El Seor Alberto Oliveira tuvo el error de esperar que creciera la empresa Metalrgica Santa Rita para tener un plan de ordenamiento interno de los cargos de la empresa, tales como cuantos empleados tiene la empresa, descripciones y anlisis de cada cargo,En conclusin hay que hacer dos cosas sper importantes que Alberto Oliveira haba pasado por alto. PrimeroCrear una planificacin de recursos humanosy segundo agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos como: a) Los cargos por horasb) Los cargos por meses c) Los cargos administrativos

Unaplanificacin de los recursos humanos es necesarioporque:

1. La empresa dispone de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.

2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.Estas tareas deben realizarse de la mejor manera posible teniendo presente, primero que todo la tica profesional y segundo asumiendo cada cargo con la importancia necesaria para poder as desempear eficazmente su labor dentro de la empresa.Finalmente la realizacin de un organigrama de la empresa mostrando una visin de todas las reas y departamentos.3.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA3.1.- PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1.1.- DEFINICINLa planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.

Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de RRHH para responder a tal determinacin.

Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen

Se caracteriza por coadyuvar a la racionalizacin de latoma de decisiones, se basa en laeficienciainstitucional e integra la visin de largo plazo (filosofadegestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). As, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica de muy variado tipo. Laplanificacin estratgicaes unprocesointeractivo de arriba abajo y de abajo arriba enla organizacin. Ladireccingeneralmarcametas generales parala empresay establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes ypresupuestos. En consecuencia, elsistemaformal deplanificacinestratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de laorganizacin.

De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como unametodologapropia. La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir lamisin y visinde la organizacin, establecerobjetivosy metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a lasaccionesa seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar laretroalimentacindeldesempeopara volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin.3.1.2.-VALORES

Los valores organizacionales son la expresin de loslmitesticos y morales en los que opera la organizacin. stos dan sentido a las directrices ycomportamientode los integrantes creando y sustentando elcapitalorganizacional.Los valoresle dan cohesin a la misin y visin organizacional.

Son el conjunto deprincipiospropios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tiene un conjunto de valores corporativos implcita o explcitamente formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional.

3.2.- IDENTIFICACIN MATRIZFODALa matrizFODAes una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratgicas y alcanzar la misin, por medio de la determinacin de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propsito planteado en la organizacin. Las fortalezas con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos son parte del mundo interno de la institucin, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institucin.

Para la identificacin de los FODA, se debe definir los siguientes elementos:

Anlisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organizacin, de las operaciones, de lasfinanzasu otros factores especficos de la organizacin que generen ventajas o desventajas competitivas.

Fortalezas: es la parte positiva delcarcterinterno de la organizacin; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen nicamente de la organizacin.

Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstculo para alcanzar los objetivos y la misin de una organizacin. est relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organizacin; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas.

Anlisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos.

Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organizacin debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.

Amenazas: soneventoso circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categoras que las oportunidades, son aquellosriesgosy situaciones externas que estn presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparicin de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades del losclientes.

3.3.- IDENTIFICACIN PRONSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANOElcapital humanose define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso ms importante y bsico; ya que son los que desarrollanel trabajode la productividad debieneso servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener unautilidad.

La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso deproduccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la produccin.

El capital humano puede realizar trabajosmanualesointelectualesy puede aplicarse en muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar elstockdel capital fsico ordinario (herramientas,mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en el entrenamiento de la mano de obra comomediosalternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Losmtodosde uso frecuente para proyeccin de demanda de RRHH, consiste en definir y calcular en base adatoshistricos un ndice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad,servicioy/o produccin con el tamao de la dotacin de personal. Luego este ndice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos mtodos son:

MtodoDELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los pronsticos, hasta que se alcanza una decisin mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.

Mtodo degruponominal: al igual que el mtodo DELPHI, esta es una tcnica cualitativa de proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interacta personalmente despus que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusin previa, y el pronstico a escoger se determina por votacin secreta del grupo de participantes.

Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los mtodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el ms probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la organizacin. Un aspecto clave en laconstruccinde estos escenarios es la tormenta de ideas.

Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificacin,investigaciny gestin, slo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Estaclasede tcnica requiere deregistroshistricos de por lo menos diez aos de las variables utilizadas.

Promedios mviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios mviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronsticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o ponderacin a las observaciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.

3.4.- CARACTERIZACIN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANOEl capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de altatecnologaque d soporte en la produccin; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar.

El anlisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organizacin para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeo exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser unadescripcinde puesto o una especificacin de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en lascompetenciasque deben poseer aquellos que se espera desempeen exitosamente los puestos.

El anlisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificacin y gestin de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a travs de la planificacin de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarn aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de anlisis de puesto es fundamental para una efectiva seleccin; adems, produce los criterios que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos dentro de la organizacin, as como tambin posibles transferencia y/o promociones.

El anlisis de puesto, como eje de la planeacin estratgica de RRHH, determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeo de stos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluacin del desempeo ser realizada comparando los estndares establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.

Si el proceso deevaluacin del desempeorevela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben disear cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribucin se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensacin reflejar mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos.

El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinacin de perspectivas de anlisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el tiempo y los recursos disponibles. As puede focalizarse en:

La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.

La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan.

El trabajo que deberan hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo).

El trabajo que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.

El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn motivados a hacer.

El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratgico.

4. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOComprende las siguientes etapas:

1. Etapa de Planeacin2. Etapa de Preparacin3. Etapa de Ejecucin4. Mtodos de anlisis y descripcin de cargos5. Aspectos extrnsecos e intrnsecos del anlisis del cargo4.1 ETAPA DE PLANEACINFase en la que se planea cuidadosamente todoel trabajodel anlisis de cargos. Laplaneacindel anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de laempresa.

Los pasos de la planeacin son:

- Determinacin de los cargos que van a describirse.Los cargos son los que se muestran en el organigrama- Elaboracin delorganigramade cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama.Los niveles jerrquicos de la estructura organizacional estn dispuestos de la manera siguiente:

1ro. Director Presidente2do. Directores de rea3ro. Gerentes de Departamento4to. Jefes de Sector5to. Supervisores de seccin6to. Encargados7to. Trabajadores comunes (por mes)8vo. Trabajadores por horas

*EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA GENERAL

- Elaboracin del cronograma detrabajo.- Eleccin del (de los)mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: losmtodosms adecuados se eligen de acuerdo a lanaturalezay las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas enfuncinde los cargos que van a analizarse.-Seleccinde los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis.

- Dimensionamiento de los factores de especificaciones

- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.

4.2 ETAPA DE PREPARACINEn esta fase se aprestan las personas, los esquemas y losmaterialesde trabajo:

-Reclutamiento, seleccin yentrenamientode los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.

- Preparacin del material de trabajo.

- Disposicin delambiente.

- Recoleccin previa de datos

4.3 ETAPA DE EJECUCIN

En esta fase se recolectan losdatosrelativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis:

- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).

- Seleccin de los datos obtenidos.

-Redaccinprevisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.

- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.

- Presentacin de la redaccin definitiva

5. MTODOS DE ANLISIS YDESCRIPCINDE CARGOSLadescripciny el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin deserviciosde obtencin y manejo deinformacinesresponsabilidadde staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo.

Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

5.1.-ObservacinDirectaEs uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por sueficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa ydinmicadel ocupante del cargo, en pleno ejercicio de susfunciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada deentrevistay discusin con el ocupante o con su supervisor.-Caractersticasa.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante.

b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

-VentajasVeracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

b.-Mtodoideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre losdatosobtenidos y la frmula bsica delanlisisde cargos.

-Desventajasa.-Costoelevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos requiere invertir bastantetiempo.

b.- La simpleobservacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el anlisis.

c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

5.2.- CuestionarioEl anlisis se realiza solicitando alpersonal(generalmente los que ejercen el cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene uncuestionariode anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

-Caractersticasa.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.

b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

-Ventajasa.- Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias dependencias de laempresa.

b.- Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.

c.- Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otrosmtodos.

d.- Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

-Desventajasa.- No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a lacalidadde las respuestas escritas.

5.3.-EntrevistaDirectaGarantiza unainteraccinfrente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.

-Caractersticasa.- Larecoleccin de datosse hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b.- La participacin del analista y del ocupante es activa.

-Ventajasa.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

c.- Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.

d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

-Desventajasa.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de susobjetivos.

b.- Puede generar confusin entre opiniones y hechos.

c.- Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.

d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo

5.4.- Mtodos MixtosPara contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:

a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.

b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.

f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del anlisis ydescripcinde cargos.

6. -PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOSCuando hablamos del perfil de un analista nos referimos a cules son los requisitos fsicos eintelectualesque debe tener el empleado para eldesempeoadecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu condiciones debe desempear el cargo.7.- ASPECTOS EXTRNSECOS E INTRNSECOS DEL ANLISIS DEL CARGOLos Aspectos Intrnsecos se refiere a ladescripcindel cargo tales como:

El nombre del Cargo.

Posicin del cargo en elorganigrama.

Contenido del cargo (tareas ofunciones)

Los Aspectos Extrnsecos se refieren al anlisis del cargo, en este caso se refiere al perfil del analista que anteriormente se explico.

Requisitos intelectuales: Instruccin Bsica necesaria, Experiencia necesaria, iniciativa necesaria, Aptitudes necesarias.

Requisitos Fsicos: Esfuerzo fsico necesario, concentracin necesaria,constitucinfsicanecesaria.

Responsabilidades implcitas: este se refiere a laresponsabilidadque tiene el ocupante del cargo adems deltrabajonormal y de sus funciones tales como;supervisindel personal,materialesy equipos, mtodos,dinero, entre otros.

Condiciones de trabajo: este se refiere a las condiciones en que el trabajador se desempea (ambientede trabajo Riesgos) y que este a su vez trata de adaptarse para que no afecte suproductividady rendimiento en sus funciones.

8. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE CARGOS

A continuacin se presentan algunas de las descripciones y anlisis de cargo mencionado en el organigrama dado:8.1. DIRECTOR PRESIDENTE O GENERAL(EJEMPLO)

8.2. GERENTE DE RECURSOS HUMANOS(EJEMPLO)8.3. GERENTE DE MANTENIMIENTO Y ALMACEN(EJEMPLO)

8.4. GERENTE DE PRODUCCION(EJEMPLO)

8.5. GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO (EJEMPLO)

9. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O CARGOS

El objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de manera clara y simple las tareas involucradas en el puesto y los factores necesarios para llevarlas a cabo con xito.

Cuantas veces se diluyenresponsabilidades porque nose encuentra claramente definido a quien corresponde realizar tal o cual tarea?

Cuantas vecessobrevienen conflictos de autoridad porque no se definen el lugar que cada uno ocupa y las decisiones que debetomar?

Cuantas veces se pierde eficiencia porquealgn trabajador desorientadono supo lo que tena que hacer?

Esta herramienta es imprescindible para administrar eficientemente los recursos humanos de las organizaciones.Se utiliza en los Procesos de Seleccin de Personal, en el diseo de Planes de Carrera y Promocin, para realizar Evaluaciones de Desempeo, en el anlisis de laEstructura Retributiva y otros.

Cmo se describeun puesto de trabajo? Simplemente tomando nota de las tareas que el ocupante del puesto desempea, (si es una posicin que est ya definida) o enumerando las tareas que se espera que realice el ocupante del nuevo puesto.

Una vez descripto el puesto, es necesario analizar:

1- cules son los requisitos quedeber tener la persona que ocupar el puesto.

2- queresponsabilidadestendr

3- y cules sern las condiciones del trabajo (ambiente y riesgos).

Recin cuando todos estos factores seencuentren claramente desarrollados,ser posible buscar al candidato ideal para ocupar el puesto vacante.

Caso prctico

TEMA: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-

EMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A

PROFESOR: ique Espritu Javier

INTEGRANTES:

Lorenzo Valenzuela David.

Muoz Hircaaupa Alex.

Jara Huamani Alexander.

Cruz Parvina Emerson

Universidad nacional Federico Villareal

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