PROCESO ESTRATGICO DE SONY CORPORATIONA partir de esta investigacin se comprender un poco ms sobre el complejo mundo de los negocios, a travs del anlisis de las tres fases de la historia de Sony: el Inicio, representado por la creacin de una insignificante empresa japons que con el paso del tiempo desarrollo unas estrategias y capacidades, que le permitieron obtener unas ventajas competitivas sobre el mercado tecnolgico y adems de conseguir el control sobre el mercado mundial, este Auge de Sony es casi comparable con el dominio que posee Apple actualmente, porque con el liderazgo estratgico de Akio Morita y con el capital humano de MasaruIbaka, Sony Corporation represent en su tiempo la empresa lder del mercado, tanto as, que en este tiempo de apogeo la empresa fue catalogada en Estados unidos como: la invasin Japonesa. Posteriormente se analizar los matices que llevaron al descenso a la empresa, miraremos como la falta de innovacin, los cambios tecnolgicos y la mala identificacin de las nuevas necesidades de los clientes, sumado a la creacin de una mala cultura organizacional de la empresa condujeron a Sony a perder su liderazgo estratgico. De este modo, se comprender que en los negocios es ms fcil llegar al fracaso por el camino del xito.

MISINLa Misin de SONY es producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas (Palabras del Dr. NobutoshiKihara, Director de investigacin y desarrollo de nuevos productos SONY).

VISINLa Visin de SONY es expandir su posicin de Lder mundial en los mercados de productos electrnicos para llegar a ser la Empresa con mayor y ms eficiente tecnologa en la industria, a travs de la innovacin y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organizacin

LEMASiempre hemos ido un paso por delante de los dems: descubre cmo estamos cambiando el mundo.

OBJETIVOAprovechar las ventajas de la tecnologa para mejorar la vida de las personas. Nos esforzamos por ofrecer productos innovadores sin renunciar a un entorno ms ecolgico, sano y limpio, de acuerdo con los principios de crecimiento responsable y sostenido. Para ello, necesitamos la motivacin, pasin y energa de todos nuestros empleados.

HISTORIADetrs del suceso de Sony hay dos hombres: Masaru Ibuka, quien era un ingeniero y Akio Morita un fsico. Estos dos hombres decidieron crear una compaa que crear y reparar equipamiento electrnico. El 7 de mayo de 1946, TokyoTsushinKogyo K.K. (TokyoTelecommunicationsEngineeringCorporation), tambin conocido como Totsuko, fue establecido en Tokyo. Esta nueva compaa no tena maquinarias y apenas algunos equipamientos cientficos. Contando solamente con su inteligencia y experiencia en ingeniera, Ibuka y Morita empezaron a crear nuevos mercados. Se establece TokyoTsushinKogyo K.K. (TokyoTelecommunicationsEngineeringCorporation), Totsuko, en Nihonbashi, Tokio, con un capital inicial de 190.000 yenes para la investigacin y fabricacin de equipos de medicin y telecomunicaciones.En Febrero de 1947 la casa matriz y la fbrica de la compaa son reubicadas en Shinagawa, Tokio; en octubre de este mismo ao se realiza el exitoso lanzamiento de comercializacin y ventas del megfono "powermegaphone" de Sony, ms adelante empieza a diversificar el portafolio de sus productos, con el lanzamiento de la primera cinta de grabacin magntica de Japn. En Febrero de 1955 se decide utilizar el logotipo SONY en los productos Totsuko; y en agosto Totsuko comienza a cotizar en el mercado OTC (extraburstil) de la Bolsa de Valores de Tokio (TSE). En Enero de 1958 el nombre de la compaa cambia a Sony Corporation.A lo largo de su historia ha ampliado sus operaciones a pases como Estados Unidos, Suiza, Hong Kong, Espaa, Francia, Reino Unido, Alemania, entre otros; adems ha diversificado su portafolio de productos entre los que se encuentra el primer prototipo de grabadora de cinta magntica, la primera cinta de grabacin basada en papel con revestimiento de magnetita de Japn, la primera radio de transistores, el primer televisor porttil direct-view del mundo, la primera grabadora de cinta amplificada completamente por transistores, el televisor de transistores ms liviano y pequeo del mundo, la primera VTR (videograbadora de cinta) de transistores compacta del mundo, el televisor color de 19 pulgadas tipo Chromatron, el primer amplificador estreo de transistores de silicio de Japn, la primera grabadora de cinta de casete, la VCR (videograbadora) "Betamax" de uso domstico de 1/2 pulgada, el primer reproductor de casete estreo "Walkman", el primer reproductor de CD del mundo, el sistema de video de alta definicin , la videocmara de 8mm, la cmara fotogrfica de uso domstico, el primer diodo emisor de luz verde de alto brillo del mundo. Con el paso del tiempo se establece Sony ComputerEntertainmentInc y se lanza a la venta la cmara fotogrfica digital Cybershot DSC, la primera videocmara HD de uso profesional del mundo, los reproductores de sper Audio CD, SCD-, el robot de entretenimiento "AIBO" ERS-110, los nuevos televisores de pantalla plana compatibles con HDTV marca "BRAVIA", la primera computadora porttil (VAIO tipo A), la batera "BioBattery" que genera electricidad a partir de la glucosa, entre otros productos que han consolidado la empresa a nivel global.

CULTURA DE TRABAJOMediante la creatividad y la innovacin, fomentamos un ambiente de trabajo que ofrece retos y oportunidades de desarrollar el potencial de cada uno de nuestros colaboradores. Sony se esfuerza por motivarles y fomentar su crecimiento personal, mediante planes de desarrollo adaptados a las necesidades de cada pas. El liderazgo, las habilidades de gestin y otros mdulos enfocados al desarrollo de habilidades especficas, son prueba de ello.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

El grupo Sony, consciente de que su actividad empresarial tiene un impacto directo e indirecto en las sociedades en las que opera, tiene el firme compromiso con accionistas, clientes, empleados, proveedores, socios y comunidades locales para garantizar la tica y la integridad en todas sus prcticas empresariales.

CAMINO Y PROCESO ESTRATGICOINICIO (1946-1960)Sony Corporatin inicio bajo el nombre de TokyoTsushinKogyo o Totsuko (o Corporacin de Telecomunicaciones e Ingeniera de Tokio), La empresa fue fundado por Akio Morita y Masaru Ibuka, ambos socios cofundadores haban estado al servicio de su pas en la segunda guerra mundial como subteniente y miembro del comit investigador, respectivamente. Tiempo despus de terminada la guerra, Masaruibuka quien se haba graduado de la universidad de Waseda en 1933 decidi fundar un taller de reparacin de radio, en este tiempo, ibuka cre un convertidor de ondas de corto alcance, este invento le permiti para salir en los peridicos locales y sera el hilo conductor para que Akio Morita se reencontrara con su antiguo compaero de armada. De este reencuentro naci TokyoTsushinKogyo o Totsuko el 7 de mayo de 1946, solo un ao despus de terminada la segunda guerra mundial. La empresa inici con un capital de 190.000 yengsy con cerca de 20 trabajadores, lo cual sin pensarlo sera el inicio de una de las ms grandes compaas de la historia.

Acta de fundacin de Sony Corporation y Primer Logo de la compaa.

Estos dos ingenieros motivados por la idea de crear productos que ayudaran a cumplir lossueos de sus clientes, decidieron crear un aparato para cocinar arroz el cual result ser un fracaso total. No obstante, con el auge de la economa japonesa, la demanda de productos de gran consumo se empez a incrementar, con lo cual Akio Morita y su socio decidieron dejar a un lado el mercado de electrodomsticos para centrarse en el de electrnica.Este nuevo enfoque en la estrategia le permiti a Ibuka desarrollar en 1950 los cassettes llamado Tipo G-, copiando un modelo de la JVC (JapanBroadcastingCorporation) este nuevo producto tena un alto precio y pesaba casi 40 kgs de peso, sumado a esto, el desconocimiento de las aplicaciones comerciales de este bien generaron que la demanda de este producto fuera baja.

Estrategias Publicitarias y de PromocinBuscando las formas de comercializar el grabador, un da Morita encontr casualmente un manual del ejrcito estadounidense llamado 999 usos de un grabado de cassetes en el cual se enseaba una gran cantidad de aplicaciones del grabador, muchas de estas podan ser aplicables en Japn. Inmediatamente lo tradujo al japons y lo comenz a usar como material promocional. Rpidamente los consumidores al encontrar utilidad al producto empezaron a comprar el grabado en grandes cantidades, obligando a los nuevos empresarios a mudarse a un edificio ms grande en Shinagawa. Estas fueron las primeras estrategias publicitarias y de promocin que haban descubierto los socios cofundadores empricamente.

Despus del xito logrado con el grabador y entendiendo las limitacin fsicas del mismo, la empresa sigui innovando hasta mejorar el producto, fabricando el grabador Tipo H que pesaba la tercera parte que su antecesor, lo que lo convirti en el primer grabador hogareo japons en 1951. El liderazgo estratgico alcanzado por Akio Morita le permiti comprender la importancia del diseo del producto, fue tanto el xito alcanzado con las ventas de la empresa, que se empezaron a presentar problemas de abastecimiento de los productos, las fbricas de hasta 30 empleados no eran capaces de producir tantas grabadores para satisfacer la creciente demanda que se elevaba tanto como la economa japonesa.

Eficaz Estrategia Servicios Post-VentaCuando la compaa lanz un grabador mejorado el Tipo P- decidi sacrificar la lnea de produccin para incorporar nuevos ingenieros a su servicio post-venta. Morita haba aprendido, al hablar con sus clientes, que parte del gran xito del producto era el servicio post-venta; la compaa aseguraba tener ms de una docena de ingenieros en cada ciudad listos para resolver cualquier incidencia. Ese servicio pos venta era clave en la reputacin de la compaa.

En Agosto de 1955 Totsuko comienza a cotizar en el mercado OTC (extraburstil) de la Bolsa de Valores de Tokio (TSE). Esta integracin comercial de la empresa se debi al liderazgo que posea en la fabricacin de grabadores en Japn. Convencidos de sus capacidades y proyectando la empresa al mercado internacional los socios fundadores deciden cambiar el nombre de la compaa porque este era muy difcil de pronunciar, de ah que la empresa se empiece a llamar Sony Corporation. La palabra SONY es una combinacin entre la palabra latina sonus que significa sonido y la palabra en ingls sonny que se usa en forma familiar para referirse a un hombre joven.

Inicio de Estrategias para la Diversificacin y una alta capacidad de Liderazgo Estratgico

En su bsqueda constante por nuevos avances tecnolgicos, Masuru Ibuka sera clave en las estrategias de diversificacin de sony, cuando se enter de la existencia de un pequeo capacitor llamado Transistor, el cual era desarrollado por Bell Laboratories y que poda reemplazar a los ms grandes y menos fiables tubos de vaco. Western Electric la compaa que era duea de los laboratorios Bell- era propietaria de la patente; en un viaje a New York donde visit la central de la compaa, Masaru Ibuka decidi adquirir la patente por 25 mil dlares para poder usar los transistores en pequeos radios.

Tras algunas dificultades para producir los transistores, finalmente la compaa comenz a fabricar masivamente una radio de transistores que se vendi muy rpidamente en Japn. En ese momento Morita tom conciencia de la dependencia que generaba coexistir nicamente en un solo mercado, por ello decidi aprovechar el xito de su radio para expandir el negocio a los EE.UU. cuya economa en esa poca era 10 veces ms grande que la japonesa (hoy la relacin es 3 a 1).

Estrategias de Inmersin En el Mercado MundialEntendiendo las posibilidades del mercado globalizado la compaa decide establecerse en los estados unidos bajo el nombre de Sony Corporation of America (SONAM) en 1960. Esta sin duda fue una de las decisiones ms arriesgadas de la compaa, porque en lugar de hacerlo a travs de los grandes conglomerados japoneses, tales como Mitsui o Mitsubishi, Akio Morita decidi entrar en forma directa, para tener control directo sobre el emprendimiento.

As fue que comenz unlargo procesode venta en un pas donde nadie conoca a la compaa. En uno de esos viajes de venta a EE.UU. Morita recibi un pedido de 100.000 radios ms que todas las radios que fabricaba la compaa en ese entonces- por parte de una empresa de distribucin llamada Bulova, pero como Sony no era una marca conocida en EE.UU., la oferta requera cambiar la marca y vender las radios bajo el nombre Bulova.

Akio Morita se neg, y cuando el Presidente de Bulova, dudando de su sentido comercial, le indic que nadie conoca a Sony mientras que Bulova tena una reputacin mundial de ms de 50 aos, la respuesta de Morita fue: Hace 50 aos, cuntas personas conocan su nombre? Nosotros estamos en la misma posicin que Uds. estaban entonces, y este es el primero de nuestros propios 50 aos. Dentro de 50 aos habremos hecho el nombre Sony tan famoso como el suyo.

Los comienzos de los 60, fueron una las pocas ms difciles para la compaa. Primero que todo la patente de la produccin de transistores para los grabadores estaba por expirar, con lo cual se acabara el cuasi-monopolio que disfrutaba en Japn y como si fuera poco la Matsushita Electric Industorial Co, -una gran compaa japonesa- estaba dispuesta a entrar al mercado de grabadoras de cassette. Con sus extensos recursos y su masiva fuerza de ventas, se pensaba que acabaran con la pequea Sony. Sin embargo, ocurri algo muy interesante, cuando Matsushita lanz su campaa de publicidad, las ventas de Sonytambin se incrementaron. En un ao de competencia la empresa haba incrementado las ventas drsticamente.

Con esta experiencia, Morita descubri que los mercados son estimulados por la presencia de empresas competidoras, y como su compaa tena una ventaja de cinco aos, sus productos eran mejores, tanto en calidad como en precio, con lo cual, mientras mantuvieran esa ventaja diferencial la empresa no sucumbira ante la competencia, esta competencia le servira a Sony para establecer una de las ms importantes estrategias a futuro, la diferenciacin en trminos de calidad y precio le permiti ser una empresa lder en el mercado mundial.

APOGEO(1960-1999)Los aos siguientes mostraron a una Sony fortalecida, en lacspide de su innovacin. En los 1960 los ingenieros de Sony introdujeron una gran cantidad de nuevos productos miniaturizados basados en el transistor, tales como su primera TV, una radio AM/FM que caba en un bolsillo y un grabador de vdeos; hacia 1968 haban desarrollado una nueva tecnologa revolucionaria en TV a color llamadaTrinitron.1960 Mayo: Se lanza el primer televisor porttil direct-view del mundo, TV8-301.

1961 Junio: Sony se convirti en la primera compaa japonesa en ofrecer acciones en los Estados Unidos en la forma de American DepositaryReceipts (ADR) (Recibos de depsito estadounidenses) en el mercado extraburstil de la Bolsa de Valores de Nueva York.

1962 Mayo: Se lanza el televisor de transistores ms liviano y pequeo del mundo, TV5-303.

1963 Julio: Se lanza la primera VTR (videograbadora de cinta) de transistores compacta del mundo, PV-100.

1968 Julio: Primer televisor a color llamado TRINITON.

Estrategias de Aprovechamiento de Competencias CentralesHacia 1971 Sony aprovech su experiencia en cassettes de vdeos y lanz elU-Matic, un cassette de vdeo de tres cuartos de pulgada que revolucion a las estaciones de TV y hasta recibi un Emmy a la excelencia en la ingeniera.

Estrategia de Estudio De Gustos y Preferencias del Consumidor y Fijacin de Precios.Tras tantos xitos, en 1975 lleg el primer tropiezo. Ese ao Sony decidi lanzar el primer grabador de vdeos para el hogar: el Betamax. A pesar de su superioridad tecnolgica (tena mayor calidad de visin), Sony fracas en su intento de convertir al Betamax en el formato estndar cuando en 1976 JVC desarroll otro sistema, llamado VHS, que ofreca hasta 3 horas de grabacin (vs. 1 hora del Betamax), ajustndose mejor a las necesidades de los hogares porque les permita grabar shows de TV o pelculas enteras.

A pesar de los esfuerzos de Morita, y aunque todos los expertos estaban de acuerdo en que el Betamax era tcnicamente superior, el formato VHS creci en popularidad y gradualmentedesplaz al Betamaxcomo el estndar en grabadores de vdeo para el hogar.

Morita haba aprendido lo importante que es pensar en trminos del consumidor en lugar del producto.

Todas esas experiencias fueron nutriendo a Akio Morita y dieron sus frutos en 1979, cuando Morita supervis personalmente el desarrollo de un nuevo reproductor compacto de cassettes. Buscando satisfacer una necesidad insatisfecha escuchar msica mientras se camina- y enfocado particularmente al mercado de jvenes, Sony desarroll en menos de 5 meses un reproductor muy pequeo, de alta fidelidad, que permita escuchar msica en cualquier sitio. Para completarlo lo combinaron con otro producto recientemente desarrollado por la compaa los pequeos auriculares MDR3- inventando no solo un nuevo producto, sino un nuevo concepto. Le buscaron un nombre pegadizo y elWalkman naci logrando tal xito que se convirti en un genrico del producto. Desde su lanzamiento hasta 1995 se haban vendido ms de 150 millones de Walkmans y Sony fue siempre el lder de mercado en este segmento.

Adems del concepto, parte del xito del Walkman fue su precio. Para determinarlo, en lugar de comenzar con los costes de produccin y sumarle los beneficios, Morita decidi fijar un precio objetivo que l consideraba adecuado para el mercado de jvenes (33.000 yenes) y orden disear el producto para que pudiera ser vendido a ese precio obteniendo suficientes beneficios. Morita haba aprendido la manera de fijar correctamente un precio.

Estrategias de Diversificacin basadas en capacidades innovadoras.Aos ms tarde Sony codesarroll con Philips una tecnologa que usaba un lser para reproducir msica grabada digitalmente en un disco plstico, dando nacimiento a otra revolucin: elCD(Compact Disc) y su reproductor porttil: el Discman.

Hacia el ao de 1980, Sony ya venda cmaras de vdeo, workstations (ordenadores para la oficina), semiconductores, TVs, reproductores de audio y vdeo e incluso compr una discogrfica -CBS records, duea de Epic y Columbia- y un estudio de Hollywood -Columbia Picturesduea de Tristar-. Culminacin del Gran Liderazgo Estratgico implementado por Akio Morita.A esa altura, Akio Morita se haba comenzado a retirar de la compaa, dejando aNorio Ohgaun veterano con ms de 30 aos en la compaa- como Presidente y Consejero delegado (CEO) quien, apenas asumir, fij una estrategia de diversificacin, incursionando en negocios hasta ese momento tab para la compaa, tales como producir componentes para otros fabricantes diciendo que nuestros competidores tambin son nuestros clientes.

En esos aos Sony se haba convertido en una de lasmarcas ms reconocidas a nivel mundial-la segunda despus de Coca-Cola segn un estudio realizado por Landor Associates en 1990- convirtiendo en realidad aquellas palabras que Akio Morita le haba dicho a Bulova cuarenta y cinco aos antes.

El legado de Morita sera difcil de gestionar, y su sucesor no logr evitar que Sony comenzara a declinar en los 1990s; en 1993 y 1994 los beneficios operativos cayeron un 70% y 50% respectivamente.

Estrategia De Reestructuracin

En 1994, Ohga re-estructur la compaa reduciendo los 19 grupos de negocios a 8 divisiones, cada una responsable del proceso de producto completo, desde la produccin a las ventas, y con cuentas de resultado independientes. Ese mismo ao la compaa lanz la Playstation, que diversific el negocio de Sony entrando al mercado de los videojuegos.

Sin embargo la compaa haba comenzado aperder su capacidad para lanzar nuevos productos innovadores. Por ejemplo, la divisin de msica de Sony rechaz desde un comienzo a los reproductores de msica digital por temor a la piratera, con lo cual hizo ms lenta su entrada en este mercado y le cedi el mercado a Apple al no aceptar que sus reproductores usaran el formato MP3. De la misma manera, los fabricantes de bajo costo de Corea del Sur y China comenzaron a corroer el mercado de Sony desde abajo, provocando que cada vez fuera ms difcil justificar un 20% o 30% de sobreprecio por un producto esencialmente similar. Como resultado la compaa tuvo prdidas por 3 mil millones de dlares (billones de EE.UU.) en 1995.

DESCENSO (1999-2011)Estrategias De Reduccin de Costos

En 1999 Ohga nombr como sucesor y nuevo Consejero Delegado de Sony aNobuyuki Idei, otro veterano con ms de 34 aos en la compaa, quien se embarc en una carrera por reducir costes cerrando 15 plantas y recortando 17.000 puestos de trabajo, pero perdiendo en el camino el foco en productos innovadores, dejando ese rol en manos de compaas comoAppleySamsung.Como consecuencia, Sony lleg tarde a mercados tales como las cmaras digitales, telfonos mviles y TVs de pantalla plana.

Sin un producto que equiparara el xito de la TV Trinitron, el walkman o el CD, la marca Sony comenz a perder su valor y a vivir solo deglorias pasadasmientras los inversores perdan la paciencia derrumbando el precio de la accin en el 2005 a un precio 75% inferior al que tena solo 5 aos antes.

En el 1er trimestre de 2003 Sony sufri una prdida de mil millones de dlares (1 billn de EE.UU.) que fue bautizada por los analistas como el shock Sony, lo cual llev a Nobuyuki Idei a recortar otros 20.000 puestos de trabajo.

El resultado de este desastroso periplo le gan a Nobuyuki Idei una nominacin de Business Week como el peor manager de 2005. Ese mismo ao, Nobuyuki Idei fue reemplazado porSir Howard Stringer como Consejero Delegado, hasta ese momento a la cabeza de las operaciones en EE.UU.

Cambio de modelo organizativoEn el ao 2005, se realiz el cambio de una poltica centralizada de produccin y una gestin absoluta desde la central corporativa en Japn, a una poltica descentralizada de recursos para adaptarse a mercados locales, pero dicho cambio result nefasta para la compaa. El concepto estratgico era correcto, bsicamente lo que la evolucin de la compaa y de su mercado demandaba, pero la ejecucin fue simplemente catica desde el principio.De hecho, la mayora de las unidades de Investigacin y desarrollo de Sony fueron esparcidos a lo largo del globo, sin la colaboracin o control directo de la central japonesa. Estas unidades de investigacin tecnolgica, se establecieron por iniciativa de divisiones de negocio japonesas Sony o por subsidiarias extranjeras, con el objetivo de garantizar una autonoma total de la central en todos los aspectos estratgicos y de gestin.Este tipo de decisin se tom bajo la creencia de que cada unidad en el extranjero deba llevar autnomamente su marketing, produccin, investigacin y desarrollo, servicio y financiacin. En pocas palabras, se peda de estas unidades de investigacin y desarrollo que fueran unidades de negocio independientes, con plena capacidad de auto-abastecimiento en todos los sentidos. El tiempo ha demostrado, que este fue el gran error de gestin de la compaa.El planteamiento inicial de Morita era correcto. Sony tena que permanecer como una compaa con orientacin externa hacia el mercado, de cara a detectar oportunidades globales. Sin embargo, fall la segunda parte que es absolutamente esencial en el tipo de economa, que es que la compaa mantuviera una filosofa colaborativa a nivel interno, con el fin de conseguir sinergias y ventajas competitivas desde adentro.En el mercado actual, es necesario crear ventajas competitivas, tomando al mercado como referencia y no simplemente potenciar los recursos propios. Hoy en da, el xito depender en mayor o menor medida de que se tengan diferentes estrategias dinmicas a disposicin de todos, que permitan crear y moldear los diferentes mercados, detectar cambios y responder a alteraciones en el entorno.Uno de los objetivos ms complicados es la consecucin de una naturaleza colaborativa dentro de una empresa. Est ms que demostrado a travs de numerosos estudios y de experiencia propia, que tal grado mximo de colaboracin, se consigue a travs de optimizar los recursos humanos que tienen que ser diversos tanto en capacidades, como en naturaleza -. Slo de esta manera, se conseguir potenciar la toma de decisiones gil y rpida a travs de un ambiente basado en la confianza y la transparencia.Los centros de investigacin, carecan de restricciones corporativas y disfrutaban de total autonoma en cuanto a la toma de decisiones, el tipo de proyectos que acometer etc. Al 100%. Hacia mediados del 2007, Sony tena establecidos 20 centros de Investigacin y Desarrollo fuera de Japn y 11 laboratorios de considerable tamao e importancia. Todos ellos, con total poder y autonoma gestora y estratgica. Los centros, estaban regidos por un sistema de managers o gestores regionales organizados por zonas geogrficas. El 30% de la produccin de la compaa se realizaba fuera de Japn y el 70% de las ventas Sony, eran ventas provenientes de mercados en el extranjero. Esta poltica de expansin de las unidades de investigacin y desarrollo se vio potenciada aun ms, por la necesidad que la compaa detect en ciertas reas de produccin, de estar cerca de los focos geogrficos innovadores.

Efectos del entorno externo. Crisis 2008La crisis mundial que se dio en el 2008 afect a la mayora de empresas existentes, sin importar su clase de produccin. Dicha crisis tuvo efectos sobre Sony como prdidas en alta escala a nivel econmico, cierre de algunas plantas de fabricacin, crisis en su entorno, desempleo, entre otras. De esta manera, Sony tuvo que implementar una serie de medidas para lograr enfrentar tales sucesos.Sony anunci a finales del 2008 un importante plan de reestructuracin para hacer frente a la crisis, que incluy una reduccin de sus inversiones y la supresin de 8.000 empleos. Adems, de retirarse de negocios que no son rentables. Sony congel los salarios de sus trabajadores en la planta de Viladecavalls (Barcelona), donde trabajan 2.000 personas.Las inversiones que se prevea hacer en el sector de la electrnica para el ao 2009 se redujeron un 30%. De este modo, Sonyaspir a ahorrar ms de 100.000 millones de yenes(unos 340 millones de euros). Entonces, debido a la reduccin de ganancias durante este perodo Sony anunci que debera cerrar algunas plantas, reducir el gasto de capital y despedir empleados. Stringer tambin desplaz a algunos ejecutivos veteranos de la compaa y re-organiz la estructura alrededor de 4 ejecutivos jvenes a los que llama sus cuatro mosqueteros.Por otro lado, no solo la crisis mundial afect significativamente a Sony sino que se dieron otros factores del entorno externo que produjeron consecuencias a esta empresa. Durante la etapa de Stringer como presidente en Sony, la compaa atraves momentos realmente complicados, como lasinundacionessufridas en las plantas de fabricacin de componentes en Tailandia en el 2011 y elrobo de datos en Sony Play Station Network. Cabe resaltar que durante este perodo el liderazgo estratgico se enfoc especialmente a la reduccin de costos y no a la innovacin. Se llev a la empresa a un perodo de recesin econmica. El Financial Times critic a la compaa por su "falta de capacidad de recuperacin" y "la incapacidad de medir la economa". El peridico expres su escepticismo acerca de los esfuerzos de revitalizacin de Sony, dada la falta de resultados tangibles. Aos atrs, Sony marcaba las pautas en el mercado, no slo en lo que se refiere a calidad de producto, si no en el timing, en el momento del lanzamiento. Se anticipaban a los gustos de los consumidores, se creaban tendencias nuevas, como ejemplo es el Walkman. Se mantena el pulso del mercado y se lanzaban los productos, de acuerdo a necesidades obvias y no tan obvias y necesidades futuras de los clientes. Sony dentro del sector de la electrnica de consumo, era conocida como la marca innovadora de calidad por excelencia. El resto, los nmeros, los beneficios, el prestigio son historia, las ventas ascendan inevitablemente ao tras ao.

Falta de inversin en I+DEs claro que para crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos una multinacional, tiene que invertir decididamente en la construccin y en el desarrollo de capacidades estratgicas, que se ajusten a su cultura, estrategia y valores y que sean efectivas. Estas capacidades, deben de convertirse en una inversin prioritaria, en un pilar bsico de la empresa, de cara a definir su objetivo final, que es ni ms ni menos, el de construir ventajas competitivas a lo largo de los diferentes niveles que constituyen la organizacin. La clave real del xito de Sony en sus primeros aos, fue la destacada gestin estratgica de esta inversin en I+D. Los informes anuales de la compaa en el perodo 1960-1980, indican que Sony tena presupuestado de media el 6% de los ingresos globales hacia esta actividad. Aunque en realidad, no era un 6% sino un 10% admitido posteriormente por Morita (Fundador y mximo responsable de la compaa hasta el ao 1993) que optaba por reflejar en los presupuestos oficiales slo el 50% de lo que realmente inverta en I+D. Pero del el ao 2008 al 2010, la inversin en I+D descendi notablemente y esto se vio reflejado en la poca innovacin que tuvo Sony en estos aos. Dicho suceso no favoreci a la empresa y por el contrario ayud a que la empresa disminuyera sus beneficios.Inversin en I+D Sony aos 2008, 2009 y 2010 (en Yens japoneses valor del Yen actual ms o menos 1 milln Yens equivale a 8820 euros):

Fuente: Sony gestin estratgica 2011.

Combinacin de estrategias: reestructuracin, alcance a mercados internacionales y enfoque en mercados estratgicos. Tras cuatro aos de prdidas, la junta directiva de Sony tom la decisin de sustituir, a partir del 1 de abril del 2012, al presidente Howard Stringer por Kazuo Hirai, quien hasta el momento era el jefe de divisin de playstation. Segn inform Sony en un comunicado de prensa, tras su nombramiento Hirai mostr su inters en regresar a Sony a sus mejores pocas y asegur quees necesario impulsar el crecimiento de las divisiones ms fuertes de la compaa. Por lo tanto la estrategia a aplicar por el nuevo presidente es el de dirigir el crecimiento de los principales negocios electrnicos, tales como la imagen digital, los telfonos inteligentes y los juegos, en los cuales concentrar inversiones y desarrollo tecnolgico; dar vuelta al negocio de la televisin y acelerar la innovacinque le permita crear nuevos dominios del negocio.Esto significa que Sony, que durante muchos aos fue el referente en el segmento de televisores y equipos de sonido, entre otros, no har ms esfuerzos por recuperar el liderazgo perdido en esos campos frente a los grandes coreanos aunque no abandonar estas lneas, y se concentrar en los negocios en los que hoy es exitoso.Adems, Hirai decidi que seguir apoyando sus operaciones globales en la rpida expansin de los mercados emergentes, donde ya se ha establecido en pases como India y Mxico, y se mantendr concentrado en ese tipo de mercados. Hirai espera expandir sus ventas, introducir nuevos productos acordes a las necesidades de los mercados emergentes y fortalecer los activos de sus reas locales de entretenimiento, lo que incluye pelculas, msica y televisin. Para el ao fiscal 2011 Sony tuvo ventas por 22.2 mil millones de dlares en los mercados emergentes y espera aumentarlas 44 por ciento para el ao fiscal 2014 gracias a esta estrategia.

Sony tambin reestructur sus oficinas centrales, subsidiarias y rea de ventas para aumentar su eficiencia operativa, lo que signific la reduccin de su fuerza laboral en 10 mil puestos de trabajo para el ao fiscal 2012. La cifra incluy empleados que salieron de la empresa como resultados de las ventas que hizo Sony de algunos de sus negocios y otras readecuaciones fruto de la optimizacin de su portafolio de negocios.Estrategia competitiva por medio de la unin de activos tecnolgicosA partir del ao 2002, la estrategia competitiva de Sony ha estado volcada en intentar alcanzar de nuevo aquellos aos de esplendor de los 70. La gestin de la compaa ha dado un giro de 360 y ha optado por volver a sus orgenes estratgicos y establecer colaboraciones en todos aquellos segmentos considerados crticos para su crecimiento. De esta forma, se ha visto alianzas estratgicas en el rea de tecnologa informtica junto a IBM y Toshiba, la creacin de joint ventures como por ejemplo Sony y BMG en msica o junto a Ericsson en telefona mvil.Para el ao 2013, la firma tecnolgica Sony no logr afianzarse en el mercado de smartphones y qued rezagada detrs de Apple y Samsung. Sin embargo, con mejores condiciones financieras y el lanzamiento de nuevos productos, el jefe de mviles del conglomerado japons asegur que finalmente se encuentra en el sendero correcto para convertirse en un actor importante en el segmento. El xito del negocio mvil, que an no es rentable, es crucial para larecuperacin de Sonyen momentos en que lucha para enderezar sus operaciones electrnicas, el ncleo del grupo. En Junio del 2013 la empresa present elXperia Z Ultra, unsmartphonecon una pantalla de 6,4 pulgadas, y el SmartWatch 2, una nueva versin de su reloj pulsera que se conecta con celulares y opera con Android, de Google. Sony present demoras en hacer la transicin hacia los smartphones, pues en el 2007 Sony especul rentabilidad pero tras el lanzamiento del iPhone, Android empez a crecer. Por lo tanto Sony tuvo que retrasar la presentacin de celulares, pues esta empresa se aferraba al xito de los celulares con sus tradicionales funciones como el Walkman y los CyberShot con cmaras. Al Sony no poder renunciar al pasado y no tener en cuenta los cambios del entorno, las ventas cayeron y los nuevos telfonos no llegaron a ponerse al da.En 2011, se realiz la adquisicin de la empresa conjunta (con Ericsson). Aprovechando esta compra se quiso ser ms competitivo y el primer paso fuedesarrollar mejores productos. Se realiz la unin de todos los activos tecnolgicos. El Xperia Z fue el primer producto que se desarroll de esa manera, y luego el Tablet Z. Para desarrollar la diferenciacin en los smartphones, Sony est tomando la categora de otras categoras de productos, como TV y cmaras y aplicndolas a sus telfonos celulares.

El principal reto con esta estrategia es lograr niveles competitivos con Apple y Samsung quines son sus principales rivales. Aunque an no se tiene un alto presupuesto para gastar, Sony debe pensar en una forma muy eficiente de usar el dinero.

ConclusionesLa historia de Sony y la progresin de la compaa indican que es igualmente decisivo, construir las capacidades estratgicas correctas de forma que se establezcan ventajas competitivas, a lo largo de toda la empresa. Si se compara la estrategia de la empresa finlands Nokia con Sony, se puede percibir inmediatamente donde radica la principal diferencia.Ambas compaas, han basado su trabajo en Innovacin a lo largo de los aos. Pero mientras Sony, ha permanecido aislada en su propio conocimiento y laboratorios y dispersa en cuanto a recursos, estrategia, unidades de investigacin y desarrollo, y esfuerzos e inversiones, la estrategia de Nokia ha sido mucho ms lgica. Innovar de forma sostenible y sistemtica, especficamente a travs de un centro de investigacin (Nokia Research Center, enfocado a investigacin a largo plazo) apoyado por investigacin y desarrollo llevado a cabo en las distintas unidades de negocio de la empresa (el enfoque aqu en estas unidades, est en el desarrollo a corto plazo) y un tercer brazo de innovacin, investigacin y desarrollo compuesto por lo que Nokia llama la red global de cooperacin, formada por universidades internacionales de prestigio, innovacin abierta Nokia y fondos de capital dirigidos a proyectos determinados. Nokia propone el desarrollo de negocio, a travs de innovacin alimentada en dos direcciones tanto de forma interna, como de forma externa.Igualmente se puede argumentar que ya no es suficiente con aplicar innovacin a un producto o servicio o con ceirse exclusivamente a disear los productos ms avanzados del mercado. Viendo un poco el panorama actual, se antoja igualmente imprescindible, acompaar innovacin tecnolgica con la creacin simultnea de un mercado para esa tecnologa. Exactamente como Apple hizo con su I-Pod, o Research in Motion con su Blackberry, que aportaban la dualidad tecnologa puntera acompaada de creacin de mercado o segmento de mercado, para dar salida a sus tecnologas respectivas.En la actualidad, el mercado tecnolgico exige capacidades estratgicas a lo largo de todos los niveles de la empresa. Esto significa, que la innovacin es simplemente el primer paso, de una larga lista de objetivos corporativos. Crear economas de escala en un mercado global, redes optimizadas de demanda y abastecimiento, distribucin, trabajo estratgico en el rea de marketing particularmente con la marca de la empresa y sobre todo una visin global del consumidor.Adems nace la necesidad de centrarse en obtener altas prestaciones a nivel de precio y servicio, particularmente en aquellas economas o mercados que pueden ser considerados como emergentes o que aporten importantes niveles de consumo. La oferta tiene que ser variada y eminentemente estratgica, a lo largo del portafolio