El pasado 20 de agosto tuvo lugar en Madrid un terrible accidente aéreo que ha costado la vida a 154 personas. Mientras continúan las investigaciones para aclarar las circunstancias de la catástrofe, Spanair ha quedado asociada para siempre a la tragedia. ¿Cuál es el verdadero impacto del desgraciado accidente del vuelo JK5022 en la imagen de marca de la compañía aérea?

Luis Manzano Serrano, Managing Director de Landor Associates

Spanair, ¿una marca con arreglo?

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Las empresas no tienen que preguntarse si van a sufrir algún día una crisis, sino cuándo va a ocurrir. Nadie se libra de ellas, desde el prestigioso periódico cuya reputación se vio dañada por un

redactor que acabó reconociendo que se inventa-ba las noticias, hasta la multinacional petrolera que creó una catástrofe ecológica.

Lo que es imprescindible es tener un plan de comunicación de crisis preparado. Existen planes de contingencia para poder continuar la operativa de la compañía, y el plan de comuni-cación de crisis debe ser parte de él. En el caso de Spanair concurre, además del accidente, una circunstancia que ha agravado la percepción de los clientes sobre su seguridad. Se trata de la situación económica de la compañía, que anunció una gran cantidad de despidos.

Escribir un artículo sobre una marca que no se ha estudiado a fondo tiene riesgos. No obstante, es un buen momento para reflexionar sobre el impacto del desgraciado accidente del vuelo JK5022 en la imagen de marca de Spanair. Corregir este impacto es un tema que compete más a las empresas de comunicación y relaciones públicas que a una consultora de marca.

Al fin y al cabo, la marca es un conjunto de percepciones, y la comunicación, uno de los ejes en que se apoya. Haciendo una analogía, el mensaje o idea central de marca es como la señal del sintonizador o el CD en un sistema de alta fidelidad. La publicidad, la comunicación y el marketing mix es lo que amplifica el mensaje original, son los altavoces.

Parto de la base de que estoy absolutamente convencido de que no hay piloto que despegue en un avión si tiene la más mínima duda sobre su seguridad, especialmente cuando hay vidas ajenas en juego. Pero ya he escuchado bastantes comentarios de gente que me dice que prefiere evitar Spanair, porque ahora la considera menos segura. Eso ocurre porque el cliente puede asociar los problemas económicos con un posible relajo en las tareas y presupuestos de mantenimiento. Estoy seguro de que no existe relación entre las cifras de negocio y el accidente, pero las percep-ciones son subjetivas, y precisamente por eso es importante trabajar para influir en ellas.

Cuando se han realizado programas de marca para líneas aéreas (por ejemplo, Transavia, Aus-trian Airlines, Siberian y otras) se realiza un tra-bajo de filtrado de atributos para encontrar la idea central de marca. La seguridad no es un atributo ni siquiera ventajoso: es sencillamente necesario. La idea central de la marca nunca debe centrarse en la seguridad; sencillamente, si no se considera a la línea aérea segura, automáticamente queda eliminada en la mente del cliente.

Crisis versus oportunidad

Una situación de crisis es peligrosa para la marca, pero es también una gran oportunidad. De hecho, en chino, la palabra crisis se representa con los símbolos del peligro y de la oportunidad. Compañías como Arthur Andersen desaparecieron tras perder el activo más importante en un audi-

Nº 239 • octubre de 2008

Autor: MaNZaNo serraNo, luis

título: spanair, ¿una marca con arreglo?

Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 239 octubre 2008. Pág. 08

DesCriptores: Branding ycrisis yPlan de comunicación y

resumen:es imprescindible tener un plan de comunicación de crisis para cuando se dé esta situación. la marca es un conjunto de percep-ciones, por lo que existen planes de contingencia para frenar los impactos negativos en el público, y el plan de comunicación de crisis debe ser parte de él. en el caso de spanair concurre, además del accidente, una circunstancia que ha agravado la percepción de los clientes sobre su seguridad: la situación económica de la compañía, que anunció una gran cantidad de despidos.

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tor, la confianza del cliente. Sin embargo, otras, como Johnson & Johnson, salieron reforzadas de un escándalo. Tuvo problemas en 1982 porque siete personas tomaron Tylenol, (paracetamol de venta libre) y murieron. El producto se retiró rápidamente, y se demostró que las píldoras habían sido envenenadas con cianuro en un acto de terrorismo o de locura.

Hay algún analista que discute el ya clásico caso Tylenol basándose en que realmente la retirada del producto no fue inmediata, y que fueron los distribuidores los que lo hicieron ini-cialmente. Esto es un hecho discutible, ya que las conversaciones entre Johnson & Johnson y su canal de venta no son públicas. Lo que es digno de estudio es que, desde aquella crisis, la compañía desarrolló un envase inviolable, que desde entonces es obligatorio en Estados Unidos para los medicamentos de venta libre.

A Spanair se le critica el tiempo que tardó en dar información. Es verdad que la información sobre fallecidos sólo debe darse cuando se ha comprobado, pero la lista de pasajeros tardó mucho en divulgarse. La elección de los porta-voces también es crítica. Cuando la crisis es de gran magnitud, esta figura la debe encarnar el presidente o consejero delegado, además de contar con un técnico en la materia, y debe ser gente muy entrenada para tratar con los medios.

En toda crisis, según Eric Dezenhall, hay tres protagonistas: la víctima, el villano y el que reivindica. El secreto de gestionar bien la crisis es ser capaz de cambiar los protagonistas, pasar de ser el villano a ser una víctima más o, como mínimo, encontrar al verdadero villano, con la ayuda de un “reivindicador” (las investigaciones). Así la opinión pública será capaz de perdonar más fácilmente. Por eso algunas víctimas del accidente han criticado cualquier sombra de sospecha hacia los pilotos, unos villanos que no podrían defenderse. En el caso de Johnson & Johnson, la compañía se convierte en víctima al descubrirse que el villano es el que puso cianuro en su Tylenol.

Quizá aquí el villano acabe siendo un ingenie-ro que diseñó mal algún componente, pero eso el tiempo lo dirá. Spanair tiene varias posibilidades. De momento, creo que es muy pronto para lanzar ninguna campaña: el dolor está demasiado cerca. Pero pasado un tiempo, y en función de la estra-tegia de negocio, se puede optar por revitalizar la marca, con o sin rediseño, lo que conlleva un estudio del entorno competitivo y encontrar un nicho emocional en que basar la marca.

Esa promesa de marca habría que cumplirla, y eso en una línea aérea depende sobre todo de sus empleados. Los programas de branding interno, o brand engagement, son especialmente impor-tantes para la entrega de la promesa de marca, y son extensibles también a las subcontratas de la línea. En los tiempos que corren, las empresas flexibilizan costes y tienden a usar cada vez recursos más baratos y descontrolados, por lo que es fundamental este punto.

Otra opción es que los dueños decidan hacer desaparecer la compañía. Esa opción tiene poco sobre lo que reflexionar, la marca entonces sólo serviría para ilustrar el currículo de los ex emplea-dos. La tercera opción es cambiar completamente de marca, lo que podría percibirse como un mea culpa y, además, tener implicaciones legales ya que habría que conseguir de nuevo la concesión para operar. Sin entrar a analizar la viabilidad de Spanair, en el caso razonable de continuar en el negocio yo optaría por la revitalización de la marca pasado un tiempo prudencial. Soy consciente del trabajo que se ha hecho en los últimos años desde Spanair, desde los empleados que te ayudan en el auto check-in hasta solucio-nes innovadoras, como ser pionero en el uso del código de barras bidimensional en el teléfono móvil como tarjeta de embarque.

Sin embargo, en otros aspectos, mi experien-cia particular no ha sido tan buena. Es el caso de la garantía de puntualidad, válida solo cuando el retraso es culpa de Spanair, que comenzó en 2001, y que recientemente ha mejorado. A veces es complicado determinar cuándo las causas de

La opción de cambiar completamente de marca podría percibirse como un mea culpa

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la demora son imputables a la compañía. Y el cliente al final culpa a quien tiene más cerca. Se ha tenido también que mejorar el proceso de reclamación pues al final el cliente se deses-peraba al tratar de beneficiarse de la garantía. Creo que una revitalización de la marca pasa por un trabajo en equipo con sus estrategas de negocio. Sería necesario estudiar los atributos más importantes que mueven la categoría. De todos ellos,, hay algunos que influyen más en la diferenciación y en la relevancia, que son los

pilares de la fuerza de marca. Como mencioné anteriormente, habría que analizar los mensajes de la competencia y definir una idea de marca potente y emocional.

A partir de ahí sería necesario realizar un mapa de transformación, que consiste en llevar un poco más allá el método tradicional de ana-lizar los puntos de contacto de una marca con sus audiencias y rediseñarlos para adaptarlos al nuevo mensaje. El mapa de transformación incluye la creación de puntos de contacto que

El secreto de gestionar bien la crisis es ser capaz de cambiar los protagonistas, pasar de ser el villano a ser una víctima más o, como

mínimo, encontrar al verdadero villano

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Spanair debe utilizar Internet para distribuir controladamente los mensajes dirigidos a las diversas audiencias, y así mitigar en parte los efectos negativos del accidente

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antes no existían, e incluso modificar compor-tamientos o procesos. Un ejemplo de este nuevo punto de contacto podría ser el envase seguro diseñado por Johnson & Johnson, y que acabó convirtiéndose en una leyenda.

Otro ejemplo de estudio en la comunicación de crisis es el de Exxon, que incluso hoy no ha conseguido librarse del sanbenito de contami-nante –en contraposición con la bien percibida BP-. Cuando en 1989 se hundió en Alaska el Exxon Valdez con 37.000 toneladas de crudo, se produjo un gran desastre ecológico en las costas vírgenes de Prince William Bay. después de 19 años, el desastre todavía continúa generando titulares negativos en la prensa y problemas en los tribunales. En parte porque la bahía no se encuentra recuperada.

Exxon pagó más de 1.000 millones de dóla-res de la época, pero el daño en su imagen fue peor. Sus principales errores fueron comparecer tarde, no asumir responsabilidades y desviarlas a terceros. Spanair está a tiempo de convertir su crisis en oportunidad; lo que ocurre es que la coyuntura económica no ayuda. Cuando se generan tantos titulares hay que aprovecharlos para sacar el mejor fruto de ellos.

Una de las herramientas que tiene Spanair a su favor es la capacidad de las nuevas tec-nologías para crear rápidamente una historia. Una prueba reciente de ello es la famosa iphone girl, una trabajadora de Apple cuya foto se olvidaron de borrar en alguna unidad vendida y que a través de los blogs ha llegado a todo el planeta. Esta es la era del micropoder, en la que cualquier usuario de la red es capaz de comunicarse con el mundo. Internet debe ser utilizada por la empresa para distribuir con-troladamente mensajes dirigidos a las diversas audiencias, y así mitigar en parte los efectos negativos del accidente.

En su día, unos clientes de Ford sufrieron un incendio espontáneo en su coche. Como Ford no atendió adecuadamente sus reclamaciones, comenzaron a diseminar información y llegaron a crear una página web que se puede aún visitar: www.flamingfords.info.

La red es también una potencial fuente de rumores y leyendas urbanas preocupante. Cual-quier compañía debería prestar atención a lo que se dice sobre ella, utilizando alertas y dedicando recursos para reaccionar a tiempo ante falsas acusaciones. Quizá Ford hubiera podido atajar el problema actuando a tiempo.

En resumen, es pronto para hacer balan-ce, pero el tiempo corre y Spanair debe aprovechar la oportunidad que tiene para reposicionarse. Tiene tiempo de pensar cómo in-cluirlo en el próximo plan estratégico. •

Una de las herramientas

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