22/03/2007"Mozo, este café está aguado", los problemas estratégicos de StarbucksEl presidente de Starbucks envió un memo al CEO, expresándole su preocupación por el futuro de la marca. ¿Qué está pasando en el gigante del "espresso macchiato"?

La cadena Starbucks cuenta hoy en día con más de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado café se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, así como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismísima París.

Prácticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cómo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un éxito comercial sin precedentes.

Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribió un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compañía, expresando su preocupación por lo que él entendía como un peligroso proceso de "comoditización" de la marca, el pánico se apoderó de los fanáticos del espresso macchiato.

El memo se filtró al mercado y todo el mundo empezó a preguntarse qué era lo que estaba pasando con la "otra emblemática firma de Seattle". No tenemos lugar aquí para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de párrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideración de las causas y al diagnóstico del problema que enfrenta Starbucks.

He aquí los párrafos más salientes e interesantes del memorándum:

“En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a más de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamarían la comoditización de la marca”

“Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en sí mismas no podrían haber creado la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho más grande, y desafortunadamente más dañina, que cada una de sus partes”.

El memo continúa dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales máquinas para preparar café expreso por otras automáticas, o la pérdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar café empaquetado al vacío ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente.

Quienes hayan leído algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarán mis comentarios acerca del plan de expansión de Zara y el riesgo de dilución de importantes recursos intangibles que esto podía significar.

El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenómeno, aunque aquí ya no se trata de una especulación académica sino de una realidad.

Cada vez que tomamos decisiones estratégicas ignorando cuáles son los recursos involucrados y la forma en que estos interactúan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningún CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestión de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos aún aquellos que son evitables.

A 50 años desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinámica de Sistemas, y con ello la posibilidad de diseñar modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratégicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que aún basen sus decisiones en la intuición de sus visionarios líderes o, lo que es peor, en la miopía de un grupo de recortadores de gastos.

Jorge Fantin, MScCoordinador del Laboratorio de Simuladores de la Universidad Argentina de la Empresa

20/11/2007Un visionario y un viaje a Italia: así nació StarbucksUn buen día, un hombre de negocios estadounidense viajó a Italia, se enamoró de sus cafeterías y quiso reproducir el modelo en Norteamérica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y más de 13.000 locales en todo el mundo...

Por Patricio Guitart

Todo empezó en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado

"Starbucks" para vender granos de café tostados.

Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasión por el secreto de un buen café, su modo de preparación y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local.

Todo siguió su marcha hasta que un día apareció un señor llamado Howard Schultz, gerente de ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomésticos.

Howard se contactó con estos tres amigos para averiguar por qué vendían tantas máquinas de moler café (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la región).

Schultz viajó a Seattle y se enamoró de la pasión que ellos tenían por el café. Tan fuerte fue la emoción que, al poco tiempo, renunció a Hammarplast y se incorporó a Starbucks como gerente de marketing.

Todo siguió su curso con la apertura de varios locales más en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks sólo vendía granos de café (y las máquinas para molerlos, desde luego).

Un buen día, Schultz viajó a Italia. Y allí también se enamoró, esta vez, de las cafeterías italianas.

Se impresionó con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo, bebiendo café en tazas pequeñas, con mozos muy amables. Allí, las máquinas de café expresso creaban una atmósfera ruidosa y familiar. Una experiencia única.

En fin, Howard regresó de Italia enloquecido por una idea muy clara: replicar los cafés italianos en los Estados Unidos.

Pero, ¿qué creen que pasó?

Los tres fundadores de Starbucks rechazaron la idea. Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron que la misión de Starbucks era vender granos de café y no ser una cafetería.

Resultado: Howard Schultz renunció a Starbucks y abrió su propia cafetería de estilo italiano a la que bautizó como "Il Giornale". Y le fue muy bien.

Pero lo más importante vino después, cuando los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron vender la compañía. ¿Y quién la compró? Por supuesto, Howard Schultz.

Así, Schultz imprimió su sello en la visión y misión de Starbucks, una empresa global que hoy cuenta con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y unos 7.700 millones de dólares de facturación en 2006.

La visión de Schultz consistió en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.

La visión está respaldada por una clara definición de valores y principios que se basan, según palabras de ellos, en "pasión por todo lo que hacemos", integridad, espíritu emprendedor, orgullo por la búsqueda del éxito y respeto por los "socios" (como ellos llaman a los empleados).

La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el ambiente confortable, la calidad del café, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks". Así, en los últimos diez años, el precio de la acción ha venido subiendo hasta alcanzar un máximo de 40 dólares.

Pero no todo es color de rosas. Desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente tendencia a la baja.

Esto es apenas la punta del iceberg. El declinante valor de las acciones parece manifestar que la empresa está perdiendo sus ventajas competitivas. Así, se abre un horizonte de interrogantes estratégicos sobre el futuro del rey del "frappuccino". Este será el tema de nuestro próximo artículo...

Patricio GuitartDirector de Symnetics ArgentinaBalanced Scorecard Collaborative Inc.

23/11/2007A Starbucks se le aguó el café, ¿podrá revertir la situación?En un artículo anterior, Patricio Guitart nos narraba el surgimiento del modelo de negocio de Starbucks. Si bien sigue siendo la mayor cadena de cafeterías del mundo, la empresa hoy enfrenta una serie de dilemas estratégicos que ensombrecen el horizonte...

Por Patricio Guitart

Desde la década del '90, Starbucks experimentó un crecimiento imparable hasta convertirse en líder mundial de las cadenas de cafeterías con más de 13.000 locales, 145.000 empleados y una facturación de unos 7.700 millones de dólares en 2006.

Sin embargo, en los últimos tiempos, la locomotora parece hacer aminorado su marcha. Desde principios de 2006, las acciones de Starbucks mantienen una persistente tendencia a la baja como manifestación de una serie de factores que estarían minando las ventajas competitivas de la organización.

En efecto, la gran preocupación por el crecimiento (apertura de nuevos locales) está reduciendo la calidad del servicio en los ya existentes. Así, la estrategia parece estar deteriorando la experiencia tanto para los clientes como para los "socios" (como llama Starbucks a sus empleados).

La cantidad de clientes por local se está reduciendo. Los tiempos de espera aumentan y decae la satisfacción con el servicio. Así, los gerentes de tienda pasan más tiempo resolviendo problemas que gestionando y capacitando a los empleados. Los "socios" ya no se sienten parte de la cultura Starbucks y la rotación de personal se acelera.

Ahora bien, ¿cómo revertir esta situación?

Para enfrentar el problema, el top management decidió modificar el modelo de crecimiento:

1) En el ámbito local (Estados Unidos), la empresa se propone aumentar el volumen de negocios en los locales existentes (apartándose del crecimiento de negocio a través de la apertura de nuevos locales) y apalancar a partir de allí la expansión internacional.

2) Atraer y retener "socios" competentes y comprometidos con la cultura de la organización.

3) Entregar consistentemente la propuesta de valor y lograr una experiencia única en los clientes.

4) Innovar continuamente en productos y servicios.

5) Una vez consolidado el nivel de servicio en locales actuales, desarrollar mercados internacionales.

Para hacer realidad este nuevo modelo de crecimiento, Starbucks está implementando una serie de iniciativas estratégicas. Las más importantes son: entrenamiento y motivación a los “baristas”, programas de fidelización de clientes, la incorporación de nuevos productos y servicios y una reingeniería de procesos para dar una mejor calidad de servicio.

Ahora bien, ¿tendrá éxito el nuevo enfoque estratégico de Starbucks? ¿Podrá la empresa mantener la estrategia de expansión que exigen los accionistas sin deteriorar la calidad del servicio?

Todavía es demasiado pronto para evaluarlo. Pero Howard Schultz, el creador del concepto "Starbucks", en dos momentos distintos lanzó dos reflexiones:

"Estaría desolado si, dentro de 20 años, Starbucks logra la penetración, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentiré que de alguna manera hemos fracasado" Howard Schultz (CEO de Starbucks) en su libro "Pour Your Heart Into It" (1997).

"A lo largo de los últimos diez años, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de mil locales a más de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca". Howard Schultz (CEO de Starbucks) en un memorándum interno del 14 de febrero de 2007.

La evolución del precio de la acción es un indicador muy duro que permite evaluar, al menos aproximadamente, el éxito de la nueva estrategia. ¿Qué ocurre si el precio de la acción sigue bajando? ¿Qué decisiones debería tomar Schultz? ¿Usted qué piensa?

Patricio GuitartDirector de Symnetics ArgentinaBalanced Scorecard Collaborative Inc.p.guitart@symnetics.com.ar