Pontifica Universidad Católica del Perú

CENTRUM Escuela de Negocios

MBA Gerencial Internacional Cusco XIV

Curso:

Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles

Profesor: Gonzalo Javier Cachay Silva

Alumna: Grajeda Puelles, María Eliana Tagle Sánchez, SheilaCrosby Tueros, Yuri Ari Huanca, Ronald

Mesa Redonda: Costos impulsados por inventarios

_____________Cusco – Perú

2015

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Costos impulsados por inventarios

Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder,

Luk N. Van Wanssenhove y Linda Wright

Resumen Analítico

Los autores, explican mediante el caso de Hewlett-Packard, la importancia de los costos

impulsados por inventario en los costos totales y los márgenes de un negocio; así como las

formas en las que se presenta, y los nuevos indicadores de gestión que hacen visibles estos gastos

globales.

En 1997 Corey Billington líder de la SPaM (Strategic Planning and Modeling Group) de

HP, emprendió un análisis a detalle de la estructura global de costos del negocio de PC, donde se

evidenció que los desajustes entre demanda y oferta habían producido un exceso de inventario

que impulsaba los costos de las PC; problema que no se evidenciaba por los tradicionales

indicadores de gestión contable que se tenía.

Estos costos de inventario además de los costos propios de tenencia como capital

inmovilizado y costos físicos tales como almacén, seguros, deterioro y otros, se evidencia

también como Costos de devaluación de componentes, problema que se puede controlar con la

minimización de los inventarios, puesto que los precios de las PC las determina el mercado.

Los costos de protección de precios, es otro costo asociado a los inventarios bajo el cual

si HP bajaba los precios, esta diferencia sobre las unidades ya despachadas serían rembolsadas a

sus socios del canal a fin de no perjudicarlos a ellos, para cuyo control HP aseguró el inventario

de los socios al número mínimo requerido para garantizar la disponibilidad.

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Los costos de devolución de productos, es una forma de protección de precios al 100%, es

decir, mediante esta política, los distribuidores podían devolver todos los productos que no hayan

podido vender a cambio de un rembolso total, por lo tanto estaban devolviendo un exceso de

inventario. Este problema se trabajó estrechamente con los socios a fin de optimizar toda la

cadena de suministro.

Finalmente se tiene el costo de obsolescencia, referido a las cancelaciones del valor en

libros de productos que hayan llegado al final de su ciclo de vida, o los descuentos o costos de

marketing asociados realizados a fin de acelerar su venta. Estos costos aumentan a medida que

aumente el volumen del inventario y para controlarlo se mejoró la gestión de introducción de

nuevos modelos justo cuando se vendían las últimas de los modelos antiguos.

Para HP, más importante que identificar los costos ocultos asociados al inventario, era

entender como el impacto de los IDC difería para distintos productos, por ello empezaron a mirar

el impacto de las decisiones de la cadena de suministro sobre los IDC, cuya evaluación completa

reveló además de las limitaciones de la cadena de suministro de MCD, la necesidad de una

renovada estrategia de cadena de suministro que permita adoptar este nuevo sistema de gestión

de los IDC y la necesidad de cambios en la cadena de suministros.

Ante ello HP, decidió oficialmente implementar los nuevos indicadores en todas sus

operaciones de PC, primero rastreando y determinando los IDC de todas sus divisiones para

luego en una siguiente etapa fijando metas para cada ítem IDC en función a las nuevas

condiciones futuras estimadas del mercado. Ante ello las mejoras en los márgenes no se hicieron

esperar, permitiéndole a HP gestionar la rentabilidad de su cadena de valor de una forma mucho

más sofisticada.

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Resumen crítico

Tras el análisis mostrado por los autores para el caso HP, concluyeron con que los

indicadores de IDC facilitan a los ejecutivos la toma de decisiones particulares y globales, y que

son valiosas para todas las áreas de una empresa desde el área de I&D hasta marketing, pero

sobre todo que el más grande beneficio de los indicadores IDC es que vinculan las decisiones

operacionales a las metas corporativas.

Es necesario ver que los costos asociados a los inventarios, en la cadena de suministros,

van más allá de los que evidencias los tradicionales indicadores de gestión, y que solo pueden ser

evidenciados pero sobre todo gestionados a través de los indicadores IDC, por lo que ha sido

asumido por empresas como HP, los fabricantes de electrónica de consumo, productores de

artículos de moda y los minoristas de productos frescos.

Según este análisis además se puede concluir que una buena gestión de los indicadores

IDC es mucho más rentable que tan solo con asegurar una alta participación en el mercado, sobre

todo en empresas con bajos márgenes, cortos ciclos de vida en sus productos, altamente

perecibles o estacionales y demanda impredecible.