Sumario - Blog del Ejército de Chile memorial/1990-1999/1999/mayo-agosto 1999.pdf · manifestado...

Sumario

NUESTRA PORTADA

GENERAL JOSE MIGUEL CARRERA VOLEOS SOBRE TELA DEL PINTOR

MIGUEL VENEGAS CIFUENTESSE ENCUENTRA EN EL CLUBDE LA UNION DE SANTIAGO

DIRECCION DE LA REVISTAJEFE DEL DEPARTAMENTO

COMUNICACIONAL DEL EJTO.CRL. ALFREDO EWING PINOCHET

JEFE DE LA SECCIONCOMUNICACIONES

INTERNAS DEL EJTO.TCL. IVAN GONZALEZ LOPEZ

REVISTAS MILITARES / DISEÑOY DIAGRAMACION

CAP. SANDRA ARMIJO LOPEZ

IMPRESO EN TALLERESDEL INSTITUTO GEOGRAFICO MILITAR

INSCRIPCION N° 86.407

Revista fundada el 15 de julio de 1906.Prohibida su reproducción parcial ototal sin autorización. Las colaboracio-nes y los juicios en ella vertidos son dela exclusiva responsabilidad de susautores y no representan necesaria-mente el pensamiento ni la doctrina delEjército de Chile, reservandose elderecho de publicar o rechazar losartículos y fotografías remitidos y queno serán devueltos a sus autores.Edificio de las FF.AA., Calle Zenteno45, 4o piso. Fono/Fax: 731 3649

EDITORIAL

LOS CORAZONES DE LOS HEROES

ORGANIZACIONES MILITARESY LAS ACCIONES HUMANITARIAS

EL ENTRENAMIENTO DE GESTION ANTESITUACIONES DE EMERGENCIA A NIVEL COMUNAL

EL CUERPO MILITAR DEL TRABAJO Y SUCONTRIBUCION AL DESARROLLO NACIONAL

ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN ESTUDIODE IMPACTO AMBIENTAL

EL ACCIONAR PSICOLOGICO: FACTORPREPONDERANTE EN UNA ESTRATEGIA DEDISUASION

ANTECEDENTES GEOGRAFICOS, HISTORICOS YSITUACION ACTUAL DEL CONFLICTO DE KOSOVO

LOS APOYOS DE COMBATE EN LAMANIOBRA OPERATIVA

CALIDAD TOTAL Y FORMACION

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, VALORES YACTITUDES, CONCEPTOS QUE NO PUEDEN ESTARAUSENTES EN UNA MODERNIZACIONINSTITUCIONAL

CONOCIENDO ALGO DE LOGISTICA CIVIL PARASU POSIBLE APLICACION EN EL EJERCITO

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO YLIDERAZGO EN EL EJERCITO DE CHILE

GLORIA Y DERROTA DE UN LIDER

TODO ES COMUNICACION

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El carácter de las Institucioneslo van forjando, entre otros aspec-tos, las figuras señeras que, con suejemplo, señalan la senda que susmiembros deberán seguir. Para elEjército de Chile, la imagen de JoséMiguel Carrera tiene una enormerelevancia. Su entrega absoluta ydesinteresada a la causa de la eman-cipación lo ha convertido en unode nuestros héroes máximos. Suimpetuoso y osado afán por lograrla ansiada independencia de su Pa-tria quedó reflejado en los camposde San Carlos, Talcahuano y Chillan.Su valor, además, tuvo el mérito detraspasar generaciones y hace sen-tir el orgulloso compromiso que sig-nifica llevar un ilustre apellido,como lo demostró Ignacio CarreraPinto en la heroica gesta de los 77inmortales de La Concepción. Ejem-plos imperecederos, como los se-ñalados por el que fuera General enJefe del Ejército en la época denuestra Patria Vieja, llevan a cadamiembro de la Institución a estar

permanentemente motivado por el espíritude nuestros proceres, como el que ilustrala portada de este número del Memorial.

Al igual que como lo entendiera el Ge-neral Carrera, nuestra Institución fue, es yserá parte fundamental de la sociedad chi-lena, por tanto su crecimiento no puedeestar ajeno al resto de la Nación. Así, lapresente edición refleja a través de sus ar-tículos nuestra activa participación en elproceso de desarrollo que vive el país. A suvez, también recogemos la permanente in-corporación de las materias civiles aplica-das al ámbito militar, ya que esta continuacomunicación, factor tan decisivo en unmundo globalizado como en el que vivi-mos, ayuda al desarrollo y fortalece unameta básica: la Unidad Nacional, de la cualdepende la hegemonía del país.

Los esfuerzos del Ejército por integrar-se cada día más con la sociedad quedan demanifiesto en su accionar y en su decididavoluntad de construir en el presente lasbases de un futuro siempre orientado a labúsqueda del bien común.

MEMORIAL DEL EJERCITO DE CHILE

Editorial

1

IGNACIO CARRERA PINTOCAPITAN

JULIO MONTT SALAMANCASUBTENIENTE

ARTURO PEREZ CANTOSUBTENIENTE

LUIS CRUZ MARTINEZSUBTENIENTE

MEMORIAL DEL EJERCITO DE CHILE2

A 117 años del Combate de La Concepción

LOS CORAZONES DE LOS HEROES

A través del testimonio entregado por el Co-mandante de la División a la que pertenecía elChacabuco, coronel Estanislao del Canto, el quees refrendado por todos los testigos que llegarona La Concepción a sólo dos horas de terminadoel combate, hemos sabido del espeluznante cua-dro que presenciaron. "El aspecto que presenta-ba el cuartel -cuenta Del Canto- era lúgubre yconmovedor, porque sólo quedaban montones decadáveres de ambos combatientes y el hacina-miento humeante aún de los escombros del cuar-tel que había sucumbido por el fuego (...)

Ordené que, como el cuartel está colindantecon la iglesia, se hiciese dentro de ella una fosaconveniente para enterrar a los Oficiales i a latropa que cupiese, i en seguida que se pegasefuego a la iglesia para que los escombros de ellasalvaguardasen la profanación de los cadáveres.Todo lo cual se ejecutó; al mismo tiempo se leanunció al Comandante Pinto Agüero que sehabía ordenado sacar los corazones de los cua-tro oficiales y ponerlos en un frasco con alcoholpara traer un recuerdo de esos héroes".1

Los corazones eran los de los cuatro oficia-les de la 4a Compañía del Batallón Chacabuco:

MARCOS LOPEZ ARDILESTeniente Coronel

Oficial del Arma de Artillería, Especialistade Estado Mayor, Profesor de Academia enla Asignatura de Geografía Militar yGeopolítica.Es miembro del Círculo Ignacio CarreraPinto. Actualmente se desempeña comoJefe del Departamento de Geografía Mili-tar y Geopolítica de la Academia de Guerradel Ejército.

el Capitán Ignacio Carrera Pinto y losSubtenientes Julio Montt Salamanca, ArturoPérez Canto y Luis Cruz Martínez, quienes ha-bían encontrado gloriosa muerte junto a 73Suboficiales y Soldados. Esos cuatro corazones,de quienes tenían el corazón tan bien puesto,son los que custodia la Catedral Metropolitanadesde el año 1911.

El doctor Justo Pastor Merino, cirujano delEjército, hace una descripción mucho más cru-da y detallada del horrendo cuadro y del estadode los cuerpos, pero, tanto la prudencia como

1. Estanislao del Canto, "Memorias Militares", Imprenta La Tracción, Santiago, 1927, pp. 243-244

MEMORIAL DEL EJERCITO DE CHILE 3

la amistad con un pueblo hermano, nos acon-sejan no hurgar en viejas y cicatrizadas heridasy sólo transcribir aspectos generales: "El cuar-tel en gran parte estaba abrasado por las lla-mas i al llegar a su puerta se veían desde losumbrales los cadáveres hacinados. Entré al cuar-tel de a caballo i al encontrar en los cuartos ien el patio cadáveres y sólo cadáveres ignorolo que pasó por mí (...) A poco observar reco-nozco el cadáver de Julio Montt, Oficial delChacabuco, que atendido por mí mismo de t i -fus en Huancayo, hacía muy pocos días se ha-bía ido a concluir su convalecencia a Concep-ción. Momentos después encuentro el cadáverde Arturo Pérez Canto, inteligente y digno Ofi-cial, i más tarde los cadáveres de Carrera Pin-to, jefe de la guarnición i el del bravo MiguelPardo (...) Siendo muy difícil llevar con noso-tros los cadáveres de los cuatro Oficiales, lessaqué a cada uno de ellos el corazón i los pusea disposición del Comandante del Chacabuco,señor Marcial Pinto Agüero, para remitirlos aChile".2

El cirujano Rómulo Larrañaga llegado a LaConcepción -junto con los cirujanos Merino eIbarra- a pocas horas de consumado el holo-causto, relata en carta a un amigo, fechada elaño 1911, la forma en que se extrajeron loscorazones de los cuatro Oficiales: "Entramos enel pueblo: Ahí no hai un perro, ni un gato, niun cucaracho; ahí no existe la vida, ahí sóloestá la muerte en sus dos manifestaciones dela grandeza y la bajeza humana (...) Puedo ase-

gurar a Ud. que hasta las dos de la mañana heestado en estos afanes con D. Justo PastorMerino (atendiendo a los enfermos de la Divi-sión) de modo que la extracción de los corazo-nes ha podido sólo efectuarla el cirujano Ibarra,quien por ser cirujano de Batallón tenía másfamiliaridad con la oficialidad".3

Como vemos, existe discrepancia entre lomanifestado por el doctor Larrañaga y la de-claración que hace el cirujano Merino, dicien-do que fue él quien extrajo los corazones. Aun-que no es relevante, sobre esto seguiremos enla duda.

Repasemos brevemente esta página, una delas más gloriosas de nuestra historia militar,Con la entrada a Lima de su Ejército, los chile-nos sentían que la guerra ya sabía concluidovictoriosamente. Pocos recordaban a esos "ba-tallones olvidados" que seguían luchando con-tra la tenaz resistencia de las fuerzas peruanasal mando del General Cáceres. La compañía delCapitán Carrera pertenecía a uno de esos bata-llones, el Chacabuco 6o de Línea y tenía la mi-sión de guarnecer el poblado de La Concep-ción, en la sierra peruana. El día 9 de julio de1882, esa pequeña guarnición chilena se vioamenazada por fuerzas enemigas inmensamentesuperiores, cuyo jefe, el Coronel Juan Gastó,exhortó la rendición incondicional de la débilcompañía. Memorable es la respuesta que ledio el Capitán Carrera Pinto: "En la capital deChile y en uno de sus principales paseos públi-

2. Justo Pastor Merino C. escribe estas líneas en carta fechada en Tarma, el 15 de julio de 1882 y dirigida a su hermanoJosé Luis Merino. La carta la transcribe Edmundo Márquez-Bretón en su libro "Luis Cruz a la Luz de la Verdad", impresapor Adeza, Santiago, 1982.

3. Carta firmada por Rómulo 2o Larrañaga, Cirujano 1o del Ejército, retirado, fechada el 1 de agosto de 1911 y dirigidaa don Nicanor Molinare.


eos, existe inmortalizada en bronce la estatuadel procer de nuestra independencia, el Gene-ral don José Miguel Carrera, cuya misma sangrecorre por mis venas, por cuya razón compren-derá Ud., que como chileno, ni como descen-diente de aquél, deben intimidarme, ni el nú-mero de sus tropas, ni las amenazas de rigor.Dios guarde a UD., I. Carrera Pinto".'4

El combate fue encarnizado y los soldadoschilenos que resistieron más de diecinueve

horas fueron cayendo uno a uno, hasta que alfinal, el Subteniente Luis Cruz Martínez, quetodavía no cumplía los dieciséis, al mando delos cuatro únicos sobrevivientes, rechaza losofrecimientos enemigos de perdonar sus vi-das y prefiere inmolarse antes de mancillar elhonor de Chile. ¿Fue esa una decisión racio-nal? Sí, porque el corazón tiene razones quela razón no entiende ... Ante el imperativode la concisión, hasta aquí el recuento delcombate.

4. Años después de la guerra, el Comandante Julio García Videla, viejo soldado del Granaderos y casado con una damalimeña, recibió de manos de un alto jefe peruano la intimación de rendición'de Gastó, en cuyo reverso se puede leer larespuesta de Carrera.


Volvamos a los corazones. Mediante cartafechada en Lima, el 8 de marzo de 1883, elComandante del Chacabuco, don Marcial PintoAgüero, se dirige al párroco de la Gratitud Na-cional, Pbro. don Ramón Angel Jara, para ha-cerle saber que se ha depositado a su nombrela suma de 1.700 pesos que han sido erogadospor los jefes, Oficiales e individuos de tropa deese batallón, solicitándole la construcción deun "modesto monumento en el cual se puedanguardar cuidadosamente los corazones de loscuatro Oficiales, restos queridos y veneradospara nosotros". A continuación, agrega: "ElCapitán don Víctor Lira Errázuriz es el encarga-do de entregar a Ud. cuatro frascos lacradoscon el sello del batallón, que contienen loscorazones de nuestros gloriosos compañeros".5

En un acto de camaradería, tan propio de lossoldados, los mártires de La Concepción reci-bían el primer tributo de Chile, de parte de susmismos compañeros.

Fue así como se erigió un monumento demármol en el templo de la Gratitud Nacional,templo que se había levantado con la coopera-ción de todos los soldados del Ejército de esosdías. Allí llegaron los corazones de los cuatroOficiales del Chacabuco. Monseñor Ramón An-gel Jara dice al Coronel Domingo Toro Herrera,primer Comandante de esa unidad en la Guerradel Pacífico: "Al inaugurarse el templo de laGratitud Nacional, recibí la honrosa comisiónde guardar como depósito sagrado, en ese mis-mo templo y dentro de la urna obsequiada porlos compañeros de armas, los corazones de cua-

tro mártires inmolados en aquella jornada, en-tre los cuales descolló la figura del Capitán Ig-nacio Carrera Pinto, amigo inseparable de unaépoca ya lejana de mi vida".6

En 1901 se traslada la urna de mármol con loscorazones al Museo Militar. Se dio como razón laconveniencia de que el pueblo pudiera contemplaren un solo sitio todas las reliquias del Ejército.

Diez años después, la Liga Patriótica Mili-tar, entidad difusora de los valores de la na-cionalidad, que entonces se encontraba pre-sidida por el Coronel retirado don DomingoToro Herrera, propone que los corazones seantrasladados a la Catedral Metropolitana de San-tiago. Toro Herrera, que había sido el organi-zador del Batallón Chacabuco, escribe, el 12de junio de 1911, una carta al arzobispo deSant iago, don Juan Ignac io GonzálezEyzaguirre: ... "Los veteranos de 1879 creenque los corazones de los Oficiales que manda-ban tropas que asombraron al mundo con suheroísmo, en un combate que sintetiza lasglorias del Ejército de Chile alcanzadas en laGuerra del Pacífico, son merecedores a serexhibidos a perpetuidad en un local dondesean entregados al respeto de sus ciudadanosy bajo la guarda de la iglesia, dispensadora delas bendiciones de Dios sobre los que caennoble y heroicamente en defensa de la patria.Nos ha parecido, en consecuencia, ILustrísi-mo y Reverendísimo señor, que la Catedral,asiento del Jefe de la Iglesia chilena, debeser el recinto que cobije esos despojos".7

5. Pascual Ahumada Moreno, "Guerra del Pacífico", Ed. Andrés Bello, Santiago, 1982, T. VIII, p. 1556. Revista Católica N° 260-1, Santiago, junio 1912, citada por Mons. Joaquín Matte Varas en el artículo "Los corazona

de los Oficiales del Combate de Concepción" del "Memorial del Ejército de Chile", N" 410, año 1982.7. Arzobispado de Santiago, Boletín Eclesiástico T. XVIII p. 193


La entusiasta respuesta del arzobispo no sedeja esperar y habiendo consultado al CabildoMetropolitano, contesta:" . . . La acción de ar-mas de La Concepción es una página de oro denuestra admirable historia militar. Justo, muyjusto, es entonces que los corazones de loscuatro Oficiales chilenos que se encontrabanen aquel hecho de armas reposen en lugar sa-grado y de fácil acceso, a fin de que nuestrosconpatriotas puedan en ese monumento apren-der las elocuentes lecciones del más austero ypuro patriotismo ..."8

El Supremo Gobierno toma parte en esta fe-liz iniciativa y su ministro de Guerra y Marina,don Ramón León Luco, nombra una comisiónpara que se encargue de los preparativos de lasolemne ceremonia de traslado de las reliquiasde los cuatro héroes. La fecha fijada será el do-mingo 9 de julio de 1911, cuando se cumplenveintinueve años del glorioso combate.

"El Mercurio" de Santiago publica unapormenorizada descripción de la imponenteceremonia. Los corazones eran conducidos enuna carroza precedida por un impresionantedesfile en el que participaron todos lo regi-mientos de la guarnición de Santiago. A conti-nuación, desfilaban las compañías de Bombe-ros y gran cantidad de delegaciones de estu-diantes universitarios y secundarios, organiza-ciones patrióticas, sociales y deportivas y, porsupuesto, una nutrida representación de vete-ranos de la guerra. Escoltando la urna marcha-ban cuatro Cadetes de la Escuela Militar queportaban estandartes bordados con los nom-

8. Ibídem, p. 193.9. "El Mercurio", Santiago, 10 de julio de 1911, p. 16

bres de los cuatro Oficiales. Una delegación deestudiantes llevaba 73 estandartes que repre-sentaban a la tropa inmolada en La Concep-ción. "Desde la 1 de la tarde, según el reporta-je de "El Mercurio" -la Alameda de las Delicias,en el trayecto comprendido entre las calles delDieciocho y San Antonio, presentaba un aspectotan animado como sólo hay ocasión de verloen los grandes días de la patria. Una muche-dumbre numerosísima se había dado cita enese paseo para presenciar el desfile de la co-lumna patriótica. A ambos costados de la Ala-meda se había hecho formar a los alumnos delas escuelas públicas de la capital. Cada alum-no tenía un abandera patria. Con ese motivo elconjunto general de los niños de las escuelaspresentaba un hermosísimo golpe de vista. Eranlas 21 /2 de la tarde cuando la columna, enca-bezada por la Escuela Militar, desembocaba porla calle Dieciocho para entrar a la Alameda (...)Pocas veces, o mejor dicho talvez nunca enSantiago, se ha presenciado una romería pa-triótica de la magnitud que asumió la de ayer".9

En la catedral, el arzobispo de las diócesis,acompañado de todo el Cabildo Eclesiástico,esperaba los restos. Ocupaban los asientos dehonor los ministros de Estado, el presidentedel Senado, el General Estanislao del Canto yel Coronel Toro Herrera.

A nombre del Estado y para hacer entregade los corazones a la Liga Patriótica, inició losdiscursos el ministro de Guerra y Marina, quienen parte de su intervención expresó: "Hacenbien los veteranos, el Ejército, la juventud, los


tra corta vida, cubiertos con cenizas sagra-das, yacen vuestros despojos sangrientos, le-jos de la Patria, allá en la villa de La Concep-ción, donde os concibió la gloria, pero en vues-tros corazones os poseemos enteros, porqueerais todo corazón ..." Luego, en otra parte,exclama: "¡Ah, señores!" Chile es un país derocas duras y frías, pero se estremece violen-tamente cuando en su seno hierve la lava delos volcanes. El chileno es también duro y fríocomo la piedra de sus montañas, pero llevadentro del pecho un volcán, el volcán del pa-triotismo y ¡ay del enemigo cuando ese vol-cán entra en erupción!"13

Según anota el redactor de "El Mercurio",mientras hablaba el señor Montero y enaltecíala heroica epopeya de La Concepción, el Gene-ral Del Canto y el Coronel Toro Herrera derra-maban gruesas lágrimas, emocionados por elrecuerdo de los tiempos idos y por la imponen-te manifestación que presenciaban. Los viejossoldados de entonces habían pasado buenaparte de su existencia en los campos de bata-lla. Además de su participación en la Guerradel Pacífico, varios de ellos se habían batidoen las revoluciones de 1851 y 1859 y tambiénen la Guerra Civil de 1891. El General Del Can-to, siendo aún un joven Cadete de la EscuelaMilitar, tuvo su bautizo de fuego en Cerro Gran-de. Después participó en las campañas de Lataonia, hizo toda la guerra contra el Perú yBolivia, y terminó combatiendo en los camposde Concón y Placilla. Sin embargo, la rudeza desu vida militar no impedía que las lágrimascorrieran por su adusto y surcado semblante.

Una vez terminados los discursos, cuatroCadetes tomaron la urna que contenía los co-razones y, seguidos por el arzobispo y el Vene-rable Cabildo, la trasladaron a su sepulcro, elmismo túmulo de mármol blanco que hoy seencuentra en la nave norte de la Catedral y enel cual se lee la siguiente inscripción:

AQUIEN EL PRIMER TEMPLO

DE CHILE Y A LA VISTA DELDIOS DE LOS EJERCITOS,

PARA PERPETUO EJEMPLODE PATRIOTISMO, SE

GUARDAN LOS CORAZONESDE

IGNACIO CARRERA PINTOJULIO MONTTS.

ARTURO PEREZ CANTOY LUIS CRUZ.

LA RELIGION BENDICE ELHEROISMO: LA PATRIAGRABA SUS NOMBRES

ENTRE LOS HEROES Y LOSENTREGA A LA HISTORIA.LA CONCEPCIÓN (PERU)

9 Y 10 DE JULIO DE 1882.

Desde entonces, los corazones de los hé-roes descansan en nuestra iglesia Catedral, paraque todos los chilenos les profesen admiracióny respeto. A propósito del cariño y veneraciónque sentían los veteranos de la guerra por esasreliquias, vale la pena traer hoy al recuerdo unaanécdota que en su tiempo fue publicada por

13. Op. Cit. Joaquín Matte Varas


"La Nación". Con ocasión de un incendio que el17 de septiembre de 1924 destruyó parte de laCatedral, estuvieron los corazones en grave ries-go de ser devorados por las llamas. "Abriéndo-se paso con gran dificultad, llegaron hasta elrecinto de la Catedral dos viejitos veteranosdel 79, que suplicaron a los bomberos y poli-cías salvar los corazones de los héroes de LaConcepción, que se conservaban en un peque-ño monumento en la nave izquierda. Como nose les escuchara en el desorden de los primerosmomentos, los ancianos penetraron a través delos escombros e insistieron hasta que la pesa-da cripta de mármol que guarda los históricosdespojos fue colocada en lugar seguro".14

El desarrollo de la ceremonia del traslado delos corazones y el gesto de los dos veteranos,son dos hechos que nos dan una idea de la uniónexistente entre el pueblo de Chile y su Ejército.Por su contribución fundacional a la sociedad yal Estado, por su estructura orgánica y por supresencia a lo largo de todo el territorio, el Ejér-cito es la expresión viva de la nación, circuns-

tancia que se presenta con más plenitud que encualquiera de las otras instituciones de la Repú-blica. Esta íntima relación entre la sociedad na-cional y el Ejército, no sólo tiene un fundamen-to histórico y emocional -de por sí importante-sino que, además, ella es condición indispensa-ble para la eficiencia de este cuerpo armado,tanto en su función disuasiva como en la deempleo de la fuerza.

Los dueños de esos cuatro corazones no erarmilitares profesionales.

Tampoco lo eran los 73 hombres de tropaque mandaban. Cuando estalló la guerra, todosellos eran civiles de los más distintos oficios yorígenes sociales, teniendo sólo en común unprofundo amor a Chile y un deseo inconteniblede defender su honra. El Ejército los acogió ylos erigió entre sus más preciados integrantes.He ahí un nítida expresión de esa fusión queno debe disolverse, pues, en importante medi-da, de ella dependen el desarrollo y la seguri-dad de la Nación.

14. Virgilio Figueroa, "Diccionario Histórico y Biográfico de Chile", Balcells & Co., Santiago, 1928, T. II, p.370.

10 MEMORIAL DEL EJERCITO DE CHILE

ORGANIZACIONES MILITARESY LAS ACCIONES HUMANITARIAS

I. INTRODUCCION

El presente artículo se ha escrito sobre labase de los planteamientos que la Organiza-ción de Naciones Unidas difunde en cursos queimparte en su sede de Ginebra, sobre la Coope-ración Civil-Militar ante desastres y situacio-nes complejas, todo en el marco de lo que enel lenguaje internacional se denominan "Ac-ciones u Operaciones Humanitarias".

A dichos cursos son invitados a participarmiembros de las Fuerzas Armadas, organismosinternacionales y representantes gubernamen-tales relacionados principalmente con los Mi-nisterios de Interior y la Protección Civil depaíses miembros de Naciones Unidas.

Durante el año 1998, dicha actividad aca-démica congregó a la mayoría de los países deEuropa, Asia Central, ciertos países de Africa,EE.UU., Canadá y un miembro del Estado Mayorde la Junta Interamericana de Defensa, en laque Chile se encuentra representado.

CARLOS OVIEDO ARRIAGADACoronel

Oficial del Arma de Infantería, Especialistade Estado Mayor Profesor de Academia en laAsignatura de Táctica y Operaciones, ha ejer-cido el mando como Comandante del Regi-miento de Infantería N° 17 "Los Angeles",se ha desempeñado en organizaciones inter-nacionales como Observador Militar de Na-ciones Unidas en Medio Oriente, miembro delEstado Mayor Internacional de la JuntaInteramericana de Defensa en WashingtonD.C. Actualmente se desempeña como Secre-tario de Coordinación de la Subjefatura delEstado Mayor General del Ejército.


Dichos cursos son impartidos principalmenteen Suiza, Austria y Suecia, por integrantes deNaciones Unidas, dependientes de la Oficinapara la Coordinación de Asuntos Humanitarios(OCHA) y de la Unidad de Cooperación Civil/Militar (UN-CIMIC), con el auspicio de los paí-ses sede y de la Dirección de Planificación deEmergencias de la OTAN.

El objetivo principal de los cursos es im-partir doctrina mediante la difusión de proce-dimientos que permitan actuar a medios mili-tares y civiles de países contribuyentes, en for-ma conjunta y coordinada, satisfaciendo en lamejor forma las necesidades de países recepto-res que soliciten ayuda de la comunidad inter-nacional, aliviando los padecimientos de lapoblación civil ante situaciones de desastresnaturales o situaciones complejas.

I I . ANTECEDENTES

Millones de niños, mujeres y hombres hansufrido a causa de la proliferación de conflictosétnicos, religiosos, internacionales y civiles endiversas zonas del mundo, desde el momento enque se dio por terminada la Guerra Fría.

En 1994, el conflicto que ha tenido lugaren Ruanda, así como también las crisis que con-tinuaban abiertas en otros lugares en particu-lar en África, Asia Occidental, la ex Yugoslaviay algunas zonas de la antigua Unión Soviética,impusieron nuevas presiones sobre un sistemaya llevado al límite, en sus esfuerzos por pro-porcionar asistencia humanitaria internacional.

Los desastres naturales también afectan aun creciente número de personas, sobre todo enlos países en desarrollo. "Las muertes causadaspor desastres naturales casi se han multiplicadopor diez desde el decenio de 1960, y del totalun 90% corresponde a los países en desarrollo.Esto indica el grado en que la pobreza, las pre-siones demográficas y la degradación ambientalmagnifican la escala de destrucción. Las pérdi-das económicas a causa de desastres naturalesen todo el mundo se triplicaron desde 1960 a1980, y aumentaron en un 40% de 44.000 mi-llones de dólares a 62.000 millones, según lasestimaciones entre 1991 y 1992".1

Mejorar la prontitud y eficacia de la asis-tencia humanitaria internacional y reforzar lascapacidades nacionales para evitar y hacer fren-te a situaciones de emergencia se encuentranentre las funciones principales de las NacionesUnidas. La asistencia internacional eficaz enrespuesta a situaciones de emergencias huma-nitarias graves, exige planificación, coordina-ción, logística, diplomacia y captación de re-cursos. Las Naciones Unidas desempeñan unpapel fundamental en todas esas esferas, quese coordina por conducto del Departamento deAsuntos Humanitarios (DAH).

Por otra parte, en el ámbito internacionaldel Cont inente Americano, la JuntaInteramericana de Defensa (JID), en su pre-ocupación de mantener un adecuado grado deinformación y generar asesoría a la Organiza-ción de Estados Americanos (OEA), crea el año1994 el Comité de Desastres Naturales, como

1. Naciones Unidas, Office for the Coordination of Humanitarían Affairs, www.reliefweb.int.


una forma de dar respuesta a una realidad quecada día se torna más compleja, señalando entreotras razones, el aumento de la densidadpoblacional y cambios físicos que experimentala tierra. Es en ese contexto que, desde el año1997, un representante de la JID participa encursos que imparte Naciones Unidas, sobre lacooperación y coordinación civil militar antesituaciones de desastres naturales.

Fuerzas Armadas y organizaciones guber-namentales en el mundo han adoptado diver-sas formas de acción y colaboración para hacerfrente a situaciones derivadas de los desastres,países desarrollados como EE.UU., Suiza, Ca-nadá, Holanda, Austria, Francia e Inglaterra,muestran diferentes modelos, otorgando unaespecial dedicación a la preparación de mediosy unidades para hacer frente a las catástrofes ybrindar ayuda humanitaria. La OTAN ha estruc-turado en su organización militar, organismosencargados de la planificación y coordinaciónde medios para la asistencia humanitaria. Lanecesidad mencionada ha cobrado importanciaen la asistencia de refugiados desplazados aconsecuencia de conflictos en los que última-mente se ha visto involucrada.

En Chile, la situación que han generado losdesastres naturales, y otras emergencias com-plejas, en general no son nada nuevos para lasFF.AA., las que tradicionalmente han colabora-do con sus medios, haciendo uso de ventajascomparativas que le otorgan su organización,equipamiento y estado de alerta de sus compo-nentes. Las Fuerzas Armadas, y en particular el

Ejército, ha brindado apoyo a la comunidadnacional en múltiples ocasiones. El terremotodel 21 y 22 de Mayo de 1960, entre otros, grado10 a 11 de la escala de Mercalli y 9.5 de Richter,el mayor con registro histórico en el mundo,afectó a un alto número de la población, 1.600muertos, 4.350 heridos y 750.000 damnificados.2

En esa ocasión la contribución del Ejército semanifestó en la Atención de Hospitales de Cam-paña en la ciudad de Valdivia, en coordinacióncon integrantes de las Fuerzas Armadas de losEE.UU., sumándose a lo anterior, transporteslogísticos de la Fuerza Aérea y Armada de Chilea diferentes lugares de la zona amagada.

El Ejército puede mostrar como preocupaciónpermanente de alistamiento para ayuda humani-taria, la reciente creación de la Unidad de Des-pliegue Rápido de Ingenieros (UDRI)3 la que reúnemedios logísticos y de ingenieros para actuar enayuda humanitaria ante situaciones de emergen-cias y desastres. El rescate, la atención sanitaria,el apoyo logístico, la reparación y la reconstruc-ción, son algunas de las variadas actividades em-prendidas en situaciones de terremotos, erupcio-nes volcánicas, inundaciones, temporales y otrassituaciones complejas, en apoyo a la poblacióncivil y a la administración del Estado.

I I I . PROGRAMA DE NACIONESUNIDAS PARA LA COOPERACIONCIVIL-MILITAR (UN-CIMIC)

El Programa de Cooperación Civil-Militar deNaciones Unidas, mediante la actividad acadé-

2. Onemi, sismos del siglo XX3. Ejército de Chile, Comando de Ingenieros


mica y simulación de gabinete, busca estable-cer los procedimientos y coordinaciones para larespuesta del sistema de las Naciones Unidas,ante emergencias naturales como también aque-llas causadas por el hombre, previendo los me-dios y poniendo en ejecución la ayuda humani-taria que un determinado país llegue a solicitar.

Dicho organismo internacional busca la másamplia colaboración con los organismosoperacionales de las Naciones Unidas, gobier-nos, fuerzas armadas, organizaciones regiona-les, organizaciones no gubernamentales y orga-nizaciones humanitarias intergubernamentales.

Para poder estructurar un sistema que logra-ra integrar el trabajo y los medios civiles y mili-tares en el contexto internacional, fue necesa-rio diseñar un itinerario de estudio y acerca-miento de las diversas posiciones que los paísestenían sobre la participación civil militar. Di-chos pasos pueden ser resumidos como sigue:4

• 1991 Resolución de N.U. crea el Depto.Asuntos Humanitarios. (DAH), como res-

puesta a fortalecer la coordinación de laasistencia humanitaria de emergencia delas Naciones Unidas.

• DAH, coordina obtención y uso de re-cursos puestos a disposición de un paísreceptor. Mantiene base de datos conmedios logísticos que los países ofrecenpara fines humanitarios.

• 1992, a invitación de OTAN y bajo losauspicios conjuntos del DAH y de la Fe-deración Internacional de la Cruz Roja,se realizó el Taller Internacional de Bru-selas, en el que se discutió el uso deRecursos Militares y Defensa Civil.

• Producto del Taller de Bruselas se creael Grupo Permanente de Coordinación,con el propósito de elaborar las direc-trices para el uso de Medios Militares yCiviles para operaciones de socorro encaso de catástrofes; el grupo laboró bajola dirección del General austríaco G.Greindl.

Países participantes en la elaboración de directrices

4. Naciones Unidas, Directrices Utilización Recursos Civiles y Militares en Caso de Catástrofes, Proyecto DPR 213/3 MCDA,1994


AlemaniaArgentinaAustriaBélgicaEE.UU.Federación de RusiaIndonesiaItalia

JapónKenyaNoruegaPaíses BajosReino UnidoSuizaOrganismos InternacionalesUnión Europea Occ.

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• 1994, finalmente el trabajo realizado porlos representantes de los países señala-dos fue revisado en la Conferencia deOslo, donde asistieron 180 delegados de45 Estados y 25 Organizaciones, quienesrevisaron el trabajo del Grupo Permanen-te y dieron su conformidad.

Naciones Unidas, contando con la base legalsustentada en los acuerdos firmados y ratificadospor los países, promueve una forma general deempleo de los medios, todo visto desde la perspec-tiva del programa de cooperación civil/militar.

do la realidad de cada país, pero ya con laidea de movilización de recursos más allá de loque normalmente se tiene para enfrentar lasemergencias.

Finalmente, se considera la participación delas FF.AA., que sin ser su rol principal, preten-de utilizar aquellas ventajas comparativas quele brindan sus medios y organización, volcan-do su colaboración fundamentalmente en acti-vidades logísticas, orden y seguridad.

Otro aspecto que reviste preocupación enNaciones Unidas es la capacitación en mate-rias que tiendan al aumento de La coopera-ción civil-militar ante situaciones de desas-tres, es así como anualmente la Oficina deCoordinación de Asuntos Humanitarios OCHA,coordina cursos de perfeccionamiento, talle-res y seminarios. A este respecto es destacableel interés que Naciones Unidas está desple-gando hacia Sudamérica, teniendo conside-rado para el año 1999 la ejecución de un se-minario internacional de alto nivel sobre lamateria, que tendrá efecto en Argentina.5

Producida la emergencia, inicialmente losgobiernos deben hacer uso de los recursos,organizaciones y medios previstos para en-frentar situaciones de emergencia, señala-das en el cuadro, constituidos por la comu-nidad y unidades profesionales que se cuen-te para esos fines: rescate, combate de in-cendios, policía, etc.

Seguidamente, se considera la partici-pación de la Protección Civil, consideran-

5. United Nations, Humanitarian Assistance Training Inventory, www.retiefweb.int.


IV. ORGANIZACIONES MILITARESPARA ACCIONES HUMANITARIAS

A continuación se da a conocer algunas delas organizaciones militares diseñadas para serempleadas en acciones humanitarias, protec-ción civil y asistencia ante desastres.

Se han elegido los modelos suizos, holan-dés y chileno por presentar similitudes y dife-rencias que muestran diversas formas de orga-nizar y emplear medios para fines semejantes.

A. El Modelo Suizo6

Inidalmente se abordará el modelo suizo,el cual ha diseñado toda una infraestructura ymedios que satisfacen sus particulares necesi-dades; las características de la organización sepueden identificar por los siguientes aspectos:

• Operaciones de rescate y combate defuego en zonas extensas y de alta com-plejidad.

• Asistencia para conservar los serviciosvitales en áreas de alta densidad.

• Operación en propio país y áreas limítrofes.

Para satisfacer las necesidades y forma de em-pleo, han diseñado Regimientos de rescate repar-tidos en las diferentes zonas del país, existiendo12 Regimientos Cantonales con su organización,personal y equipo en condiciones de actuar unavez que las autoridades civiles lo soliciten.

Cada Regimiento se organiza sobre la base de 3batallones, con aproximadamente 2.340 efectivos.

Cada Batallón cuenta con los organismosde mando, apoyo y empleo, señalando los si-guientes Pelotones:

• Pelotón de Comunicaciones

• Pelotón de Transporte

• Pelotón de Mantenimiento y Reparación

• Pelotón Médico

• Pelotón de Seguridad

Cuentan con dotación permanente,reservistas, periodos de instrucción y camposde entrenamiento, adecuados para practicaren escenarios simulados; habitualmente reali-zan ejercicios combinados en sectores fronte-rizos con unidades del Ejército francés.

Otro aspecto a tener en cuenta es la parti-cipación del Ejército suizo en lo que se deno-mina "La Cadena de Rescate Suiza",7 orga-

6. General Staff Swiss Army, Paper Military Disaster Reíief, 19967. The Swiss Rescue Chain, División of Humanitarían Aid and SDR, Berne Fax 31-324-1694


nización de ayuda gubernamental para el resca-te y asistencia médica en terremotos u otras emer-gencias, con capacidad de actuar en cualquierparte del mundo. La cadena agrupa organizacio-nes directivas como la Unidad de Ayuda paraDesastres y otras ejecutivas como: ServicioSismológico, Servicio de Rescate Aéreo, Asocia-ción de Perros de Rescate, Ejército Tropas deRescate y Montaña, Cruz Roja, Swissair, Direc-ción de Aeropuertos.

B. El Modelo Holandés8

A continuación se menciona el modelo de Uni-dades que ha creado el Ejército holandés. Unida-des DART (Disaster Assistance Response Team).

Las características de dicha organización son:

• Unidad para asistir y ayudar en desas-tres naturales.

• Básicamente para actuar en OperacionesHumanitarias fuera del país.

La Unidad estructurada por el momento esuna, definiendo sus características principalescomo sigue:

• Alta capacidad de movilidad terrestre yaérea.

• Tecnología de punta en elementoslogísticos y de comunicaciones con ca-pacidad de actuar en cualquier país enque se decida su participación.

• Cuenta con un sistema de alistamientoy alerta que le permite un alto grado deoperacionalidad en todo momento.

• El personal de Oficiales, Suboficiales ytécnicos son profesionales a tiempo com-pleto.

• De reciente creación, desde 1996, hanrealizado ejercicios en posesiones quetiene Holanda en ultramar.

C. El Modelo Chileno

En Chile existe la Oficina Nacional de Emer-gencia (ONEMI), dependiente del Ministerio delInterior, organismo central que conforma todoun Sistema Nacional de Protección Civil. El sis-tema actúa escalonadamente desde el nivel co-munal, provincial y regional. De acuerdo a dis-posiciones legales, es coordinado por las Mu-nicipalidades, las Gobernaciones e Intenden-cias, en cuyas áreas jurisdiccionales mantie-nen su organización y estructura.

8. LTC. Frans Smulders Netherlands Army, Comandante Unidades DART Curso UN-CIMIC 98


ONEMI apoya su gestión con un ComitéNacional de Emergencia que integran más de40 instituciones públicas, privadas y delvoluntariado.

La integración de medios disponibles seestablece mediante la puesta en funcionamientodel Centro de Operaciones de Emergencia COE,integrado por representantes del Comité de Emer-gencia, canalizando mediante acciones concre-tas la participación de los diferentes medios dis-ponibles para enfrentar la emergencia.

Las Fuerzas Armadas, formando parte de lasociedad y de la estructura del Estado, inte-gran el Comité Nacional de Emergencia y parti-cipan con sus medios, ante situaciones de de-sastres y otras emergencias, empleándose con-forme a previsiones establecidas en planes de-bidamente elaborados para enfrentar este tipode contingencias.

Unidad de Despliegue Rápido de Inge-nieros

El Ejército de Chile, siguiendo la experienciaadquirida y valorando el hecho de ayudar a lacomunidad ante situaciones de emergencia ydesastres, recientemente ha creado la Unidadde Despliegue Rápido de Ingenieros (UDRI). Di-cha Unidad viene a representar la preocupaciónpermanente del Ejército en su rol de ser partede la Seguridad Nacional colaborando con la ciu-dadanía y contribuyendo activamente con el biencomún.

La mencionada Unidad cuenta con los ele-mentos de mando para coordinar una direccióncentralizada y una ejecución descentralizada,dependiendo del tipo de desastre de que se tra-te. Cuenta con medios de Ingenieros, purifica-ción de agua, maquinaria pesada y equipos derescate y reparación diversos.9

Sistema de Simulación CEOTAC

La Academia de Guerra del Ejército, aprove-chando la alta y probada capacidad del Centrode Entrenamiento Operativo Táctico CEOTAC, hadesarrollado un modelo computacional de simu-lación, adecuado al entrenamiento tendiente amejorar la gestión ante situaciones de emergen-cia, contando con el software y medios de simu-lación, factible de ser usado por diversas orga-nizaciones que tienen un rol que cumplir antesituaciones de desastres. El Ejército colabora deesa forma con la disminución de las condicionesde riesgos a la que es sometida la comunidad, ysi la emergencia se llegara a producir, aminorarlos padecimientos de la población civil.

En abril de 1999, la Academia de Guerra delEjército desarrolló el primer Juego de Entrena-miento de Gestión ante Situaciones de Emer-gencia a Nivel Comunal, con la participación dela Oficina Comunal de Emergencia de la IlustreMunicipalidad de la Reina, Cruz Roja Chilena,Defensa Civil de Chile, Radioaficionados, Cuerpode Bomberos de la Reina, Prefectura Aeropolicialde Carabineros de Chile y Unidad de DespliegueRápido de Ingenieros del Ejército.10

9. Ejército de Chile, Comando de Ingenieros10. Medios de Comunicación Social


V. TERMINOLOGIA EN ELAMBITO DE LAS ACCIONESHUMANITARIAS"

A. Cooperación Civil/Militar:Se deben entender todas aquellas activida-des de complementadon y colaboración quepueden llevarse a cabo entre medios perte-necientes a las FF.AA. y organizaciones ci-viles, sean éstas gubernamentales o priva-das, para satisfacer necesidades de la po-blación ante situaciones de catástrofes.

B. Acdones u Operaciones Humanitarías:Son todas aquellas acciones emprendi-das para ir en ayuda de la poblacióncivil con medios disponibles que cuen-ten con capacidades para la gestión dedesastres incluye los registros de re-servas de emergencia administradas pororganizaciones humanitarias, de exper-tos en gestión de desastres y de recur-sos militares de las FF.AA. en forma in-dividual o conjunto y de defensa civil,disponibles para la asistencia interna-cional de socorro en caso de desastre.

C. Protección Civil:Protección a las personas, a sus bienes ya su medio ambiente, ante toda situa-ción de riesgo, sea de origen natural o

provocado por el hombre, mediante unaejercitada planificación, que considerecomo sus principios fundamentales losde Ayuda Mutua y Empleo Escalonado deRecursos.

D. Riesgo:Evento extraordinario o extremo, causa-do por la naturaleza o el hombre que pro-voca adversidad a la normalidad de la vida,la propiedad o actividad y que, de persis-tir, es causa basal de un desastre.

E. Desastre:Es una seria perturbación del funciona-miento de la sociedad, causando un efec-to masivo en la población, infraestruc-tura y medioambiente, cuyos efectos ex-ceden el control mediante los recursosnormales disponibles con que cuentanlas organizaciones de un grupo social.

F. Emergencias Complejas:

- Significativo accidente de la pobla-ción y/o desórdenes.

- Substancial asistencia internacionalen ayuda a esfuerzos locales.

- Asistencia humanitaria a desplazadospor razones políticas o conflictos.

31. Curso CIMIC-UN, Ginebra 1998


VI . CONSIDERACIONES FINALES

Se puede precisar que los padecimientos dela población civil por efecto de conflictos odesastres naturales han ido en aumento, loanterior como consecuencia del incrementode la densidad poblacional, provocando losdesastres naturales un mayor impacto, es-pecialmente en los países en desarrollo. Ala vez, razones políticas de diverso ordensiguen provocando efectos en la poblacióncivil que, en ciertas circunstancias y a pedi-do del país receptor, requiere de la ayudainternacional humanitaria.

Las Organizaciones Internacionales han de-mostrado su preocupación ante las necesi-dades generadas en países que han debidoafrontar y soportar grandes padecimientosde su población civil. En ese contexto Na-ciones Unidas, la OTAN, la OEA y la JuntaInteramericana de Defensa, entre otras, handesarrollado y/o adecuado su organizacióny procedimientos para incorporar en susactividades y acciones el tema de los de-sastres naturales, como también la formade adoptar previsiones y contar con me-dios que permitan actuar en ayuda de losgrupos afectados. La incorporación a labase de datos de medios disponibles conque cuenta Naciones Unidas en su sede deGinebra, constituye una acción concreta dela voluntad de los países a colaborar conla comunidad internacional.

Chile y sus Fuerzas Armadas no se encuen-tran al margen de todo lo tratado, es elo-

cuente constatar cómo en cada oportuni-dad en que la población ha requerido de laacción humanitaria por razones derivadasde desastres naturales, han recibido la ayu-da y atención, bajo la coordinación propiao a solicitud de las autoridades de gobier-no. La entrega de antecedentes sobre me-dios que pueden aportar las institucionesde la defensa para colaborar en desastres,puede ser motivo de evaluación y, una vezadoptada la decisión política correspon-diente, quedar en condiciones de desple-gar la presencia militar en tareas humani-tarias de proyección internacional.

• El Ejército de Chile, en su afán de incre-mentar lo que históricamente ha ejecutadoen el plano humanitario, ha creado recien-temente Unidades que, empleando su con-dición operacional para las acciones mili-tares, puede servir eficientemente paraatender necesidades de la población civilante alguna situación de emergencia. LaUnidad de Despliegue Rápido de Ingenie-ros (UDRI), obedece a una concepción mo-derna al nivel de lo que han creado paísesdesarrollados para fines semejantes. Otroaspecto digno de ser considerado es el de-sarrollo de modelos de simulación de ca-tástrofe ya en funcionamiento en el Centrode Entrenamiento Operativo Táctico CEOTAC,habiéndose a la fecha ejecutado el primerJuego de Simulación, con la participaciónde organismos gubernamentales, Ejército yorganizaciones civiles, existiendo un po-


tencial que puede ser ampliado a la reali-dad del país y al escenario internacional.

Las Acciones Humanitarias constituyen otrade la amplia gama de actividades en quelas FF.AA. en la dimensión conjunta oinstitucional, pueden proyectar su rol enbeneficio de la comunidad nacional e in-ternacional, la incorporación al sistema de

alerta regional, el cual se encuentra entrelas prioridades que Naciones Unidas haotorgado a la región sudamericana, es undesafío que puede generar tareas a las Fuer-zas Armadas en el futuro. El seminario arealizarse en Argentina durante el presen-te año entregará valiosas conclusiones so-bre el rol y participación de medios milita-res y civiles ante catástrofes.


EL ENTRENAMIENTO DE GESTION ANTESITUACIONES DE EMERGENCIA A NIVEL COMUNAL

A. INTRODUCCION

El Centro de Entrenamiento Operativo Tác-tico Computacional de la Academia de Guerraha realizado a la fecha más de cincuenta Jue-gos de Guerra, tanto nacionales como con paí-ses amigos, lo que le permite contar con unanotable y única experiencia en el campo de lasimulación.

Por otra parte, las exigencias que imponeel avance exponencial de la tecnología engeneral y de la informática en particular, aobligado al mencionado Centro a manteneruna constante búsqueda de nuevos elemen-tos y componentes, a f in de evitar suobsolescencia.

Los dos factores anteriores, unidos al he-cho de que la Academia de Guerra, como insti-tuto de formación superior posee las capacida-des y el respaldo legal para efectuar activida-des de investigación y desarrollo, han motiva-do a que se lleve a cabo en forma constante unproceso de búsqueda de nuevos procedimien-tos que permitan potenciar las capacidadesactualmente existentes.

En cumplimiento de lo anterior, durante losúltimos años se ha iniciado el desarrollo dediversos proyectos, tales como el de ApoyoComputacional a los Juegos de Guerra Estraté-gicos, el de Mando, Control y Conducción de

ANTONIO YAKCICH FURCHETeniente Coronel

Oficial del Arma de Infantería, Especialistade Estado Mayor, Profesor de Academia enlas Asignaturas de Historia Militar y Estra-tegia y Geografía Militar y Geopolítica,candidato a Magíster en Ciencias Militarescon mención en Política de Defensa. Ac-tualmente se desempeña como Jefe delDepartamento Técnico del C.E.O.T.A.C. dela Academia de Guerra del Ejército.

Operaciones a Nivel Brigada, el de Entrenamien-to de Gestión y el de Consolidación delC.E.O.T.A.C, incluyendo este último, entre otrosaspectos, el traspaso a plataforma P.C. del soft-ware S.E.T.A.C, y el desarrollo e implementaciónde las interfaces de explotación, evaluación ycrítica animada.

En el presente artículo nos referiremos enforma puntual al Entrenamiento de Gestión anteSituaciones de Emergencia a Nivel Comunal, elque se encuentra en pleno proceso de desarro-llo e implementación.


B. ASPECTOS BASICOS

La simulación de situaciones de emergen-cia se encuentra inserta en el Proyecto de En-trenamiento de Gestión, cuyo propósito es crearun método que aproveche la actual capacidaddel C.E.O.T.A.C, a fin de aparentar un ambien-te de entrenamiento destinado a efectuar ejer-cicios de emergencia a nivel comunal.

A través del entrenamiento se pretende crear[as condiciones para que, mediante interfacesestandarizadas, bases de datos compartidas,generación de información colaborada, empleode una base cartográfica digital y medios decomunicación, se pueda generar la dinámica,que permita evaluar durante el desarrollo del

entrenamiento, tanto la planificación como elproceso de toma de decisiones que se derivande una situación de emergencia.

El proyecto fue iniciado por el Centro deEntrenamiento Operativo Táctico Computacionalde la Academia de Guerra, contándose con lacolaboración de Oficiales de Estado Mayor, In-genieros Militares Politécnicos y el apoyo deasesorías externas de carácter específico.

Durante el mes de abril del presente año serealizó el Primer Juego de Entrenamiento deGestión ante Situaciones de Emergencia a Ni-vel Comunal, con la participación de la IlustreMunicipalidad de La Reina, organismos de apo-yo externos al municipio y del voluntariado.

Vista del acto inaugural del Primer Juego de Entrenamiento de Gestión ante Situaciones de Emergencia a Nivel Comunal, en

donde se aprecia al Director de la Academia de Guerra del Ejército y la primera autoridad edilicia.


C. EL ENTRENAMIENTO DEGESTION ANTE SITUACIONESDE EMERGENCIA A NIVELCOMUNAL

Busca definir y establecer el procedimientoadecuado de entrenamiento municipal, en elámbito de una emergencia o catástrofe.

Por otra parte, a través de él se pretendebásicamente evaluar el desempeño tanto mu-nicipal como de los organismos de apoyo ex-ternos, en el ámbito de las resoluciones adop-tadas ante cada situación de emergencia parti-cular planteada, como asimismo, en la gestiónposterior a dichas resoluciones.

Todo lo anterior, respaldado por una ade-cuada mecánica de juego, un sistemacomputacional acorde a las exigencias del mis-mo y el desarrollo de un software concordantecon los propósitos mencionados.

Conceptualmente, su configuración generalestá dada por un grupo organizador responsablede estructurar el entrenamiento, crear la simu-lación y accionar los medios técnicos, y un gru-po entrenado, el cual adopta su estructura fun-cional propia, empleando los procedimientosorgánicos que posee habitualmente y bajo ladirección de sus autoridades responsables.

D. ELEMENTOS CONSTITUTIVOSDEL SISTEMA

Desde el punto de vista de su estructurafuncional, el Sistema de Entrenamiento de Ges-

tión ante Situaciones de Emergencia a NivelComunal, posee los siguientes elementos cons-titutivos:

1. INTERFAZ DE TRABAJO

Consiste en terminales computacionales enred, para uso de todos los organismosinvolucrados en el entrenamiento, en los cua-les se encuentra implementado un sistema deapoyo a la toma de decisiones.

Dicho sistema de apoyo consta de elemen-tos de consulta y trabajo, como lo son: la si-tuación inicial, el estudio geográfico catastralde la comuna, antecedentes de planificacióny organización del municipio, de las juntasvecinales y de los organismos de apoyo exter-nos, el manual de entrenamiento, un set foto-gráfico, un mapa comunal digitalizado, un ge-nerador de eventos, un procedimiento de re-gistro de acciones adoptadas y el correo elec-trónico.

2. INTERFAZ GEOGRAFICA

Corresponde a una red de computadores enla que se presenta un sistema de imágenes geo-gráficas de apoyo al entrenamiento.

Posee una carta general del terreno delmunicipio sometido a entrenamiento, cartas es-pecíficas de cada unidad vecinal, fotografíasaéreas de la totalidad de la comuna, amplia-ciones de fotografías aéreas de sectores espe-cíficos, fotografías terrestres de puntos críti-cos e información estadística asociada a lasimágenes mencionadas.


3. GENERADOR DE EVENTOS

El sistema generador de eventos correspondea un software especialmente diseñado, cuyopropósito específico es el de posibilitar la crea-ción de la ficción, materializar la abstracciónde la realidad y dar vida a los hechos derivadosde situaciones específicas, concretando el ac-cionar de los medios municipales y organismosde apoyo externos.

En la situación inicial se define un eventogenerador del juego, el cual enmarca el con-texto del entrenamiento, entrega los antece-dentes iniciales y establece un punto de parti-da a la simulación. Dicho evento es entregadoa través de un legajo escrito y mediante lainterfaz de trabajo.

Los eventos posteriores, que van presen-tando diversas y sucesivas situaciones especí-ficas, son entregados a los participantes a tra-vés de prensa escrita, interfaz de trabajo, ra-dioemisoras de difusión interna del Centro deEntrenamiento y noticiarios televisivos median-te sistema cerrado de televisión.

4. INFORMACION GEOGRAFICACATASTRAL

Consiste en un conjunto de antecedentestanto gráficos como escritos, los cuales pre-sentan información relativa al área de trabajo,en aspectos tales como antecedentes genera-les, indicadores básicos, aspectos físicos, de-mográficos, socioeconómicos, de urbanización,de ocupación del espacio físico, descripción deunidades territoriales, análisis hídrico, conclu-siones y recomendaciones.

Su difusión se materializa en forma escritay mediante las interfaces de trabajo y geográ-ficas previamente mencionadas.

5. SISTEMA DE EVALUACIONES

Consiste en procedimientos establecidosen forma previa al entrenamiento, los quebuscan medir el grado de eficacia alcanzado,junto con obtener conclusiones en beneficiodel conjunto de los medios, a la vez deretroalimentar el Plan de Emergencia Comu-nal y los respectivos planes de organizacio-nes externas al municipio.

El procedimiento consta de una primeraparte destinada a la evaluación global de laresolución, la que mide aspectos tales comoel grado de acierto, oportunidad, costos hu-manos y monetarios, flexibilidad y uso de latecnología.

La segunda parte corresponde a la eva-luación global de la gestión, en que se midela optimización de la resolución, la reacciónante los cambios, la capacidad de liderazgo,el trabajo en equipo y la capacidad de adap-tación.

6. ENLACES Y APOYOS

TECNICOS

Están conformados por elementos de sopor-te del sistema, tales como lo son los enlacestelefónicos, el fax, el correo electrónico, lasimpresoras, el scanner, los altavoces, etc., to-dos los cuales son operados por personal califi-cado, conforme a necesidades.


E. ESTRUCTURA DELENTRENAMIENTO

La estructura general del entrenamiento, queda vida al mismo y permite la ejecución delJuego de Simulación, está compuesta por lossiguientes componentes:

1. DIRECCION GENERAL

Está conformada por el Director de la Acade-mia de Guerra y el Alcalde de la Ilustre Munici-palidad que se encuentra bajo entrenamiento.

El Director de la Academia de Guerra parti-cipa en la Dirección General, en su calidad deautoridad responsable del sistema de entrena-miento y de los medios de apoyo a éste.

Por su parte, el Alcalde de la Ilustre Muni-cipalidad respectiva integra la Dirección Gene-ral en su calidad de máxima autoridad comunaly responsable de la ejecución de las accionestendientes a solucionar las situaciones que sederivan de una emergencia.

De la Dirección General dependen la Direc-ción Técnica, la Organización Municipal, losApoyos Externos al Municipio y la Comunidad.

2. DIRECCION TECNICA

Se encuentra a cargo del Jefe del Centro deEntrenamiento Operativo Táctico Computacional dela Academia de Guerra del Ejército, en su calidadde persona responsable de dirigir los medios queposibilitan la simulación y la ejecución del apoyotecnológico computacional al entrenamiento.

Vista de la oficina de trabajo del Alcalde de la Ilustre Municipalidad de La Reina, durante el desarrollo del Primer Juego de

Entrenamiento de Gestión ante Situaciones de Emergencia a Nivel Comunal.


En ella se encuentran organizados todos losmedios técnicos propios de la organización delcentro, como asimismo la estructura física endonde se llevará a cabo el entrenamiento.

Bajo su dependencia se encuentran los si-guientes subgrupos:

- Subgrupo Generador de Eventos y ApoyoTécnico, el que está a cargo de dar vida a lasimulación o abstracción de la realidad, yde asegurar el normal funcionamiento delos medios computacionales y de apoyo téc-nico involucrados en el entrenamiento.

- Subgrupo Apoyo Geográfico y Catastral,responsable de disponer en forma oportu-na la información geográfica relativa a lacomuna y entregar los antecedentes de me-dios humanos y físicos puestos a disposi-ción del municipio en una emergencia.

- Subgrupo Evaluación, que tiene a su car-go medir los resultados del proceso detoma de decisiones y ejecuciones poste-riores, a fin de entregar las experienciasque el proceso de entrenamiento arrojeen forma posterior.

3. ORGANIZACION COMUNAL

Se encuentra bajo el control directo del Al-calde de la comuna y en él están representadostodos los organismos municipales.

La organización que posee es la propia dela municipalidad bajo situación de emergen-cia, lo que implica que se encontrará represen-tada la Dirección de Emergencia Comunal y cada

una de las Direcciones, Departamentos o Se-cretarias, tales como Desarrollo Comunitario,Obras Municipales, Aseo y Ornato, Tránsito, Ad-ministración y Finanzas, Planificación, Salud yEducación, entre otras.

Se debe tener presente que el accionar delos organismos especificados en el párrafo pre-cedente obedecerá a la planificación de emer-gencia que se encuentre estructurada y debi-damente aprobada por el Alcalde.

4. APOYOS EXTERNOS AL MUNICIPIO

El grupo de apoyo externo al municipio estáconformado por todos aquellos organismos,tanto públicos como privados o de caráctervoluntario, que en situaciones de emergenciascolaboran a dar solución a los requerimientosde la población comunal.

Como tal no posee una persona a cargo delconjunto de ellos, ya que accionan en formaautónoma bajo el control de sus respectivasautoridades, pero coordinadamente con la or-ganización comunal.

La coordinación en caso de emergencia la efec-túa la Dirección de Emergencia Comunal, quien anombre de la autoridad edilicia solicita la coope-ración de los organismos no municipales.

La organización del grupo de apoyo exter-no al municipio podrá variar, dependiendo dela situación particular que exista en las diver-sas comunas del país. Es así como podrán estarrepresentados, entre otros, medios del Ejérci-to, Carabineros, Bomberos, Cruz Roja, DefensaCivil y Radioaficionados.


Vista parcial del personal participante en el Primer Juego de Entrenamiento de Gestión ante Situaciones de Emergencia a Nivel

Comunal, donde aparecen miembros del Municipio, Radioaficionados, Cruz Roja, Bomberos y Defensa Civil, entre otros.

5. COMUNIDAD

Está conformado por las Juntas de Vecinosorganizadas en la comuna y su número y carac-terísticas serán variables.

Podrán o no estar representadas en el sis-tema, dependiendo de los fines y propósitosespecíficos que se pretendan lograr con el en-trenamiento.

De no encontrarse físicamente presentes,su representación será bajo las característicasde simulación, mediante la generación de even-tos específicos destinados a tal f in.

Su inclusión no pretende lograr su entrena-miento, el propósito es que intervengan en la ge-neración de eventos y en crear el ambiente de pre-sión típico de un caso de emergencia, en el cual lacomunidad en forma directa se ve afectada.


F. CONCLUSIONES

Las capacidades del C.E.O.T.A.C, unidas a[a investigación impulsada por la Academiade Guerra, han permitido desarrollar un siste-ma de entrenamiento de plena utilidad parala Institución, Fuerzas Armadas y la comuni-dad nacional, mediante el cual se busca en-trenar a diferentes organismos, en el ámbitode los procesos de gestión que cada cual en-frenta en sus particulares y específicos cam-pos de acción.

Una de las principales virtudes del sistemaes el hecho de que a través de él se recoge eincorpora la vasta experiencia de la Academiade Guerra en materia de Juegos de Guerra yentrenamiento, adaptándose a las exigenciaspropias que cada organismo posee.

Por otra parte, el hecho de implementarseun sistema de apoyo computacional al entre-namiento, de carácter amigable, posibilita suempleo por parte de personal no familiarizadocon aspectos específicos de la informática.

Como tal permite colaborar al desarro-llo tanto institucional como nacional, apor-tando una herramienta plenamente utiliza-

ble, adecuada a los fines y propósitos es-pecíficos de múltiples organismos y con-cordante con los adelantos tecnológicos quevive el mundo actual.

Mediante el desarrollo de tecnologíasy procedimientos como el mencionado, laAcademia de Guerra contribuye a las áreasde investigación definidas por el Ejércitode Chile, tales como la de estrategia y de-fensa nacional, desarrollo nacional, Fuer-zas Armadas y sociedad y desarrollo tec-nológico.

Por otra parte, su desarrollo e implemen-tación permiten al C.E.O.T.A.C. mantenersecomo un organismo de avanzada en el campode la simulación a nivel nacional y continen-tal, evitando que el paso del tiempo lo con-vierta en un instrumento tecnológicamenteobsoleto.

Lo anterior, sin perder la razón de ser fun-damental del Centro, en el sentido de entrenara futuros Comandantes y Oficiales de EstadoMayor, junto con el de apoyar el entrenamientode las Unidades Operativas del Ejército.


COMANDO DE INGENIEROS Y CUERPO MILITAR DEL TRABAJO

EL CUERPO MILITAR DEL TRABAJO Y SUCONTRIBUCION AL DESARROLLO NACIONAL

ANTECEDENTES HISTORICOS

Desde los albores de nuestra independen-cia, el Ejército de Chile ha venido consolidan-do su soberanía a lo largo de todo su territorionacional construyendo caminos, uniendo loca-lidades de difícil acceso y llevando ayuda so-

lidaria en pertrechos, alimentos y medicina aapartadas comunidades durante catástrofesnaturales, colaborando de esta manera a la in-tegración, al desarrollo nacional y constituyen-do una herramienta fundamental e insustitui-ble en la solución de crisis ante situaciones deemergencias.


Bajo este contexto, merecen especial men-ción las tareas cumplidas por gastadores,taladores y azadoneros que a fines del sigloXVII acompañaban a los Ejércitos de España ya quienes es justo considerar como los pre-cursores del Cuerpo de Ingenieros, que duran-te el período colonial afrontaron el estudio yconstrucción de obras que aportaron a Chileun creciente progreso. Obras como el legen-dario Puente Cal y Canto, el Viaducto deMalleco y la monumental construcción de losTajamares del Mapocho, etc., fueron llevadasa cabo con el concurso de personal militarespecializado.

En los primeros años de la naciente Repú-blica, en 1842, la fundación del Fuerte Bulnes,a orillas del Estrecho de Magallanes, dejó demanifiesto la presencia del Ejército en el desa-rrollo económico del país y la consolidación denuestra soberanía.

Pero es durante el segundo Gobierno de donCarlos Ibáñez del Campo, en 1953 y por inicia-tiva del aquel entonces Subsecretario de Gue-rra, Teniente Coronel Benjamín Videla Vergara,mediante el Decreto con Fuerza de Ley N° 13de 9 de marzo de 1953, se creó la Inspeccióndel Servicio Militar del Trabajo, como un orga-nismo dependiente directamente del Ministe-rio de Defensa Nacional. Siete años más tarde,por Decreto con Fuerza de Ley N° 200, pasóa denominarse Cuerpo Militar del Trabajo, comoun organismo neto del Ejército y luego, a par-tir de 1976, se radicó definitivamente bajo ladependencia orgánica del Comando de Ingenie-ros del Ejército, fecha a partir de la cual se ini-ció la construcción de la Carretera LongitudinalAustral (C.L.A.).

Consideraciones de orden legal

El Cuerpo Militar del Trabajo tiene comomisión específica ejecutar trabajos en bene-ficio público, bajo el mandato de los organis-mos técnicos de entidades de la Administra-ción Pública Nacional, semifiscal o autónomay municipal.

En virtud de la norma legal antes citada,los Soldados Conscriptos que cumplen con laLey del Servicio Militar Obligatorio están suje-tos a las mismas disposiciones legales vigen-tes para el contingente normal de las FuerzasArmadas y las obras que llevan a cabo se eje-cutan con cargo a los fondos que se consultanpara tal objeto en el propio presupuesto de laentidad que actúa como mandante, de tal ma-nera que éstos no afectan el presupuesto de laInstitución.

Un reglamento orgánico regula la organi-zación, la ejecución de las obras, el finan-ciamiento de éstas, la administración de losfondos puestos a su disposición para tal obje-to y de los bienes fiscales y elementos técni-cos e inventariabas.

La Organización

La amplitud de su tarea y la diversifica-ción geográfica en que actúa, imponen alC.M.T. mantener una orgánica ágil, flexible,altamente tecnificada y con la delegación defunciones necesarias que le permitan en for-ma expedita cumplir con las misiones asigna-das. El Cuerpo Militar del Trabajo está organi-zado de la siguiente forma (ver gráfico de or-ganización).


32

La Jefatura del C.M.T., constituida por elJefe del C.M.T, quien es a su vez el Cdte. delComando de Ingenieros del Ejército y que os-tenta el grado de Brigadier General, cuentacon un Subjefe ejecutivo, de grado de Coro-nel que dispone una Plana Mayor que constade todos los elementos necesarios para unaadecuada gestión de coordinación, mando ycontrol, sobre la base de los siguientes de-partamentos: Personal, Capacitación, Finan-zas, Apoyo Logístico, Maquinaria, Ingenie-ría y Computación e Informática; de estaautoridad también depende el Ayudante,el Departamento de Planificación y el Ase-sor Jurídico.

Una estructura operativa de carácter zonal,representada por las Unidades dependientesque tienen la responsabilidad directa de eje-cutar las obras; y existirán tantas como sean

las necesarias para llevar a cabo los diversostrabajos en los distintos lugares del país, se-gún sean los convenios que se suscriben conel Ministerio de Obras Públicas u otro orga-nismo contemplado en la ley, quienes actúancomo mandantes.

Estas unidades reciben la denominación deSubjefaturas Zonales del C.M.T. y se organi-zarán básicamente con personal de Oficiales ySuboficiales expresamente destinados al Cuer-po Militar del Trabajo o en comisión de servi-cio que proviene de las diferentes Unidades delArma de Ingenieros y el resto del personal quesea necesario completar, como ingenieros, cons-tructores civiles, topógrafos, técnicos, admi-nistrativos y otros, se contratarán con cargo alos fondos de la obra. En casos excepcionales,en aquellas zonas geográficas donde existenunidades clásicas del arma de ingenieros (Re-


gimientos) de acuerdo al despliegue del Ejérci-to en tiempo de paz, éstas también podrán serdesignadas como tales.

Cada Subjefatura Zonal del C.M.T. desarro-lla aquellas labores propias de ingeniería vial,tales como: construcción de cortes y terraple-nes; construcción de bases, sub bases, carpe-tas de rodado, cunetas, fosos, contrafosos, etc.;puentes y alcantarillas; obras de saneamientodel terreno y otras.

En la actualidad existen siete SubjefaturasZonales desplegadas de norte a sur, a lo largode casi todo el país: Arica y Chuquicamata(R. Ing. N°l ) en la zona norte; Temuco,Osorno (R. Ing. N°4) y Puerto Montt en lazona sur; Coihaique y Punta Arenas en la zonaaustral.

En la realización de su labor, el Cuerpo Mi-litar del Trabajo está facultado para llamar apropuesta pública para el suministro de ma-quinaria, equipos y todos los rubros logísticosnecesarios para el desarrollo de las obras enlos diferentes frentes de trabajo, contando conlos recursos humanos de la más alta calidad,en las áreas que son de su competencia.

Las Obras

Teniendo en consideración los conceptossobre fronteras interiores, desarrollados pornuestra Institución hace algunos años y hoydía aceptados oficialmente por las autoridadesde gobierno, referentes a aquellos espacios quebajo la soberanía nacional no se hallan vin-culados total y efectivamente a la acción delgobierno central y/o regional, dificultando e

impidiendo el desarrollo de las actividadeshumanas y productivas por la carencia de víasde comunicaciones, generando así espacios se-parados y postergados que no alcanzan a dis-frutar el bienestar general de la nación, mar-ginando definitivamente a la población exis-tente e impidiendo el desarrollo de nuevosnúcleos poblacionales es, sin discusión algu-na, la manera que el Ejército de Chile, a travésdel Cuerpo Militar del Trabajo (C.M.T.), se haconstituido en la herramienta más eficaz pararevertir drásticamente dicha situación.

Si bien este concepto es de reciente data,en la práctica ésta era una realidad desde hacecasi medio siglo, como se ha señalado prece-dentemente.

Chile, situado en el cono sur de nuestro con-tinente, es el país más largo del mundo y comolo expresara un célebre escritor nuestro, poseeuna "angosta y loca geografía". De esta ma-nera las huellas del C.M.T. se encuentran hoydía patentadas desde el árido desierto nortinouno de los más secos de nuestro planeta- en

caminos que serpentean en la meseta y cordi-llera altiplánica en demanda de las fronterascon Bolivia y Argentina; y en la costa septen-trional, esculpidos en roca viva en imponentesfarellones que cuelgan sobre el mar en la víaque une Antofagasta con Iquique y en la queunirá próximamente Antofagasta con Taltal; lue-go, pasando por costas y valles generosos yhasta mucho más al sur, en la zona austral,donde los caminos irrumpen en tupidos bos-ques aborígenes y rutas que bordean glaciaresmilenarios o a través de las heladas pampasmagallánicas, constituyendo así la llave maes-tra para el futuro de las zonas beneficiadas.


Debido a las características de faja del terri-torio nacional, históricamente nuestras comu-nicaciones se han supeditado a la existencia deuna exclusiva vía longitudinal central, limitan-do así el nexo entre las poblaciones existentesen las zonas de la costa y cordillerana; sin em-bargo hoy día esa triste realidad ya comienza adisiparse. En efecto, la ruta de la costa que co-nectará Concepción con Puerto Montt, consti-tuye una prueba más de confianza del Ministe-rio de Obras Públicas en la capacidad técnicaque hoy día hace gala el CMT. Esta obra seráotro aporte del Ejército de Chile a una zona queposibilitará la obtención de recursos naturales yotros asociados en pro del adelanto y crecimientode una región hasta ahora inmersa en pobreza ydecadencia, debido a su ais lamiento ymarginación. Esta nueva vía pretende dotar a la

zona de una ruta alternativa para el transporteterrestre y, al mismo tiempo, incorporar un ex-tenso territorio marginado económica y social-mente al dinámico y pujante proceso de desa-rrollo de Chile. Esquemáticamente los benefi-cios directos de la Ruta Costa Sur, como se de-nomina a esta obra, serán los siguientes:

• Incorporará nuevas áreas de producciónagropecuarias, forestales y pesqueras.

• Revitalizará ciudades y poblados de lacosta, anexando suelos pobres al patri-monio productivo.

• Hará factible el poblamiento de zonasdel litoral.

• Constituirá un polo de atracción paradescongestionar el valle central.

• Permitirá la integración y coordinaciónentre las regiones y comunas beneficia-das con las obras.

• Redundará en una mayor eficiencia delos puertos existentes en la zona.

• Constituirá una vía colectora de cargasentre los principales agentes producto-res de la zona.

• Anexará nuevas áreas de atractivo turís-tico a las existentes, tales como PuertoSaavedra, Lago Budi, Toltén, Mehuín, etc.

No cabe duda de que a futuro -y como yaexisten precedentes- cuando el uso de mu-chas de estas obras haga necesario su pavi-


mentó para hacer frente a las exigencias dia-rias del transporte y del desarrollo y se circulepor ellas a grandes velocidades, quedará en elolvido que ello sólo fue posible gracias al es-fuerzo, sacrificio y abnegación de los solda-dos de ingenieros.

Desde su creación a la fecha, el Cuerpo Mili-tar del Trabajo ha construido a lo largo del terri-torio nacional sendas y caminos por un total detres mil quinientos kilómetros en los lugares másaislados de nuestra abrupta geografía; se hanconstruido más de cinco mil metros de pistas deaeródromos, que han permitido conectar locali-dades como Río Pascua, Puerto Cárdenas, AltoPalena, Puerto Tranquilo, río Bravo y Murta, conel resto del país. Más de cinco millones de me-tros cúbicos de excavaciones en tierra; dos mi-llones de metros cúbicos de excavaciones en roca;tres mil metros lineales de puentes, entre otras,constituyen en estas cuatro décadas la titánicalabor realizada y que ponen de manifiesto laeficiencia, tenacidad y voluntad de vencer delos Soldados del Arma de Ingenieros que labo-ran en el Cuerpo Militar del Trabajo.

Pero, sin lugar a dudas, la construcciónde la Carretera Longitudinal Austral, con untotal de mil ciento cincuenta kilómetros, des-de Puerto Montt a Yungay y más de 200 kiló-metros de caminos transversales, es una delas obras de ingeniería más trascendentalesrealizadas en Chile durante el presente siglo.A través de insondable vegetación nativa, yen oportunidades bordeando ventisqueros yantiquísimas corrientes de hielo, para unirdesafiantes y remotas localidades, el rugirde las maquinarias no se ha detenido y hapermitido incorporar un territorio hasta ahoradesvinculado del resto del país, sumando aldesarrollo nacional más de 148.000 km2, su-perficie equivalente a las de Panamá, Haití yRepública Dominicana juntas, superior a ladel país más grande de América Central y ala de varios países de Europa, con una insos-pechada potencialidad económica que seagregará a la Nación, a la vez que contribui-rá a afianzar nuestra presencia soberana enaquellos lugares más remotos, sólo factiblede alcanzar por vía aérea o por vía terrestrea través de Argentina; poseedora además de

uno de los tesoros máspreciados de la naturale-za: un impenetrable bos-caje natural, que bordeay se encarama por la cor-dillera cerrada de los An-des y que se prolongahasta depositarse en elmar, formando quebradasy valles muchas veces in-accesibles y traicioneros,con ríos correntosos queescurren a través de lamontaña, formando lagos


y lagunas, dando lugar a un paisaje de unabelleza conmovedora, sólo propio de la obracreada por Dios. Allí, desafiando la espesuray la extrema rigurosidad del clima, miles dechilenos habían luchado durante décadas encondiciones de absoluto aislamiento geográ-fico y económico que les impedía su plenodesarrollo; por muchos años el proyecto deconstruir vías de comunicaciones había sidodesechado como una empresa prácticamenteimposible de llevar a cabo, dado los altoscostos que ello demandaría, haciéndolo pocorentable desde el punto de vista netamenteeconómico. Sin embargo, fue así como en1976, por orden del entonces Presidente dela República, Capitán General AugustoPinochet Ligarte, se acometió con gran deci-sión su iniciativa de construir la CarreteraLongitudinal Austral, no obstante las seve-ras críticas adversas desde los sectores polí-ticos de oposición. Hoy día, el incrementode actividades tales como la minería, el tu-rismo, la ganadería, la acuicultura y el co-mercio han sido trascendentales, coronadospor el nacimiento y el desarrollo de numero-sos poblados, integrando por lo demás enforma def in i t iva a numerosos sectorespoblacionales, otrora solamente vinculadosa través de Argentina.

Cientos de cortes y terraplenes, con variosmillones de metros cúbicos de excavacionesen roca y tierra, remotos aeródromos y milesde metros lineales en puentes de madera, mam-postería y fierro, entre los que sólo a modo deejemplo citamos con gran orgullo el puentesobre el río Ñadis, El Ventisquero y los puen-tes colgantes Guillermo van Schouwen y Au-gusto Grosse.

Estos dos últimos tienen 80 y 130 metrosrespectivamente, con una superestructura for-mada de vigas atiesadoras de acero de 1,80metros de longitud con losas de hormigón ar-mado de 12 cm. de espesor, que de lejos nosólo se destacan por lo imponentes y altivos,sino por su majestuosidad entre el espeso fo-llaje de los milenarios bosques que los rodean.Sesenta y ocho toneladas de acero en barras ymás de 239 toneladas de acero estructural,3.201 metros cuadrados de moldajes, 1.371metros cúbicos de hormigón, 3.675 cables tipo"cascabel" y más de 1.600 metros cúbicos derocas y tierra en excavaciones; son estas cifraselocuentes, dada la ubicación remota y las ca-racterísticas de la zona, las que permiten hoydía mirarnos con satisfacción por el éxito al-canzado. El único medio de transporte terres-tre a Villa O'Higgins, lugar de su emplazamien-to, implicaba transitar por territorio argentinohasta Puerto San Martín (sector oriental delLago O'Higgins), donde la carga era transferidaa tierra y luego a camiones que vadeaban unpar de ríos, hasta llegar al pueblo, lo cual sig-nificaba varios días bajo las condiciones másextremas debido a la rigurosidad del clima.

Como se mencionara con anterioridad, laCarretera Longitudinal Austral constituye elproyecto geopolítico más importante de nues-tro país en este siglo, rescatando a Chile desu condición de "archipiélago político" y enparticular a la Región de Aisén, de su condi-ción de doble insularidad. Cabe señalar que estaregión tiene una superficie de 109.024 km2, esdecir 7,10 veces superior a la de la Región Me-tropolitana y equivalente al 14,35% de la su-perficie continental del país y cuenta con unapoblación cercana sólo de 85.000 personas, co-


rrespondiente al 1.55% de la Región Metropo-litana, que tiene una población aproximada de5.500.000 habitantes.

Y más al sur aún, en los lugares más apar-tados de nuestra larga y angosta geografía, nilos gélidos y fuertes vientos o las nevadas pam-pas magallánicas han sido obstáculo insalva-ble para el crepitar de los tractores y de laspalas que repican al chocar en el suelo helado,para abrirse paso haciaFiordo Staines y BahíaYendegaia en el Canal deBeagle.

Pero las ambicionesno han concluido, tantoel Cuerpo Militar del Tra-bajo como el Ministeriode Obras Públicas venuna proyección futura dela Carretera LongitudinalAustral, proyectándolahacia la Duodécima Re-gión, Magallanes, exis-

tiendo dos alternativas:una, exclusivamente porterritorio nacional, conuna extensión de 982 kmy con siete transbordos;y una vía mixta a travésde 685 km por territoriochileno y 397 km. por Ar-gentina. El principal obs-táculo de esta idea loconst i tuye Campo deHielo Sur, de 370 km. delongitud, con una super-ficie de 14.290 km2, y

con un régimen de pluviosidad de 8.000 a12.000 mm anuales.

A modo de mayor información y como unaforma de apreciaren mejor sentido las caracterís-ticas de la Carretera Longitudinal Austral (C.L.A.),y los trabajos en otras regiones del país, a conti-nuación se señalan algunas partidas más rele-vantes, ejecutadas desde 1976 a la fecha y conmayor incidencia en las obras viales.


- Carretera Longitudinal Austral y Caminos Transversales (al 30/12/99)

PARTIDA

Excavación Corte Terreno Común

Excavación Corte en Roca

Terraplén

Alcantarillas de Madera

Alcantarillas de Tubo Corrugado

Puentes de Madera

Carpeta de Rodado

UNIDAD

M3

M3

M3

MI

MI

MI

M3

CANTIDAD

4.511.460.-

2.629.855.-

3.776.440.-

15.117.-

18.788.-

3.301.-

590.710.-

Otros Caminos (al 30/12/99)(Colchane, Socaire, Tocopilla, Tirúa, Yupehue, Tranapuente, Hualpin, Santa Juana, Valdivia,Corral, Puelo, Osorno y Punta Arenas).

PARTIDA

Excavación Corte Terreno Común

Excavación Corte en Roca

Terraplén

Alcantarillas de Madera

Alcantarillas de Tubo Corrugado

Alcantarillas de Hormigón Armado

Puentes de Madera

Carpeta de Rodado

UNIDAD

M3

M3

M3

MI

MI

MI

MI

M3

CANTIDAD

4.652.850.-

797.141.-

3.253.975.-

1.005.-

12.838.-

2.146.-

70.-

152.963.-


• Puentes definitivos

PUENTES

Puente Ñadis

Puente Ventisquero

Puente Augusto Grosse 1.

Puente Guillermo van Schouwen F.

UNIDAD

MI

MI

MI

MI

CANTIDAD

70

17

140

80

AÑO

1993

1994

1996-1998

1996-1998

• Obras en proyección

Continuando con el programa de obras que elSupremo Gobierno mantiene con el Cuerpo Mili-tar del Trabajo, y visto los excelentes resultadosobtenidos, lo cual ha permitido el acceso a luga-res extremadamente aislados del territorio nacio-

nal, Su Excelencia el Presidente de la Repúblicaha confirmado mediante Mandato Presidencial laprosecución de las obras que actualmente ejecu-ta el CMT. y se han incorporado otras nuevas, lasque se desarrollarán en principio hasta el año2004. Nuevos y futuros convenios se están ges-tionando durante el presente año.

SECTOR

1. Terminación de la construcción del camino Huara - Paso Pisiga.

2. Ruta Andina (Parinacota - San Pedro de Atacama)

3. Caleta Coloso - Caleta El Cobre (continuación)

4. Costero Sur ruta alternativa en la ruta %

5. Término y consolidación de Ralún - Cochamó - Puelo -

Puelche- Hornopirén - Caleta Gonzalo

6. Puelo - Paso El Bolsón

7. Término y consolidación de camino transversal

8. Puerto Yungay - Villa O'Higgins

9. Villa O'Higgins - Entrada Mayer

10. Bahía Bahamóndez - Bahía Pescado

11. Puerto Yungay - Puerto Natales

a. Puerto Yungay - Ventisquero Montt

b. Puerto Natales - Fiordo Staines

12. Estancia Vicuña - Yendegaia

REGION

I

I y II

II

VIII, IX y X

X

X

X

XI

XI

XI

XI y XII

XII

XII

XII


Las obras antes enunciadas y de las cuales elmandante ha sido el Ministerio de Obras Públi-cas, quien además en virtud de la ley es el direc-tor técnico de ellas y en tal calidad ejerce unainspección permanente, ha puesto en evidenciaen forma elocuente la titánica labor desarrollada,constituyendo la mejor muestra de eficiencia,capacidad, tenacidad y mística del Arma de Inge-nieros a través del Cuerpo Militar del Trabajo.

Pero en todo este largo caminar, durante másde cuatro décadas y producto de las mayoresexigencias técnicas, nos han llevado a la nece-sidad de adecuar nuestra orgánica y dotarlas demayores y modernos equipos y maquinarias;tecnificar tanto la gestión como su control, ha-ciendo a la vez de la computación e informáticauna herramienta insustituible, como lo es hoyen día, en cualquier organización que se preciede eficiente. Lo anterior ha requerido por consi-guiente efectuar un importante esfuerzo en lacapacitación de nuestro personal, tanto oficia-les como cuadro permanente, empleados civilesy soldados conscriptos, para hacer frente a es-tos mismos desafíos. Mediante convenios de ca-pacitación, perfeccionamiento y actualizaciónen la Escuela de Ingenieros del Ejército, el Cen-tro de Instrucción y Docencia de Material de Gue-rra del Ejército, el Instituto Nacional de Capaci-tación INACAP, el Laboratorio Nacional deVialidad del Ministerio de Obras Públicas, uni-versidades, centros de perfeccionamiento priva-dos y destacadas empresas nacionales e inter-nacionales, el Cuerpo Militar del Trabajo man-tiene actualizado a su personal profesional ytécnico operativo en el uso de tecnologías depunta y en el conocimiento y aplicación de lasmás modernas y eficientes técnicas de adminis-tración y operación.

Junto con lo anterior ha sido una especialpreocupación del mando el dotar a su personalde campamentos con las mayores comodidadesposibles, a la vez de equiparlos conentretenciones y juegos que contribuyan a sumejor bienestar en los momentos de descansoy solaz, tan necesarios dadas las condicionesdel habitat en que cumplen sus tareas. De estamanera es posible cumplir con eficacia y efi-ciencia los duros desafíos profesionales a queeste organismo se ve enfrentado.

Otras Actividades

Además de la inmensa labor desplegada en elárea de la ingeniería y la construcción antes des-crita, le ha correspondido realizar innumerablesmisiones de ayuda a comunidades durante inun-daciones, erupciones volcánicas y terremotos, quefrecuentemente asuelan a nuestro territorio.

Palabras Finales

El Ejercito de Chile ha encontrado en el Cuer-po Militar del Trabajo el mayor campo de entre-namiento en todo lo que dice relación con lastécnicas de construcción y administración deobras viales; resistencia de materiales y ensayesde suelos; saneamiento de terrenos; construc-ción de puentes y alcantarillas; tronaduras enrocas y manejo de explosivos, etc. permitiendoasí disponer de un instrumento efectivo en eladiestramiento y capacitación de su personal.Pero sin duda alguna que lo más significativo deesto es que lo ha realizado logrando la integra-ción del país, en pos de la ruta del progreso y eldesarrollo económico de Chile, como una clararespuesta de la contribución del Ejército en tiem-po de paz al crecimiento de la Nación.


ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN ESTUDIODE IMPACTO AMBIENTAL

(Sólo con Fines Didácticos)

RESUMENUna de las principales disyuntivas de ges-

tión ambiental que se le presenta a toda empre-sa, particularmente a sus líderes, radica en cómoenfrentar esta problemática que le afecta susintereses, le aumenta los riesgos, le expone a lafiscalización de la autoridad y, por ende, a lasmedidas restrictivas si los niveles de contami-nación exceden la normativa, con los consiguien-tes perjuicios legales, económicos, sociales, etc.,que se podrían derivar del impacto ambientalque está causando al medio en que se desarrollael negocio. El Ejército no puede estar ajeno aello y por lo pronto, como el lector habrá podi-do deducir de publicaciones anteriores, se estátrabajando en el Comité Permanente del Me-dio Ambiente del Ejército para definir el Sis-tema de Gestión Ambiental del Ejército(SGAE), que soporte la Política del Medio Am-biente del Ejército, su implementación, apli-cación, control y retroalimentadón del siste-ma. Una de las grandes dudas pasa por ¿Quéhacer o por donde comenzar en las UnidadesOperativas, Tácticas, en las Instalaciones o In-dustria Militar del Ejército? Entonces, y en for-ma paralela a los documentos ejecutivos que laInstitución está implementando, el autor haestimado oportuno difundir el Esquema para elEstudio de Impacto Ambiental del Ejército, comouna forma de contribuir a despejar la duda plan-teada, a orientar la estructuración de la infor-mación que se necesita para trabajarla en los

RICARDO RIQUELME CATALANCoronel

Oficial del Arma de Telecomunicaciones, In-geniero Militar Químico, Profesor de Acade-mia en la Cátedra de Administración de la Pro-ducción, Profesor Ayudante de la Cátedra deHerramientas Estadísticas para el Mejoramientode la Productividad y la Calidad en la PontificiaUniversidad Católica de Chile 93/94, ProfesorTitular de la Cátedra de Gestión de Calidadpara la carrera de Ingeniería Civil Industrialen la Universidad Bernardo O'Higgins 97/98.Actualmente se desempeña como Jefe delDepartamento del Medio Ambiente del Coman-do de Industria Militar e Ingeniería.

niveles administrativos, técnicos y legales queel tema requiere.

El esquema plantea una manera de atacar laproblemática, indica cuáles son los parámetrosque la metodología requiere, pero es sólo unesquema, así es que aquellos datos que se espe-cifican en él sólo sirven para que el lector sehaga una idea de sus contenido y de la profun-didad con que la autoridad fiscalizadora, léase


la Comisión Nacional del Medio Ambiente(CONAMA), exige y valida el estudio. Cuando sepretenda aplicar la metodología a un cuartel,proyecto o situación en particular, se deberáseguir el ejemplo, sin embargo, se deberá tenerla precaución de considerar los datos reales queel caso amerite y como mucha de esta informa-ción el Ejército no la posee, se sugiere sea obte-nida a través del Sistema Nacional de Informa-ción Ambiental (SINIA), de los Institutos deEducación Superior que se dedican a trabajar yasesorar en la materia y/o directamente a em-presas o personas naturales que realizan aseso-rías o consultorías y que pueden contribuir acompletar la información que el estudio requie-re. El camino sugerido se estima el más adecua-do, puesto que en un estudio de esta naturalezase requiere una participación multidisciplinariade profesionales, que las Unidades no tienen porqué tenerlos, pero de su contexto se podrá recu-rrir a quienes puedan apoyar una gestión tannoble como mejorar nuestro medio ambiente.En consecuencia, tengo el agrado de presentar-les este esquema.

Como corolario es necesario indicar que elesquema que se presenta es una versión redu-cida de varios estudios de Impacto Ambientalque distintas empresas han presentado a laCONAMA con resultados positivos, es decir,aprobados y en actual funcionamiento, a loscuales he tenido acceso como consultor en al-gunos tópicos específicos, por lo que cuentacon la autorización de los mismos para ser pu-blicados, sin indicación de su origen y/o datostécnicos de sus procesos. Todos estos estudiosse acompañan con mapas, cartas topográficas,planos, tablas de datos, fotografías, etc., quelos hacen bastante extensos y robustos, y en

donde se consolida toda la información que sepresenta a la autoridad, sin embargo, en el casode este artículo, no se acompaña ninguno paraevitar confusiones y para proteger los datos dequienes nos proporcionaron la información.

PROYECTO "LLAIMA" :PLANTA DE TRATAMIENTO

DE AGUAS SERVIDAS(Sólo con Fines Didácticos)

RESUMEN EJECUTIVO DELPROYECTO

Breve descripción del contenido general delproyecto, de cada capítulo considerando suubicación, la tecnología principal, las capaci-dades de tratamiento, descripción breve delflujograma, los principales insumos, la norma-tiva legal que lo regula y las principales varia-bles ambientales afectadas, parámetros técni-cos asociados y procedimiento positivo de neu-tralización de cada impacto. Finalmente lasprincipales conclusiones.

CAPITULO 1

INTRODUCCION

1.1 PRESENTACION

El Regimiento implementaráel Proyecto "Llaima", para instalar una Plantade Tratamiento de Aguas Residuales, en el Cuar-tel N° 2, ubicado a km, al sur de la ciudadde , en el camino que une esta ciu-


dad con , Comuna de ,Provincia de , Región. Lasuperficie del cuartel es de hectáreas ypretende solucionar el problema ambiental a

personas que allí habitan.

La planta utilizará una tecnología basada enel Proceso de Osmosis Inversa, cuyos procesosson sustentables con los criterios ambientalesde la normativa vigente, particularmente con laLey de Bases Generales del Medio Ambiente,Reglamento del Sistema de Impacto Ambiental,Reglamento de Emisión de Aguas Servidas aAguas Superficiales (o no Superficiales) y otrosque se detallan en el capítulo respectivo.

La capacidad nominal de tratamiento deaguas residuales será dem3/día (m3/mes o m3/año), obte-niendo un caudal de agua tratadade m3/día., y una masa de

kg/día (ton/mes o t on /año) de material sólido seco resi-dual.

La Institución, consciente de laimportancia que reviste para el paísla implementación de un Sistemade Evaluación de Impacto Ambien-tal de Proyectos (SEIA), y conse-cuente con la Política Ambientaldel Ejército, ha decidido con estafecha presentar ante la ComisiónRegional del Medio Ambiente(COREMA), su proyecto "Planta deTratamiento de Aguas Servidas delRegimiento ", con elobjeto de ser sometido al Estudiode Impacto Ambiental (EIA).

Posteriormente, en un proceso interactivodel Regimiento con la COREMA y conla Empresa (adjudicada y con-tratada para la construcción de la planta), de-finieron los términos de Referencia para el EIA,los cuales satisfacen los requerimientos ambien-tales de los diferentes servicios involucradosen el proceso de autorización del proyecto, ha-biendo actuado dicha Comisión en forma ofi-ciosa y coordinadora para recabar de cada ser-vicio su evaluación respectiva.

1.2 OBJETIVOS Y CONTENIDO DELINFORME

En el presente capítulo, el EIA debe describiry contener los siguientes objetivos principales:

Caracterizacióndel Ambiente

Minimizacion deImpactos no Deseados

Figura N° 1: Objetivos y Contenidos del EIA.


En el Capítulo 2 de este Estudio se presentauna descripción del proyecto, sus etapas e insta-laciones involucradas. Se incluye una descripciónde las medidas de control destinadas a reducir otratar las descargas y emisiones del proyecto.

En el Capítulo 3 se presentan los Permisosde Carácter Ambiental, que son necesarios paraque este proyecto se construya en la Provincia

, Región.

En el capítulo 4 se describe el estado ac-tual, Línea de Base de los elementos físicos,biológicos y socioeconómicos de la zona en quese insertará el proyecto, determinados a partirde reconocimientos de terreno, levantamien-tos topográficos, campañas de medición y re-copilación de información.

En el Capítulo 5 se evalúa el Impacto Am-biental del Proyecto, siguiendo una metodolo-gía tradicional de evaluación. Se identifican lasactividades del proyecto que podrían ocasio-nar algún impacto, y las variables ambientalesafectadas, calificándose la magnitud esperadade cada uno de los impactos, una matriz deeficiencia indica los resultados del EIA.

En el Capítulo 6 se presentan las medidasde mitigación adicionales que se recomiendana la luz de la evaluación del impacto, con elpropósito de minimizar los identificados.

En el Capítulo 7 se presenta el Programade Monitoreo Ambiental, cuyo propósito esevaluar a futuro los posibles cambios que lasvariables ambientales pudieran experimentar acausa del proyecto y contribuir a tomar accio-nes correctivas.

Finalmente, en el Capítulo 8 se describe elPlan de Prevención de Riesgos Ambientales y elPlan de Contingencias con que contará la planta.

1.3 AUTORES DEL INFORME:

El EIA de este proyecto ha sido realizadopor el equipo profesional que se indica enAnexo N°1.3, y de él se deducen la responsa-bilidad, experticidad, experiencia, curriculumacadémico, etc.

CAPITULO 2

DESCRIPCION DEL PROYECTO

2.1 ANTECEDENTES GENERALES

2.1.1 Identificación del Proyecto y delProponente.

El proyecto objeto del presente EIA se de-nomina Planta de Tratamiento de Aguas Ser-vidas "Llaima" y pertenece al Regimiento". ", del Ejército de Chile.

2.1.2 Localización y Superficie del Sitio

El Proyecto Llaima se ubica en la Comuna de, Provincia de , Región. El sitio

se ubica al sur de la ciudad, en la ruta G-25, queune con esta ciudad, las coordenadas UTMson ( - ), la ubicación del sitio se mues-tra en la Figura 2.1 que se acompaña.

La superficie donde se construirá la plantaes de hectáreas y su uso está destinado alas actividades propias del Regimiento.


La propiedad del Fisco-Ejército en dondese construirá la planta está inscrita a fojas.... N°. . . . , . . . . , ..., y , todas del Registrode Propiedades del Conservador de Bienes Raí-ces de , correspondiente al añoEn la Figura 2.2 se muestra el sitio de empla-zamiento del proyecto, incluyendo sus obrasanexas.

2.1.3 Descripción General y Justificacióndel Proyecto

El Proyecto Planta de Tratamiento de AguasServidas "Llaima" del Regimiento ,realiza la recolección, concentración, tratamien-to, separación y disposición final de las aguasservidas que se producen en el cuartel del Re-gimiento. La producción nominal anual será de

1. de agua tratada cuya disposición finales el riego y de kg. de material sólido secopara abono, con baja e inocua carga microbianaque se utilizará como abono a emplear en elpropio cuartel o para ser comercializado como"Humus Orgánico". En términos generales suproceso consiste en las siguientes etapas:

2.1.3.1 Concentración de las aguasresiduales domésticas: provenientes de los ba-ños y de las cocinas que existen en los diferen-tes casinos y rancho del cuartel. Aquí se pro-duce la neutralización de la carga bacteriana yde las concentraciones acidas que pudiera te-ner el caudal recolectado.

2.1.3.2 Decantación del material sólido:Al entrar el caudal a una piscina de decanta-ción, por el poco movimiento que se produce,el material particulado que se encuentra en sus-pensión decanta en el fondo de la piscina por

gravedad, quedando en condiciones de efec-tuar la primera separación del líquido. En estaetapa se le agrega en forma dosificada los pro-ductos neut ra l izantes , bactericidas ydecantadores.

2.1.3.3 Tratamiento del Agua por OsmosisInversa: En esta segunda piscina, que se llenacon el agua proveniente de la primera, se le agre-ga en forma que indica el Know-How del fabri-cante una carga microbiológica que por el pro-ceso de "Osmosis Inversa" reduce y elimina lacarga microbiológica remanente y de su propioproceso de digestión nace un lodo de partículasmuy finas, rico en proteínas y otros nutrientesque contribuyen a formar el abono final.

2.1.3.4 Floculadón de la Solución: Dicholodo es floculado con otro agente químico, pro-duciendo su aglomeración y deposición en elfondo de la última piscina, desde donde es ex-traído en forma neumática y mecánica (bom-beo y filtro prensa), separando el líquido delsólido seco.

2.1.3.5 Potabilización del líquido residual:para potabilizar el agua se utiliza el proceso deyodización, en donde una bomba dosifica el cau-dal en la medida que éste es bombeado a losestanques de acumulación final para distribución.

2.1.3.6 Disposición final: El líquido es dis-tribuido por una red independiente hasta lasáreas verdes, agrícola y/o forestales del cuar-tel, con el objeto de regar, mantener y/o mejo-rarlas. El sólido es depositado en una canchasuperficial, desde donde es distribuido a lasmismas áreas precitadas o en su defecto ven-dido a terceros debidamente autorizados.


Las etapas descritas llevan asociadas: co-nexiones al sistema de agua potable o de pozoprofundo para la dilución de los lodos, para ellavado de las piscinas y para contribuir al trans-porte del líquido final hasta los estanques deacumulación de agua tratada. Además requierede energía eléctrica industrial, almacenamien-to de los agentes bioquímicos, red de canaliza-ción de las aguas servidas desde donde se ge-neran hasta las piscinas concentradoras y f i -nalmente una red de regadío de las áreasprecitadas.

La justificación para implementar este pro-yecto en el Regimiento , obedece alas siguientes razones:

2.1.3.7 En esta Unidad habitanpersonas que utilizan un sistema de alcantari-llado público que está colapsado, no sólo porlas actividades propias sino que además por laexcesiva recarga que tiene de la población ale-daña, siendo una de ellas una población pro-pia, es decir, donde desarrollan su vida familiarlos propios integrantes del Regimiento, sinembargo este servicio a terceros no es partedel proyecto en comento.

2.1.3.8 Las condiciones de salubridad e hi-giene ambiental para todo el personal del Re-gimiento aconsejan cambiar rápidamente elactual sistema por el del proyecto.

2.1.3.9 Como el sistema de alcantarillado estácolapsado, estas aguas servidas están derivándo-se a un canal de agua dulce y de riego que cruzay usa el cuartel, lo que contraviene toda normadispuesta por la autoridad en este sentido, la cualexige mediciones de Demanda Bioquímica y De-

manda de Oxígeno de acuerdo con los estándaresestablecidos en las normas pertinentes.

2.1.4 Materias Primas y Volumen deProducción

2.1.4.1 Las materias primas principales son:aguas servidas de los baños del personal, quecontienen materias fecales, papel tissue, jabo-nes, pasta dentífrica, detergentes y otros difí-ciles de especificar y que pueden ser evacua-dos por el sistema de alcantarillado. Por otraparte, las aguas provenientes de las cocinas yrancho del cuartel contienen material orgánicoproveniente de los residuos de comidas,detergentes, jabones y otros difíciles deexplicitar por la naturaleza de los mismos y porla idiosincrasia del personal de cocina.

Los aportes de aguas servidas en forma pro-porcional son los siguientes: 90% agua, 5%sólidos en suspensión y 5% material sólidoparticulado de gran tamaño.

Las materias primas del proceso de depura-ción de las aguas servidas son :

La producción nominal anual de la planta seestima en 1. de agua tratada, Kg. deabonos. La planta trabaja en un solo turno de 10hrs., y en seis días a la semana, empleando lasrestantes horas en el proceso de acumulación tan-to de agua servida como la tratada.

2.1.5 Tecnología

La tecnología contratada es una de las másadelantadas en el rubro y de probada eficacia,particularmente a nivel nacional, con una gran


eficiencia y un sistema que asegura la calidaddel proyecto.

2.1.6 Ocupación Laboral

La planta dará trabajo a 4 personas en formadirecta y a 10 en forma indirecta. La directa ten-drá la responsabilidad de la operación de la plan-ta y la indirecta los trabajos de distribución y re-gadío de las áreas verdes, agrícolas y forestales.

El desglose educacional corresponde a 1cargo de nivel técnico industrial, 3 cargos deoperarios técnicos. Para llenar dichas vacantesse utilizará personal del Cuadro Permanente queserá capacitado por la empresa contratista. Los10 cargos restantes corresponden al nivel deOperario Agrícola, para lo cual se capacitará aSoldados Conscriptos como parte del Programade Capacitación Laboral Institucional.

2.1.7 Cronograma de Actividades

En la Figura 2.4 se presenta una Carta Ganttcon las actividades más relevantes del proyecto.

2.2 DESCRIPCION DEL PROCESO

Esta descripción debe ser completada encoordinación con la empresa adjudicada, cui-dando no entregar la información que describael Know-How de la misma, es decir debe seruna descripción genérica y asociando los valo-res a Tablas de Referencias que se adjuntan enanexos, he aquí algunas etapas esenciales:

2.2.1 Descripción de Procesos Unitarios.

2.2.2 Materias Primas, Insumos y Aditivos.

2.2.3 Requerimiento, Fuente de Abaste-cimiento y Consumo de Agua, EnergíaEléctrica y otros.

2.2.3.1 Agua

El proceso de Tratamiento de Aguas Servi-das requiere de una importante cantidad deagua, por lo que maximizar su reutilización esun aspecto ambiental importante, no sólo porla reducción en el consumo de agua fresca, sinoque ello involucra minimizar los residuos líqui-dos y los sólidos en suspensión que ello podríaacarrear.

Si se consideran los procesos de concentra-ción, decantación, floculación y filtrado, el aguase recircula en un promedio de 40 a 50 vecesantes de ser descargada. El consumo específi-co de agua fresca de la planta es de .... M3/toncomo máximo, que corresponde a un buenestándar en plantas modernas de similares ca-racterísticas.

La planta tendrá un consumo promedio deagua fresca para uso industrial de M3/día, a este consumo se le debe agregar el con-sumo de agua potable de la planta y de lasinstalaciones militares, donde trabajan 350personas aproximadamente, por lo que el cau-dal de agua potable se ha estimado en unmáximo de 60 M3/día.

La fuente de abastecimiento de agua será lanapa subterránea del cuartel, que cuenta con 2pozos profundos, uno de los cuales es el de res-paldo o emergencia, mayores antecedentes delacuífero se presentan en la Sección Hidrológicadel capítulo Línea Base.


2.2.3.2 Energía Eléctrica 2.2.5.3 Emisiones Atmosféricas: No Aplica.

La Planta de Tratamiento de Aguas Servidastiene un requerimiento de energía eléctrica conuna potencia estimada en KW, la cual serásuministrada por , empresa eléc-trica de la zona.

2.2.3.3 Combustible: No aplica.

2.2.4 Transporte: No aplica.

En todo caso este ítem contempla la des-cripción del acceso al cuartel, en cuanto a susrutas de acceso inmediatas y el plano del acce-so mismo, para determinar si éste soportará eltráfico o flujo vehicular y el tamaño de los vehí-culos que circularán en dirección al proyecto.

2.2.5 Identificación de fuentes deemisiones y descargas al ambiente.

2.2.5.1 Residuos Líquidos: Aguas tratadas

Corresponden al caudal de agua tratada yalmacenada para su distribución en el sistemade regadío del cuartel, su caudal será deM3/día.

2.2.5.2 Residuos Sólidos: Sólido seco enforma de abono.

Corresponden al volumen de sólido secoacumulado en la cancha respectiva, para suposterior distribución y uso como abono delas áreas verdes, agrícolas y forestales pro-pias del cuartel o para la venta a terceros de-bidamente autorizados, su volumen se calcu-la en ton/día.

2.2.5.4 Ruido y Malos Olores:

Los niveles de ruido corresponden al queoriginan las motobombas, el cual es casi im-perceptible al oído humano a 5 m. de la plan-ta, por lo que su daño es despreciable para elmedio ambiente, en todo caso los operarios enforma preventiva deberán usar protectores ex-ternos cuando operen en la planta. Dichos ni-veles de ruido fueron medidos en plantas simi-lares que la empresa instaló en zonas cerca-nas. Para el Proyecto Llaima se tiene contem-plado efectuar monitoreos permanentes durantela puesta en marcha y en forma esporádica du-rante su operación, a f in de evaluar esteparámetro.

El impacto ambiental por malos olores escasi despreciable, puesto que el tratamientoasegura que no existan tales emisiones, en todocaso el proceso considera el uso de aditivosbiodegradables que neutralizan la emisión demalos olores, los cuales se podrán conocer consu nombre comercial y característicasbioquímicas en la Tabla 2.2

2.3 CARACTERIZACION Y CONTROL DEEFLUENTES Y EMISIONES

2.3.1 Residuos Industriales Líquidos

2.3.1.1 Caracterización:

Ver Tabla 2.7, límites establecidos para des-cargas, composición química y microbiológicaantes y después de ser tratadas las aguas ser-vidas.


2.3.1.2 Descripción del Tratamiento:

Breve descripción de las diferentes etapas delproceso, con más detalle.

2.3.1.3 Descarga:

Descripción de cómo es descargada el aguatratada desde la planta hasta los estanques deacumulación y su posterior distribución.

2.3.2 Residuos Industríales Sólidos

2.3.2.1 Caracterización:

Breve descripción de las características delmaterial sólido seco que se obtiene de la canchade acumulación al término del proceso, sin em-bargo, debe tener más detalles técnicos que enlas descripciones anteriores.

2.3.2.2 Descripción del Tratamiento:

Breve descripción de las diferentes etapas delproceso, con más detalle que en las descripcio-nes anteriores.

2.3.2.3 Disposición Final:

Descripción de cual es la disposición final delmaterial sólido, convertido en abono natural,hasta las áreas verdes, agrícolas o forestales ocómo es comercializado y retirado por tercerosdebidamente autorizados.

2.3.3 Emisiones a la Atmósfera: No Aplica.

2.3.4 Ruido y Malos Olores: Descripcióndel Monitoreo.

2.4 ANTECEDENTES SOBRE LA ETAPADE CONSTRUCCION

2.4.1 Duración

2.4.2 Personal

2.4.3 Movimientos de Tierra

2.4.4 Consumo de Agua

2.4.5 Flujo Vehicular

2.4.6 Ruido

2.4.7 Disposición de Residuos Sólidos yLíquidos de la Construcción.

CAPITULO 3

PLAN DE PERMISOS DECARACTER AMBIENTAL

En este capítulo se presenta el universo depermisos sectoriales, autorizaciones, gestionese informes favorables de carácter ambiental,necesarios para la realización del Proyecto"Llaima". Estos se ordenan por "Áreas de Pro-tección", que corresponden a los bienes y ser-vicios objeto de protección jurídica y organis-mos bajo la tuición de uno o más servicios oautoridades. Por permiso se entenderá, ademásde los pronunciamientos expresos, los infor-mes favorables de ciertos servicios para el otor-gamiento de permisos.

Dentro de cada Area de Protección se de-sarrol la en pr imer té rmino el aspecto


institucional y en segundo término Los permi-sos y gestiones necesarias para la realizacióndel proyecto. Las áreas que se analizan en elpresente ejemplo son:

3.1 VIDA Y SALUD HUMANA

3.2 AGRÍCOLA Y RECURSOS NATURALESRENOVABLES

3.3 AGUAS INTERIORES NO NAVEGABLESY SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DEAGUAS SERVIDAS

3.4 SISTEMA ECOLOGICO GLOBAL

3.5 RED VIAL

Por razones de tiempo y espacio, sólo seseñalarán los ítems que se deben considerar encada una de Las áreas precitadas de este capí-

tulo. Cada uno de ellos debe considerar la iden-tificación de la normativa que aplica, el servi-cio que la regula, el permiso que otorga, losparámetros y procedimiento de medición es-tandarizado que se aplica, éstos son:

- Institucionalidad: Descripción de la Nor-mativa que rige al Servicio Contralor.

- Permisos: Relación de los insumos y re-siduos con los servicios fiscalizadores ycon cada normativa que los regula.

3.6 PLAN DE TRAMITACION DE PERMISOSDE CARACTER AMBIENTAL

En la última sección de este capítulo sepresenta el Plan para la Tramitación de los Per-misos de Carácter Ambiental, requeridos por elproyecto, y las normas de emisión y calidadambiental aplicables a este caso.

FASE

Primera

Segunda

Tercera

OPORTUNIDAD

Inmediata

Previo a la Operación

Inicio de Operación

GESTION

• Presentación el EIA a la COREMA• Solicitud de Informe Favorable de Cambio de

Uso de Suelo u otros.

• Permisos relacionados c/Ley N° 3.133 "RILES".• Presentación de Proyectos de Agua Potable,

Alcantarillado, RILES y RIS, a SESMA, SISSy Empresa de Servicios Sanitarios.

• Permiso del SEREMI. Vialidad para ejecutarProyecto de Acceso Vial a la Planta.

• Presentación al SESMA-PROCEFF, Mecanismode Compensación para Fuentes Emisoras Fijas.

• Informe de la Evaluación Ambiental y Sanitaria,requisito para Patente Municipal.


NOTAS ACLARATORIAS DE SIGLAS EMPLEADAS:

1) COREMA: Comisión Regional del MedioAmbiente.

2) SISS : Superintendencia de ServiciosSanitarios.

3) SESMA : Servicio de Salud del MedioAmbiente.

4) SEREMI : Secretaría Regional Ministe-rial.

5) PROCEFF: Programa de Control deEmisiones de Fuentes Fijas.

3.7 NORMAS DE EMISION Y DE CALIDADAMBIENTAL APLICABLES

- PT : Decreto Supremo N° 4/92, emi-sión

- PTS : Resolución 1215/78, calidad ambien-tal primaria

- NO2 : Resolución 1215/78, calidad ambien-tal primaria

- CO : Resolución 1215/78, calidad ambien-tal primaria

- PM-1O : Decreto Supremo 185/91, calidadambiental primaria

- S02 : Decreto Supremo 1215/78, calidadambiental primaria y secundaria parala zona norte, sólo si corresponde

CAPITULO 4

ESTUDIO DE LINEA BASE

En este capítulo se establece la condiciónactual o pre-proyecto del área de influencia dela planta, se describen y analizan los diversoscomponentes ambientales presentes en el área,sobre la base de antecedentes disponibles ymediciones efectuadas en terreno, las varia-bles y parámetros son:

VARIABLES

CLIMA Y METEOROLOGIA

GEOMORFOLOGIA

SUELOS

PARAMETROS

•Temperatura.

• Precipitaciones.

• Humedad Relativa.

• Velocidad y Dirección del Viento.

• Ubicación Geográfica (coordenadas UTM).• Descripción geomorfológica del terreno.• Límites del Terreno.

• Descripción Pedológica : Caracterizaciónpor muestreo y análisis del suelo.

• Caracterización Química : Por muestreo yanálisis del suelo.


VARIABLES

HIDROGEOLOGIA

HIDROLOGIA

CALIDAD DEL AGUA

CALIDAD DEL AIRE

FLORA Y FAUNA

PAISAJE Y ESTETICA

PARAMETROS

• Relación de la conformación del terreno con laformación acuífera existente.

• Productividad y permeabilidad del acuíferorelacionado con el proyecto.

• Perfil litológico del acuífero.

• Estudio de la cuenca hidrográfica.• Estudio de la Orografía existente.• Estudio de los caudales máximos, mínimos y

promedios estacionales.• Estudio de las pendientes de los acuíferos.• Estudio de los drenajes.

• Agua Superficial: Análisis Físico Químico yMicrobiológico.

• Agua Subterránea: Análisis Físico Químico yMicrobiológico.

• Medición de Partículas Respirables.• Comparación con Mediciones de Centros

Urbanos más cercanos.• Características Químicas del Material Particulado.

• Descripción General del Área en Estudio.• Relaciones Antrópicas de la Zona en Estudio.• Caracterización de las Especies Vegetales

de la Zona en Estudio.• Caracterización de las Especies Animales

de la Zona en Estudio.

• Clasificación.• Cultivos agronómicos y/o frutales.• Parronales.• Bosques Nativos y/o Exóticos.• Ganado.• Viviendas y Asentamientos Humanos

incorporados al paisaje.


VARIABLES

RED VIAL

RUIDO AMBIENTALY MALOS OLORES

USO DE LA ZONA

SOCIOECONOMIA

PARAMETROS

• Accesos a Carreteras Principales y/oSecundarias.

• Capacidad de la Red Vial existente.• Estudio de las velocidades y restricciones

en los caminos de acceso.

• Niveles de ruido medidos en la zonadel proyecto.

• Detección de Malos Olores en la Zonadel Proyecto.

• Análisis del Plano Regulador de la Zonaen Estudio.

• Actividades Predominantes en la Zonaen Estudio.

• Población.• Educación.• Salud.• Servicios.• Economía.• Tasas de Disponibilidad y Ocupación

de Mano de Obra de la zona.

CAPITULO 5

EVALUACION DEL IMPACTOAMBIENTAL

5.1 INTRODUCCION

Los impactos analizados en este capituloestán asociados directamente a las actividadesasociadas al Proyecto "Llaima". Dado de que el

proyecto no tiene un horizonte de tiempo defi-nido, no se analiza una etapa de abandono.

Para cada etapa del proyecto se evalúan yanalizan los impactos positivos y negativos queafecten a todos los elementos constituyentesdel entorno del proyecto (agua, aire, suelo,etc.), los cuales fueron caracterizados en elCapítulo 4 "Linea de Base". Las situaciones deriesgos del proyecto se analizan en el Capítulo8 "Plan de Prevención de Contingencias paraAccidentes Ambientales".


5.2 METODOLOGIA

La evaluación de impacto del proyecto serealizó en base a las siguientes etapas:

5.2.1 Identificación de las actividades delproyecto generadoras de impacto, tanto en suconstrucción como en su operación.

5.2.2 Valorización de los componentes am-bientales del sitio del proyecto y su área de in-fluencia, de acuerdo con su estado actual o con-dición de Línea Base.

5.2.3 Descripción de la vía de propagacióndel impacto y de las variables ambientales queexperimentan alteraciones.

5.2.4 Estimación de la magnitud del cambioa experimentar por cada variable, y la extensióninvolucrada o área de influencia. Para ello se uti-

lizan, cuando es posible, técnicas de predicción,modelos de dispersión atmosférica y fórmulas dedilución, los cuales proporcionan resultados cuan-titativos de la magnitud y extensión del impacto.

5.2.5 Identificación de los receptores delimpacto, normalmente los mencionados en la Lí-nea Base.

5.2.6 Comparación del nivel que alcanzaríacada variable ambiental respecto de los estándaresestablecidos para la zona en estudio.

5.2.7 En caso de no existir norma, el impactoesperado se evalúa en relación a la valorizacióndel componente ambiental afectado.

5.2.8 Medidas de Mitigación deducidas de laevaluación del impacto.

5.3 CRITERIOS DE EVALUACION

CRITERIO

CarácterIndica si un impacto mejorao deteriora la condición basalde preproyecto.

OcurrenciaIndica cuan frecuente oprobable es un impacto.

DIMENSION

Positivo (+)

Negativo (-)

Cierta (C)

Probable (P)

DESCRIPCION

Impacto que implica un mejoramientoo recuperación del ambiente biofísico,o bien un beneficio socioeconómico dela comunidad involucrada.

Impacto que implica un deterioro dela condición basal.

La alteración causada por una activi-dad del proyecto ocurre inevitablemen-te y no depende de factores externos.

La alteración causada por una activi-dad del proyecto ocurre cuando sedan, con cierta frecuencia, condicio-nes especiales o particulares, ya seadel ambiente o del proyecto mismo.


CRITERIO

MagnitudIndica cuan frecuente oprobable es un impacto.

DuraciónIndica el tiempo que durael impacto.

DIMENSION

Improbable (1)

Baja (B)

Media (M)

Alta (A)

Corto Plazo (cp)

Largo Plazo (Ip)

DESCRIPCION

La alteración causada por el proyec-to ocurre sólo bajo condiciones ex-cepcionales o de muy baja probabili-dad de ocurrencia.

Grado de alteración es pequeño res-pecto de la condición basal y/o la ex-tensión del impacto es reducida.

Grado de alteración respecto de lacondición basal y la extensión deltiempo son moderados.

Grado de alteración respecto de lacondición basal y la extensión deltiempo son significativos.

Impacto que se manifiesta sólo mien-tras dura la acción que lo genera, ocuando la componente ambiental recu-pera rápidamente su condición basal.

Impacto que se manifiesta mientrasdura la acción de largo plazo o que per-manece después de finalizada la acciónque lo genera en forma permanente, oen la que la recuperación de la compo-nente ambiental es muy lenta.

Los criterios precitados son incorporados auna Matriz de Impacto Ambiental donde es-tablecen el importo Resultante, que indica larelevancia del impacto ambiental y su califica-ción final podrá ser Significativo, Moderado oNo Significativo. Luego de esta última califi-cación se deben deducir las medidas de miti-gación.

5.4 ANALISIS DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES

El EIA se presenta para cada uno de losparámetros indicados en el Capítulo 4 "Estudiode Línea de Base", aplicándole el impacto queproduce el proyecto en estudio. Para efectosde ejemplo solo se mencionarán tres parámetrosy su evaluación respectiva.


5.4.1 Clima y Meteorología -

El proyecto en estudio, por su envergaduray características, no ocasionará cambios en estacomponente deL medio ambiente, por lo tantoel impacto resultante es nulo.

5.4.2 Geomorfología

Las instalaciones del proyecto se construiránen la terraza posterior del cuartel, en un terrenoplano, donde no se interferirán curso de aguasuperficial natural o artificial, no se interven-drán las napas de aguas subterráneas puesto quesólo se afectará la capa del primer estrato delterreno, las piscinas estabilizadoras tendrán unaprofundidad máxima de 2 m. y tendrán la carac-terística de construcción impermeabilizada, paraevitar contaminaciones de las mismas. Durantela construcción, las actividades que alteran lacondición del terreno serán los movimientos detierra. De acuerdo con las estimaciones sobraránunos 5.000 M3 de tierra excedente, de los cualesunos 3.000 M3 se utilizarán en la construcciónde áreas verdes en la zona inmediata a la planta,el resto se utilizará para rellenos de sectores agrí-colas y forestales en el mismo cuartel.

5.4.3 Calidad de las Aguas

Las aguas superficiales analizadas en elCapítulo 4 "Estudio de Línea de Base" corres-ponden a un canal de regadío que cruza el pre-dio del cuartel, sin embargo, la descarga de laplanta no lo afecta puesto que ésta se emplea-rá en el riego de las áreas verdes, agrícolas yforestales del predio. En consecuencia no seafectará la vida acuática y vegetal que se de-sarrolla en la zona del canal.

El efecto de los aditivos bioquímicos delRIL se determinó con los LC50 o concentraciónletal en un 50% de los organismos ensayados,considerando un factor de seguridad 1/10 a 1/100, dependiendo del producto a usar. Los cri-terios para los Factores de Seguridad fuerontomados de la NCh 1333 Of.78, por lo que elimpacto resultante se considerará nulo.

Las aguas subterráneas del sitio del pro-yecto se encuentran a 25 m. aproximadamenteen verano y 40 m. aprox. en invierno, siendoaptas para riego y consumo humano cuando sepotabilizan, por lo que en la etapa de opera-ción de la planta no habrán interacciones conellas que puedan contaminar la napa subterrá-nea. Durante la construcción de la planta seutilizarán los actuales baños y sistema de al-cantarillado por lo que tampoco se alterará laactual Línea de Base del acuífero.

5.5 MATRIZ DE EVALUACION

En las Tablas 5.4.a y 5.4.b se presenta elEIA del Proyecto "Llaima" en forma de matriz.En ella se han vertido los resultados precitados,y de ella se desprende además que el proyectoes sustentable.

CAPITULO 6

MEDIDAS DE MITIGACION

En este capítulo se presentan las medidasde mitigación que se recomienda incorporar alProyecto "Llaima", en adición a todas las me-didas ya incorporadas en los diseños, las cua-les fueron descritas en el Capítulo 2 "Descrip-ción del Proyecto".


6.1 CONSIDERACIONES INICIALES 6.3 ETAPA DE OPERACION

6.1.1 No existirán emisiones a la atmós-fera por no ser necesarias para el proyectola instalación y operación de fuentes fijas.

6.1.2 Los Residuos Domésticos Líqui-dos serán sometidos a tratamiento de modoque se cumple con la norma de emisión parasu uso final como agua de riego en la des-carga.

6.1.3 Los aditivos bioquímicos residualesen el agua de riego f inal no presentan nin-gún grado de toxicidad para los animales ylos vegetales.

6.1.4 Respecto de los residuos sólidos,abono, contribuye a mejorar la calidad delsuelo vegetal por lo que elimina cualquierimpacto en la zona.

6.2 ETAPA DE CONSTRUCCION

6.2.1 Las emisiones de polvo que se ge-neren en esta etapa se controlarán con lamantención del área húmeda con agua deriego del canal disponible.

6.2.2 Los áridos chancados se adquirirán aterceros por lo que su proceso no generará im-pacto como ruido y polvo en suspensión, queafecten a la zona del proyecto.

6.2.3 Se controlará la estricta planif i-cación y control de la construcción, de modoque sólo se altere únicamente el área enque se instalará la planta.

6.3.1 Para minimizar el impacto estéticode la planta se crearán barreras de vegetaciónhacia los terrenos vecinos.

6.3.2 Para esta etapa no se consideran me-didas de mitigación adicionales a las ya incor-poradas en el diseño del proyecto, puesto queusa tecnología limpia y su producto final ge-nera beneficios a la zona en estudio.

CAPITULO 7

PROGRAMA DE MONITOREO

7.1 MONITOREO DE EMISIONES:

Para verificar el cumplimiento de las nor-mas de aquellas emisiones reguladas y contro-ladas por la autoridad. Un ejemplo se presentaen Anexo N° l , Tabla 7.1.

7.2 MONITOREO AMBIENTAL:

Para el seguimiento de los recursos y valoresambientales que se desea controlar, a fin de ve-rificar que los impactos pronosticados no sonexcedidos. Un ejemplo se presenta en la Tabla7.2 en Anexo N° 1, del presente capítulo.

CAPITULO 8

PLAN DE PREVENCION Y DE CONTIN-GENCIA PARA RIESGOS AMBIENTALES

El Plan de Prevención y de Contingencia paraRiesgos Ambientales que se presenta en este


capítulo contempla las situaciones accidenta-les de riesgo ambiental del Proyecto "Llaima",así como los planes de acción ante la eventualocurrencia de esos eventos. Estos se han ela-borado bajo el siguiente esquema:

- Identificación de Situaciones de RiesgoAmbiental.

- Plan de Prevención para cada Situaciónde Riesgo.

- Plan de Contingencia en caso de Ocu-rrencia.

8.1 IDENTIFICACION DE SITUACIONES DERIESGO AMBIENTAL

8.1.1 Incendio

Las materias primas, aditivos bioquímicos yproductos finales no presentan riesgos de incen-dio, puesto que todos se tratan en base húmeda.

El único riesgo de incendio podría provenirde la instalación eléctrica y del funcionamientode las motobombas que operan con los distin-tos flujos, sin embargo, todo el sistema tienediseñadas las protecciones que aseguran unainterrupción del suministro ante una eventualcambio mínimo en la diferencia de potencial queun riesgo de esta naturaleza pueda presentar.

8.1.2 Emanaciones y Derrames de ProductosQuímicos

Existirá un riesgo mínimo por el manejo delos aditivos bioquímicos que se usarán en elproceso, los cuales en todo caso por su escasa

dosificación no alterarán el medio ambiente ytampoco afectarán en forma significativa lasalud de las personas que operan la planta.

8.1.2 Roturas de Estanques y Piscinas deAlmacenamiento y Tratamiento.

Todos los estanques y piscinas serán dehormigón armado e impermeabilizados, por loque su operación es segura. Las piscinas dedecantación y floculación que contienen ma-terias fecales son neutralizadas en forma pe-riódica, por lo que el riesgo de infección delhormigón y de las capas primarias, secundariasy terciarias del terreno son mínimas.

8.1.3 Ruptura del Alcantarillado queconduce las Aguas Servidas a la Planta.

El sistema de acueducto de alcantarilladoque conduce las aguas servidas desde las ins-talaciones del cuartel hasta la planta puedesufrir filtraciones y/o roturas, por lo que existeriesgo de contaminación del terreno, previo altratamiento. Ello podría repercutir en la opera-ción de la planta.

8.1.4 Contaminación de Aguas Lluvias

Las aguas lluvias podrían contaminarsecuando el sistema de alcantarillado que con-duce las aguas servidas desde las instalacioneshasta la planta de tratamiento, tenga filtracio-nes o roturas superficiales, con lo cual por arras-tre de las mismas se podrían contaminar lasaguas lluvia, sin embargo, su concentración,respecto de dicha contingencia, se considerarádespreciable si la reparación se efectúa antesde 6 hrs. de ocurrido el evento.


8.2 PLAN DE PREVENCION DE RIESGOSAMBIENTALES

8.2.1 Incendio

Su prevención contempla las siguientes me-didas de seguridad.

8.2.1.1 Instalación de Equipos Diferencia-les de Potencial, para cada circuito diseñado.

8.2.1.2 Instalación de Extintores de PolvoQuímico Seco, tipo ABC.

8.2.1.3. Separación de interiores con mu-ros cortafuego, especialmente en la sala de co-mandos y en la sala de motobombas.

8.2.1.4 Los edificios de producción y bode-gas se han proyectado en base a elementosestructurales de hormigón, resistentes al fue-go, y con una red de agua para este tipo deemergencias debidamente equipada con man-gueras y pistones.

8.2.2 Emanaciones y Derrames de Pro-ductos Químicos

8.2.2.1 Revisión en su adquisición y recep-ción de los envases que contienen los aditivosbioquímicos, sus válvulas, sellos y etiquetado.

8.2.2.2 Diseño de las bodegas de almace-namiento con ventilación natural y forzada, paraevitar acumulación de gases.

8.2.2.3 La bodega de aditivos bioquímicostendrá una pendiente hacia una canaleta que

permite recibir los derrames eventuales, condu-ciéndolos hacia un estanque, donde se neutralizan y se trasladan a un vertedero autorizado.

8.2.3 Roturas de Estanques de Almacena-miento.

8.2.3.1 Piscinas Decantadoras: Se contem-pla su construcción con diques con pretilespara contener todo su volumen en caso dederrame. El dique será de hormigón y se cons-truirá con un mortero impermeabilizante yaglomerante.

8.2.3.2 Sistema de Recolección de AguasServidas: Se contempla su construcción contubos plansa y cámaras de ladrillo estucado eimpermeabilizado.

8.2.3.3 Sistema de Distribución del AguaTratada: Se contempla su construcción con tu-bos plansa y válvulas de riego por aspersión.

8.2.4 Contaminación de Aguas Lluvias:

El sistema de recolección de las aguas llu-via será absolutamente independiente de otrossistemas de recolección. Los depósitos de al-macenamiento de productos y los estanquesauxiliares de recolección de derrames, se cons-truirán sobre el nivel del terreno y de las ca-lles, para evitar su inundación con aguas llu-vias y la contaminación de éstas últimas. Lascanaletas que reciben aguas lluvia de la plan-ta están conectadas con la laguna de decan-tación inicial de la planta, de modo que lossólidos en suspensión que puedan ser arras-trados durante eventos de lluvia no sean des-cargados al ambiente.


8.3 PLAN DE CONTINGENCIA

8.3.1 Incendio

Existirá un sistema manual de extinciónde incendios constituido por grifos exterio-res, cada uno cuenta con casetas con man-gueras y pistones adecuados. En el interiorde la planta se instalarán 4 Extintores dePolvo Químico Tipo ABC, de 20 kg. El proce-dimiento de prevención, reacción y empleose contempla en el Plan Contra Incendios delRegimiento.

8.3.2 Emanaciones y Derrames de Pro-ductos Bioquímicos

En caso de detectarse algún derrame deproductos bioquímicos, se tomarán las medi-das que se señalan a continuación, para evitarfundamentalmente:

- Emanaciones a la atmósfera.

- Escurrimientos hacia sitios no apropiadospara recibir derrames.

Dependiendo del tipo de producto que setrate, los procedimientos específicos a seguirse basarán en la información que se maneja enla ficha técnica de cada producto, y estarán a

la vista en lugares visibles y de conocimientode todo el personal que accede a la planta.

8.3.3 Roturas de Estanques de Decanta-ción, Almacenamiento y Acueductos.

Frente a la rotura de uno de estos depósi-tos, todo el producto se acumulará en el diquecorrespondiente. Posteriormente todo el líqui-do derramado podrá almacenarse en el estan-que original, si su reparación es simple y rápi-da. Si ello no es factible, se trasladará a estan-ques auxiliares, o bien se conducirá al sistemade alcantarillado público, a través de la red deemergencia que conecta ambos sistemas.

En caso de ruptura de las tuberías que con-ducen las aguas servidas a la planta se progra-mará la reparación inmediata y de no ser facti-ble se construirá un By-Pass de Emergencia,para superar la contingencia, hasta que el sis-tema vuelva a la normalidad.

CAPITULO 9

REFERENCIAS

Se deben señalar todas las Referencias Cien-tíficas, Tecnológicas, Sociales, Locales, Regio-nales, Ecológicas, Económicas, etc., que ten-gan relación con el EIA.


CONCLUSIONES

El esquema propuesto resulta ser de porsí complejo, pero nuestro interés es, precisa-mente, provocar en los lectores la inquietudprofesional y una visión lo más amplia posi-ble del conocimiento y manejo de la proble-mática del medio ambiente. Un trabajo comoel que se requiere realizar para concluir en unEIA no es tarea de los Oficiales del Serviciode Sanidad o de Veterinaria, de los Oficialesdel Servicio de Justicia o de los Oficiales Inge-nieros Militares Politécnicos, o de los Oficialesde M.G o de Intendencia, con que cuenten lasUnidades, según su nivel; por el contrario, sepuede deducir que esto es mucho más comple-jo y requiere de la participación de un equipomultidisciplinario, con la participación de ase-sores externos, puesto que se exigen variablesque el Ejército nunca ha dimensionado y notiene ni los profesionales ni los equipos o in-fraestructura para evaluarlas, se requiere de bas-tante tiempo y recursos para ello. Sin embar-

go, ello no nos debe desanimar, nuestros Co-mandantes deben liderar estos equipos, sus Ofi-ciales deben integrarse por especialidad y/ocapacitación en las áreas atingentes, y buscaro solicitar el apoyo de expertos para enfrentarlos problemas ambientales que aparezcan o quese quieran abordar.

La autoridad gubernamental, especialmen-te el Consejo Nacional del Desarrollo Sus-tentable, del cual el autor es integrante enrepresentación del Ejército, la CONAMA, elMDN., los servicios públicos, la empresa pri-vada, etc., están dispuestos a colaborar aaquellas instituciones que quieran progresaren el mejoramiento continuo del medio am-biente; se han creado programas de asesoríasy de financiamiento para quienes estén reali-zando proyectos de mejoramiento, a los cua-les se puede acceder por regiones, en f in, eldesafío es grande y debemos asumirlo.

FE DE ERRATAS

En Memorial del Ejército N° 460, en el artí-culo "Sistema de Gestión Ambiental, en quéconsisten las Normas de la Serie ISO 14.000", enla Figura N° 3 -Temas Fundamentales en las ISO14.000-, en las elipses se repite uno de los te-mas fundamentales, lo que puede inducir a erro-res de interpretación. El orden correcto es elque sigue:


EL ACCIONAR PSICOLOGICO: FACTORPREPONDERANTE EN UNA ESTRATEGIA

DE DISUASION"El accionar psicológico no es un recurso

ocasional. Constituye un potente resorte queexige una permanente utilización tanto enpaz como en situaciones de tensión y en losconflictos armados. De su acertado y oportu-no empleo se derivará en muchos casos queno se llegue al Estado de Guerra"1

GENERALIDADES

A fin de comprender la incidencia y efectosque posee el accionar psicológico en el ámbitode una estrategia disuasiva aplicada por unEstado-Nación, es importante señalar en pri-mer término que dicho accionar ha constitui-do, a través de la historia, un elemento úti l ycontribuyente al logro de objetivos de la másvariada índole, en el campo político, militar,económico y social.

Es precisamente en los períodos de paz, du-rante la preparación de los medios y recursos detoda la nación para enfrentar posibles conflic-tos -cuando se busca ganar la solidaridad inter-nacional; cuando se trata de anular la voluntadde lucha del futuro adversario, dividiéndolo o,por lo menos, amedrentándolo, sin tener quecombatir físicamente- donde el accionar psico-lógico adquiere una especial relevancia.

Alfredo Gosalbez Celdran, Estrategias para ia AcciónPsicológica (Madrid: Servicio de Publicaciones del Esta-do Mayor del Ejército, Colección Adalid, 1984), p. 45.

EUGENIO DE LA CERDA R.Teniente Coronel

Oficial del Arma de Caballería Blindada, Es-pecialista de Estado Mayor, Profesor de Aca-demia en la Asignatura de Inteligencia.Actualmente se desempeña como alumnodel Colegio Interamericano de Defensa enEstados Unidos de Norteamérica.

BOSCO PESSE Q.Teniente Coronel

Oficial del Arma de Ingenieros, Especialis-ta de Estado Mayor, Profesor de Academiaen la Asignatura de Inteligencia, diploma-do en Comunicación Corporativa en la Uni-versidad Católica de Chile. Actualmente sedesempeña en el CESIM.


Para determinar la incidencia que le corres-ponde al accionar psicológico en el logro de unefecto de disuasión, se precisará inicialmentela relación conceptual existente entre ambostérminos -indicando previamente una corta re-seña referida el ámbito de la acción psicológi-ca y su encuadramiento en la Función PrimariaInteligencia- posteriormente se definirá el co-rrespondiente al accionar psicológico dentro deuna Estrategia Disuasiva, en lo relacionado conlas funciones Inteligencia y Conducción, parafinalmente especificar los elementos que con-forman el desarrollo de este accionar en el con-texto de la mencionada estrategia.

EL ACCIONAR PSICOLOGICO

En el contexto del conflicto y bajo un pun-to de vista militar, se evidencia en torno alaccionar psicológico la existencia tanto de as-pectos comunes como diferenciales, en cuantoa la denominación, clasificación y ámbito enque se desenvuelve este accionar, por lo quese buscan precisar los factores comunes que locaracterizan, abstrayéndose en lo formal, de ladenominación que se le pueda otorgar, pudién-dose mencionar que:

1. Es desarrollado para influir en las mentes,opiniones, actitudes, conductas, sentimien-tos y en el pensamiento, así como en las de-finiciones más actualizadas, incluso sobre elcomportamiento de elementos enemigos, neu-trales, amigos o aliados y propios.

2. Persigue o coopera en la consecución de ob-jetivos concebidos en los diferentes nivelesde la conducción, valiéndose de la explota-ción o creación de hechos, en forma de ac-

ciones políticas, militares, diplomáticas, eco-nómicas e ideológicas, consideradas todasen un trasfondo psicológico.

3. Utiliza los más variados métodos y procedi-mientos para la difusión de doctrinas, ideaso mensajes a través de la propaganda y susinstrumentos, por el uso de los medios ma-sivos de comunicación, la propagación delrumor y el empleo de otras medidas y me-dios diferentes, pudiéndose desarrollar entodo tiempo, es decir tanto en períodos depaz como de guerra.

4. Es un recurso de la conducción cuya con-cepción, planificación y ejecución es coor-dinada y realizada por autoridades u orga-nismos civiles y militares.

En relación al fondo de la conceptualiza-ción del accionar psicológico y de acuerdo a laaproximación efectuada, se puede definir que"Constituye un recurso permanente de la con-ducción que, sirviéndose de acciones atingentesa todos los Campos de Acción, es un ámbitopsicológico, a través de la utilización de los másvariados métodos y procedimientos, busca in-fluir en la psiquis y en el comportamiento o ac-titud de un grupo determinado, con el propósitode modificarlas en un sentido que favorezca laobtención de los objetivos fijados".

El accionar psicológico a través de lahistoria

Durante el presente siglo, el término "lu-cha por la mente de los hombres", se ha venidoutilizando para describir los esfuerzos que dis-tintos Estados-Naciones y, por ende, sus fuer-


zas armadas, realizan para imponer sus ideas y,tanto hoy como en épocas pasadas, gobernan-tes y conductores militares han mantenido yacrecentado su interés en esta clase de lucha,que de acuerdo a la doctrina institucional reci-be la denominación genérica de "OperacionesPsicológicas", conformando una Función Secun-daria de la Función Inteligencia.

La guerra es tan antigua como el hombre,quien del enfrentamiento individual pasó a lalucha de tribus, la cual en un principio se de-sarrolló básicamente por instinto de conserva-ción. Más tarde se organizaron los Ejércitos,encargados de participar en la lucha de lospueblos, hasta que en el siglo XX, en la con-tienda interviene la nación íntegra, adquirien-do valores semejantes tanto el frente de bata-lla como el interno, donde juegan un papelimportante desde el soldado que está en pri-mera linea, hasta el obrero o el profesional dela prensa. Es la masa de la población y todoslos recursos y medios de la nación los que es-tán al servicio de un supremo ideal que ha deconducirlos a la victoria.

Sin embargo, aunque la técnica y los méto-dos del acionar psicológico se perfeccionan adiario, no es nuevo el concepto básico del em-pleo de la psicología para contribuir tanto a ladisminución de los potenciales Ínicialmente y ala derrota y desmoralización del adversario des-pués, como a fortalecer la propia voluntad delucha. Es así como en una mirada retrospectivaa la historia se pueden encontrar numerosos

hechos de guerra que certifican estas palabras,pudiéndose, entonces, afirmar lo siguiente:

1. La intervención psicológica ha estado pre-sente desde siempre en la lucha de poderentre los Estados, en situaciones de crisis yespecialmente durante las guerras, consti-tuyendo una poderosa herramienta o recur-so con que cuenta el conductor político ymilitar para influir en las actitudes y senti-mientos del ser humano, con la finalidad demodificar conductas, conforme a los propiosintereses.

2. Queda en evidencia que con el correr de losaños y como producto de la evolución y de-sarrollo de las comunicaciones, las técnicasy procedimientos de difusión del accionarpsicológico han variado, lográndose alcan-zar largas distancias y afectar grandes au-diencias. A modo de ejemplo, durante laGuerra del Golfo Pérsico a través de la difu-sión de la señal del satélite y por el segui-miento de ésta junto a un televisor en elpropio hogar, el "público" fue transformadoen un "receptor", objeto de la propagandanorteamericana.

Al respecto, se ha dicho "Pensamos quedesembarcaríamos en las arenas de Kuwaitjunto a los soldados norteamericanos. Perola 'Tormenta del desierto' fue ta l , que novimos ni supimos mucho. Todo fue en di-recto, pero tuvimos acceso a una verdadsemi fáctica"3. Por otro lado, en fecha más

2 De la Cerda, Eugenio y Pesse, Bosco, Memoria "Las Operaciones Psicológicas como factor gravitante en la EstrategiaDisuasiva" (Santiago: ACAGUE, 1994).

3 Alessandri, Francisca, Memorial del Ejército de Chile N° 442, Seminario de Información, Comunicación y Ejército;Marco Conceptual de Relaciones (Santiago: ACAGUE, 1993), p. 146.


reciente, se ha encontrado la explotaciónde los recursos de la Internet para trans-mitir mensajes e información, por partede los medios del Ejército Zapatista de Li-beración, que incluso posee una páginaen ella.

3. Otro aspecto que resulta interesante cons-tatar y tener en consideración, es que nonecesariamente se requiere de la planifica-ción y ejecución de un accionar psicológi-co para lograr "efectos psicológicos" deci-sivos en determinadas audiencias. Dichosefectos, obtenidos ya sea por bombardeosaéreos, medidas económicas, acciones di-plomáticas, u otras acciones o actos quequizás iban tras el logro de otros fines,pueden ser explotados psicológicamente ycontribuir a los objetivos trazados.

Medios o procedimientos utilizados

El accionar psicológico utiliza diversosmedios para influir en las mentes y lograrlos objetivos previstos. En lo referido a losmétodos de los que se vale el accionar psi-cológico para ello, pueden ser incluidos eneste punto la Propaganda, el Rumor y losActos, Acciones o Medidas que sin estar ne-cesariamente incluidas en una planificacióndeterminada, producen un efecto psicológi-co sobre la mente del adversario.

Bajo el término Actos, Acciones y/o Medi-das se ha englobado el conjunto de "activi-dades o hechos", que se desarrollan en un

Estado-Nación en cualquier ámbito del que-hacer nacional, dando forma a la idiosincra-sia, desarrollo, trayectoria y prestigio de unanación a lo largo de su historia y que en de-finitiva producen un efecto determinado enel total de la población o en un grupo espe-cífico, que paralelamente al deseado enpuridad por la ejecución de la medida, tam-bién producen un efecto psicológico, inten-cionado o inconsciente, en el mismo grupo uotra audiencia que pueda ser propia, neutralo adversaria.

Estos actos corresponden a las políticas,acciones, medidas, etc. que adoptadas por elgobierno u otro estamento decisor permitena una sociedad encaminarse al logro de ob-jetivos nacionales, del desarrollo, del biencomún, etc. Estas acciones pueden conside-rarse en una planificación orientada al logrode un objetivo psicológico determinado, queserá paralelo al objetivo propio de la acciónemprendida, o bien producirá un efecto psi-cológico que no ha sido previsto en la plani-ficación de cualquier nivel que sin embargopodría ser explotado posteriormente.

Han sido denominados como "medios deconducción", considerándolos como los másimportantes entre los medios de acción psi-cológica, señalando que están radicados enla esencia misma de las medidas de gobiernoo de mando. Representan la incidencia decualquier acto, obra, esfuerzo físico o mate-rial, tanto sobre la propia fuerza psicológicacomo sobre la del enemigo o neutrales"4.

4. Poli, Jorge Heriberto, Acción Psicológica (Buenos Aires: Biblioteca del Oficial, 1958), p. 110.


De lo expuesto por éste y otros autores, sepuede concluir que:

1. Existen deteminados actos, acciones o me-didas adoptadas por un Estado-Nación a ni-vel gobierno u otros estamentos dirigentes,que sin formar parte de un accionar psicoló-gico planificado, tienen efectos psicológi-cos tanto en la propia población como en lade potenciales adversarios o neutrales. Es-tos pueden ser de orden interno, externo,económico o militar. Es decir, comprendena toda la estructura política del Estado, susMinisterios, Organismos, Fuerzas Armadas,conglomerados civiles, etc.

2. Dado de que es el gobierno a través de su es-tructura quien determina la necesidad de apli-car, adoptar, restringir o eliminar determina-dos actos, acciones o medidas, se debe seña-lar que se trata de decisiones que se debengenerar y se enmarcan mayoritariamente enlos ámbitos político y político-estratégico.

3. Finalmente se puede señalar que, si bien di-chos actos, acciones o medidas no necesa-riamente obedecen a una planificación psi-cológica previa, sus efectos pueden ser apo-yados, encauzados, dirigidos, potenciados oexplotados, mediante una planificación psi-cológica del más alto nivel, con tal de obte-ner objetivos rentables a los intereses nacio-nales, o pueden estar radicados desde su con-cepción en la estructuración de un accionarpsicológico determinado, orientado al logrode un objetivo psicológico específico.

El accionar psicológico en la funciónprimaria "Inteligencia"

A continuación se indicará el contexto enque el accionar psicológico se inserta en elámbito de la función inteligencia, respecto asus niveles y a las características que presentaen ellos.

1. Los Niveles de Inteligencia

• La Inteligencia Estratégica es "aquella quesirve a los fines de planificación de alto ni-vel, a largo plazo y su desarrollo es perma-nente, tanto en la paz como en la guerra"5.Este nivel se aboca a la búsqueda, estudio yanálisis permanente de los antecedentes detodos aquellos Estados-Naciones que resul-tan de interés para la consecución de iosintereses o aspiraciones del propio Estado.

Lo anterior implica el estudio del Poder entodas sus expresiones: político, militar, eco-nómico y psicosocial. Así, la Inteligencia Es-tratégica adquiere un sentido total, global,general e integral por lo que servirá tanto ala conducción que corresponde al gobernan-te como a la de los niveles inferiores de ca-rácter sectorial, dentro de los cuales se en-cuentra el bélico.

Todos los factores del poder que son estu-diados y evaluados por la Inteligencia Es-tratégica tendrán una utilidad práctica enla medida que su análisis, integración y pos-terior conclusión se oriente a la satisfac-

5. Ejército de Chile, Reglamento de Inteligencia, R. In (R) 1401 "Inteligencia" (Santiago: E.M.G.E., 1985), p. 15.


ción de las necesidades propias de la auto-ridad que deba decidir una determinada ac-ción para el logro de un objetivo definido,de lo contrario, su aporte será innecesario oinadecuado al propósito perseguido.

Entendido así, es posible sostener que la In-teligencia Estratégica, por las característi-cas propias de su trabajo y abarcamiento,está en condiciones de contribuir a las de-cisiones del Jefe de Estado en su rol políti-co o en su gestión en el ámbito político-estratégico. También será la Inteligencia Es-tratégica la que aporte los antecedentes quese precisan en el campo de acción bélicopara las decisiones de carácter estratégico,ya sea del nivel militar o de las FF.AA.,Institucional o de Unidad de Teatro de Ope-raciones.

• Por otra parte, la Inteligencia de Combate"sirve a los fines inmediatos del combate,apoyando las resoluciones del nivel de la con-ducción operativa y táctica, realizándose entiempo de guerra o ante inminencia de con-flicto"6. Su actividad básica se centrará enla búsqueda de información sobre tres ele-mentos básicos, enemigo, terreno y tiempoatmosférico. Es ejecutada principalmente porlas Unidades que se desempeñan en los ni-veles de la conducción antes mencionados ycomplementa y nutre con sus resultados ala Inteligencia Estratégica.

Este nivel no requiere tanta especializa-ción, fundamentalmente por la nitidez ycontenidos de los elementos que se estu-

6. ¡bídem.

dian, como por la misma rapidez de los acon-tecimientos, que hacen reducir notablemen-te la cantidad de antecedentes necesarios deanalizar.

Sintetizadas las características diferencia-les de los niveles de Inteligencia y siendo laFunción Secundaria Operaciones Psicológi-cas parte de la Función Primaria Inteligen-cia, e inherente a ella, pues brinda un apo-yo no convencional explotando las vulnera-bilidades de los potenciales adversarios,creando las condiciones favorables para ellogro de objetivos trazados por los conduc-tores al más alto nivel de decisión.

Se puede afirmar entonces que, como pro-ducto de la íntima coordinación que se re-quiere entre organismos superiores, el ac-cionar psicológico se enmarca en el nivel dela Inteligencia Estratégica, por los siguien-tes fundamentos.

• Su accionar será permanente en la paz y enla guerra, alcanzando su máxima actividaden períodos de crisis, buscando influir enlas opiniones, emociones, actitudes y con-ductas de la población de Estados-Nacionesy autoridades de los Organismos Internacio-nales, para facilitar el logro de objetivos delmás alto nivel.

• Sirve a la conducción global del Estado-Na-ción, a la conducción del país para la guerraen los cuatro campos de acción (conduc-ción político-estratégica) y a la conducciónestratégica de la guerra y sus campañas.


• Requiere de estrechas coordinaciones y deuna gran cantidad de conocimientosmultidisciplinarios, alta especializadón yuna vasta experiencia del personal que par-ticipa en su concepción, planificación, eje-cución y control, exigiendo una minuciosaplanificación con participación de los másvariados estamentos de la estructura políti-co administrativa del Estado.

• Sus resultados serán obtenidos en el largo ymediano plazo y sus logros o éxitos se ma-nifestarán principalmente durante el mane-jo de crisis conforme a las diferentes seña-les, ruidos e interferencias que se originen.

2. El accionar psicológico en la Inteligen-cia Estratégica

Teniendo claro que el accionar psicológico esparte integral e inherente a la Inteligencia Estra-tégica, es preciso abocarse a continuación a dis-tinguir cuales son aquellas peculiaridades quehacen que ella sirva a un área de conducción de-terminada o adquiera un carácter específico.

Los niveles de conducción a los cuales pue-de servir la Inteligencia Estratégica van desdeel Jefe de Estado hasta las mismas estructurascastrenses. En consecuencia, cubre un espec-tro amplio de las necesidades que tienen lasautoridades de un Estado y adquiere determi-nadas orientaciones según el ámbito de la de-cisión de que se trate, destacándose dentro dela estructura político-jurídica del Estado lossiguientes:

• El Jefe de Estado, como autoridad respon-sable y encargada del gobierno y de que la

sociedad pueda encaminarse hacia la con-secución de sus fines, dentro de un clima denormalidad adecuado y libre de amenazaseinterferencias que pudieren alterar el natu-ral curso de la sociedad hacia el logro delbien común, ejerciendo en este caso unafunción de conducción política.

• Por otra parte, cuando el clima de normali-dad y equilibrio se altere a consecuenciade presiones, estímulos negativos, amena-zas o actos que atenten contra el normaldesarrollo de la vida dentro de la sociedadpolítica, es posible sostener que el mismogobernante se ve enfrentado a una situa-ción tal que requiere de una visión que ar-ticule elemenos propios del contenido po-lítico con otros que son inherentes al que-hacer estratégico conocido como el nivelpolítico-estratégico o ámbito de la deci-sión político-estratégica.

• Las autoridades encargadas de la conduc-ción estratégica de las FF.AA., responsa-bles de concebir el empleo de la fuerzamilitar para el logro del objetivo políticode guerra bélico, definido por el nivel pre-cedente.

• Los Comandantes en Jefe institucionalesencargados de dar satisfacción a los obje-tivos estratégicos asignados por su nivelsuperior. En el Ejército, la reglamentaciónexpresa que este nivel sirve hasta a aque-llas autoridades responsables de dictar re-soluciones estratégicas, refiriendose enconsecuencia al nivel de la conducción delas Unidades de Teatro de Operaciones Te-rrestre.


3. Características de acuerdo al nivel deconducción

Descritas las autoridades y estructuras delEstado a las cuales la Inteligencia Estratégica ypor ende el accionar psicológico sirven, setipificarán las particularidades que adquiere sutrabajo cuando se enfrenta a la tarea de mate-rializar una gestión que contribuya en forma efec-tiva al logro de los objetivos correspondientes.

• En el ámbito o área nacional o política:

Considera aquellas gestiones centradas enel propio Estado, el sistema internacional ylos factores de poder, indispensables parael éxito de la conducción global del Estadoen la consecución de los objetivos políticosconducentes al bien común, a través de losapoyos coadyuvantes de carácter especial,tales como, en este caso particular, el ac-cionar psicológico destinado a lograr un for-talecimiento interno, buscando la necesariacohesión, unidad y solidaridad en aras deldesarrollo de la nación. Su cobertura es in-tegral, abarcando los distintos sectores enlos cuales se canaliza el acionar del PoderNacional de un Estado.

• En el ámbito o área político-estratégica:

Antes de profundizar en este ámbito, se es-tima procedente detallar algunos aspectosreferidos a ese nivel, donde a juicio de losautores, el accionar psicológico, al tenor del

enfoque del presente trabajo, adquiere la ma-yor connotación e importancia.

El Mariscal Foch7, amplía el tradicional con-cepto de estrategia que se conocía a prin-cipios de siglo, señalando que deben ar-monizarse acciones políticas, económicas,militares, diplomáticas y de otro tipo enun juego abstracto en que está presente laoposición de dos voluntades, donde sur-gen, aparte del potencial militar, otros as-pectos que involucran lo moral, psicológi-co, económico, cohesión interna, etc. SirBasil Lidell Hart8 aumenta su perspectiva,indicando que un conflicto requiere que elmás alto nivel de decisión del Estado-Na-ción -la "Gran Estrategia"- lo planifiqueconsiderando, estudiando y desarrollandolos recursos económicos y el potencial hu-mano de la nación. Respecto a lo moral,señala la importancia de fortificar la vo-luntad de vencer de un pueblo, tanto o másque su potencial material.

Estos conceptos son analizados, desarrolla-dos y sistematizados por el General Beaufre9,quien expone la interrelación existente entrela conducción militar y la política como lainstancia superior de conducción del país, si-tuando a la "Estrategia Total", inmediatamen-te subordinada a la Política, como encargadade concebir la guerra total, definiendo y com-binando los roles que las estrategias políti-ca, económica, diplomática y militar debencumplir. La responsabilidad de la concepción

7. Ferdinand Foch, Los Principios de la Guerra (Buenos Aires: Círculo Militar Argentino, 1943).8. Basil Lidell Hart, La Estrategia de Aproximación Indirecta (Buenos Aires: Círculo Militar Argentino, 1943).9. André Beaufre, Introducción a la Estrategia (Madrid: Instituto de Estudios Políticos, 1966).


estratégica total corresponde al Jefe de Go-bierno, asesorado por el Estado Mayor de laDefensa Nacional y por los respectivos mi-nisterios o asesores.

Estos autores coinciden en que la estrategiano se circunscribe al empleo de los mediosen el campo de batalla, sino que ahora con-sidera todos los recursos, potencialidades ycapacidades de una nación, encontrandoentre ellos elementos psicológicos que da-rán mayor o menor fortaleza al elemento depoder, permitiendo vislumbrar la magnitudde los organismos e instituciones que en elnivel político-estratégico participan.

Es así, entonces, que este nivel comprendeel conjunto de actividades realizadas porel conductor político de un país y sus ase-sores, con el objeto de preparar y ejecutarel hecho social denominado Guerra. La In -teligencia Estratégica orientada a este ám-bito comprende las actividades que hacenposible determinar las amenazas que pue-dan surgir y, por ende, poner en riesgo laexistencia del Estado-Nación, sirviendointegralmente al conductor político-estra-tégico en la toma de decisiones que es pre-ciso adoptar en prevención de ciertasinterferencias o bien ante la existencia deconflictos que puedan generar "crisis fun-damentales o de situación"10.

De acuerdo a lo expresado, son inherentes aella tanto las medidas tendientes a garanti-zar que las decisiones no sufran interferencias,como los apoyos de características especia-

les, entre los que se cuenta el accionar psi-cológico, el que adquiere especial importan-cia en este ámbito, que requiere de lainterpenetración de todos los entes o insti-tuciones que lo componen, cuya conduccióndebe integrar los elementos del potencial na-cional, optimizando las capacidades y redu-ciendo las vulnerabilidades, a través de la con-cepción y desarrollo de medidas tendientes adesestabilizar al adversario y fortalecer el es-píritu de lucha propio.

El conductor político-estratégico, a travésde una planificación centralizada para di-rigir actividades o medidas y asignar mi-siones, logra coordinar y armonizareficientemente el accionar psicológico ge-nerado en la gran variedad de organismosy entes que concurren en este nivel, repre-sentados en la estructura de lo Campos deAcción, orientándolos tanto al logro de unainfluencia decisiva sobre las mentes del ad-versario ya definido como sobre la propiapoblación, en busca de la consecución delos objetivos determinados. La responsabi-lidad de llevar a efecto este accionar recaesobre el gobierno. Para ello debe existir unaestructura permanente y especializada en laque se estudien con todo rigor la estrate-gia psicológica en cada momento, las ac-ciones más convenientes de adoptar y losmedios que se utilizarán.

Al respecto, Gosalbez señala: "Hoy en díatodo Estado-Nación precisa disponer de unorganismo especializado de esta naturalezay no se concibe un poder nacional que no

10. Cheyre E., Juan Emilio, La interpenetración Político-Estratégica (Santiago: Edimpres, 1986), pp. 53-55.


cuente con él, para responder en períodosde paz a los ataques que llegan procedentesdel exterior"11.

En el ámbito estratégico:

Desarrolla el estudio permanente de los Es-tados que interesan al Alto Mando para laplanificación de la Defensa Nacional, sir-viendo a la conducción estratégica de laguerra y sus campañas, desde los más al-tos niveles de las FF.AA. hasta las Unida-des de Teatro de Operaciones. Es perma-nente, tanto en tiempo de paz como deguerra, es planificada desde el nivel Esta-do Mayor de la Defensa Nacional (Direcciónde Planificación Secundaria), aportando ala producción de inteligencia, a la adop-ción de medidas de Contrainteligencia y ala asignación de apoyos especiales, entrelos que se cuenta la labor psicológica ra-dicada en las Direcciones y Departamen-tos de In te l i genc ia de Defensa eInstitucionales y de las Unidades de Tea-tro de Operaciones, respectivamente.

El accionar psicológico que se desarrola eneste ámbito está destinado a apoyar lasoperaciones militares y mantener en altola moral de las FF.AA., junto con disminuirla moral del adversario quebrantando su vo-luntad de lucha, por lo que adquiere unaimportancia trascendental durante el de-sarrollo de la guerra. Del análisis efectua-do en relación a las actividades y funcio-

nes que le competen al accionar psicológi-co en el ámbito de la Inteligencia Estraté-gica respecto de los niveles de la conduc-ción, es posible señalar que están destina-das a lograr un efecto psicológico frente aun adversario potencial o real, tendiente ala consecución de los objetivos estableci-dos para cada nivel y que para los fines delpresente trabajo se encuentra radicado prin-cipalmente a partir del ámbito político-es-tratégico.

EL ACCIONAR PSICOLOGICO Y LADISUASION

Conocidos autores han concretado de ma-nera explícita y completa lo que hoy se entien-de por disuasión, que en relación al presentetrabajo será analizado extrayendo fundamen-talmente las relaciones existentes con el ac-cionar psicológico.

Beaufre expresa: "La disuasión tiende a im-pedir que una potencia adversa tome la deci-sión de emplear sus armas o, más generalmen-te, que actúe o reaccione frente a una situacióndada, mediante la existencia de un conjunto dedisposiciones que constituyan una amenaza su-ficiente. Por tanto, es un resultado psicológicoque se busca mediante una amenaza"12.

Leo Hamon indica a su vez: "La disuasiónes asimilable al arte de la persuasión. Para ven-cer la resistencia de un individuo o de un pue-blo hay que suscitar en su espíritu, a la vez, el

11. Op. Cit. Gosalbez, 1984. p. 46.12. André Beaufre. Disuasión y Estrategia (Buenos Aires: Editorial Pleamar, 1980), p. 23.


temor de ser destruido y la esperanza de obte-ner alguna ventaja"13.

Aron señala que: "La estrategia de disuasiónes, en esencia, una forma de diplomacia, pues-to que tiene por objeto prevenir gestiones deun Estado dado por hostil, amenazándolo conréplicas militares"14. Esto expresado en el con-texto de la Guerra Fría, apoyada en la "Paz porel terror"15.

Los diferentes conceptos y definicionesconfluyen hacia factores unificadores que de-terminan la relación que la Disuacion, o en estecaso la "Estrategia de Disuasión", posee res-pecto al accionar psicológico que pudiera de-sarrollarse para el logro de sus fines, pudién-dose mencionar que en este ámbito considera:

• Impedir, mediante una acción distinta al usode las armas, que el adversario decida emplearsu fuerza, a través de la persuasión directa (res-paldada en el potencial bélico de una Nación)o indirecta (basada en actividades que influ-yan en la psicología del adversario).

• Es un resultado psicológico buscado median-te la amenaza, que infunda el temor de serdestruido o derrotado, persuadiendo al opo-nente que cualquier acción o agresión di-recta sería la alternativa menos beneficio-sa, en vista de las respuestas que de éstasse derivarían por parte del contendor.

• Es una actividad tendiente a impedir la cri-sis actuando mucho antes que ésta inclusose llegue a configurar, sin dejar de estar pre-sente su empleo posterior.

• Es fundamentalmente una "Estrategia parala paz, no para la Guerra".

En resumen, en el ámbito conceptual sepuede determinar la validez que existe en larelación entre el efecto buscado por la disuasióny la participación que, en el logro de este efec-to, le cabe al accionar psicológico de que pue-de valerse un Estado para evitar una resolu-ción adversaria que considere el empleo de lafuerza. La disuasión es, sin duda, "un efectopsicológico que se logra a través de lainteracción de todo tipo de medidas, especial-mente orientadas a influir en la voluntad deladversario"16, de modo de evitar la derivaciónde un conflicto hacia un enfrentamíento arma-do, mediante la acción mancomunada de todoslos potenciales de la nación. En ese contexto,la disuasión es lo opuesto en términos concep-tuales a la guerra, ya que busca impedir que setome una decisión de intervención.

En el logro de disuasión, adquiere una im-portancia trascendental el factor psicológicode tiempo de paz con el que se intenta lograrque la amenaza disuasiva planteada se con-vierta en las mentes del adversario en una de-mostración real de la existencia de la voluntad

13. Leo Hamon, Estrategia contra la guerra. (Madrid: Editorial Guadarrama, 1969), p. 67.14. Raymond Aron, Le grand debat (París: Editora Calman — Levy, 1976), citado en: MAY. Juan Peñafiel G. y CAP. Mió

Hermosilla A. "El aporte de Raymond Aron al pensamiento estratégico contemporáneo" (Santiago: Memoria Academiade Guerra del Ejército, 1985), p.40.

15. Raymond Aron, Paz y Guerra entre las Naciones (Madrid: Revista de Occidente, 1963). 205, citado en: Op. Cit. Peñojiely Hermosilla, 1985. p. 40.

16. Valdés Puga, Enrique, Entrevista, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 1993.


individual y colectiva de luchar hasta vencer omorir. Por esto se debe obrigar siempre la es-peranza que el adversario ceda o acepte lasintenciones de su oponente evitándose la gue-rra, lo que origina la "Estrategia de Disuasión".

Todos los países, posean o no armamentonuclear, están en condiciones de lograr a tra-vés de accionar psicológico un efecto disuasivoen el adversario y quien no lo emplee desper-dicia un arma que puede ser utilizada para sa-tisfacer sus objetivos, especialmente en elámbito de los factores morales y psicológicosque puedan ser explotados sin necesidad derecurrir a la amenaza directa, lo que en deter-minadas situaciones podría incluso ser contra-producente.

Sabido es que la Guerra Psicológica man-tiene su vigencia dentro de todas las etapascorrespondientes al conflicto, iniciándose du-rante la paz, continuando durante el desarrollode las acciones bélicas y existiendo aún des-pués del término de éstas. En el contexto delpresente artículo, este accionar será analizadoprimordialmente en la etapa previa a un des-enlace armado, al orientarse a evitarlo, dentrode una "Estrategia de Disuasión".

Lo anterior es establecido así, ya que a partirde la iniciación de las hostilidades o ante lainminencia de una guerra, el accionar psicoló-gico cambia sus objetivos de "lograr disuadiral adversario de iniciar un enfrentamiento", a"destruir la voluntad de lucha de éste", dondela disuasión pura ya no se encontraría presen-

te. Existe, sin embargo, un margen para la eje-cución de actividades tendientes a lograr unefecto de disuasión en el adversario durante laguerra, cuyo objetivo podría estar representa-do por la decisión de mantener un conflicto enel área deseada; impedir la participación deotros actores (donde el enfrentamiento en símismo obtiene un efecto psicológico dedisuasión); ante un alargamiento de la dura-ción de éste y, en f in, lograr los fines "quepermitan llevar al adversario a la mesa nego-ciadora" o a finalizar su participación en elconflicto17.

La consecución del efecto deseado a travésdel accionar psicológico supone la exist'enciade un potencial nacional equilibrado entre losdiferentes campos de acción, que constituyaefectivamente un factor que produzca per seun efecto disuasivo en cuanto a las intencio-nes belicistas de un adversario real o potencialy que cuente tanto con la capacidad de respal-dar las medidas desarrolladas desde los másaltos niveles de la conducción, como la de ab-sorber positivamente las desarrolladas por eloponente.

Se deben conocer las capacidades y vulne-rabilidades de los diferentes estamentos y po-sibles grupos-objetivo del adversario, en cuantoa sus aspectos morales, psicosociales, psicoló-gicos, de idiosincrasia, económicos, políticos,militares, etc., llegando a imbuirse de sus ca-racterísticas, de manera similar a lo que efec-tuaba Estados Unidos con sus "Kremlinólogos",quienes después de un acabado estudio eran

17. Esto fue logrado a través de la disuasión aplicada en el campo interno norteamericano por el bloque comunista,durante la guerra de Vietnam y que influyó decisivamente en la retirada y "derrota" de EE.UU. en el sudeste asiático.


capaces de ponerse en el lugar de la personali-dad analizada. Por ello reviste gran importan-cia la participación del personal de excelenciaacadémica, especialista en el tema psicológi-co, para el desarrollo de la planificación, eje-cución y análisis del accionar psicológico dis-puesto.

Se debe considerar que para lograr efectosen el ámbito psicológico, no necesariamentese requerirá de una planificación específica,pudiendo obtenerse también "efectos psicoló-gicos" a través de la ejecución de acciones,que realizadas tras el logro de otros fines, pue-den ser explotadas contribuyendo al logro delos objetivos fijados. Se ha definido, por tan-to, la existencia de actos, acciones o medidasde orden interno, extemo, económico o mili-tar, que adoptadas por los estamentos dirigen-tes de una nación, enmarcadas en un ámbitopolítico o político-estratégico, tienen efectospsicológicos en La población propia, de poten-ciales adversarios o neutrales, obedeciendo ono a una planificación psicológica.

ENCUADRAMIENTO DEL ACCIONARPSICOLOGICO EN UNA ESTRATEGIA DEDISUASION

Por la coordinación requerida entre orga-nismos de alto nivel para el logro de un efectodisuasivo, el accionar psicológico se enmarca:

En la Función Inteligencia

En el nivel de la Inteligencia Estratégica,al contribuir a la toma de decisiones en losámbitos político, político-estratégico y estra-tégico, adquiriendo un carácter específico en.

cada una de ellas, a saber: en el ámbito nacio-nal o político; en lo político-estratégico -don-de adquiere su mayor connotación, al tener quearmonizarse acciones políticas, económicas,diplomáticas y militares definiendo y combi-nando los roles que a los campos de acción lescompeten, donde con el objeto de preparar yejecutar la guerra, el Jefe de Gobierno asumela responsabilidad de su concepción y conduc-ción, con el objetivo primordial de evitarla y siello no es posible, ganarla, correspondiéndoleen este ámbito a la Inteligencia Estratégica,además de cooperar en la determinación de lasamenazas y en la adopción de la decisión, ga-rantizando que no sufran interferencias, pro-veer el accionar psicológico requerido-, y en elámbito estratégico.

En la Función Conducción

La intención de lograr disuasión implica laexistencia de una o más naciones en conflictocon la propia, ya que sólo puede lograrse anteun adversario definido, al que se pretende "con-vencer" de no llegar a la guerra, a través de laactuación mancomunada de todos los potencia-les de una nación, que conforme a la concepciónnacional, están radicados en los organismos einstituciones que componen los Campos de Ac-ción del país, en el nivel político-estratégico.

Se define por lo expuesto, que el accionarpsicológico empleado en una estrategiadisuasiva está radicado mayoritariamente en elnivel político-estratégico, ya que solamente através de una concepción y planificación cen-tralizada puede articular actividades o medi-das a ser desarrolladas en todos los ámbitosdel potencial nacional, orientadas a la conse-


cución de los objetivos psicológicos tendien-tes a obtener efectos disuasivos.

Al ser el Jefe de Estado la autoridad supre-ma de los niveles político y político-estratégi-co, en un contexto "libre de amenazas" poruna parte y ante determinadas hipótesis deguerra en otra, puede articular medidas, pro-ducto de la obvia retroalimentadón producidaen él mismo, indistintamente con elementosdel quehacer político y del accionar político-estratégico, para la obtención de objetivos deun solo nivel o de los dos.

Por ello es preciso distinguir claramente:

• Las medidas políticas que, no obstante estarorientadas al logro de objetivos del desarro-llo y seguridad nacional, al mismo tiempoproduzcan un efecto psicológico en el ámbi-to de los conflictos existentes, radicándosesimultáneamente en el nivel siguiente.

• Las insertas en una planificación psicológi-ca elaborada en el nivel político-estratégi-co, que desde su concepción busquen el lo-gro de un efecto disuasivo ante un adversa-rio específico.

Debido a la complejidad que existe en ladeterminación de la intención del conductorpolítico, en cuanto simultáneamente conductorpolítico-estratégico, en lo que se refiere al efectodeseado con la ejecución de una medida deter-minada, en este artículo se desarrollará lo rela-tivo al accionar psicológico orientado al logrode los objetivos de una Estrategia Disuasiva,radicándolo primordialmente en el ámbito polí-tico-estratégico.

EL ACCIONAR PSICOLOGICO EN ELNIVEL POLITICO-ESTRATEGICO

El accionar psicológico es un factor quepermite potenciar o debilitar el concepto fuer-za como uno de los elementos de la conduc-ción y su ámbito de acción lo constituyen losconglomerados humanos del o los adversariosdefinidos en las hipótesis de guerra, abarcan-do además la población civil y militar del pro-pio país, posibles aliados y neutrales, inclu-yendo a los Organismos Internacionales. Sibien en el nivel de concepción y planificaciónse puede sistematizar el accionar psicológi-co, es difícil medir y determinar exactamentelos alcances y efectos obtenidos en la audien-cia-objetivo, lo que obliga a una constanteretroalimentación del sistema. Es permanentey actúa durante la paz y la guerra, adquirien-do diversas connotaciones según sea la eta-pa, momento y grupo humano hacia el quedirija su accionar. Debe mantenerse en unaactividad continua, obteniendo resultados gra-dualmente en el tiempo.

Planificación y ejecución

El accionar psicológico constituye un ele-mento fundamental en toda estrategia des-tinada a contribuir en el logro de un efectodisuasivo en Estados-Naciones con objeti-vos contrapuestos y su planificación debecentralizarse para permitir canalizar activi-dades y asignar misiones con el objeto decoadyuvar eficazmente al logro de los obje-tivos que se ha impuesto el conductor polí-tico-estratégico. Esto implica, también, uni-dad de mando en el accionar psicológico, porcuanto:


- La complejidad y diversificación de los me-dios técnicos y de la comunicación requie-ren de una adecuada coordinación para lo-grar los efectos deseados.

- Permite dirigir los esfuerzos evitando con-tradicciones ante la audiencia que puedanacarrear una pérdida de confianza, lo queresultaría de extrema gravedad.

- Permite dosificar la explotación psicológicade los éxitos obtenidos, evaluando el riesgoo la vulnerabilidad que puede ocasionarse aldifundir antecedentes de los propios medios,aunque puedan ser de gran efectividad.

Las actividades de concepción y planifica-ción deben ser realizadas por especialistas, afin de asegurar un eficaz apoyo a la maniobrapolítico-estratégica, la que además requiere deuna permanente evaluación de los efectos psi-cológicos logrados. Dicho accionar se debe ca-nalizar a través de los campos de acción inter-no, externo, económico y bélico, considerán-dose como organismos ejecutivos todos losministerios, instituciones y entidades que losconforman, requiriendo de un.a gran cantidadde personal especialista que brinde un adecua-do apoyo técnico al organismo encargado de laplanificación, como también al estamento eje-cutor. Debe adoptar una estructura simple yfuncional, conforme a los principios orgánicos,evitando la dualidad en cuanto a elementosdirectivos, separando y asignando misiones cla-ras y específicas.

Conocida la resolución político-estratégicay las orientaciones que de ella se deriven, elorganismo directivo que se estructure debe con-

tar con amplia libertad de acción para materia-lizar contactos y coordinaciones con otros orga-nismos estatales, en especial los que controlanla comunicación social, difusión cultural, círcu-los históricos, centros de estudios superiores ytodos aquellos que permitan un conocimientolo más acertado posible del grupo-objetivo, po-sibilitando el accionar psicológico sobre éste.

Su ámbito de análisis y estudio es muyamplio, e incluye factores:

- Sociológicos: Origen, estructura, capacidades yproyecciones de un determinado grupo soda!.

- Políticos: Antecedentes históricos, sistemas degobierno, relaciones entre diversos grupos deun país, personalidad de sus dirigentes, etc.

- Relaciones exteriores de los oponentes: Conel propio país, otros Estados y OrganismosInternacionales.

- Desarrollo económico alcanzado: Vulnerabi-lidades detectadas en grupos de menores re-cursos, áreas de mayor y menor desarrollo,estructura económica de la sociedad, políti-cas de desarrollo, etc.

- Medios de comunicación social: Cobertura,grupos que los controlan, orientaciones ideo-lógicas, grado de identificación con el gru-po social, etc.

- Características psicológicas: Aspectos másrelevantes del grupo social en estudio.

- Características de las FF.AA.: Origen, orga-nización, relación con la civilidad, nivelesde desarrollo profesional y económico, etc.


Los antecedentes requeridos permiten apre-ciar la complejidad que adquiere la concepciónde un accionar psicológico en este nivel, por lagran cantidad de variables a ser interrela-cionadas, toda vez que parte de las estructurasnecesarias para el desarrollo de la labor no exis-ten formalmente, lo que sin duda dificulta laelaboración coherente de una estrategia paraobtener la disuasión de uno o varios oponentes.

Encuadramiento del accionar psicológico

De los aspectos genéricos definidos ante-riormente, es factible en este momento afir-mar que el accionar psicológico en su contri-bución a una estrategia disuasiva, adopta lassiguientes orientaciones:

1. Actitud en relación al efecto deseado

Adquiere un carácter fundamentalmenteofensivo, al efectuarse para modificar actitudesen el adversario y garantizar la obtención delefecto disuasivo. Esto no significa descuidar elaccionar defensivo que se debe mantener sobre[a propia población y las Fuerzas Armadas, conmiras a conservar e incrementar su moral, neu-tralizando el del adversario, teniendo presentea su vez que el fortalecimiento de la moral pro-pia, al afianzar el aspecto psicológico conside-rado como parte del potencial nacional, produ-ce en sí mismo una influencia negativa sobre lapsiquis del oponente, que a la postre influye enel logro del efecto de disuasión deseado.

2. Método a emplear

El accionar psicológico debe ser desarrolla-do principalmente a través de medios identifi-

cados (abierto) cuando el nivel de conflicto seabajo, utilizando un accionar encubierto a medi-da que la escalada vaya accediendo a nivelesmás altos. De todas maneras, en la estructuraciónde una planificación concebida en el nivel polí-tico-estratégico se podrá requerir el empleo delmétodo encubierto, en el contexto que este ac-cionar está limitado solamente por Los fines yno por los procedimientos a ser empleados. Seráplanificado fundamentalmente a través del em-pleo de la propaganda y otras acciones o medi-das específicas conducentes a lograr un efectodisuasivo que contribuya a impedir que la po-tencia adversaria tome la decisión de emplearsus armas, explotando todas las vulnerabilida-des psicológicas existentes en el oponente.

3. Período de desarrollo

Se desarrollará prioritariamente en el pe-ríodo de preguerra, pues el objetivo psicológi-co será definido en base a la EstrategiaDisuasiva trazada, concurriendo ambos al mis-mo f in, evitar la guerra. En esta etapa se recu-rrirá a la acción coordinada de los organismosintegrantes de todos los Campos de Acción,adquiriendo especial relevancia el accionar delCampo de Acción Externo.

COMPONENTES DEL ACCIONARPSICOLOGICO EN UNAESTRATEGIA DE DISUASION

Elemento base

El accionar psicológico en el contexto deuna estrategia, disuasiva se fundamenta en laexplotación de "Actos, Acciones o Medidas"


desarrollados en cualquier ámbito, que sin obe-decer necesariamente a una concepción psico-lógica permiten basar la estructuración de men-sajes que impliquen en mayor o menor gradouna amenaza, que al ser propagada logra en eloponente efectos disuasivos.

Estos actos, acciones o medidas pueden,en cuanto a su origen o concepción, generarseen dos niveles:

Del nivel nacional o político

Tendientes a la consecución de los objeti-vos nacionales y que paralelamente a la bús-queda de un resultado en este ámbito, logranpor el sólo hecho de ser difundidas, sin necesi-dad de una explotación o manipulación espe-cífica, un efecto psicológico disuasivo en elcontexto de las relaciones con todos los Esta-dos, incluyendo por tanto a los potencialesadversarios externos. Como ejemplo se puedecitar:

- Las orientadas a lograr el desarrollo de lanación en cualquier ámbito.

- Las que sustentan la tradición histórico-mi-litar en el ámbito de la educación y cultura.

- Las que inculcan conceptos, como: patria,soberanía, ciudadanía, deberes cívicos, etc.

En este punto es necesario reiterar ladifucultad para distinguir la verdadera inten-ción del Jefe de Estado, en tanto conductorpolítico y político-estratégico, al disponer laejecución de una medida determinada, la queincluso podría provenir de una retroalimenta-

ción interior respecto a las necesidades detec-tadas por él en el nivel político-estratégico.

Del nivel político-estratégico

Son de orden interno, económico, externoo militar y que, estando concebidas o no en uncontexto puramente psicológico, siendo dis-puestas por el Jefe de Estado o autoridadesciviles o militares, estando ya definidas las hi-pótesis de guerra, se explotan y propagan através de mensajes debidamente estructurados,a modo de amenaza velada o abierta que lograa través de la implantación del temor y la in-certidumbre en la mente del grupo-objetivoadversario, efectos psicológicos disuasivos. Supropagación debe obedecer a una planificacióncoordinada y oportuna.

En este nivel también se puede explotarpsicológicamente actos o medidas concebidasy ejecutadas en el nivel político, que desde elmomento de ser aprovechados en laestructuración de un mensaje determinado, parainfluir en un adversario específico, adquierenuna connotación propia del ámbito político-estratégico.

Medios utilizados

Entre los utilizados por el accionar psicoló-gico en una Estrategia de Disuasión cabe desta-car la propaganda, procedimiento que, en el lo-gro de un efecto disuasivo, resalta la necesidadde transmitir e implantar un mensaje psicológi-co (amenaza en el presente caso) en la mentede un adversario, buscando los efectos psicoló-gicos requeridos, adquiriendo así una connota-ción y características diferentes a lo que se po-


dría denominar "propaganda tradicional", uti-lizada mayoritariamente durante la guerra. Enconsecuencia, se destacan las particularidadesque adopta en el contexto de este trabajo:

• Difunde hacia una audiencia-objetivo defi-nida, mensajes persuasivos y emocionales,que buscan infundir el temor a través de la"amenaza" planteada, "publicitando" tantolos estructurados en el contexto de una pla-nificación psicológica específica, como losque se deriven de la explotación de actos,acciones o medidas que dispuestas al másalto nivel puedan ejercer un efecto psicoló-gico disuasivo sobre la audiencia.

- Se concibe, planifica y ejecuta fundamental-mente en tiempo de paz, difundiendo medi-das, acciones o actos estructurados, que alser puestos en conocimiento del adversario,ejercen una influencia psicológica determi-nante para la consecución de los objetivosprevistos en una estrategia de disuasión.

- Se vale tanto de los medios de comunicaciónsocial de masas como interpersonales, desta-cando entre los primeros la prensa escrita,libros o publicaciones, radio, televisión y cine,y entre los segundos las entrevistas oficiales,contactos informales entre personeros de altonivel, etc. En el uso de medios masivos, sibien de mayor cobertura, no es posible evi-denciar efectos en el corto plazo y normal-mente serán utilizados para una propagandavelada e insinuadora cuando el conflicto seencuentre en un nivel bajo. El empleo de me-dios interpersonales aumenta proporcional-mente con la escalada y su utilización sebasa en la posibilidad de percibir reaccio-

nes y readecuar mensajes, con efectosmediatos o inmediatos.

ELEMENTOS DECISIVOS EN LAESTRUCTURACION DELACCIONAR PSICOLOGICO

El mensaje disuasivo

Se. describe en estos términos la idea oconjunto de ideas que se desea difundir a unadeterminada audiencia-objetivo para el logrode efectos disuasivos, siendo sus principalescaracterísticas, las siguientes:

- Su elaboración requiere de un especial cui-dado, debiendo tenerse siempre presenteen su estructuración: a quién se dirige (au-diencia o grupo-objetivo), para qué (obje-tivo psicológico que persigue), por quémedio (canal a utilizar), qué se va a decir(contenido) y qué puede deducir el que loreciba (efecto deseado).

- Su contenido, estructuración y tratamientovariarán según el contexto social y cultural dela audiencia a quien se dirige, aspectos quedeben considerarse antes de su redacción.

- Conforme al tiempo disponible y urgenciaen su difusión, el emisor debe plantearsela conveniencia de que el mensaje sea pro-pagado por un medio rápido como la tele-visión, radio o prensa para buscar una re-acción en el corto plazo, o bien a través delibros, revistas, cine y video cuando el tiem-po disponible es mayor y no existe premu-ra en el logro de los efectos deseados. De-


pende de las características del conflicto ynivel en que éste se encuentra.

- La amenaza implícita en el mensaje para ellogro de una efectiva disuasión requiere serrazonable, proporcionada, posible y creíble;permitir una solución diferente al empleode las armas (opción) y demostrar la realvoluntad de ejecutarla.

- La estructuración de mensajes tendientes allogro de efectos disuasivos debe considerarpara que sean efectivos, una amenaza con-tinua que se mantenga o incremente de for-ma progresiva, siendo conveniente descom-ponerla e insertarla en una serie de mensa-jes, coordinados y simultáneos, provenien-tes de emisores y canales diferentes, parademostrar que será sostenida hasta las últi-mas consecuencias.

- La audiencia no debe ser humillada a travésdel mensaje, permitiendo una salida honro-sa, caso contrario, difícilmente se logrará elefecto disuasivo deseado.

El grupo o audiencia-objetivo

De los componentes del proceso de comu-nicación, el análisis del grupo-objetivo al cualse dirigirán los mensajes destinados al logrode efectos disuasivos adquiere una importan-cia prioritaria y trascendental. Lo anterior enatención que para manipular con éxito las pre-disposiciones y actitudes de un grupo hay queconocerlas antes, y muy especialmente aque-llas que constituyen vulnerabilidades psicoló-gicas del mismo. En la selección pertinente sedeben considerar los siguientes aspectos:

- La audiencia puede estar const i tu id la seapor toda la población de un Estado-Nación,por grupos-objetivo específicos o bien pordeterminadas personalidades.

- Al seleccionarse dentro de una audiencia ma-yor deben analizarse los grupos formales einstituciones de esa sociedad. Estos inclu-yen grupos de poder tales como: dirigentespolíticos, autoridades, jefes militares, gru-pos económicos, etc.

- Debe conocerse y estudiarse el nivel culturalde la audiencia, por grupos de edad para dedu-cir el tipo y características de los mensajes aestructurarse; la capacidad de sugestionalidad;relaciones con otros Estados o audiencias in-ternacionales; medios de que disponen, eco-nómicos, militares o de otra índole.

Los grupos-objetivo se pueden clasificarconforme a lo siguiente:

- Clase dirigente: Jefes de Estado, asesores dealto nivel y autoridades civiles, ya seagobierno o de otras instituciones como: reli-giosas, sociales, económicas o comerciales,etc. En este grupo se pueden considerarengeneral todos los estamentos dirigentes delas instituciones tradicionales de la nación,

- Personal de las Fuerzas Armadas: OficialesSuperiores y Subalternos, Suboficiales o Sol-dados, pudiéndose conformar sobre esta basegrupos más reducidos, tanto en un sentidovertical como horizontal.

- Población en general: Con sus distintos es-tratos sociales (alto, medio o bajo), con-


forman las fuerzas vivas de un país y notienen directa participación en materiasde gobierno, constituyendo un sector depresión ante decisiones gubernamentales.También admite subdivisiones en ambossentidos.

- Grupos de opinión externos: Conformadospor los Organismos Internacionales, gruposeconómicos transnacionales y entidades afi-nes. Entre ellos podemos destacar: Organi-zación de las Naciones Unidades, Organiza-ción de Estados Americanos, entre otros.

REFLEXIONES FINALES

1. La materialización de una Estrategia deDisuasión se desarrolla prioritariamentea través del accionar psicológico, postu-lando como principal fundamento el quela disuasión es un efecto buscado al in-fluir en las mentes de uno o varios ad-versarios reales o potenciales.

2. El logro de un efecto de disuasión se en-cuentra radicado permanentemente en elámbito de lo psicológico, ya que no obs-tante las acciones o medidas generadaso explotadas pueden originarse en cual-quier ámbito del quehacer nacional, lainfluencia que se logre sobre la audien-cia-objetivo será siempre psicológica, alproducir el convencimiento de que la in-tención insinuada o demostrada puede serllevada a cabo.

Este logro, en definitiva, es inherente alaccionar psicológico, ya que no existe otraforma de implantar en la psiquis del ad-versario el "temor" que plantea la "ame-naza" y crear la convicción que el resul-tado de un enfrentamiento armado serámás grave para éste que para quien in-tenta disuadir.

3. Para lograr la "credibilidad" requerida respec-to a la amenaza planteada se debe contarcon la fuerza, o al menos el potencial nece-sario para respaldarla, lo que junto a la vo-luntad demostrada de llevarla a cabo, someteal adversario a la "incertidumbre" sobre siésta se realizaría o no. Adquiere trascenden-tal valor la demostración de la existencia dela voluntad política, en la consecución de losobjetivos planteados, debiendo ser puesta enconocimiento y reforzada constantementeante el adversario.

4. Al actuar especialmente en el ámbito psi-cológico, la disuasión puede obtener conrelativa facilidad que el adversario renun-cie a una agresión, al constituir esto unaactitud negativa, "no hacer", en cambioraramente, en cuanto sólo presión y efec-to psicológico, podrá imponer un retroce-so respecto a las posiciones que ocupa, alrequerirse un comportamiento positivo, enotras palabras "dejar de hacer".

5. En este mismo contexto, se debe conside-rar el problema de la "irracionalidad", in-herente al ser humano y radicada en laesencia de la decisión, lo que genera el


riesgo de la efectividad del accionar psico-lógico en tanto éste se basa en los aspec-tos "racionales" y emocionales del hombre.Un ejemplo de lo anunciado se puede en-contrar al analizar la Guerra de las Falkland,en la actitud del gobernante argentino.

6. En la actualidad se ha podido determinarque la utilización del "Poder Nuclear" tienecada vez menor incidencia en una Estrate-gia Disuasiva o en otras basadas sólo en él,por lo menos en el contexto de "la amena-za", adquiriendo mayor validez e importan-cia el accionar psicológico que se pueda de-sarrollar para introducir en la mente del ad-versario, a través de la explotación de ac-tos, acciones y medidas, normalmente fun-dadas en la realidad, para la difusión demensajes hacia las audiencias-objetivo so-bre las que sea necesario actuar.

7. Se reitera la trascendencia que adquiere lacredibilidad que deben lograr los represen-tantes del gobierno y Altos Mandos de lasFuerzas Armadas, para obtener efectos po-sitivos al difundir mensajes hacia el ad-versario, lo que se consigue por medio de:

- Una adecuada preparación en lo referidoa las condiciones de comunicador, contodo lo que ello implica, que debe po-seer la autoridad, especialmente las de-signadas para mantener informada a lapropia audiencia y para transmitir losmensajes "oficiales" estructurados.

- El "carisma" y condiciones de liderazgoque debe poseer la autoridad, represen-

tados por condiciones como: edad (an-tigüedad en lo militar), preparación,cultura, ejemplo personal, conocimien-to detallado de la situación, etc.

- En lo psicológico, adquiere gran impor-tancia la "aceptación de asesorías espe-cializadas", por la participación requeri-da desde la generación de las medidas aexplotarse y mensajes a difundirse, de-bido principalmente a los efectosindeseados a que podría llevar una ac-ción apresurada y poco fundamentada enun campo distinto al requerido.

8. En el contexto indicado, se ha determi-nado que la participación del accionar psi-cológico en una Estrategia de Disuasiónse encuentra radicada en el nivel políti-co-estratégico, donde se definen los ro-les y tareas correspondientes a cada unode los participantes en su preparación yejecución, como componentes de los Cam-pos de Acción, a saber Instituciones, Mi-nisterios, servicios públicos, medios de co-municación etc.

9. Asimismo, este accionar debe desarrollar-se eminentemente antes que un conflictoalcance la etapa de guerra, existiendo, sinembargo, algunos espacios que podrían serutilizados, durante éste en la consecuciónde objetivos que requieran, por ejemplo,disuadir a otros adversarios de ingresarala guerra.

10. Se insiste en la importancia de demostrarla voluntad del gobernante,- en su doble


rol de conductor político y político-estra-tégico, reflejada en la adopción de deci-siones orientadas a la consecución de losobjetivos fi jados en una EstrategiaDisuasiva, congruentes con los más altosintereses de la nación. En relación a loanterior, queda patente que el potencialbélico tiene una participación decisiva enel accionar psicológico tendiente a obte-ner la disuasión, sin embargo, requiere in-tegrarse con los aportes que entregan losámbitos económico, externo y especial-mente el interno o psicosocial, para poderresponder gradual y flexiblemente a cual-quier iniciativa amenazadora que ejecuteel adversario dentro del conflicto.

11. En el ámbito de las Estrategias Militar oConjunta e Institucional, conforme a lasmisiones asignadas a las Fuerzas Arma-das en forma genérica y particularmentea las Instituciones componentes, se con-cluye que es incoveniente asignarles lamisión de "disuadir", en cambio se pue-de determinar que es de exclusiva res-ponsabilidad del nivel político-estratégi-co, e incluso del político, asignarles losmedios necesarios para lograr y mante-ner un grado de preparación (entrena-miento, instrucción, despliegue planifi-cación elaborada y comprobada, etc.) querespalde el efecto disuasivo buscado através del accionar psicológico.

En los otros Campos de Acción tambiénse deben efectuar previsiones en este sen-tido, como ser la preparación de funcio-

19 "El alma, la inteligencia". Op. Cit. Larousse, 1985, p. 848.

nes diplomáticas, capacidad para mante-ner el orden interior y lograr las metaseconómicas planificadas, desarrollar laeducación cívica, etc.

12. Se puede concluir que por sobre cualquierotro factor de influencia, la obtención de ladisuasión es un efecto que se logra en lamente de quien se pretende disuadir, por loque siempre este efecto tiene una connota-ción psicológica, lo que debe ser compren-dido e internalizado en los términos indica-dos si se desea efectivamente lograr disua-dir a uno o varios adversarios de intentarutilizar la fuerza militar en un conflicto.

Por lo anterior, se puede derivar la aplica-ción conceptual de la disuasión en todaactividad en que "la decisión" se radiqueen el hombre, lo que constituye la carac-terística esencial del ser humano, en cuan-to ser dotado de conciencia y con un pa-radigma fundamentalmente "individual",por lo que las acciones destinadas a in-fluir en esa decisión, tanto sobre el hom-bre mismo como en cualquier organiza-ción que este adopte, se encuentran radi-cadas solamente en lo psicológico, en suser interior, su "psique"19. No obstante loexpuesto, se debe reconocer que todas lasacciones o medidas adoptadas en el con-texto de lo psicológico, para el logro deun efecto sobre la mente del adversarioque lo disuada de iniciar una guerra, de-ben encontrarse necesariamente respalda-das por dos aspectos que adquieren igual-mente una connotación trascendental:


- La existencia del potencial de guerrasuficiente para efectuar la difusión desus capacidades, reales o aumentadas,hacia el adversario a través del accio-nar psicológico, representándole que laganancia que obtendrían por medio deun enfrentamiento serían menores quelas pérdidas que de éste resultarían.

- La presencia de una "voluntad", indivi-dual y colectiva, radicada tanto en losmás altos niveles de la conducción comoen todos y cada uno de los componen-tes de la nación, sobre una real inten-ción de evitar el enfrentamiento arma-do hasta donde sea posible y, de nopoderse, entrar en una guerra lleván-dola hasta las últimas consecuencias.

13. Se estima que para lograr una real parti-cipación de la función psicológica en unaEstrategia Disuasiva, es condición primor-dial la existencia de una organización, almenos conceptual, que sistematice lo tra-tado en este trabajo, la que, no obstantepoder estar presente, debe contar con elrespaldo de la "voluntad" de ser utiliza-da por los más altos niveles de la con-ducción del país, fundamental para po-der obtener resultados positivos en cuan-to a los efectos deseados.

Por ello, la ejecución de un accionar psi-cológico efectivo necesariamente debe in-tegrar toda la vida social del país, de he-cho no puede ser ejecutado como un fe-nómeno aislado, ya que implica la previapreparación de los diversos sectores del

quehacer de la nación, para respaldarlas decisiones de su dirigencia y acep-tar las consecuencias favorables o des-favorables que de ellas se deriven. Debefundarse, por tanto, en un proceso de-cisorio pluralista, que incorpore la co-operación de los grupos nacionales, es-pecialmente los que ejerzan más influen-cia en la vida de la nación.

14. Se puede deducir, por tanto, que la par-ticipación del accionar psicológico comoun factor gravitante en una EstrategiaDisuasiva, estará determinada por dosaspectos:

- Uno referido al permanente análisisde los ambientes psicológicos pro-pio y de los adversarios, para pro-poner la generación y/o explotaciónde medidas orientadas a obtener los"efectos" disuasivos deseados, conun rol de asesoría basado en la vo-luntad superior de utilizarlo.

- Otro relacionado con la ejecución delaccionar mismo, a través de la selec-ción de audiencias-objetivo,estructuración de mensajes y trans-misión de estos hacia el adversario,proponiendo las mejores fuentes ycanales para efectuarlo, situándose enel interior del proceso comunicacicnalabarcado integralmente por sus fac-tores: Quién dice; Qué dice; Cómo lodice; A través de qué canal; A quiénlo comunica; y, Con qué efecto desea-do lo hace.


.

ANTECEDENTES GEOGRAFICOS, HISTORICOSY SITUACION ACTUAL DEL CONFLICTO

DE KOSOVOI. INTRODUCCION

El conflicto internacional ha sido objeto demúltiples teorías y aproximaciones, desdeidealistas hasta realistas. Estas encuentran baseen la noción de defensa que poseen los ciuda-danos de un determinado país o corriente deopinión, los que justifican o impugnan el em-pleo de la fuerza o la amenaza de su uso con elpropósito de neutralizar, dirimir o justificar unconflicto. El fundamento de las diferentes teo-rías gira en torno a la existencia o no, de lasnaturales propensiones del ser humano a ut i l i -zar la violencia, pero la verdad es que, pese ala persistencia de tan antiguo debate y sosla-yando la discusión, el conflicto continua vi-gente, como lo ha estado desde los orígenesde la sociedad, sin que se avizore su término,concentrándose los esfuerzos sólo en su pre-vención y control.

Estos conflictos pueden surgir de interesescontrapuestos y relativos a factores históricos,étnicos, sociales, religiosos, económicos o ideo-lógicos. Pero, a pesar de lo anterior, son razonesgeopolíticas, intereses económicos o accionespolíticas, las que normalmente producen un con-flicto internacional, aun cuando la causa apa-rente o coyuntural pueda ser distinta.

"El conflicto de Kosovo en 1999" tiene suorigen en el nacimiento de nuevos estados a

CARL MAROWSKI PILOWSKYTeniente Coronel

Oficial del Arma de Caballería Blindada, Es-pecialista de Estado Mayor, graduado deEstado Mayor en la Academia de Guerra Na-val, Profesor de Academia en la Asignaturade Historia Militar y Estrategia y postulantea Magíster en Ciencias Navales y Marítimas.Actualmente se desempeña como profesorde Historia Militar y Estrategia en la Acade-mia de Guerra del Ejército.

partir del proceso de disgregación, desintegra-ción y colapso de las diferentes estructuraspolíticas de pueblos que estaban forzadamenteinsertos en el bloque soviético y en la Repúbli-ca Federal de Yugoslavia ocurrido a fines delpresente siglo, con los llamados "conflictos desecesión" en los cuales una comunidad mues-tra su voluntad de separación, en virtud de ra-zones étnicas y/o religiosas, siendo estas vo-luntades catalizadas por movimientos nacio-nalistas que reivindican determinados rasgosculturales comunes y exclusivos de dicha co-


munidad y promueven su independencia. Aho-ra bien, estos conflictos secesionistas general-mente llevan a la comunidad internacional aadoptar una neutralidad relativa, o por el con-trario, cuando llegan al plano bélico, el Conse-jo de Seguridad de las N.U. abandona este pa-pel neutro e induce a las partes a determina-das resoluciones a ser adoptadas por todos lospaíses firmantes, haciendo uso del derecho aintervención y actuando como lo que se deno-mina "Tercero en el Conflicto".

Una particularidad extraordinaria de esteconflicto es que lleva inmersa la primera par-ticipación bélica de fuerzas integrantes dela OTAN, organización nacida en Washington

Zona de los Balcanes, punto de unión de dos culturas.

el 4 de abril de 1949 para la segundad colec-tiva del Atlántico Norte, la cual fue reciente-mente incrementada por Hungría, Polonia yla República Checa durante 1999, como con-secuencia del reordenamiento de los poderesen Europa.

I I . ANTECEDENTES GENERALES

A. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LAPROVINCIA DE KOSOVO

Desde el segundo milenio a.C, los ilirios,ancestros de los actuales albaneses, habitaronla zona de la península de los Balcanes, que

incluye lo que es actualmenteKosovo. El terr i tor io ilirio deDardania, formado por el actualKosovo, parte de la actual Macédo-nia y tierras del suroeste de Serbia,fue con el tiempo anexionado porel Imperio Romano y luego por elBizantino. Desde el siglo VIII has-ta el siglo XII, Kosovo fue el cen-tro del estado medieval de Raska yhacia finales del siglo XII, el go-bernador serbio Stefan Nemanja,anexionó Kosovo y Prizren sirvió decapital a los príncipes serbios.

Son las guerras y las crisis conceptos inherentes al conflic-to. La defensa y las hipótesis de conflictos de los países sebasan en escenarios supuestos de riesgo de colisión, de in-tereses entre un país o una alianza y otro país o alianza depaíses, en donde, cabe señalar, el fundamento de la existen-cia de un escenario de riesgo en los Balcanes se basa enrazones étnicas, religiosas y culturales, que son factores pre-ponderantes en este caso del tipo histórico.

En 1389, un ejército invasorturco otomano derrotó al ejércitoserbio durante la batalla deKosovo, lo que provocó la consi-guiente conquista de Serbia en1459 por el Imperio Otomano,siendo el recuerdo de esta batallauna de las celebraciones más exal-


tadas del nacionalismo serbio. Kosovo fue es-cenario de numerosas rebeliones antiturcas,pero hasta mediados de 1912, a través de lasGuerras Balcánicas, los turcos fueron expulsa-dos de la región, proclamándose el estado in-dependiente de Albania, que incluía Kosovo ypartes de Macedonia occidental. No obstante,ante la insistencia de Rusia, las grandes po-tencias dividieron Kosovo entre Serbia yMontenegro.

Al término de la Primera Guerra Mundial,en 1918, Kosovo fue incorporada al recién crea-do Reino de los Serbios, Croatas y Eslovenos,([amado más tarde, Yugoslavia. Los albaneses[ocales protagonizaron levantamientos entre1918 y 1919, los que fueron despiadadamentereprimidos y ante los que el gobierno deBelgrado resolvió forzar fa expulsión de losalbaneses, el cierre de las escuelas, la confis-cación de tierras y fomentar la colonizacióncon población serbia.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Kosovofue incorporada a la Albania ocupada por lositalianos, paso que fue bien recibido en gene-ral por los albaneses locales y los serbios fue-ron obligados a abandonar la región. Al térmi-no de la Segunda Guerra Mundial los albanesesde Kosovo se resistieron a la reincorporación aYugoslavia, pero en julio de 1945 el ejércitopartisano de Josip Broz Tito venció la resisten-cia albanesa y así, el 31 de enero de 1946, seproclamaba la República Federal Socialista deYugoslavia; Serbia, Croacia, Eslovenia, Bosnia-Herzegovina, Montenegro y Macedonia adqui-rían la condición de repúblicas federadas.Kosovo fue organizado como unidad adminis-trativa de la República de Serbia, en principio,como región autónoma, pero después de lasrevueltas en Albania de 1968, fue elevada a lacategoría de provincia autónoma.

B. ANTECEDENTES GEOGRAFICOS

Kosovo es una provincia serbiaubicada al suroeste de Serbia, alnorte de Albania y al noroeste deMacedonia en pleno corazón dela Península de los Balcanes, concapital en la ciudad de Prístina yque disfrutó de un estatuto de

Kosovo, en la República Federal Socialista de Yugoslavia, creada en 1946.

Kosovo fue organizado comounidad administrativa de la Re-pública de Serbia, en principio,como región autónoma y des-pués de las revueltas de 1968en Albania, fue elevada a la ca-tegoría de provincia autónoma.


autonomía desde 1946 hasta

1989; tiene 10.887 Km2 y su po-

blación es de dos millones de

habitantes. La mayor parte de ella

es de origen albanés y religión

musulmana; los grupos minorita-

rios restantes son serbios y

montenegrinos que profesan la

religión católica. Administrativa-

mente es una provincia de Serbia,

y está junto a Montenegro, inte-

gra la actual República Federal de

Yugoslavia.

Mapa de la actual República Federal de Yugoslavia

(Serbia y Montenegro).

1. Principales antecedentes de las repúblicas ex yugoslavas:

Fuente: Censo 1981


2. Antecedentes étnicos de la Federación Yugoslava (Serbia y Montenegro)

a. Composición de la Población

Composición Población

Serbia

Eslovena

Croata

Musulmana

Macedonia

Montenegrina

Albanesa

Húngara

Otros

Serbia

83.2

0.5

2.6

0.5

1.3

1.2

10.7

Montenegro

3.0

12.3

63.3

6.0

15.4

Kosovo

11.3

3.2

1.5

66.3

17.7

Fuente: Censo 1981

Ubicación geográfica de las mayorías étnicas en la actual República Federal de Yugoslavia.


b. Porcentaje de nacionalidades de la ex Yugoslavia que se integraron a la República Serbia y

Kosovo: (* Incluido Kosovo)

Fuente: Censo 1981

C. SITUACION PREVIA AL INICIO DEL

CONFLICTO

En marzo de 1989, Kosovo deja de ser provincia autónoma.

Tras una larga lucha por el reconocimiento de

su realidad étnica tan peculiar, el gobierno

yugoslavo otorgó finalmente

a Kosovo, en 1974, un verda-

dero estatuto de autonomía.

Este nuevo estatuto,

implementación de los ante-

riores de 1946 y 1968, que

permitía a los kosovares dis-

poner de representantes polí-

ticos y un autogobierno, fue

abolido por decreto en 1989

por el presidente de la Repú-

blica Federal de Yugoslavia,

Slobodan Milosevic.

Efectivamente, en marzo

de 1989, el Presidente

Milosevic eliminó todo vesti-

gio de autonomía en


y extendió la polít ica de discriminaciónantialbanesa, sometiendo la región a la ocupa-ción militar, lo que motivó el surgimiento delos anticuerpos: un movimiento local de resis-tencia clandestina que abogó por la indepen-dencia o la unión del territorio con Albania.

Elemento fundamental de las quejasKosovares, las que se acrecientan ante las me-didas represivas impuestas por Milosevic, tam-bién lo fue la discriminación padecida porKosovo al no serle reconocida la condición derepública en el seno de una Federación, que situvo esta actitud hacia otras naciones como elcaso de los eslovenos, montenegrinos omacedonios. Cabe hacer notar que, a diferen-cia de Croacia y Bosnia, la población albanesade Kosovo vive concentrada en la frontera conAlbania, constituyendo una mayoría étnica enla antigua provincia autónoma alcanzando casiun 90% y profesando además la religión mu-sulmana.

Tras el colapso del comunismo en 1991,Eslovenia, Croacia, Bosnia-Herzegovina y Ma-cedonia, se declararon independientes de la Re-pública Federal Socialista de Yugoslavia, co-menzando ese año una guerra civil a gran es-cata, la que tuvo entre sus repercusiones pos-teriores, la intervención de fuerzas de la NN.UU.y de la OTAN. Así, a causa de la disolución de laRepública Socialista, y declarándose sucesoresde ella, Serbia y Montenegro anunciaron el 27de abril de 1992 la formación de la RepúblicaFederal de Yugoslavia, constituyéndose esta ac-ción en una ratificación de la separación de lasotras cuatro repúblicas, cuya independencia ha-bía sido reconocida por la comunidad interna-cional.

Luego de una intensa participación de lasNN.UU. y de fuerzas de la OTAN, a través de lasConversaciones de Daytona (EE.UU.), se logra en1995 la paz en la zona balcánica, con la firma deun acuerdo de paz entre Serbia, Bosnia y Croacia.

Entre 1989 y 1998 los políticos y ciudada-nos kosovares mantuvieron nueve años de lu-chas pacíficas, reclamando el restablecimientodel estatuto de autonomía, lo que fue negadopor las autoridades serbias quienes impusieronla represión. Ello provoco que, paralelo al re-conocimiento de las nuevas Repúblicas del an-tiguo estado federal, las reivindicaciones cam-biasen de la petición de autonomía, a la deindependencia, llevando a que un reducido gru-po de albano-kosovares crearan un grupo deresistencia armada conocido como Ejército deLiberación de Kosovo (ELK). Desde principiosde 1998, el ELK había realizado ataques contrala policía y sectores proserbia de la población,no logrando el apoyo civil a esa fecha.

A fines de febrero y marzo de 1998 comen-zó una intensa represión efectuada por la poli-cía serbia con numerosas ejecuciones, lo quellevó al inicio del conflicto actual, al pasar mi-llares de seguidores de la política de la no vio-lencia del líder Ibrahim Rugova, a integrar elELK, tomando así el control del 40% del terri-torio de Kosovo.

En mayo de 1998, el gobierno serbio co-menzó una ofensiva en gran escala contra elELK, en donde el Ejército serbio y la policíaestatal atacaron principalmente los pueblos yaldeas a Lolargo de la frontera con Albania, enel oeste, en un claro intento por despoblar laregión fronteriza, y se estima que sólo en mar-


zo del año pasado 15.000 personas huyeron aAlbania y unos 30.000 a Montenegro. Duranteel resto de 1998 continuaron los combates conclaro centro de gravedad orientado a la elimina-ción de civiles de origen albanés, con la des-trucción de poblados y aldeas enteras, obligan-do a la emigración forzada de ellos, teniendocomo resultado a la fecha, que 760.000 hayansido los ciudadanos desplazados desde sus lu-gares de residencia, y hayan hoy casi 120.000en tránsito a Albania, Montenegro y Macedo-nia, en donde están siendo reubicados por laOTAN en otros países de la órbita europea.

En septiembre de 1998 el consejo de segu-ridad de la ONU vota a favor de una resoluciónque logre la paz en Kosovo y advierte al go-bierno yugoslavo de medidas adicionales encaso de no cumplir con las primeras y decretaun embargo de armas a la Fe-deración Yugoslava. Asimismoel Secretario General de lasNN.UU. Koffi Annan advierte ala OTAN que debe obtener unmandato del Consejo de Segu-ridad de las NN.UU. para llevara cabo cualquier intervenciónen la provincia serbia deKosovo. Sin embargo la OTANadopta en octubre los prime-ros pasos formales para una in-tervención armada en forma deataque aéreo, los cuales se de-tienen por conversaciones depaz en los cuales Yugoslaviaacepta inicialmente permitiruna fuerza de monitoreo inter-nacional en Kosovo y detenerlas hostilidades.

Finalmente, en febrero de este año, la Fe-deración Yugoslava se niega a aceptar la pre-sencia de la fuerza internacional en Kosovo,iniciándose una escalada del conflicto, la quealcanza su punto de no retorno, el 24 de marzocon el bombardeo aéreo por parte de mediosde la OTAN, tanto a objetivos militares comode sostenimiento de sus FF.AA. en todo el te-rritorio de Serbia, pero con centro de gravedaden Belgrado, e incluyendo a Kosovo.

I I I . SITUACION ACTUAL DELCONFLICTO

A. ESFUERZOS DIPLOMATICOS

Inicialmente cabe destacar quienes son laspartes involucradas en el plano local, así en-

Diagrama del ataque del 24 de marzo de 1999.


tonces, estas partes están constituidas por: elGobierno yugoslavo, el Gobierno serbio, lasFF.AA. yugoslavas y la policía serbia, por unlado, y el autodenominado gobierno clandesti-no de Kosovo y el guerrillero Ejército de Libe-ración de Kosovo (ELK) por otra parte.

Especial importancia se le asigna a RichardHolbrooke, quien como principal negociadorde la paz de Daytona -en la que como subse-cretario de estado de EE.UU. puso término aia guerra de Bosnia-Herzegovina- ahora comoenviado especial de EE.UU. para el conflictode Kosovo obtuvo durante junio de 1998 uncese del fuego pactado entre Milosevic y elELK, el que quedó atrás con el inicio del bom-bardeo de la OTAN. A pesar de ello, EE.UU.intenta negociar a través de él, para así lo-grar la aceptación del ingreso de 2 mil ins-pectores internacionales a Kosovo y detenerlas acciones bélicas en desarrollo. Asimismo,

las citas de Ramboillet y de París llevadas acabo este año por la Organización para la Se-guridad y la Cooperación en Europa para lo-grar un final de la violencia consensuado, dancomo resultado la firma del plan de paz porparte de la delegación kosovar y la repetidanegativa del Gobierno yugoslavo a firmar cual-quier tipo de acuerdo.

Mientras continúan día a día las accionesmilitares de la OTAN, la diplomacia continúaactuando a través de los esfuerzos de diferentesactores del sistema internacional involucrados,como la Unión Europea, el grupo de contactodesignado para el conflicto de la ex Yugoslaviaintegrado por EE.UU., Rusia, Gran Bretaña, Fran-cia, Alemania e Italia, de las NN.UU. y su Secre-tario General, del Grupo G-7 más Rusia y el Vati-cano, se esfuerzan ya sea para reiniciar las ini-ciales conversaciones de París u obligar a queMilosevic acepte la declaración de la OTAN.

Gráfico con los principales sostenedores de ambas posiciones ante el conflicto.


Cabe destacar el unilateral cese del fuegollamado por MiLosevic el 6 de abril, con motivode las fiestas pascuales ortodoxas y cristianas,el que a pesar de ser avalado por el Vaticano yRusia fue rápida y totalmente desechado por laOTAN y EE.UU. señalando que se continuaranlos ataques aéreos masivos hasta el cumpli-miento integral de sus exigencias.

Por su parte, la OTAN manifestó el 7 de abrilde 1999 que no detendrá los ataques aéreosmasivos a objetivos militares y otros relacio-nados hasta que la Federación permita el re-torno de los refugiados a sus zonas de origen,permita una autonomía kosovar limitada y laentrada de tropas de la OTAN a Yugoslavia comogarantes del proceso de paz.

B. ANTECEDENTES MILITA-RES DE LA REPÚBLICASERBIA

El líder de la República deSerbia y de la FederaciónYugoslava, además presidente delPartido Comunista Serbio,Slobodan MiLosevic, es el respon-sable de la política de limpiezaétnica en la región de Kosovo ydel éxodo de miles de personas deesta provincia balcánica. Posee undiscurso nacionalista serbio detipo radical y se ha mantenido enel poder pese a múltiples presio-nes y ataques de occidente, e in-cluso nuevamente es el centro deatención, ya que sólo falta su fir-ma para que se inicie el procesode paz para Kosovo, negando ro-

tundamente el ingreso de tropas extranjeras ensu territorio.

La República Federal de Yugoslavia cuentaen sus FF.AA. con más de 114.000 soldados enactividad. Asimismo, dentro de sus unidadesde artillería, las antiaéreas representan una im-portancia mediana a la OTAN y se componenprincipalmente de misiles soviéticos del tipoSAM, inc luyendo SAM SA-14 y SA-16,agregándose a estos 1.850 piezas de artilleríaantiaérea y 1.400 piezas de artillería conven-cional. Sus fuerzas mecanizadas están compues-tas por 1.270 tanques y 825 vehículos blinda-dos de transporte de personal, siendo estos deorigen soviéticos del tipo T-72, T-74 y los vie-jos T-55. Su Fuerza Aérea se compone de 240

Despliegue de bases y fuerzas yugoslavas en la provincia de Kosovo.


aviones de combate con algunos MIG 21 y MIG29 y 48 helicópteros de ataque.

El despliegue actual de las fuerzas serbiases el siguiente:

- Se tienen antecedentes del desplieguede 14.000 soldados en Kosovo y 15.000en su perímetro dispuestos a ingresaral teatro de operaciones equipados contanques y carros de combate. Estas fuer-zas están organizadas a base de fuerzadesplegadas, fuerzas de guarnición per-manentes y las fuerzas de reserva meca-nizadas.

El conflicto iniciado con el ingreso de fuer-zas serbias a Kosovo para contrarrestar la ac-ción del ELK, en febrero y mayo de 1998, colo-ca a la República Federal Yugoslava en la per-sistencia hacia su objetivo de mantener la uni-

dad de su país cada vez más desmem-brado.

Después de la separación deEslovenia, Croacia, Bosnia-Herzegovinay Macedonia, Belgrado y Milosevic pre-tenden mantener el territorio restanteque le queda, especialmente si conllevasímbolos y acontecimientos históricospara el nacionalismo serbio, de hecho,Kosovo es la cuna de la civilizaciónserbia, siendo además estos territorios,áreas geográficas de contención haciasus vecinos: Albania y Macedonia.

C. ROL DE LA OTAN EN ELCONFLICTO DE KOSOVO

El Tratado del Atlántico Norte firmado enWashington el 4 de abril de 1949, creó unaalianza para la defensa colectiva de Europa ydel Atlántico Norte bajo la carta de las NN.UU.(Art. 51). La Alianza une a: Alemania, Bélgica,Canadá, Dinamarca, España, Estados Unidos,Francia, Grecia, Islandia, Italia, Luxemburgo,Noruega, Holanda, Portugal, Reino Unido, Tur-quía y, recientemente, a Hungría, RepúblicaCheca y Polonia.

Las fuerzas militares de esta organización,hoy bajo la presidencia del socialista españolJavier de Solana y de la conducción militar in-eludible, en su rol unilateral de Estados Unidosy Bill Clinton, comenzó el 24 de marzo un ata-que aéreo a objetivos militares y también civi-les de importancia militar con el objeto de im-poner por la fuerza a la Federación Yugoslava, yen especial a su presidente, el serbio SlobodanMilosevic, el plan de paz para Kosovo estableci-


do por el Grupo de Contacto para la ex Yugos-lavia.

Este plan de paz tendría una duración detres años y que consiste resumidamente en unacompleja autonomía para Kosovo, con el ver-dadero poder en las municipalidades y la co-munidad internacional a través de un Jefe deMisión de implementación. Este concede a laregión total autonomía económica, judicial ypolicial aunque formalmente la provincia semantenga dentro de Serbia. En otro sentido, elaspecto que causa la mayor resistencia deMilosevic es el despliegue militar de fuerzas dela OTAN en su territorio, al querer comprobarellas en terreno la retirada de las fuerzas serbiasy yugoslavas y el desarme del ELK.

El plan de las fuerzas de la OTAN consideraque la operación denominada "Fuerzas Alia-das" es la respuesta de este organismo paraasegurar en fiel cumplimiento de las partes, ala Resolución 1.199 del Consejo de Seguridad

de las NN.UU., que condena la catástrofe hu-manitaria en Kosovo, y es parte de la acciónde promoción que la OTAN desarrolla en la pe-nínsula balcánica para obtener la estabilidadregional, cooperación y su seguridad de acuer-do a la comunidad internacional. La misiónrecibida del Consejo de la OTAN por el Coman-do de las Fuerzas del Sur de Europa fue poneren ejecución las siguientes campañas aéreas:

- Conducir operaciones aéreas limitadas,con golpes aéreos profundos contra ob-jetivos de significación militar.

- Conducir y poner en ejecución una Cam-paña Aérea.

El Supremo Comando Aliado de Europa de-legó su autoridad para la implementación de laOperación Fuerzas Aliadas al Jefe de las Fuer-zas Aliadas del Sur de Europa, con base enNapóles y su conducción a la 5ta Fuerza AéreaTáctica con base en Vicenza, ambas en Italia.

Ataques llevados a cabo el 6 de mayo de 1999.


Gráfico que señala los principales países de la OTAN participantesen los ataques.

Las Fuerzas del Tratado utilizadas a la fe-cha se componen mayoritariamente de tropasprovenientes de EE.UU., Francia y Gran Breta-ña, secundariamente de Grecia, Alemania, Ita-lia, Holanda, Turquía y España, las que desdebases aéreas situadas en Italia y con misilescruceros desde naves situadas en el Adriáticoy Mediterráneo, bombardean diariamente ob-jetivos militares situados en Serbia y Kosovo,buscando inicialmente detener los ataques so-bre la población kosovar y reducir además lascapacidades de las FF.AA. yugoslavas y de lapolicía serbia.

A partir del 1 de abril, continuando con laaplicación de la teoría del empleo del poderaéreo del General Julio Douhuet, se dio inicioa una fase posterior que contempla la incorpo-ración al ataque de objetivos de carácter eco-nómicos y políticos, que debiliten la acción del

gobierno de Belgrado, ampliándose asíel radio de acción de empleo de lasfuerzas de la OTAN.

Asimismo, otra posibilidad anali-zada, fue la entrega de armas al ELK,pero esta fue desechada por el mo-mento por EE.UU., ya que contravie-ne el embargo decretado por lasNN.UU. en la región, además que nose considera una opción válida queconlleve a obtener el objetivo de laoperación iniciada por la OTAN.

De acuerdo a lo expresado por elvocero de la OTAN y de representan-tes del Pentágono de EE.UU., se hamanifestado rotundamente que no sedesplegarán fuerzas terrestres en una

acción coercitiva contra el Ejército de la Re-pública Serbia, ello a pesar de la incertidum-bre del resultado de la campaña aérea desa-rrollada hasta la fecha, en las que la acciónde aviones bombarderos y misiles Tomahauwk,sólo han logrado un aumento de la represiónen Kosovo por parte del presidente Milosevic,el apoyo de parte de la comunidad interna-cional a su causa, especialmente de Rusia, eincluso de parte del rebelde ELK y de la oposi-ción Kosova-albanesa liderada por IbrahimRugoba. Se considera, además, que este ata-que terrestre hará que las operaciones de lasFuerzas de la OTAN se coloquen en una planode acción, que para EE.UU. será difícil de sos-tener políticamente en Europa, especialmen-te hacia Grecia, por su cercanía a Serbia yTurquía que mantienen lazos religiosos con lapoblación albano-musulmana e intereses enla zona en conflicto.


En relación al papel de la OTAN en el con-flicto, cabe destacar que durante la celebra-ción de los 50 años de la organización efec-tuada en EE.UU. el 24 de abril, declararon queante la aparición de riesgos nuevos y comple-jos, se ha desarrollado una idea de solucióntendiente a salvaguardar los intereses de se-guridad común de los miembros de la alianza.En tal sentido se consideró la ampliación delcarácter defensivo del concepto estratégicoclásico de la OTAN, incluyendo el "derecho deinjerencia humanitaria", asimismo, la amplia-ción del ámbito de interés hacia problemastales como: el terrorismo, el sabotaje, el cri-men organizado y los problemas en el "abas-tecimiento de recursos vitales".

D. POSICION DE CHILE ANTE ELCONFLICTO

La declaración oficial del Gobierno de Chilerespecto de la situación que afecta a la Repú-blica de Yugoslavia fue emitida el 3 de abril de1999 y rechazó la acción de la Organizacióndel Tratado del Atlántico Norte (OTAN) en elterr i tor io de Kosovo y Belgrado, la queresumidamente se expresa como sigue:

Chile lamenta la escalada de violencia quese produce en el territorio de Yugoslavia, parti-cularmente en la provincia de Kosovo por partede las tropas gubernamentales de Serbia y porparte de las fuerzas de la OTAN. Condena laspolíticas de discriminación étnica y simultánea-mente rechaza las intervenciones internaciona-les que no estén respaldadas por el Consejo deSeguridad de las Naciones Unidas (C.S.NN.UU.),órgano creado por la comunidad de naciones conel objeto de que se responsabilice por la paz y la

seguridad en el mundo. Señala la paradoja, deque al revés de lo buscado por la OTAN, máskosovares de origen albanés abandonan su te-rritorio natal, cumpliendo así el deseo del Go-bierno yugoslavo de implantar una mayoría serbiaen la zona de Kosovo.

Finalmente, respalda la acción del Vaticanopara decretar un cese del fuego y posibilitar elreinicio de las conversaciones de paz. Asimis-mo reitera lo manifestado por el Grupo de Río,que exhorta a las partes a suspender el uso dela fuerza sin el consentimiento explícito delConsejo de Seguridad de las NN.UU.

E. SINTESIS CRONOLOGICA DE LOSPRINCIPALES HECHOS SUCEDIDOSDESPUES DEL 24 DE MARZO

Como se mencionó, el 24 de marzo comen-zó la acción de las fuerzas de la OTAN, con unacampaña aérea a gran escala hacia objetivosubicados en todo el territorio de la RepúblicaFederal de Yugoslavia, desarrollándose diaria-mente hasta la fecha intensos ataques aéreos,que han disminuido notoriamente la capacidadmilitar y económica de Yugoslavia, pero no hanlogrado la aceptación de las exigencias inicia-les que la OTAN hiciera a Milosevic, como con-dición básica para decretar su interrupción.

Así, se pueden destacar como hitos másimportantes en el desarrollo del conflicto lossiguientes:

- El 1 de abril se amplía la acción aérea aobjetivos con repercusiones económi-cas y que proveen de recursos vitales aYugoslavia. Se han atacado a la fecha,


sistemas de mando y control, aviación,radares y sistema A.A., cuarteles mili-tares, concentración de vehículos blin-dados y tropas, vías de comunicacio-nes, puentes, Cuarteles Generales y pa-lacios presidenciales, emisoras de radioy TV, causando un daño irreparable enla infraestructura de Serbia y la provin-cia de Kosovo, incluso con la pérdidade vidas civiles por constantes erroresen la asignación de objetivos.

El 7 de abril la OTAN rechazó un unilateralcese del fuego llamado por Milosevic conmotivo de las pascuas ortodoxas, reiteran-do su intención de continuar hasta las ul-timas consecuencias con sus ataques.

El 9 de abril se inicia una fuerte ofensi-va diplomática rusa, con el nombramien-to de un enviado especial ante la OTAN yYugoslavia, el cual no ha tenido a la fe-cha un resultado positivo; con esta in i -ciativa el Gobierno de Yeltsin se convierteen un actor importante, al integrarse alas gestiones diplomáticas que se efec-túan para detener en conflicto.

Durante los meses de abril y mayo algu-nos ataques aéreos imprecisos tienencomo resultados fuertes bajas civiles quehacen que parte de la opinión públicainternacional, organizaciones de dere-chos humanos y países no miembros dela OTAN se interesen decididamente enel conflicto, llamando al término de lasacciones e intensificándose los esfuer-zos diplomáticos de las NN.UU. y Rusiapara lograr el término de los ataques.

Asimismo, el 7 de mayo es atacada porequivocación la embajada de China enBelgrado, lo que produce una fuerte yenérgica reacción en contra de EE.UU.por parte del Gobierno de Beijing, exi-giendo el cese inmediato de la campañamilitar desarrollada por la OTAN contraYugoslavia, produciendo un claro distan-ciamiento en las relaciones entre ambospaíses.

Sin embargo, ante esta situación, la OTANdeclara que lamenta estos hechos, peroque continuará los ataques hasta la acep-tación total de las condiciones exigidaspreviamente a Milosevic e incluso aumen-ta su presión ejerciendo un bloqueo to-tal a los embarques de petróleo a travésdel mar Adriático y recursos económicosen el exterior.

El Vaticano exhorta a la ONU a reclamarun papel en el conflicto, declarando suSecretario General, Koffi Annan, que secompromete a lograr la detención de losataques, siempre que previamente Yugos-lavia acepte y cumpla las exigencias efec-tuadas por la OTAN.

El 6 de mayo, paralelamente a efectuar-se una visita del Presidente de EE.UU. aAlemania para visitar las tropas y reunirsecon sus pares de la OTAN, el Grupo delos Siete y Rusia acuerdan una varianteal plan original de paz para Kosovo, queconsidera: el regreso total de los refu-giados, la retirada de tropas serbias deKosovo.y el establecimiento de una fuer-za civil de las NN.UU. y de seguridad,


que pueden incluir ahora, además, a tro-

pas provenientes de Rusia.

Al contrario del objetivo de la OTAN de

mantener y proteger la población de ori-

gen albanés en Kosovo, la campaña aé-

rea ha logrado un efecto contrario, que

es una gran emigración de refugiados

hacia los países vecinos, que además a

obligado a que se desarrolle una impor-

tante acción humanitaria de la Unión

Europea y organismos no gubernamen-

tales en la región, provocando una pre-

caria situación económica y social en Ma-

cedonia y Albania, siendo la situación

de los refugiados a la fecha la siguiente:

Montenegro

Macedonia

Albania

Bosnia-Herzegovina

A Europea, EE.UU.

y Medio Oriente

61.700

197.870

405.360

17.600

30.596

IV. CONSIDERACIONES FINALES

A. La realidad y los hechos demuestran que las

relaciones entre los serbios y los albaneses

étnicos de Kosovo han sido históricamente

tensas, como ocurre en todos los países que

encierran en sus fronteras algunas minorías

con aspiraciones independentistas, hecho

ineludible, ya que la provincia de Kosovo

siempre requirió y obtuvo algún arreglo de

autonomía institucional dentro de la Repú-

blica Federal Socialista de Yugoslavia.

B. La situación política interna y aspiraciones

de autonomía de Kosovo se mantuvieron ge-

neralmente a través de vías pacíficas desde

1918 hasta el año 1989, en que un grupo de

minoría decidiera defender por las subversión

y la guerrilla, sus derechos constitucionales

de autonomía, a través de la creación e insu-

rrección armada del Ejército de Liberación de

Kosovo y la posterior represión que la Fede-

ración Yugoslava ejerció a través de fuerzas

serbias en la región, escalando el conflicto

hasta su actual situación.

C. Kosovo posee para la Federación Yugoslava

una relativa importancia por su ubicación

como área de contención ante sus vecinos,

Macedonia y Albania y, además, un alto va-

lor patriótico de tipo moral, ya que la con-

sideran cuna de la nacionalidad serbia des-

de el siglo XIV (Batalla de Kosovo) y que

refleja nítidamente el fuerte espíritu nacio-

nalista y religioso ortodoxo serbio. El otor-

gar la independencia a Kosovo sería conti-

nuar con el proceso de desintegración ini-

ciado con la guerra de civil en el año 1991,

Refugiados albaneses se hacinan en el campo de

Stenkovec a la espera de ayuda internacional


D. El conflicto actual puede dar curso a accio-nes bélicas de mayor magnitud debido a losdiferentes intereses de los países del área,ya que Grecia, a pesar de ser miembro de laOTAN, es favorable a Serbia, Turquía man-tiene lazos con los musulmanes albaneses,asimismo, Bulgaria y Macedonia mantienenetnias albanesas de importancia dentro desu población con aspiraciones de autono-mía. Del mismo modo se considera que estasituación aporta un alto grado de inestabi-lidad e incertidumbre a una región que des-pués de la Paz de Dayton obtuvo una relati-va calma, al incentivar a otras etnias veci-nas y/o regionales a reclamaciones de auto-nomía o independencia, que pueden crearnuevos conflictos. (Gráfico anexo N° 1 consituación étnica del sureste de Europa).

E. Diversos países, incluido Chile, rechazan laacción de la OTAN, ya que no existe unaresolución del Consejo de Seguridad de lasNN.UU: que disponga o autorice la acciónmilitar, con lo cual caería en la ilegalidadde acuerdo al derecho internacional. Re-calcando que este organismo internacionales el único que puede disponer el empleode la fuerza como una forma de resoluciónde los conflictos desde la segunda mitaddel siglo XX. A pesar de lo anterior, EE.UU.insiste y justifica que las resoluciones ONUemitidas dan lugar a la misión otorgada porla OTAN a sus fuerzas.

E. La campaña aérea desarrollada a la fecha nologra resultados positivos, y por el contrarioha logrado lo que Yugoslavia deseaba, queera la expulsión y éxodo de los albaneses deKosovo y la consolidación de Milosevic ante

su población en el dominio del poder. Asi-mismo, la campaña aérea podría ser insufi-ciente para lograr las condiciones de paz exi-gidas, y no se vislumbra otra alternativa po-líticamente sustentable como puede ser unaacción terrestre, por la falta de respaldo in-terno en EE.UU. y de algunos países euro-peos, especialmente Rusia. (Gráfico anexoN° 2 con principales blancos atacados elprimer día por la OTAN).

G. Rusia siempre ha sido aliado de Serbia y enesa condición ha solicitado y reclamado elinmediato cese del fuego en el seno de lasNN.UU., y en forma directa a EE.UU., y quese retomen las vías diplomáticas para resol-ver el problema, actitudes que podrían re-vertir los acercamientos Postguerra Fría en-tre los dos países, a pesar de existir indiciosde créditos recientemente otorgados a Mos-cú por parte del FMI, con el objeto de dis-minuir el rechazo de Rusia al empleo de lafuerza por parte de la OTAN.

H. Tras el involuntario ataque de la OTAN a laembajada de China en Belgrado, el gobiernoChina se distancia en sus relaciones milita-res y diplomáticas con EE.UU., manifestán-dose la opinión pública China absolutamen-te contraria a la continuación de la campa-ña aérea de la OTAN, llegándose incluso alapedreamiento y sitio por tres días de la em-bajada de los EE.UU. en Beijing.

I. EE.UU. tiene la obligación de demostrar sutemple, liderazgo y credibilidad internacio-nal dentro del seno de la OTAN y ante lospaíses europeos, y proseguir decididamentelas acciones hasta donde sean necesarias


para lograr el cumplimiento total de las con-diciones de paz exigidas, y como una de-mostración de ser la única superpotencia delmundo actual, de lo contrario, su prestigiose verá seriamente afectado y disminuido,especialmente ante la Unión Europea. Asi-mismo, el papel de EE.UU en la OTAN y de laOTAN en su nuevo rol estratégico en la re-gión, se verá influenciado por el resultadode este conflicto.

La grave y precaria situación de la inmensacantidad de refugiados emigrados desdeKosovo, especialmente hacia los países ve-cinos: Albania, Macedonia, Bulgaria,Montenegro y Bosnia-Herzegovina, hacen dela región balcánica un lugar en que los pro-blemas étnicos y económicos se puedantransformar en fuentes de conflictos socia-les mayores, que aumenten la inestabilidaden la zona y exige una gran atención de lospaíses desarrollados de Europa y EE.UU., conel objeto de apoyar en sus necesidades mí-nimas a los refugiados y disponer sureubicación parcial. (Gráfico anexo N° 3 consituación de refugiados).

Campo de refugiados al norte de Macedonia, en la frontera

con [a República Federal Yugoslava.

K. Históricamente la península de los Balcanesha sido testigo de múltiples conflictos y gue-rras, debido a que constituye el punto deconexión de dos grandes culturas mundialesy la unión de dos continentes, y que poseeademás como agregado, una gran variedadétnica y religiosa.

L. Finalmente se hace presente que este parti-cular conflicto, que ocurre en estos momen-tos en la península de los Balcanes tieneuna "evolución permanente", debiendocontinuarse su atención sobre él, a fin depoder determinar las derivaciones y conse-cuencias futuras que tendrá tanto para laestructura de la OTAN y la paz europea, comopara la República Serbia y la FederaciónYugoslava, con la necesaria vuelta a la nor-malidad en la provincia de Kosovo a travésde las negociaciones de paz, y la ineludiblee indispensable acción diplomática de losactores del sistema internacional en la re-solución del conflicto.

"El Archiduque Carlos tuvo frases muyacertadas para criticar la escuelainnatista: El adagio de que se nace gene-ral (conductor de tropas) y que no haynecesidad para estudiar para llegar aserlo, es uno de los más notables erroresde nuestro siglo, uno de esos lugares co-munes engendrados por la pereza y lapusilanimidad".

Del libro de la Guerra y su conducciónpolítica-estratégica, del General M.Montt, en el capítulo referido a la conve-niencia del estudio de la estrategia y suinclusión entre las ramas del saber.


Nota:

El miércoles 9 de junio de 1999, los representantesdel Ejército Yugoslavo y de la OTAN suscribieron unacuerdo para la retirada de las tropas serbias deKosovo.

Este acuerdo, que entregó un plazo límite de 11días a Yugoslavia para el retiro de todas sus fuerzasmilitares desde la provincia, y que pone fin a lasacciones de bombardeo aéreo por parte de la Orga-nización Atlántica, significó el comienzo de laimplementación del Plan de Paz para Kosovo. Esteplan, luego de ser aprobado por las partes, fue vo-tado favorablemente por el C.S. de las NacionesUnidas dentro de las 48 horas que siguieron a sufirma.

El Plan de Paz considera la designación de un diplo-mático internacional a cargo de su implementaciónnombrado por las Naciones Unidas, Fuerzas de Pazpara Kosovo (KFOR) pertenecientes y comandadas porla OTAN y tropas de Rusia para la protección de lapoblación civil y el control del término de las accio-nes bélicas por parte del ELK y del Gobierno Serbio.

La incorporación de las tropas rusas, exigencia de Serbiapara la aceptación del Plan de Paz, tiene por objeto laprotección de la población serbia; dichas tropas noposeen un control territorial específico y no se en-cuentran bajo el mando operacional de la KFOR; fue-ron las primeras tropas en ingresar a Kosovo (desdeBosnia) después del 9 de junio de 1999, al ocuparsorpresivamente el aeropuerto de Prístina, que iba aser la base aérea de la Fuerza Internacional de Paz.

La KFOR, unidad multinacional comandada por unEstado Mayor de la OTAN, agrupará a 50.000 solda-dos de 30 países aproximadamente. Además, Kosovose dividió territorialmente en cinco sectores, cadauno bajo el control operacional de fuerzas diferen-tes: Estados Unidos (este), Gran Bretaña (centro),Francia (norte), Italia (oeste) y Alemania (sur).

Finalmente, el que Yugoslavia haya aceptado las con-diciones impuestas por la OTAN para el término delbombardeo, es un éxito parcial en el desarrollo delconflicto debido a que son muchos los problemas quequedan por solucionar, antes que se pueda hablar deuna normalización en la situación política, económi-ca, militar y social en los Balcanes.

BIBLIOGRAFIA

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Kosovo, sus implicancias y repercusiones, 21de abril de 1999.

2. Yugoslavia Kaputt, Manuel Leguineche, Ed.B.S.A. Grupo Z, España, 1992.

6. Prensa nacional e internacional de marzo amayo de 1999.

3. Los Conflictos Yugoslavos, Taibo y Lechado,Ed. Fundamentos, España, 1994.

4. Memorial del Ejército N° 444/994, La Si-tuación en la desmembrada Yugoslavia,BGL. Jaime Izarnótegui V., Ejto. de Chile,1994.

7. Atlas - Enciclopedia Encarta 1999.

8. Sitios WEB's y Link's Internet referidos alConfl icto: OTAN, ONU, USÍA, AFSOUTH,ACNUR, RUSI, ISSI, CNN, BBC, Herald, Timesy Time Digital, El País, El Mundo, Min. RR.EE.Ch., Sttraford, etc.

5. Seminario Conjunto de la A.N.E.P.E. y eL I.E.I.de la U. de Chile, acerca del conflicto de

9. Ediciones internacionales de revistas TimeNewsweek de abril y mayo.


LOS APOYOS DE COMBATE EN LA MANIOBRAOPERATIVA

A. INTRODUCCION

Los apoyos de combate de fuego y técnicosintegran la idea de maniobra del Comandante yconforme al grado de disponibilidad de ellos,desde la estructuración de los cursos de acciónen el párrafo segundo de la apreciación, se de-berá considerar el apoyo concreto que éstospueden brindar a la maniobra táctica u operativa.Ya sea por la relación de los efectos que se bus-can entre los diferentes órganos de maniobra, opor el efecto del fuego o apoyo técnico que seránecesario considerar para permitir el movimien-to o evolución de las unidades.

En el área de la conducción táctica las orien-taciones para la planificación de los apoyos decombate a la maniobra, visualizadas junto a loscursos de acción, se concretan a partir de laresolución, que para estos fines se materializanen anexos como son el Plan de Fuegos, de Inge-nieros y de Enlaces del Comandante, los que es-tán claramente desarrollados en el Reglamentode Planes y Ordenes como sigue:1

El Plan de Fuegos anexo de la resolucióncomprende las previsiones para la integraciónde los fuegos como parte de la maniobra con-cebida, considerando, entre otros, los fuegosde artillería, morteros, antiblindaje, antiaéreo,apoyo aéreo y apoyo naval. Es elaborado por elAsesor de Operaciones o por el propio Coman-dante de acuerdo al nivel de la Unidad.

RODOLFO A. ORTEGA PRADOTeniente Coronel

Oficial del Arma de Infantería, Especialistade Estado Mayor. Profesor de Academia enla Asignatura de Táctica y Operaciones. Ac-tualmente se desempeña como Jefe delDepartamento de Táctica y Operaciones dela Academia de Guerra del Ejército.

1 Reglamento de Planes y Ordenes del Ejército. R.OP. (R) 849 de 1995 pp. 89-91.


Asimismo, el Plan de Ingenieros abarca lasprevisiones para la ejecución de los diferentestrabajos de ingenieros en apoyo a la maniobra,conteniendo los efectos requeridos, ya sea pararetardar o desgastar al adversario o para ase-gurar la propia maniobra. De igual forma, eselaborado por el Asesor de Operaciones o porel propio Comandante dependiendo del nivelde la Unidad. Este Plan es básico para que elAsesor de Ingenieros pueda elaborar el Plan deEmpleo de Ingenieros.

El Plan de Enlaces establece las necesida-des de enlaces tanto técnicos como no técni-cos que requiere un Comandante para la con-

ducción de su Unidad. En razón de este docu-mento, el Asesor de Telecomunicaciones ela-bora el Plan de Telecomunicaciones.

Posteriormente, anexos al Plan Táctico va elPlan de Apoyo de Fuego, el Plan de Empleo deIngenieros y el Plan de Telecomunicaciones.

El primero de éstos da respuesta a las pre-visiones y misiones contenidas en el Plan de

• Fuegos del Comandante, señalando las respon-sabilidades de fuego de las diferentes Unida-des de Apoyo. En él se establece la forma cómose prevé materializar el fuego de las Armas deApoyo, en función del cumpli-miento de la misión impuestaa la Unidad y su elaboraciónserá responsabilidad del Ase-sor de Artillería del CuartelGeneral o Plana Mayor.

El Plan de Ingenieros res- 8ponde en forma técnica a lasprevisiones y misiones conte-nidas en el Plan de Ingenierosdel Comandante, en él se se-ñalan las distintas misionesdadas a las Unidades de Inge-nieros. Este Plan lo elabora el Asesor de Inge-nieros del Cuartel General o Plana Mayor cons-tituyendo un anexo al Plan Matriz.

El Plan de Telecomunicaciones es un do-cumento que da respuesta técnica a las ne-cesidades contenidas en el Plan de Enlacesdel Comandante, señalando las distintas mi-siones técnicas dadas a las Unidades de Te-lecomunicaciones como a las Unidades Su-bordinadas.

La Orden Táctica lleva anexo un Plan Gene-ral de Apoyo de Fuego (respuesta técnica) ela-borado por el Comandante de la Artillería a tra-vés del Centro Coordinador de Apoyo de Fuego,el cual se basa en el Plan de Apoyo de Fuegoconstituyendo la base para la preparación desus apéndices que son el Plan de Fuego de Apo-yo Aéreo, Plan de Fuego de Apoyo Naval, Plande Fuego de Artillería, entre otros.

Además, llevará anexos una Orden de Tele-comunicaciones y una Orden de Ingenieros parala ejecución del apoyo de estas armas conformea las previsiones de los planes ya indicados.

De acuerdo a la secuencia descrita, es posi-ble advertir que en el Reglamento de Planes yOrdenes está claramente definido un métodopara la planificación de los apoyos de combateen el nivel de la conducción táctica. Sin em-bargo, el motivo de este trabajo, si bien nospermite una visión general de lo propio de estenivel, no tiene por objeto abocarse solamenteal estudio de la planificación de estos mediosen esa área de la condución, sino que la deter-minación de las previsiones o planificación que


corresponde en el nivel de la conducciónoperativa respecto de la cual no existe unanormativa en nuestra reglamentación.

En ese sentido, inicialmente se intentará de-jar de manifiesto la importancia que en el nivelde la concepción operativa existan previsionesrespecto del apoyo de fuego y técnico para todala operación; posteriormente, se hará mención delos distintos estudios y trabajos de investigaciónque se han realizado sobre la materia; para a con-tinuación mediante la aplicación de una resolu-ción operativa efectuar una propuesta sobre lasprevisiones en este nivel de la conducción y asífinalmente estructurar.algunas conclusiones queincentiven el debate sobre el tema pudiendo lle-gar a definirse una propuesta diferente.

B. DESARROLLO

1. Importancia

Es muy probable que el solo título de estetrabajo ocasione una polémica o detractoresque señalen que la planificación de estos apo-yos deben materializarse en elnivel de la conducción tácticay no en el de la conducciónoperativa, lo que es muy cier-to. Los apoyos de fuego y téc-nicos deben planificarse paralos efectos de su ejecución enla conducción táctica, área deejecución por excelencia, sien-do propios de las apreciacionesque en este nivel se efectúen.Pero, las previsiones y los efec-

2 Reglamento de Conducción de Operaciones R.OP.(R) 831 de 1993, p.20.

tos esperados de cada uno de ellos integrandouna idea de maniobra, pueden indistintamenteser gestados en el nivel táctico u operativo.

Primeramente, debemos tener presente queuna operación es la "coordinación en tiempo yespacio, de dos o más acciones tácticas funda-mentales realizadas por las Unidades Subordi-nadas de una Unidad Operativa en forma suce-siva y/o simultánea, con el propósito de lograrun objetivo estratégico parcial, que permita ladestrucción y/o neutralización de la fuerzaadversaria y el quebrantamiento de su volun-tad de lucha".2

En una maniobra operativa general o inte-gral las reflexiones respecto del apoyo serándiferentes, lo mismo si la Unidad Operativa nose deja en su Lista de Tropas medios de apoyopara influir en la maniobra.

En una maniobra operativa general, recorde-mos que la acción principal la realiza el escalónde maniobra y que existe un escalón de reservapara apoyar a la maniobra como un todo, el


cual se estructura desde un comienzo de la ope-ración para buscar una solución cuando se pre-sente una oportunidad favorable, sin estarvisualizado con antelación su empleo, por loque se decidirá su magnitud, organización yempleo en cada una de las fases de la opera-ción. Algunos órganos de maniobra pueden serconducidos directamente desde el Plan de Ope-raciones, pero lo normal será la apreciación yresolución táctica en cada una de las fases.

Este tipo de maniobra se efectúa cuando lamisión, información sobre el adversario, rela-ción de fuerzas y principalmente el terreno, im-piden concebir con antelación el empleo delescalón de reserva en la búsqueda de la deci-sión, pareciendo más prudente hacerlo, con-forme transcurra la operación.

En una maniobra operativa integral, el es-calón de maniobra crea las condiciones para elempleo del escalón de reserva, para entre am-bos lograr la decisión, por lo cual ha sido ne-cesario concebir el empleo del escalón de re-serva al inicio de la operación. Lo anterior, esfactible cuando las informaciones respecto a lapotencialidad y supeditación del terreno res-pecto de las direcciones de aproximación deladversario admiten un manejo de las probabi-lidades en la concepción de la operación.

En ambos casos los apoyos de combate seemplean en directa relación con el esfuerzo delescalón de maniobra y coadyuvando a la gene-ración de condiciones para el empleo del esca-lón de reserva.

Cabe agregar que en ambos tipos de ma-niobra (general-integral) lo normal será que

en cada fase táctica se realice una aprecia-ción, propia de ese nivel y que excepcional-mente algunos órganos de maniobra puedenser conducidos directamente desde el Plan deOperaciones cuando no exista convergencia deesfuerzos, no se vean afectados en la asigna-ción de sus medios, o no sea necesario coor-dinar los apoyos de fuego y técnico.

De resolver una maniobra operativa inte-gral, quiere decir que las dos o más accionestácticas fundamentales que realizarán losórganos de maniobra del escalón de manio-bra, tienen como propósito la generación deefectos entre ellos, para producir finalmenteun efecto global que permita la acción deci-siva del escalón de reserva, se debe agregar,que en esta relación o búsqueda de efectoses necesario incorporar los apoyos en bene-ficio del conjunto, en el sentido de "crearlas condiciones" y "decidir".

Parece más fácil en este tipo de maniobrasvisualizar la forma de facilitar los movimientosy evolución de los órganos de maniobra con losmedios de apoyo, ya que obedece a una con-cepción decidida en los inicios de la operación,en su concepción propiamente tal, como un todo,o siendo una solución definida en un campo deun mayor grado, certezas de lo que puede hacerel enemigo y lo que las propias fuerzas puedenlograr mediante una adecuada consecuenciaentre las armas de combate y de apoyo de com-bate participantes en la maniobra.

Con menos claridad se presenta esta situa-ción en la maniobra general; ante la incerti-dumbre que en alguna medida gobierna el mo-mento de la resolución operativa y que como


ya se mencionó será propio de la falta de infor-mación sobre el adversario y flexibilidad que leotorgue el terreno en la evolución de su dispo-sitivo. Debemos agregar la poca convenienciade decidir respecto de los apoyos de fuego ytécnicos en el área de la conducción operativa,ya que lo esencial se definirá en el área de laconducción táctica.

En relación a los medios de apoyo de fuegoy técnicos con que cuenta la Unidad Operativa,cabe en los dos tipos de maniobra las siguien-tes consideraciones antes de decidir su empleo:

- Alcance de los medios de apoyo de fuego.

- Cantidad de medios de apoyo de fuego ytécnicos en relación a los órganos demaniobra de la Unidad Operativa.

- Desvinculaciones y distancias que impon-ga el terreno.

- Oportunidad del apoyo aéreo y apoyo defuego naval, si se cuenta con este último.

- Amenaza aérea.

- Medios de apoyo de fuego y técnicos conque cuenta el adversario.

- Características de la amenaza (blindada,aerotransportada, u otro tipo).

- Obstáculos.

- Obras de arte.

- Capacidad de las direcciones de aproxi-mación en relación al tipo de amenaza.

Sin duda que el factor determinante serála cantidad de medios disponibles, ya que alser suficientes para entregar los necesarios alas unidades subordinadas y mantener en laspropias Tropas de Combate otros, el problemano tiene mayores complicaciones. La dificul-tad se presenta cuando los medios no son enproporción y en conveniencia suficientes ycuando, además, algunas de las consideracio-nes señaladas,pasan a ser dominantes en lamaniobra operativa.


2. Teoria existente

En nuestra reglamentación y publicacio-nes militares no se advierte con alguna pro-fundidad el tratamiento del tema en los últ i-mos años.

En la memoria para optar al título de Profe-sor de Academia en la asignatura de Táctica yOperaciones, denominada "Manual de Operacio-nes de Apoyo"3, se analiza esta materia desde elpunto de vista de las operaciones de apoyo queel Ejército, Armada y Fuerza Aérea se puedenprestar entre sí, destacando para estos efectoslas operaciones de apoyo aerotáctico a las fuer-zas de superficie, pero en general la investiga-ción realizada sólo tiene el propósito de cono-cer el tipo de operación y formalidad de su re-querimiento a la Fuerza Aérea.

Posteriormente, en el año1992, en una memoria para optaral título de Oficial de Estado Ma-yor titulada "La planificación deapoyos de fuego, de artillería, in-genieros, enlaces, antiblindaje,antiaéreos y otros, anexos a la pla-nificación operativa, a través deun ejercicio aplicado"4, se haceuna aproximación directa a unaaplicación más real de las previ-siones que deben ser consideradasen la conducción operativa, pro-

poniendo agregar a nuestra reglamentación iossiguientes documentos:

- Plan de Concepción General de Apoyo deFuego

- Plan de Concepción General de los Me-dios Antiblindaje

- Directiva y Orden Antiaérea

- Plan de Defensa Antiaérea

Concluye este trabajo señalando que es fac-tible efectuar la planificación de los apoyos defuego y técnicos en el nivel de la conducciónoperativa, pero que "su planificación estará su-jeta a una serie de variables que se tienen que

3 Gutiérrez, C, Julio, "Manual de Operaciones de Apoyo", Memoria para optar el Título de Profesor de Academia en laasignatura de Táctica y Operaciones, Academia de Guerra, 1987.

4 Sánchez M. Mario y Ortega G. Eduardo, "La planificación de apoyos de fuego, de artillería, ingenieros, enlaces,antiblindajes, antiaéreos y otros, anexos a la planificación operativa, a través de un ejercicio aplicado". Memoria pataoptar al título de Oficial de Estado Mayor, Academia de Guerra, Ibíd, p. 310


conjugar, diferencias de empleo entre cadaapoyo y situaciones propias del combate quevan a influir en la forma y fondo que se hagaesta integración. Para que se produzca dichaplanificación será mandatorio que la manio-bra que se estructure tenga la característicade Maniobra Operativa Integral, excepcional-mente se podrá hacer esta integración a tra-vés de una maniobra Operativa no Integral,sólo para la primera fase y para un determina-do tipo de apoyo".5

A partir de 1994, en la Academia de Guerrase ha incorporado este tema en la asignaturade Táctica y Operaciones, conformando una Uni-dad de Materia Específica en el II año del Cur-so Regular de Estado Mayor, básicamente parasu enseñanza se desarrolla un ejercicio aplica-do que finaliza con una propuesta de planifi-cación de los apoyos de fuego y técnicos en laconducción operativa, que en general obedecea "Concepciones Generales de Empleo" con elsiguiente esquema de formulación:

CONCEPCION GENERAL DE APOYO DE FUEGO

CONCEPCION GENERAL DE APOYO DE INGENIEROS

CONCEPCION GENERAL DE EMPLEO DE LOS MEDIOS ANTIBLINDAJE

CONCEPCION GENERAL DE EMPLEO DE LOS MEDIOS DE TELECOMUNICACIONESCONCEPCION GENERAL DE EMPLEO DE LOS MEDIOS DE GUERRA ELECTRONICA

Para dejar constancia de las previsiones de los fuegos y apoyo técnico se

sigue un esquema común, excepto las modificaciones propias de cada Arma.

ESQUEMA COMUN

SITUACION GENERAL

FUERZAS ADVERSARIAS

FUERZAS PROPIAS

ANTECEDENTES DE PLANIFICACIÓN

MISION E IDEA GENERAL DE EMPLEO DE LOS MEDIOSMISIÓN

IDEA GENERAL DE EMPLEO DE LOS MEDIOS

ANTECEDENTES DE EJECUCIONDOSIFICACION DE LOS MEDIOS

PRIORIDADES

COORDINACIONES

EFECTOS

OTROS ANTECEDENTES

MATERIAS ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS

ENLACE Y MANDO

5 Ibid, p. 310


3. Proposición

A continuación, con la perspectiva del re-ferente teórico anterior, se efectuará una pro-posición por la vía del ejemplo, del método oformalidad para considerar en la planificaciónoperativa las previsiones de apoyos de fuegoy técnicos.

SITUACION

Se vive el 30 MAY.003La X División ha recibido la misión de mante-ner "X", desde el 01 al 08 JUN.003

RESOLUCION OPERATIVA

A. Texto de la Resolución de Conjunto

Con la X División (5 Batallones de InfanteríaMotorizados, 1 Batallón de Infantería Mecani-zado, 1 Grupo Blindado, 1 Grupo de Artillería155 A.P., 2 Grupos de Artillería Motorizados 105mm., 1 Batallón de Ingenieros, 1 CompañíaAntiblindaje 106 mm., 1 Compañía de Morteros120 mm., Independiente, 2 Compañías de Inge-nieros, Independiente, 2 Secciones A.A., 1 Ba-tallón de Telecomunicaciones, 1 Pelotón de Gue-rra Electrónica), operar defensivamente a partirdel 01 JUN.003 hasta el 08 JUN.003, en la zonageneral A - B - C - D, de acuerdo a la siguienteidea general de maniobra:

- Con un Escalón de Segundad a base de 2Batallones de Infantería Motorizados, 1 Gru-po de Artillería Motorizada 105 mm., y 1 Com-pañía de Ingenieros, Independiente, mante-ner "E" hasta el 02 JUN.003.

Con un Escalón de Maniobra a base de 5Batallones de Infantería Motorizados, 1 Ba-tallón de Infantería Mecanizado, 2 Gruposde Artillería Motorizados 105 mm., 1 Compa-ñía de Morteros 120 mm., 2 Compañías JeIngenieros Independiente, como sigue:

• Con 1 Brigada a base de 2 Batallones deInfantería Motorizados, 1 Compañía de Mor-teros 120 mm., Independiente, mantener"F" hasta el 04 JUN.003 y mantener "G"hasta el 08 JUN.003.

• Con 1 Brigada a base de 2 Batallones de In-fantería Motorizados, 1 Grupo de ArtilleríaMotorizada 105 mm., 1 Compañía de Inge-nieros, Independiente, mantener "H" hastael 04 JUN.003; mantener " J " hasta el 06JUN.003 y mantener "K" hasta el 08 JUN.003.

• Con 1 Brigada a base de 1 Batallón de In-fantería Motorizado, 1 Batallón de Infante-ría Mecanizado, 1 Grupo de Artillería Moto-rizado 105 mm., 1 Compañía de Ingenieros,Independiente, mantener "L" hasta ei 05JUN.003; mantener "M" hasta el 07 JUN.003y en coordinación con el Escalón de Reser-va, conquistar " 0 " hasta el 08 JUN.003.

Con un Escalón de Reserva a base de 1 Gru-po Blindado, inicialmente en "Z" hasta el 05JUN.003, posteriormente en "W" hasta el 07JUN.003, para ser empleado en coordinacióncon el esfuerzo Sur en la conquista de Yhasta el 08 JUN.003.

Todo lo anterior, para destruir elde fuerzas Rojas en posiciones defensivas su-cesivas, creando las condiciones para atraer


fuerzas por el frente sur, sin ceder más al norte de "Ñ" , y destruir el máximo de fuerzas Rojas en lazona general de " 0 " , para de esta forma mantener "X" hasta el 08 JUN.003.

B. Fases de la Operación

1ra. Fase 01/02JUN.003

- Mantener "E"

2da. Fase 03/04JUN.003

- Mantener "F"

- Mantener "H"

- En la mantenciónde "L"

- Escalón de Reservareunido en "Z"

3ra. Fase 05/06JUN.003

- En la mantención de "G"

- Mantener "J"

- Mantención de "L"hasta el 05 JUN.003

- En la mantenciónde "M"

- Escalón de Reservareunido en "Z"hasta el 05 JUN.003

- Escalón de Reservareunido en "W"

4ta. Fase 07/08JUN.003

- Mantener "G"

- Mantener "K"

-Mantención de "M"hasta el 07 JUN.003

- Escalón de Reservareunido en W hastael 07 JUN. 003

- Conquista de "0"

C. Zona de Operaciones

- Se omiteGRAFICO DE LA RESOLUCION


Del texto de la Resolución Operativa se puede evidenciar la siguiente distribución de los me-dios de apoyo de fuego y técnicos realizados por el Comandante de la División:

Tipos de medios de apoyo

1 Grupo Art. 155 mm.A.P.

2 Grupos de Art. Mot. 105 mm.

1 Batallón de Ingenieros

1 Compañía A.BIindaje 106 mm.

1 Compañía de Morteros 120 mm. Ind.

2 Compañías de Ingenieros Independ.

1 Pelotón de G.E.

2 Secciones A.A.

1 Batallón de Telecomunicaciones

Tropas de

División

1

1

1

1

2

1

Esfuerzo

Norte

1

1(Pel.)

Esfuerzo

Central

1

1

1(Pel.)

Esfuerzo

Sur

1

1

1(Pel.)

En este caso, al Plan de Operaciones de laX División se propone adjuntar una "MATRIZDE LA CONCEPCION GENERAL DE LOS APOYOSDE FUEGO Y TECNICOS A LA MANIOBRAOPERATIVA", como la que se presenta en anexoN° 1.

Es probable que una Unidad Operativa porla falta de medios de apoyo, o por lascondicionantes del escenario en relación conla capacidad técnica de los existentes, decidano dejar medios en sus Tropas de Combate, pro-cediendo a distribuirlos en todos los 00.MM.En este caso, caben dos posibilidades, la pri-mera, que no sea necesario estructurar una con-cepción general de los apoyos de combate enel nivel de la conducción operativa, o en su

defecto, y ante la necesidad de que algunos delos medios subordinados cumplan misiones es-pecíficas en beneficio del conjunto o particu-lar de otra Unidad, bastará con asignar la mi-sión a la Unidad en la planificación tácticacorrespondiente. Pero, en procura de mantenerla visión de los efectos buscados en toda laoperación, se podrá emplear la misma matrizseñalada.

Veamos con el mismo ejemplo a una Uni-dad Operativa que no se dejó para sí medios deartillería e ingenieros y que en el NIVEL DE LACONDUCCION OPERATIVA se hace evidente parael beneficio de la maniobra del conjunto asig-nar algunas misiones a los medios desubordinados:


Tipos de medios de apoyo

1 Grupo Art. 155 mm. A.P.

2 Grupos de Art. Mot. 105 mm.

1 Batallón de Ingenieros

1 Compañía A.BIindaje 106 mm.

1 Compañía de Morteros 120 mm. Ind.

2 Compañías de Ingenieros Independ.

1 Pelotón de G.E.

2 Secciones A.A.

1 Batallón de Telecomunicaciones

Tropas de

División

1

Esfuerzo

Norte

1

1

1

1 (Peí.)

Esfuerzo

Central

1

1

1

1

1(Pel.)

Esfuerzo

Sur

1

1

1

1

1(Pel.)

En consecuencia, la Matriz de referencia se limita al ejemplo de anexo N° 2.

C. CONCLUSIONES

1. En el área de la conducción operativa lasresoluciones de este carácter deben com-prender previsiones para el empleo de lasarmas de apoyo de combate de fuego y téc-nicas, interrelacionando los esfuerzos delos órganos de maniobra y obteniendo eneste nivel de la conducción los beneficiosde las capacidades de cada una de ellas.Lo importante será determinar el resulta-do esperado de su empleo y la integracióna la maniobra en su conjunto, superandola tendencia de confundir el nivel de laconducción operativa con el táctico, si bienlas previsiones formalmente pueden ser si-

milares, la diferencia radicará en el efectosobre el tipo de maniobra a que sirve.

2. Desde el punto de vista de la formalidad,la principal ventaja de incorporar una ma-triz que comprenda las previsiones de apo-yo de la concepción operativa, dice conla visión general que se podrá tener delos apoyos, por sobre las concepcionesgenerales de empleo de los medios porseparado. Sin embargo, en búsqueda dela simplicidad o de facilitar la compren-sión de la intención del conductor ope-


rativo, esta propuesta no excluye a lo queenseña la asignatura de táctica y opera-ciones en la Academia de Guerra, por elcontrario, su ideal es el complemento.

3. Los principales factores que en el nivel dela conducción operativa serán convincen-tes para decidir la necesidad de anexar alPlan de Operaciones una "Matriz de la Con-cepción General de los Apoyos a la Ma-niobra", será la cantidad de medios deapoyo disponibles y el efecto que se es-pera del empleo de ellos. De igual forma,el tipo de maniobra que se estructure (in-tegral - general) no tendrá carácter man-datorio, no obstante por las informacio-nes disponibles que implica la decisiónde una maniobra integral, será en estetipo de concepciones donde estas previ-siones se faciliten.

4. Uno de los principales medios de apoyo defuego que puede obedecer a previsiones en elnivel de la conducción operativa es el apoyode fuego aéreo, su inclusión en esta matriz no

presenta ningún inconveniente y la perspec-tiva de su efecto en relación con los otrosmedios de apoyo se verá facilitada.

5. Para cada arma de apoyo de combate ytécnico existen principios de carácter ge-neral que guian en su correcto empleo,serán ellos los principales fundamentosu orientaciones para definir las organi-zaciones, controles, prioridades,dosificaciones y disponibilidades con quecontará el Comandante para lograr losefectos que espera en su maniobra.

6. Se privilegió la simplicidad en el ejemplorespecto del cual se hace esta propuesta,por lo que no admite discusión o cuestio-namientos, lo substancial es la tendenciaa lo sencillo y a lo práctico y, por sobretodo, la diferenciación entre las previ-siones de apoyo en el nivel de la conduc-ción operativa y el área de la conduccióntáctica, sin dejar de reconocer que seráen este último nivel el de planificación yejecución por excelencia.


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Notas aclaratorias de cada una de las columnas de la matriz:

(1): Indica la cantidad de medios que depende-rán del Cdo. de la Unidad Operativa en cadauna de las fases. Si en una de las fases seproduce una segregación o subordinaciónde medios de apoyo de fuego y técnicos, ose podrá contar con apoyo de fuego aéreoo naval, se dejará constancia en la fase co-rrespondiente para mantener una visióngeneral de todos los medios de apoyo dis-ponible. También en este casillero se pue-de dejar constancia de los medios de apoyode fuego y técnicos que están subordina-dos a las UU.SS., para de igual forma man-tener un referente general de ellos.

(2): Indica las fechas, fases u oportunidadconcreta de la acción de un apoyo deter-minado. Se mantendrá en lo general lasfechas de las fases de la operación, yaque el momento más específico será unaprevisión de orden táctico.

BIBLIOGRAFIA

1. Apuntes y ejercicio aplicado de la Acade-mia de Guerra para el I I . Curso Regular deEstado Mayor.

2. Gutiérrez, C, Julio, "Manual de Operacio-nes de Apoyo", Memoria para optar al t i tu -lo de Profesor de Academia en la asignatu-ra de Táctica y Operaciones, Academia deGuerra, 1987.

3. Memorial del Ejército de Chile, Edición N°451/1996, artículo de Mardones RíosHernán, "Algunos Aspectos Complementa-rios a la Conducción de Operaciones".

( 3 ) : Establece los medios de apoyo de fuegoy técnicos disponibles. Existirán tantascolumnas como medios de apoyo. Se po-drá agregar, de igual forma, columnas parael apoyo de fuego aéreo y naval si co-rresponde.

En cada fase se pondrá el efecto espera-do con la acción del apoyo de combatede fuego y técnico, en directa relacióncon la maniobra estructurada.

( * ) : Las previsiones comprendidas en estaMatriz deben ser acordes con el nivel dela conducción operativa y en directa re-lación con el efecto en apoyo a este tipode maniobras, lo que no quiere decir quesu ejecución no sea en una fase tácticay como resultante de una apreciacióntáctica.

4. Reglamento de Conducción de Operacionesdel Ejército R.OP. (R) 831 de 1993.

5. Reglamento de Conducción Táctica del Ejér-cito R.OP. (R) 846 de 1992.

6. Reglamento de Planes y Ordenes del Ejérci-to. R.OP. (R) 849 de 1995.

7. Sánchez M. Mario y Ortega G. Eduardo, "Laplanificación de apoyos de fuego, de artille-ría, ingenieros, enlaces, antiblindajes,antiaéreos y otros, anexos a la planificaciónoperativa, a través de un ejercicio aplica-do", Memoria para optar al título de Oficialde Estado Mayor, Academia de Guerra, San-tiago, 1992.


CALIDAD TOTAL Y FORMACIONINTRODUCCION

Existe acuerdo entre la mayoría de Los histo-riadores militares sobre el impacto de las dife-rentes tecnologías aplicadas al esfuerzo bélicoa través de las diferentes guerras ocurridas du-rante la historia del hombre, sin embargo, elacuerdo es aún mayor cuando se plantea queseguirán siendo Los factores intangibles de lasfuerzas, los que finalmente inclinarán la balan-za hacia uno u otro bando. Cuando se intentadesglosar la composición de estos intangibles,identificados como los factores claves del éxito,nos remiten a los valores, al conocimiento y a laformación de las personas a las cuales la socie-dad ha encargado su defensa.

Esta idea no es ajena al mundo empresarialactual. Sometido a una creciente competencia,producto de la globalización y liberalización delos mercados, hace ya algún tiempo que ha to-mado conciencia de la importancia que tiene elconocimiento como herramienta para producirvalor y diferenciarse frente a los competidores.

Para desarropar esta ventaja competitiva, lasorganizaciones emplean más recursos cada díaen formar a su gente, de manera que adquieranlas competencias esenciales necesarias para de-sarrollar la misión estratégica definida, en lacual siempre juega un rol preponderante la sa-tisfacción del diente como objetivo prioritario.

Podemos decir, pues, que el conocimientoes un activo estratégico en las organizacionesde hoy, por lo que cómo adquirirlo, desarrollar-

ANTONIO CORDERO KEHRCoronel

Oficial del Arma de Caballería Blindada,especialista de Estado Mayor, Profesor deAcademia en la Asignatura de Historia Mi-litar y Estrategia, Magíster en Adminis-tración de Empresas (MBA) y en Direcciónde Recursos Humanos (MDRH), por el Ins-tituto de Empresas de Madrid. Actualmentese desempeña en el Comando de Salud delEjército.

lo, gestionarlo y mantenerlo ha pasado a seruna preocupación fundamental de la Alta Di-rección y parte fundamental también de la mi-sión de los gestores de Recursos Humanos.

Para optimizar la gestión de sus RR.HH. y,en particular, el proceso de formación de susempleados, las empresas han integrado a suquehacer los conceptos de la Calidad Total quesurgen en la empresa a principios de los ochentay que entonces se dirigían a mejorar los pro-ductos y reducir costos, para hacerse así máscompetitivos.

Este enfoque de la calidad, orientado fun-damentalmente a mejorar los productos y ser-


vicios, amplía su esfera de influencia ante laevidencia que para obtener una calidad totales necesario incorporar el concepto a todo elquehacer de la organización.

Existe ya bastante acuerdo en que la Cali-dad Total debe abarcar todas las actividadesque se desarrollan dentro de la empresa y nolimitarse sólo a los procesos de un producto oservicio determinado.

Es así que, conscientes de la importanciade la formación como proceso para adquirir lascompetencias que nos darán la potencialidadnecesaria para cumplir nuestro rol, y, por otraparte, que la Calidad Total es un instrumentoutilizado actualmente para mejorar la gestiónintegral de las organizaciones, incluyendo losrecursos humanos, intentaremos reflexionarsobre la Formación y Calidad Total en nuestraInstitución.

¿QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

La idea de calidad no es nada nueva. Seremonta a los años veinte en que el cambiopaulatino de la producción artesanal a la in-dustrial hacía necesario evitar que productosdefectuosos llegaran a los consumidores. Erapor tanto un enfoque técnico, basado en lainspección, que va desarrollándose para llegara la Segunda Guerra Mundial bajo el conceptode aseguramiento de la calidad.

La complejidad de los productos que se co-mienzan a fabricar exige cada día un mayorgrado de precisión y fiabilidad para llegar alusuario final con una calidad aceptable. Paraentender la complejidad actual, consideremos

lo que sucede en una cadena de montaje deautomóviles que tiene mil operaciones parafabricar un determinado modelo. Si cada ope-ración individual tiene un margen de error deun 0,1%, la posibilidad de producir coches l i -bres de fallos es cero. Todos los vehículos pro-ducidos presentarán problemas y, para solucio-narlo, será necesario aumentar la fiabilidad decada operación, a no más de un fallo por qui-nientos millones de veces que se realice y asípoder tener una posibilidad aceptable de pro-ducir coches libres de errores.

Esta dura realidad es probablemente la quefuerza las cosas para que a partir de los seten-ta nazca un enfoque dist into, que podríadefinirse como enfoque humano, en el cualbasan su éxito las empresas japonesas, que consus círculos de calidad les permite disminuirlos problemas de mala calidad y tener clientesmás satisfechos; reducir costos quitando valorañadido no vendible y aumentar la satisfac-ción personal de sus empleados reduciendo lafrustración y el poder de los sindicatos.

No obstante, en occidente durante los añossetenta y parte de los ochenta, estas dos mane-ras de concebir la calidad se enfrentan hasta queel pensamiento estratégico de directivos norte-americanos de empresas tales como TexasInstrument, Motorola, Disney, entre otras, conci-ben la calidad como un arma estratégica y la ideade la calidad total bajo un enfoque humano tomacuerpo, incorporando en su nueva dimensión to-das las actividades de una organización.

Todas las áreas de la organización toman par-te e intervienen en las tareas de calidad, no sóloporque afectan directa o indirectamente en la


satisfacción del cliente, sino porque juegan unpapel de proveedor interno para otras funciones.

La calidad total es un sistema directivo cen-trado en los individuos que pretende conseguirun continuo incremento en la satisfacción delcliente a un costo en sostenido descenso. Lacalidad total es un enfoque (no un área o pro-grama separado) y una parte integrante de laestrategia fundamental del conjunto. Funcionahorizontalmente a través de los departamen-tos y funciones, implicando a todas las perso-nas, desde el nivel más alto al más bajo, y seextiende hacia adelante y hacia atrás para in-cluir la cadena de proveedores y de clientes.

Surge así al interior de las organizacionesmás evolucionadas una inmensa red cliente-proveedor en torno a la cual se desarrolla elconcepto de calidad. En la periferia de esteentramado se encuentra el cliente final y todolo que se haga en los procesos internos paraeliminar el valor añadido, inúti l para él, se con-vertirá finalmente en menores costos y mayorsatisfacción. La gestión se orienta así a elimi-nar los tiempos perdidos, los errores, los trá-mites redundantes o erróneos, los flujos de in-formación inútiles, las batallas personales, elexceso de burocracia, en f in, todo aquello queconsume recursos pero que no representa valorpara el cliente, tanto interno como externo.

Junto a la idea de participación de todaslas funciones y a la eliminación de todo valorinútil para el cliente, el concepto de calidadtotal incorpora un tercer elemento y es la im-plicación de todos los niveles jerárquicos y es-pecialmente la dirección. Los problemas queoriginan falta de calidad pueden producirse en

los niveles más bajos, pero su causa normal-mente radica en la dirección, que mediante susdecisiones conduce a la organización y deter-mina los procesos que ésta ejecutará.

¿Cuál puede ser el resultado de este movi-miento hacia la calidad total? Según planteanHamel y Prahalad en su libro "Compitiendo porel futuro", en los próximos años ya la calidadno será un diferencial competitivo, será senci-llamente el precio por entrar en el mercado.Será una condición necesaria para existir. Estaidea, que se basa en una encuesta realizadaentre empresarios japoneses y americanos, nossugiere que en el mundo del futuro no habrálugar para aquellas organizaciones que seangestionadas sin criterios de calidad total y so-bre las que sus clientes perciban que lo quepagan por sus productos o servicios es más queel valor que reciben a cambio.

¿ES PERTINENTE HABLAR DE CALIDADTOTAL EN NUESTRA INSTITUCION?

Si aceptamos la premisa de que todo pro-ceso es susceptible de ser mejorado, entoncesaceptaremos la idea de calidad total como he-rramienta para alcanzar este nuevo estado demejora. Cuando estamos abiertos a aceptar deque lo que hacemos puede ser optimizado yque lo que ayer fue bueno hoy puede no serlo,estamos sintonizando con el concepto de me-jora y dilatando nuestro horizonte de acciónen pos de ser más eficientes.

Esto, que a primera vista puede parecerobvio y de una lógica aplastante, puede ge-nerar muchos problemas para una organiza-ción jerarquizada y disciplinada como la núes-


tra. Significa aceptar que las resoluciones queemanan de los niveles superiores y que luegodesencadenan procesos, en este caso, de ges-tión de los RR.HH., son susceptibles de mejorary que esta mejora puede venir de proposicionese indicaciones de los niveles inferiores. Sin em-bargo, conociendo nuestra cultura, la cual asig-na un gran valor a la iniciativa personal y recibecon respeto las proposiciones de los niveles in-feriores, por entender que ellas emanan de unconocimiento profundo de las misiones y tareasque cada persona realiza, creo que el conceptode calidad total no sería más que una manera deformalizar, sistematizar y ejecutar un interés[atente en la Institución por ser mejores.

Por otra parte, a la luz de lo expuesto, habráquien con razón pueda decir que por nuestra mi-sión, organización y dependencia del Estado comouna de las fuerzas constitutivas del sistema dedefensa nacional, estamos ajenos a las fuerzasdel mercado y a las presiones de la competenciaque han forzado a las organizaciones empresaria-les a buscar su eficiencia por la vía de la calidadtotal Esto es verdad, ya que nuestras acciones ydecisiones no están sujetas a las leyes de la ofer-ta y de la demanda que dictaminan qué organiza-ciones triunfan y cuáles perecen.

Tratándose de bienes públicos, el sistemade elección de preferencias que provee el mer-cado no funciona. Por ello es el Estado quiendecide, basado en criterios políticos y en pro-cura del bien común, sobre cómo y cuánto pro-ducir de un bien público socialmente deman-dado. Aunque a nivel individual no exista dis-posición a pagar por la seguridad y defensa, anivel colectivo tal voluntad existe y se ejecutaen término de decisiones políticas, las que a

su vez recogen a través del sistema democráti-co el sentir mayoritario de la sociedad.

Si continuamos conceptualizando nuestrasituación en términos de mercado, vemos puesque tenemos un cliente final y es nada menosque la sociedad, que paga mediante sus im-puestos para que junto a las demás Institucio-nes de la Defensa le brindemos la seguridadnecesaria para el desarrollo. Nosotros hemosargumentado en favor que este aporte no seavisto como un gasto, sino como una inversiónque la sociedad hace para proporcionarse unbien necesario, como lo es la seguridad. Puesbien, con mayor razón quien invierta esperaque sus recursos sean administrados de formatal que generen un beneficio claro y demostra-ble, por lo que nuestro cliente, que no posee laposibilidad de recurrir a otro proveedor, estáen condiciones de exigirnos a través de losmismos mecanismos que nos asignan los re-cursos, el máximo de eficiencia en el uso deéstos y nosotros en la obligación de emplear-los de forma óptima.

Vista de este modo la relación con la socie-dad, quizás podamos convenir en que introdu-cir criterios de calidad en la gestión pareceríaun procedimiento lógico para asegurar el usomás eficiente de los recursos invertidos por losciudadanos y hacerlos generar la mayor renta-bilidad posible.

¿Por qué centrar nuestra atención en laformación?

En primer lugar, y creo que además es larazón más importante, es porque somos unaorganización centrada en la formación. Si bien


el output que buscamos es la seguridad, el pro-ceso que nos lleva a él es la formación y adqui-sición de las competencias de nuestros recur-sos humanos. La seguridad la buscamos a basede una estrategia sustentada fundamentalmenteen la disuasión, entendiéndose ésta como lacapacidad para radicar en la mente de los po-tenciales agresores la percepción de unos be-neficios muy escasos en comparación a los pro-bables daños que pueden recibir ante una even-tual acción hostil. Para que esto funcione, debefundarse en hechos, es decir, en una capacidadreal, que sólo se consigue cuando, además delos elementos materiales, se cuenta con perso-nas debidamente formadas y entrenadas.

Una segunda razón es que los recursos sonescasos y además en un país como el nuestro,en vías de desarrollo, tienen un costo de opor-tunidad muy alto. Esto nos exige ser eficientesa la hora de emplearlos y como se desprendedel párrafo anterior, nuestros procesos de for-mación son los más importantes y en los queutilizamos una buena parte del presupuestoinstitucional.

También es necesario considerar la comple-jidad creciente de todos los sistemas y elemen-tos, fruto de unos cambios tecnológicos que seintroducen a un ritmo cada vez más aceleradoen todos los procesos operat ivos yorganizacionales. Ello demanda un mayor es-fuerzo en la formación.

Relacionado con lo anterior, podríamos ci-tar también que las organizaciones actualesrequieren ser más flexibles, tendencia a la cualno escapa una Institución como la nuestra. Lamayor flexibilidad en nuestro caso significa

contar con la capacidad para realizar diferen-tes y nuevas funciones que entran en la esferade la defensa. Operaciones de paz en paísesextranjeros, operaciones de apoyo a la pobla-ción civil en zonas de catástrofe, interaccióncon fuerzas extranjeras en acciones de seguri-dad colectiva para enfrentar amenazas de di-mensión regional o continental, son algunasde las tareas que se irán incorporando al que-hacer institucional y que exigirán nuevas com-petencias, además de las ya tradicionales.

Por último, como ya lo he planteado, creoque hay una que adquiere dimensiones espe-ciales y esta es la satisfacción del cliente. Merefiero a ella como especial, porque además deconstituir una exigencia profesional debe serla razón movilizadora y en torno a la cual de-beríamos concentrar nuestros esfuerzos demejora. Considerarlo así nos permite adoptarun enfoque cliente-proveedor y concebir unacadena de procesos vinculados, de la mejorcalidad, que en última instancia lleguen a ser-vir las demandas del cliente final que, comohemos visto, es en último término la sociedadde nuestro país.

Los diferentes componentes de la forma-ción

Es necesario delimitar el concepto de forma-ción, de por sí bastante amplio y definir en cuálde sus partes podemos actuar. Por formaciónentendemos tres áreas diferenciadas, que son:

• Docencia

• Instrucción

• Entrenamiento


. .

La docencia comprende, en primer término,la formación básica entregada al personal pro-fesionaly que considera contenidos homologadoscon el sistema de enseñanza nacional que regu-la el Ministerio de Educación, y aquellos propiosde la profesión militar. En segundo término com-prende la capacitación, que está orientada adotar al personal de los conocimientos que re-quiere en una carrera profesional que posee unaevolución progresiva a través de las distintasjerarquías y niveles institucionales, y se mate-rializa en los diferentes cursos y experienciasformativas que un oficial o suboficial realizadurante ésta. Por último, la educación superior,de acuerdo a la Ley Orgánica Constitucional dela Enseñanza, en la Institución está facultadapara entregar en sus respectivos Institutos laformación como Ingenieros Politécnicos y Ofi-ciales de Estado Mayor a los oficiales que por supotencial de desarrollo conformarán el alto man-do institucional.

La instrucción comprende el proceso for-mativo mediante el cual se entregan las habili-dades tácticas-técnicas al personal que anual-mente realiza su servicio militar y se les dotaasí de las competencias requeridas en funcióndel puesto asignado. También constituye el sis-tema mediante el cual el personal profesionalrecibe formación sobre sistemas y elementospropios de sus tareas y obligaciones, cuyo ade-cuado uso demanda habi l idades tan tocognoscitivas como físicas.

La formación comprende en último términoel entrenamiento, que es el sistema medianteel cual la organización asegura el mantenimien-to de las habilidades y competencias entrega-das a los diferentes niveles. Se realiza funda-

mentalmente en el propio puesto y recurriendogeneralmente a simulaciones bajo supervisióndirecta.

Para los efectos de esta invitación a la re-flexión, centremos nuestra atención en el en-trenamiento y la instrucción, que es la partedel proceso formativo que realizamos con ma-yor frecuencia y en la que participamos la ma-yoría de los miembros de la Institución.

Las dimensiones de la calidad en laformación

Hablar de calidad total en los términos quelo hemos hecho no pasa de ser una declaraciónde buenas intenciones si no definimos cuálesson las dimensiones que componen la calidady si no planteamos elementos concretos en fun-ción de los cuales diseñar alguna acción quemovilice esfuerzos de mejora.

La eficacia de los programas de formacióndepende, en primer término, de algo más quela calidad de su contenido, de la adecuaciónde su metodología y de la capacidad de susinstructores. Depende también en muy altogrado de la acción favorable de una serie defactores circundantes, tales como la interven-ción del mando, de las facilidades otogadaspor los jefes inmediatos y del seguimientohecho por éstos. Por tal razón, la primera di-mensión de la calidad debemos situarla en laactitud que el nivel de dirección tiene de ellay se refiere a si es vista:

• Como una inversión o como un gasto.

• Como un servicio o como un producto.


• Integrada operativa y estratégicamentea la misión global de la organización ocomo acciones aisladas o esporádicas queatienden a peticiones individuales.

Veamos cada una de las ideas planteadas.En primer término, concebir la formación comouna inversión o como un gasto es mucho másque pura semántica, y es que bajo la idea degasto o de inversión subyace una operativadiferente. Frente a las inversiones, los gastosson siempre algo inevitables, algo en lo que nopodemos dejar de incurrir pero que trataremospor todos los medios de reducir, sobre todo enépocas de recesión. Por ello, para responderinicialmente a la primera cuestión, es necesa-rio preguntarnos, qué sucederá en época demenores recursos. ¿Eliminaremos partidas defondos dirigidas inicialmente a programas deformación? Si hacemos esto último, probable-mente estamos considerando la formación comoun gasto. Por el contrario, si actuamos con máscautela, redirigiendo recursos en función decriterios de rentabilidad y optimizando nues-tras acciones, estamos ante una visión de in-versión. De una crisis no se sale dejando deinvertir, sino haciéndolo cuidadosamente y se-leccionando con criterios efectivos el destinode nuestros recursos. Para ello es necesarioconocer cuál es la rentabilidad de los diferen-tes programas en términos del valor que apor-tan a la Institución, menos los costos en loscuales incurrimos al ejecutarlos.

La segunda idea se refiere al proceso de pro-ducción de la formación, donde la podemos per-cibir como un producto y o como un servicio.Analicemos cuál es la diferencia entre productoy servicio. En primer término, un servicio es un

intangible, es decir, da a quien lo recibe una ex-periencia, mientras que el producto lo que hacees dar la propiedad física de un bien. Por lo tan-to un servicio corre mayor riesgo de ser conside-rado como algo de menor valor, siendo por tantoimportante considerar todos los factores ambien-tales que rodean a este servicio y que aumentansu valor percibido. Cuando vemos la formacióncomo un servicio, no sólo dirigimos nuestra aten-ción a los elementos que la componen como tai,es decir, contenidos, métodos y profesores, sinoa todos aquellos aspectos que rodean el procesoy que conforman el clima existente en laoganización respecto a la formación, cuyo me-nor o mayor nivel de confort influenciará direc-tamente en los resultados que obtengamos. Nosreferimos con estos aspectos a la actitud hacialos procesos formativos de todas las partesinvolucradas, a la dedicación de los niveles en-cargados de darla y controlarla, a la seriedad conque la concebimos y a la importancia relativaque tiene en el contexto de las demás activida-des y por ende al apoyo que recibe.

Un segundo elemento relativo a la idea deservicio y es que éste, a diferencia de los pro-ductos, se produce y consume simultáneamen-te, por lo que no se puede almacenar para usosposteriores. La implicación de este conceptoes que la formación puede y debe responderálas necesidades cambiantes de los consumido-res, de manera que los formadores estén encondiciones de introducir los cambios necesa-rios para satisfacer las demandas actuales dela organización. Si la vemos como un produc-to, mantendremos "almacenados" diseños yatributos que fueron concebidos en un momentoy que ahora probablemente ya no responden alas demandas que tiene la organización.


Otra característica de un servicio es que elcliente participa en su elaboración, y lo hacefundamentalmente especificando los atributospuntuales que satisfacen sus necesidades. Siconsideramos beneficioso lo anterior, ello nosexige gestionar nuestros procesos formativos demanera de despertar el interés de nuestros "clien-tes" y que éstos se involucren en su producción.

Por último, un servicio a diferencia de unproducto no es algo normalizado, es decir, susespecificaciones técnicas y parámetros de cali-dad no son exactas a otro similar. Por esta razónun servicio es más vulnerable a la calidad y paraasegurarla nos exige un mayor control durantetoda su fase de vida, es decir, durante su pro-ducción, al final de ella y luego mantener uncontrol sobre sus efectos en la organización.

Con lo expuesto en los párrafos precedentesvemos que la visión de producto o servicio ten-drá consecuencias importantes en los resulta-dos de nuestros procesos formativos. La ideafundamental de todo esto es la conveniencia degestionar nuestra formación como si de un ser-vicio se tratara, pues ello de alguna manera nosda más seguridad sobre su calidad y eficiencia.

Finalmente hemos planteado la pregunta sila formación la concebimos integrada operativay estratégicamente a la misión global de la or-ganización o como acciones aisladas o esporá-dicas que atienden a peticiones puntuales. Alrespecto podemos señalar que los beneficiosde entender la formación como un todo inte-grado no sólo a cuestiones de tipo operativo,sino a la misión estratégica de la organización,tienen un alcance e impacto trascendente. Sig-nifica que recogemos desde el más alto nivel,

es decir, de la formulación estratégica, aque-llos elementos que nos indican la dirección yel desarrollo que precisamos ahora y en el fu-turo, y somos capaces de traducirlos en accio-nes formativas concretas que entregan las ha-bilidades y competencias para asegurar el éxi-to en el entorno actual y en los escenarios quesurjan en el futuro.

Hemos visto así una primera dimensión dela calidad en la formación y que se refiere a lavisión que de ella tienen los niveles superioresde la organización y cómo ésta puede determi-nar en mayor o menor grado la calidad de outputproducido. Enfocar la formación como un ser-vicio nos otorga una buena herramienta y unaopotunidad para mejorar el resultado final deésta, a través de cuidar y controlar todos loselementos que la componen, desde la formula-ción estratégica de donde arranca hasta losfactores ambientales que la rodean.

Otra dimensión: la calidad de las compe-tencias

Plantearemos una segunda dimensión de lacalidad de la formación que tiene que ver di-rectamente con el servicio recibido por el "clien-te interno" en términos de las competenciasque las personas adquieren.

Al referirnos a competencias estamos ha-blando de una combinación de conocimientos,capacidades y comportamientos que se puedenutilizar e implementar directamente en un con-texto profesional.

Las competencias deben ser concebidas parael contexto profesional donde se ejecuta el tra-


bajo, por lo que su alcance es más que un meroconocimiento. Implica no sólo lo que debe serconocido, sino la capacidad de hacer una de-terminada actividad.

Por lo anterior, podemos aislar ciertos com-ponentes que nos pueden dar un índice de lacalidad de las competencias adquiridas y, apartir de su conocimiento, poder gestionar ac-ciones en pos de mejorarlas. Los siguientes sonlos componentes definidos:

• La pertinencia: Nos indica la adecuación delas competencias adquiridas en relación a losobjetivos que requiere alcanzar con ellas launidad que las demanda. Como las compe-tencias son una balanceada combinación en-tre conocimientos, actitudes y aptitudes, lapertinencia indica también la proporción enque se encuentra esta combinación.

• El plazo: La competencia sólo es úti l cuan-do llega a tiempo. Representa muchas vecesun costo importante no tener las destrezasnecesarias para operar sistemas ya adquiri-dos y, más importante aún, no saber mante-nerlos adecuadamente, con lo cual disminu-ye su vida úti l . Esta situación puede darsecon muchos matices, pero en lo general im-plica no contar con las competencias en elmomento adecuado.

• La masa crítica: Se refiere a la cantidad depersonas que adquieren una determinadacompetencia y si ella posee la masa necesa-ria para impactar en la organización y lo-grar los efectos que se planearon. Es decir,si las competencias recién adquiridas podránmodificar los resultados que hasta ahora se

venían obteniendo y que se pretenden me-jorar o, por el contrario, si el número deindividuos que recibieron formación, por suescaso número en el conjunto, no podránintroducir los cambios esperados.

• La concordancia: Este componente nos in-dica si las competencias adquiridas pordetermiandos individuos están al nivel deaquellas con las cuales entrarán en relación.Por ejemplo, en nuestro sistema logístico,las nuevas competencias adquiridas por losencargados de almacenes para la gestión destocks mediante herramientas informáticas,sólo podrán desplegar su potencial si se co-rresponden con las que poseen los encarga-dos de suministros en las Unidades usua-rias. Por esta razón, la organización debeser vista como un sistema de competenciasy considerar este aspecto a la hora de plani-ficar la formación.

• El mantenimiento: Las competencias sonvulnerables y fácilmente degradables, razónpor la cual debemos implementar las accio-nes necesarias para mantenerlas y evitar asisu obsolescencia.

• El costo: Plantearnos el tema del costo delas competencias en una organización comola nuestra es algo complejo, principalmentepor la falta de criterios de rentabilidad enlas diferentes y múltiples tareas que se rea-lizan, por lo que es difícil saber si el costoen que incurrimos para lograr una determi-nada competencia es razonable en virtud dela rentabilidad que se puede lograr con ella.Por esta razón propongo que el componenteeconómico de adquirir competencias lo uti-


licemos para identificar y eliminar los cos-tos de no calidad asociados al proceso deformación.

Estos costos de no calidad pueden surgirpor ias siguientes razones:

• Bajo rendimiento debido a mala calidadpedagógica

• Bajas durante el curso

- Recuperaciones debidas a absentismo deprofesores o por fallos pedagógicos

- Absentismo de los alumnos o baja dis-ponibilidad de ellos

• Interferencia con otras actividades

- Pérdidas de tiempo debido a un nivel in-adecuado para el nivel de la audiencia

- Competencias no pertinentes

- Bajo nivel de transferencia de las com-petencias adquiridas en el trabajo diario

- Competencias subutilizadas

- Obsolescencia prematura por cambiostecnológicos u organizacionales

- Baja inversión en mantenimiento de lascompetencias que redunda en mayorescostos a la hora de tener que realizarnuevas acciones formativas

- Infraestructura material excesiva

- Cursos demasiado largos en relación a lascompetencias que se pretenden entregar

- Soluciones pedagógicas demasiado onerosas

Hemos enumerado diferentes aspectos queconforman la dimensión de calidad de las pro-pias competencias, lo que nos permite dispo-ner de una serie de áreas sobre Las que podre-mos actuar de cara a generar una mejora ennuestros procesos de formación.

La gestión de la formación como otra dimen-sión de la calidad

La gestión de la formación es más que lasacciones que componen el acto formativo y seextiende desde el momento en que se formulanlas políticas de formación hasta la evaluaciónmuititemporai y posterior retroali mentación delsistema. Por esta razón, si nos planteamos in-troducir criterios de calidad a la gestión, debe-mos iniciar nuestra acción desde el momentoen que se conciben y se determinan las políti-cas que, en virtud de la orientación estratégicade la organización, guiarán los diferentes pro-cesos formativos necesarios para adquirir lascompetencias que aseguren la marcha y fun-cionamiento eficiente de la Institución.

Implementación de la política

Las decisiones políticas que se toman res-pecto a la formación serán de gran efecto en laorientación y preparación de [os procesos deformación. Aunque por lo normal están algodistantes del proceso de aprendizaje, estas de-cisiones son en primer término las que guían yfijan los rumbos, eligen alternativas, asignan


los recursos y prioridades, por lo que su efectofinal sobre la adquisición de las competenciases innegable.

Los criterios de calidad asociados a estemomento serían los siguientes:

• Pertinencia con la política general de la orga-nización: Se refiere a la alineación de las polí-ticas de formación con los resultados genera-les que espera la Institución en sus diferentesáreas, así como también su correspondenciacon el esfuerzo en los recursos asignados.

• Vínculo con la política de recursos huma-nos: Es importante considerar si las políti-cas de formación permiten alcanzar los ob-jetivos de desarrollo de nuestros recursoshumanos y si se relacionan adecuadamentecon las demás acciones de desarrollo, don-de la formación es una de ellas.

• Contribución de todos los actores involu-crados: Este punto se refiere a si las políti-cas definidas incorporan las aportaciones delos actores que participan en el sistema deformación y se recogen sus inquietudes yrequerimientos.

• Elección de los medios: La cuestión aquí essi se ha hecho una asignación de recursoshumanos, materiales y financieros de acuer-do con las finalidades fijadas.

Planificación

Es este el momento de traducir las políticasde formación en acciones realizables y que és-tas recojan las ideas y orientaciones de la or-

ganización. Son muchas las variables y actoresque intervienen en este proceso, en el cual laplanificación del más alto nivel se va transmi-tiendo hacia las unidades subalternas encarga-das de realizar f inalmente las accionesformativas que les corresponden en virtud desus propios objetivos.

Los criterios de calidad que debiéramosidentificar y mejorar en esta instancia son lossiguientes:

• Formulación de objetivos: Los objetivosque se formulen deben estar planteados enla medida de lo posible en términosoperativos y ser por lo tanto susceptiblesde evaluación.

• Coherencia entre las necesidades y lasrespuestas de formación: Es vital que larespuesta formativa recoja con la mayorexactitud la necesidad que tiene la Unidadprescriptora. Adquiere en esto mucha im-portancia la comunicación que mantenga-mos con los niveles inferiores, por lo quemantener abiertos estos canales durante eiproceso de planificación es ya una acciónorientada a la calidad total.

• Factores de motivación a los alumnos: Nopodemos olvidar que el alumno es el actorprincipal de nuestro proyecto formativo, porlo que incentivar su interés y participaciónhacia nuestros esfuerzos formativos debe seruna acción constante. Esto lo podemos lo-grar si conseguimos una adecuada adapta-ción de la pedagogía a la característica delos alumnos, si hacemos converger la forma-ción con los proyectos personales de desa-


rrollo y, por último, si la formación que pla-nificamos es coherente y se corresponde conla realidad profesional de nuestros hombres.

' Selección de los medios pedagógicos:Modalidades y materiales pedagógicosadaptados, buscando la mejor relación efi-ciencia-coherencia; formadores debidamen-te preparados y con un nivel correspon-diente al grupo y tipo de pedagogía y unsistema de evaluación que considere losdiferentes niveles requeridos, son los as-pectos que deberíamos identificar y mejo-rar en esta área.

• Facilitación de la transferencia: Es necesa-rio considerar que debemos implementar losprocedimientos que permitan transferir losconocimientos adquiridos. Se debe planificarla forma y los actores encargados de que latransferencia se materialice y así las compe-tencias tengan los efectos que se buscan.

Ejecución de la formación

La ejecución corresponde al momento enque el sistema de formación diseñado entra encontacto con el alumno. En la terminologíausada en el análisis de calidad de los serviciosse denomina a este momento el interface. Lacalidad asociada podríamos denominarla comola calidad del interface pedagógico y sus princi-pales indicadores, y por tanto áreas en las cua-les podemos actuar con vistas a realizar mejo-ras, pueden ser las siguientes:

• Objetivos pedagógicos:

- Formulación operativa y por lo tantoevalúa ble

- Adecuada comunicación a los alumnos

- Explicación del porqué de los objetivos

- Adhesión de los alumnos a ellos

• Estrategias pedagógicas:

- Consideración del nivel y característicasde los alumnos

- Alternancia de los métodos y medios

- Progresividad en las situaciones emplea-das para enseñar

- Alternancia teoría-práctica

• Tratamiento de los contenidos:

- Explicación y definición clara de los con-ceptos

- Progresividad del aprendizaje de los con-ceptos

- Uso estimulante de ejemplos

• Proceso personal de aprendizaje:

- Consideración del proyecto personal delalumno y coherencia con el proceso for-mativo

- Feedback sobre los resultados obtenidos

- Explicación de su evolución

• Entorno:

- Infraestructura adecuada y que reúne lascondiciones

- Locales atractivos y funcionales

- Material adaptado

- Clima social y psicológico adecuado


• Gestión del tiempo:

- Duración adecuada

- Ritmo de aprendizaje

- Momento adecuado

• Los alumnos:

- Selección adecuada del grupo

- Apoyo del entorno organizacional depertenencia

- Actitud positiva hacia el proceso

• Los formadores:

- Coherencia del perfil con el grupo dealumnos y los objetivos fijados

- Dominio de los contenidos

- Control pedagógico

- Experiencia pertinente

Evaluación

Para lograr una gestión de calidad total esimprescindible tener un sistema de mediciónque nos permita, a través de diferentesindicadores, controlar el producto consegui-do. Ya hemos comentado que por ser la for-mación un intangible similar a un servicio, noes fácil cuantificar sus resultados y determi-nar en qué medida se han conseguido los ob-jetivos trazados.

No obstante existen algunas áreas que sípueden ser objeto de medición y con ello for-marnos un juicio general sobre el resultado delproceso. Se plantean las siguientes:

• Satisfacción del cliente: Como se co-mentó al inicio de este trabajo, una for-ma muy efectiva para gestionar la cali-dad es adoptar un enfoque cliente-pro-veedor del servicio. En este caso tene-mos unos clientes que por un lado sonlos alumnos que han recibido la forma-ción y, por otro, los prescriptores de ella,es decir, sus jefes. Conocer su grado desatisfacción, así como los elementos quecomponen esta percepción, es de mu-cha utilidad, pues ello nos permite ac-tuar retroalimentando el sistema e in-troduciendo las mejoras que sean nece-sarias. Distinguiremos por tanto los atri-butos que conforman la satisfacción deambos clientes:

• Satisfacción de los alumnos: La satis-facción de este grupo la podemos mediren términos del impacto que la acciónformativa ha causado en ellos. Recogeresta información forma parte del proce-so de participación de todos los actores,por lo que la opinión de los principalesinvolucrados es valiosa para nuestros pro-pósitos. Las dimensiones de este impac-to podrían ser las siguientes:

- Claridad de los objetivos

- Calidad de los formadores

- Elección de los métodos pedagógicos

- Apoyo al desarrollo de la motivaciónpara aprender

- Condiciones materiales y logísticas


- Apoyo para transferir las competenicasal puesto de trabajo

- Aplicabilidad de los contenidos en-tregados

• Satisfacción de los prescriptores: Pararecoger el índice de satisfacción de losprescriptores de la formación, usaremosalgunos de los criterios de calidad queya definimos para las competencias pro-ducidas y éstos son:

- Pertinencia

- Aplicabilidad a las funciones actuales

- Transferibilidad de las competenciasadquiridas

- Correspondencia con otras competen-cias de la Unidad o con las cuales serelacionan

- Masa crítica

- Motivación de las personas

* Calidad de las competencias produci-das: Evaluar la calidad de las competen-cias producidas supone comparar los ob-jetivos propuestos en relación con losresultados obtenidos. Una vez estable-cidos estos objetivos, la calidad se po-drá evaluar en los siguientes niveles yáreas:

- Al término de la formación: En estecaso se trata de verificar si se hanalcanzado los objetivos pedagógicos.Esto se ejecuta mediante:

• Ejercicios clásicos de evaluación

• Situaciones prácticas en las cua-les el alumno despliegue las com-petencias adquiridas

En el lugar de trabajo: La idea aquíes observar en qué medida se ponenen práctica las competencias adqui-ridas dentro de la actividad profesio-nal en el lugar de trabajo. Se evalúanlos objetivos operacionaLes y se ob-serva la capacidad de transferir loaprendido. Esta evaluación se realizaluego de que haya transcurrido untiempo desde el término del curso,dando así espacio para que se pue-dan integrar las competencias al sis-tema de trabajo de la unidad orgáni-ca. Es importante considerar en esteproceso que las condiciones del en-torno, tales como la organización, losmateriales, la información, la comu-nicación y otros, afectan directamentela capacidad de transferir los conoci-mientos.

Evaluación del impacto en el fun-cionamiento de la Unidad: Aquí delo que se trata es de determinar enqué medida la formación impacta enel desempeño de las actividades deuna Unidad. Los parámetros usadospara una organización como la nues-tra deberían definirse en términosoparativos, como por ejemplo, reduc-ción de accidentes, índice de recla-maciones por trabajos defectuosos enun taller de mantenimiento, tiempode demora para servir un pedidologístico, etc.


- Evaluación de los costos: En una orga-nización comercial, la evaluación de loscostos es uno de los argumentos más po-derosos a la hora de resolver. Los costost ienen incidencia directa en lacompetitividad de una empresa y éstasiempre es un objetivo prioritario por al-canzar. En nuestro caso, la evaluaciónde los costos nos debería servir para de-terminar la conveniencia de realizar ac-ciones de mejora en nuestros procesosformativos, midiendo en forma anticipa-da qué impacto económico pueden te-ner los fallos en la calidad y así prevenirsus efectos. Si medimos lo que cuestaun alumno en curso en una escuela de-terminada, considerando su salario, viá-ticos, lo que deja de producir, el costode los formadores, etc., tendremos unamedida aproximada del impacto de per-der un día de clases por interferenciascon otra actividad. Podemos establecermuchas medidas como éstas para argu-mentar y movilizar nuestros esfuerzos enpos de la mejora.

Cómo llevarlo a la práctica

Al inicio de este trabajo propuse que elobjetivo que perseguía era invitar a la reflexióny generar opiniones sobre la posibilidad de con-siderar la calidad total como una herramientaválida de mejroa en nuestra Institución, por loque considero que los argumentos para tal pro-pósito no estarían completos si no se expusie-ra en términos prácticos la forma de aplicarestas ideas. Por tal razón expongo a continua-ción los principales aspectos de un plan deacción para realizarlo.

Condiciones previas

La introducción de un nuevo proceso, quemodifica hábitos, formas de hacer, de relacio-narse, en definitiva, una manera diferente deconcebir el trabajo diario requiere que se den aiinterior de la organización algunas condicionesprevias, que a continuación enumeramos:

- Implicación total del más alto nivel paracon el plan. Deben creer en él y apoyardecididamente su ejecución

- Se debe aceptar la premisa que todo pro-ceso es susceptible de ser mejorado. Estode por sí es un planteamiento movilizadorque invita a la acción

- Debe mejorarse la comunicación internaen todos los sentidos, potenciando ioscanales existentes y abriendo otros quese crean necesarios para realizar el pro-yecto

- La calidad en último término debe reper-cutir en las personas. Son las personaslas que hacen posible un trabajo de me-jor calidad, por lo que son ellas las quedeben beneficiarse directamente y así lo-graremos que se impliquen. Además delos beneficios en forma de aumento de laeficiencia que logra la organización

El modelo

- Existen varios enfoques para gestionarla calidad, pero nos centraremos en elmodelo cliente-proveedor que ya anun-ciamos al inicio de esta exposición


Este enfoque se basa en que todos dealguna manera somos clientes y a la vezproveedores de procesos internos que lle-van finalmente hasta el producto o ser-vicio que recibe el cliente final

Podemos ser proveedores de información,de requerimientos, de elementos mate-riales u otro tipo de recurso y a la vezusamos como clientes el output de otrosprocesos

Como vemos en el gráfico, el modelo sebasa en un feedback continuo entreclientes y proveedores para ir mejoran-do los procesos diseñados (Fig. 1)

Figura 1

El proceso debe entregar valor añadido alcliente y debe eliminarse todo aquello que,teniendo un costo, no agrega valor. Aquíel concepto de costo debe entendersecomo el consumo ineficiente de recursosdurante el proceso. Por ejemplo, es costotener que esperar demasiado para recibirun determinado servicio o tener que rea-lizar trámites burocráticos excesivos cuan-do se demanda algo, etc.

Finalmente, se debe entender que es elcliente quien fija la calidad, por lo quedar más puede no ser percibido por él yademás afectar a los costos sin un be-neficio claro

Una visión más moderna es que al clien-te no se le captura por la calidad, sinopor lo que se ha venido en denominar el"Valor Percibido por el Esfuerzo". (VPE).Para entender este concepto de satis-facción del cliente lo representaremoscomo una sencilla fórmula matemática

El VPE es el cociente de dividir el ValorPercibido (conformado por los atributosdel producto más los intangibles del ser-vicio) por el Precio más los inconvenien-tes y más las inseguridades (Fig. 2)

Lo que se busca es que el resultado debeser siempre mayor que 1 y que los térmi-

nos sobre los que se actúe sean aque-llos de suma positiva, que significadisminuir incomodidades, mejorarintangibles del servicio y reducir lasinseguridades. Por el contrario, alprecio y a los atributos se les deno-

mina de "suma cero" porque cualquierincremento de uno de éstos, necesaria-mente significa un aumento del otro, loque no altera el resultado final

VPE = Valor percibido (atributos del producto + intangibles del servicio)

Precio + Incomodidades + Inseguridades sobre el servicio

Figura 2

El plan de acción para la calidad total

La gestión del proyecto

- Se debe conformar un comité que apo-ye y dirija el esfuerzo de los equiposde mejora que se constituyan. Su


principal misión debe ser el seguimien-to y soporte constante del trabajo quese desarrolle

- Debe contar con la participación de unespecialista en el tema para coordinar yorientar los esfuerzos de los grupos im-plicados

El equipo

- El plan se basa en el trabajo de equiposde mejora que debemos organizar, formary revestir de las atribuciones necesarias

• Equipos de 6 o 7 personas

• Idealmente voluntarios

• Con una fecha de término establecida

• Que conozcan detalladamente el pro-ceso que se pretende mejorar y queaporten diferentes visiones de él

• Revestidos de autoridad para identifi-car, investigar y proponer soluciones

• Se les debe formar para dotarlos delas herramientas que posibiliten untrabajo efectivo

• Deben ser tutelados y orientados porel equipo de gestión frecuentementedurante el proyecto

Selección de los problemas

- Elegido el proceso formativo que se pre-tende mejorar, debemos medir o cuanti-ficar la situación actual utilizando losindicadores que anteriormente se hanexpuesto en las diferentes áreas de laformación

- Es condición imprescindible conocer de-talladamente la situación existente paraplantearse metas de mejora

- Se seleccionan los problemas

- Se evalúan para determinar la posibili-dad de actuar sobre ellos. Para esto uti-lizamos una matriz de doble entrada quenos permite asignar un valor a diferen-tes aspectos que nos indicarán lafactibilidad de mejorar dentro de los lí-mites establecidos (tiempo, costo, conrecursos internos, que afecte las políti-cas de la organización, etc.) Fig. 3.

- Se elige el o los problemas que mayorpuntuación obtienen y se actúa sobreellos, estudiando las soluciones que apor-

Factor deevaluación

PuntajeProblema 1Problema 2Problema 3

Importanciadel proble-ma

1-5

Posibilidadde medicióncuantitativadel proble-ma

1-5

Impacto ne-gativo sobrelas políticasde la organi-zación

1-5

Posibilidadde solucio-narlo sin in-tervenciónexterna

1-5

Escasez enla interven-ción parasolucionarlo

1-5

Rapidez delos efectosde la inter-vención

1-5

Total

Figura 3


ta el grupo y buscando la forma deimplementarlas

La comunicación interna

• Es necesario potenciar la comunicacióninterna como herramienta que hace posi-ble implementar los cambios

- También es conveniente informar del pro-yecto de mejora a todas las áreasinvolucradas

• Es importante que la comunicación lahaga el Mando, pues ello dará un índice

CONCLUSION

Hemos arrancado esta exposición plan-teando que la capacidad y potencialidad delas organizaciones se basan fundamentalmen-te en la preparación de las personas que lasconforman y que por ello es de vital impor-tancia su formación y desarrollo. También in-dicamos que la calidad en un futuro próximoya no constituirá una ventaja por sí sola, sinouna condición básica para existir porque elmargen de tolerancia a la ineficiencia cadadía será menor.

De estas dos premisas realizamos un aná-lisis sobre la factibilidad de hablar de calidadtotal aplicada a la formación. Pasamos revis-ta a lo que entendíamos como las dimensio-nes de la calidad en un sistema de formación,planteando que la primera de ellas estaba ra-dicada en la visión que de la formación tenía

de su grado de implicación hacia el per-sonal que participa

Comunicar los avances de los grupos demejora y dejar abierto el proceso por al-gún tiempo para recibir sugerencias quelos grupos puedan analizar

Informar posteriormente los resulta-dos finales y cómo ellos se traduci-rán en efectos hacia toda la organi-zación

Considerar estímulos para los partici-pantes

la Alta Dirección. La segunda dimensión iden-tificada la situábamos en la calidad de lascompetencias que formábamos, enumerandoaspectos tales como la pertinencia, la con-cordancia, el plazo y, costo, entre otros. Porúltimo, indicábamos que existe una terceradimensión materializada por la gestión pro-piamente tal de la formación, desde las polí-ticas hasta la ejecución. En todas estas áreashemos identificado los difertentes aspectossobre los que es posible actuar, proponiendoindicadores susceptibles de mejorar.

Todo esto ha sido planteado bajo la ideade una invitación a la reflexión, por entenderque los modelos y procesos surgidos por lapresión del mercado, en la realidad empresa-rial, pueden no ser los apropiados para unaInstitución como la nuestra. Sin embargo, la


historia nos muestra que en el último siglo,muchas ideas surgidas en la empresa y en lasorganizaciones de defensa de los países de-sarrollados del mundo occidental han acaba-do impactando de una manera bastante sig-nificativa en la otra parte. Esto ha sido espe-cialmente notorio en todo lo relacionado conla gestión de Los recursos humanos y es asícomo en la literatura especializada se hacereferencia frecuente a ideas y procesos naci-dos por necesidades surgidas en las fuerzasarmadas.

Estamos ahora ante una nueva forma deconcebir el trabajo en el mundo empresarial,que busca desesperadamente hacerse máscompetitivo para poder atraer clientes, satis-facerlos y fidelizarlos, pues ello es su segurode supervivencia. En este esfuerzo, las orga-nizaciones se han valido del inmenso desa-rrollo de las nuevas tecnologías que les per-miten aumentar sostenidamente la eficiencia,

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6. Santiago Quijano de Arana, Formación y Gestión

integrada en la empresa, Psicología del Trabajo

sin embargo, estas ventajas adquiridas sonefímeras, pues cada vez más estos sistemasestán al alcance de todos. Esta es una de lasrazones por las que las empresas líderes, sindescuidar la tecnología, han dirigido el cen-tro de gravedad de sus esfuerzos hacia la for-mación y desarrollo de las personas, por en-tender que ellas son el motor de las organiza-ciones y por lo tanto deben ser gestionadascon los más altos criterios de calidad.

La pregunta que surge es la siguiente ¿Es-tamos ajenos a todo este movimiento? Mi res-puesta es no. Como ya he propuesto, la socie-dad, nuestro principal y único cliente, nos exi-girá más eficiencia y, por otra parte, competi-rá por nuestros recursos humanos. El reto esclaro, debemos ser una organización eficientey lo suficientemente atractiva para atraer a ellaa las personas adecuadas que hagan posiblecumplir con nuestro rol social. Estas ideas ysugerencias apuntan en esa dirección.

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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, VALORES YACTITUDES, CONCEPTOS QUE NO PUEDEN

ESTAR AUSENTES EN UNA MODERNIZACIONINSTITUCIONAL

Los seres vivos, al igual que las organiza-ciones, constituyen sistemas que se caracte-rizan por interactuar con su medio ambientey que, manteniendo una cierta identidad, sedesarrollan y cambian.1

Antes de dar inicio al presente trabajo, de-seo establecer la perspectiva del significadode un cambio en una organización.

Las organizaciones son sistemas determi-nados estructuralmente. Esta característica, queha sido puesta en evidencia a partir del trabajote Luhmann2 y de la conceptualización deMaturana3, tiene consecuencias de importan-cia para el futuro de una organización con re-lación a los cambios de la misma.

La determinación estructural apunta a unacondición de los sistemas que hace que todo loque les ocurre se encuentra definido como posi-bilidad en la propia estructura del sistema. Estadeterminación estructural, que pudiera parecerdifícil de comprender y de aceptar, puede que-dar más clara y nítidamente perfilada a través

ALDO CARDINALI MEZACoronel

Oficial del Arma de Telecomunicaciones, Es-pecialista de Estado Mayor, Profesor de Aca-demia en la Asignatura de Organización yPersonal.Ha ejercido el mando como Comandante delRegimiento de Telecomunicaciones N° 4"Membrillar", con guarnición en Valdivia yObservador Militar de Naciones Unidas en elConflicto Indo-Pakistano (UNMOGIP).Diplomado en "Dirección y Gestión de Recur-sos Humanos" de la Pontificia Universidad Ca-tólica de Chile y Magíster en Ciencias Militarescon mención en Análisis Político Estratégico,de la Academia de Guerra.Actualmente se desempeña como Director dela Escuela de Telecomunicaciones.

1 Abarca Meló, Nureya. Psicólogo, Persona y Organización: Dos sistemas en interacción. Universidad Católica de Chile.Curso U.C. Administración y Economía.

2 Luhmann, Niklas. Fin y Racionalidad en los Sistemas. Ed. Nacional, Madrid 1983.3 Maturana, Humberto y Várela, Francisco. De Máquinas y Seres Vivos. Editorial Universitaria, Santiago, 1983.


de un ejemplo: Un puente diseñado para sopor-tar 15 toneladas se destruirá si pasa por él untanque de 30 toneladas, que podría pasar sinocasionar problemas por un puente diseñado parapesos superiores. En el ejemplo queda debida-mente demostrado que los cambios experimen-tados se encuentran determinados en las estruc-turas de los sistemas afectados y no en los obje-tos que, al interactuar con ellos, los activan.

Por ello podemos afirmar que las orga-nizaciones son sistemas determinadosestructuralmente. Una ejemplar izaciónorganizacional nos puede conceptualizar de-finitivamente el problema. Un gran avancetecnológico mundial conducirá a muchosejércitos a modernizarse, otros no lo haráno su proceso será más lento. No obstante,no es el avance tecnológico el que determi-na la modernización, sino la propia estruc-tura de estos ejércitos.

Basado en lo expuesto, no se debe temer alcambio, ya que si es determinado por la propiaestructura siempre será para bien y, por lo tan-to, las preocupaciones deben centrarse en bus-car el bien común de la organización y de laentrega oportuna de información a sus miem-bros, que pueden ser afectados, única forma deevitar la incertidumbre que conlleva a ladesmotivación con todas sus implicancias.

Por ello, se puede afirmar: Que al ser lasorganizaciones sistemas determinados en lasestructuras, nada puede ocurrirles que no estéposibilitado por su propia estructura.

Lo expuesto anteriormente no nos debe lle-var a pensar que la determinación estructural

es indiferente al entorno. Por el contrario, todaestructura, al interactuar con el ambiente, comolo refleja nítidamente el enunciado del presen-te artículo escrito por Abarca, éste siemprebuscará el cambio, pero como ya lo hemosconceptualizado, no es el ambiente el que de-termina el cambio, sino tan sólo lo activa.

Teniendo claras las perspectivas del cam-bio de una estructura, ahora se puede desarro-llar el presente trabajo, el que abarcará los si-guientes temas:

- Inicialmente se intentará demostrar si [aadministración por objetivo es factible ynecesaria considerar en una organizaciónburocrática como lo es el Ejército.

- Luego, se buscará definir los valores y suforma de mantenerlos y acrecentarlos apesar de los diferentes cambios que debesufrir una organización como el Ejército.

- A continuación se intentará demostrarlaimportancia del conocimiento de las ac-titudes.

- Finalmente, se tratará de extraer algunasconclusiones tendientes a determinar silos conceptos de administración por ob-jetivos, valores y actitudes son concep-tos que no deben estar ausentes en unamodernización institucional.

1. Administración por Objetivos

Una organización como el Ejército obede-ce a la teoría organizacional denominada "bu-rocrática", clasificada en el enfoque clásico4,


cuyo principal exponente es Max Weber.5 El

nombre no tiene relación con una entidad

ineficiente y de trámite en exceso, sino más

bien, en sus relaciones formales, en la forma

de racionalizar la actividad, la jerarquía de las

autoridades y en la rutina de los procesos

estandarizados, entre otras características.

De lo anterior, se puede concluir que los

objetivos a cumplir por la organización vienen

del escalón superior a inferior, donde la parti-

cipación del subalterno sería casi nula y tan

sólo correspondería a un escalón de ejecución,

lo que descarta cualquier posibilidad de una

administración diferente. No obstante ello, se

tratará de probar que, en la actualidad, los con-

ceptos no son tan absolutos y lo que prima es

la modernización de la gestión, sin desperfilar

la autoridad, que por esencia en una organiza-

ción militar le corresponde al más antiguo en

jerarquía.

Efectivamente, a fin de comprender el pro-

blema de fondo, debemos entender en una for-

ma sencilla que la Administración por Objeti-

vos se puede definir como un sistema de direc-

ción en el cual el superior de una organización

y el subordinado deciden los principales obje-

tivos y responsabilidades del subordinado y f i -

jan los objetivos intermedios o parámetros para

medir los estados de avances o resultados en

fechas determinadas.

Al respecto, se explicará mediante un grá-

fico este tipo de administración para una me-

jor comprensión y análisis del mismo.

4 Manual de Organización y Personal, Teorías Organizacionales Modernas, ACAGUE. 1990.5 Gibbson, James; Ivancevich, John y Donnelly, James "Organizaciones, Estructura y Proceso"; Ed. Interamerícana,

México, 1983; Pág 312.


Si se entiende el sistema de operación de laadministración por objetivos, se puede compren-der que es factible su aplicación al interior de lainstitución. A modo de ejemplo, se expondrá uncaso de administración de fondos:

Una unidad presenta sus necesidades parael próximo año, demostrándola a través de unahipotética planificación de actividades y desa-rrollo. El escalón superior hace lo similar re-fundiendo todas las unidades a su cargo y pre-vio análisis las remite al escalón superior deésta, con su propia intención. Al tiempo, llegala respuesta y viene una rebaja del 42% de losolicitado. El escalón superior le rebaja el por-centaje de acuerdo a su intención y las unida-des actúan, obteniendo resultados de acuerdoa su propia intención.

La diferencia por administración por obje-tivos sería la siguiente: El escalón superior es-tructura el objetivo final y lo difunde. Las uni-dades subordinadas estructuran sus propiosobjetivos, los cuales son evaluados por el es-calón superior y de acuerdo a ello se estructuranlos presupuestos. Este es remitido al escalónsuperior, quien rebaja el 42%. La unidad le re-mite al escalón subordinado esta resolución,que le afecta y las unidades trabajan el nuevopresupuesto y readecuan sus objetivos, los cua-les son analizados por el escalón superior, elcual readecua el objetivo final; si es del caso, yse ejecuta.

Del presente caso se pueden extraer las si-guientes experiencias:

a. Entrega adecuada de información al escalónsubalterno.

b. Se conoce objetivo final de la organizacióny en conjunto se estructuran los objetivosparciales.

c. El subordinado sabe que el escalón superiorconoce sus objetivos y los controlará en losplazos establecidos.

d. Al quedar objetivos inconclusos o no mate-rializados por falta o reducción presupues-taria, éstos pueden ser considerados para elpróximo año.

e. Lo anterior permite continuar con el trabajode una autoridad en caso de traslado y noempezar de nuevo.

f. Existe un compromiso implícito entre supe-rior y subordinado por la consecución de losobjetivos.

De lo expuesto, podemos concluir que el sis-tema de administración tradicional burocráticoenfatiza las actividades sobre los objetivos, dauna gran importancia a la vigilancia sobre elautocontrol, evalúa las tareas y no el cumpli-miento de objetivos, las actividades de desarro-Lio son casi nulas por cuanto dependerán de laspersonas y de su propia capacidad de iniciati-vas, mientras que por administración por obje-tivos el desarrollo es permanente con clara par-ticipación y compromiso del subordinado.

Se fortalece la autoridad, por cuanto parti-cipa de las inquietudes de sus subordinadosapoyando y entregando los recursos permanen-temente. Es decir, se cumple fielmente con elsentido de una misión, la cual considera elmando y los medios. Además de controlar el


cumplimiento de los objetivos, evaluarlos ymantenerlos y/o cambiarlos, si es del caso.

Finalmente, podemos indicar que en la ad-ministración por objetivos se encuentra unacolaboración permanente tanto del subordi-nado como del superior, su proceso es perma-nente con objet ivos bien def in idos yaicanzables, con estándares de evaluación realy con incentivos claros y precisos a través delogros conseguidos o no logrados. Sin dudaque se logra una motivación mayor de todoslos integrantes, especialmente de los subor-dinados.

Sin embargo, la administración por obje-tivos tiene su desventaja, que es la cantidadde tiempo que ocupa en la estructuración deios objetivos y su difusión, la cual puede ob-viarse mediante un buen sistema de mando ycontrol ágil y expedito, con mensajes cortosy céleres, como puede ser a través del fax y/ocorreo electrónico.

2. Valores y Actitudes

a. Valores

Hablar de valores no es una tarea fácil y ala fecha diversos ensayos no han podido cla-rificarlos del todo. El mismo Scheler6 propug-na un pensamiento que identifica la EscuelaAlemana e indica que los valores tienen sugénesis en el amor y en los sentimientos y noa nivel puramente individualista.

Posteriormente, una vez que se perdió elúltimo Scheler (sucesión familiar) el estudiofue emprendido por N.Hartmann7 el cual nologró los resultados esperados por moverse enun angosto camino ideológico mecanicista dela naturaleza.

Luego, Frondizi8 presenta en forma clara ysencilla una constelación de problemas com-plejos que trata de definir los alcances de losvalores, exponiendo finalmente el valor comocualidad estructural e indica que los valores noexisten por sí mismos, al menos en este mun-do: necesitan de un depositario en qué des-cansar y entrega algunos ejemplos como labelleza de un cuadro, elegancia de un vestido,llegando a la conclusión que la cualidadvalorativa de estas especies es distinta a otras,como el peso, el volumen, etc. y finalmentellega a una polaridad y jerarquía de los valores.

Según Robbins9, los valores representan laconvicción básica de una forma de conductaespecífica o de condición última de la vida yson preferibles, en términos personales o so-ciales, a otra forma de conducta o de condi-ción última de la vida contraria u opuesta.Esto nos indica que los valores contienen unelemento de juicio, porque incluyen los con-ceptos del individuo en cuanto a lo correcto,lo bueno o lo deseable, lo cual es coincidentecon el punto anterior.

Lo expresado por Frondizi y Robbins en-cuentra un punto de convergencia al indicar

6 Verges, Salvador, Comunicación y Realización de la Persona. Universidad de Deusto, 1987.7 Hirshchberger, J., Historia de la Filosofía T.II Pág. 402.8 Frondizi, Risieri, Qué son lo Valores, Fondo de Cultura Económica. México 1966.9 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Apuntes U.C. 1994.


que los valores tienen atributos en cuanto asu contenido e intensidad. El atributo de sucontenido nos indica que la forma última dela vida es importante. El atributo de la inten-sidad determina el grado de importancia. Estegrado de importancia es fundamental paradeterminar los valores del individuo por jerar-quía a fin de llegar al sistema personal devalores.

Analizado lo anterior, se puede inferir quetodos los individuos tienen una jerarquía devalores que constituyen el sistema de valo-res. El sistema se identifica en razón de laimportancia relativa que se conceda a dife-rentes valores, por ejemplo: una sociedadconformada por individuos dan distintos va-lores a la libertad, el placer, el respeto a unomismo, la honradez, la obediencia y la igual-dad; sin embargo, de todos ellos se puedeobtener un valor relativo que caracterice ala sociedad.

El presente artículo no pretende efectuarun análisis filosófico de los valores, por ellotan sólo los analizaremos del punto de vistaindividual y social. Afirmaremos que el con-junto de valores que caracteriza a una socie-dad es conformado por el conjunto de valo-res individuales de los hombres que la inte-gran debidamente jerarquizados. En confor-midad a lo anterior, concluiremos que, paraconocer a los militares, es necesario deter-minar las características de la sociedad mili-tar y, para ello, es necesario conocer los va-lores que la distinguen.

La formación militar tiene, en el mundoentero, una serie de características que la dis-

tinguen del resto de las profesiones. El Ejércitode Chile en particular responde desde su crea-ción a un ejército vocacional-profesional, (oque implica una alta responsabilidad en la pre-paración, tanto de sus mandos como de quie-nes lo componen. Por esta razón, los valorespracticados en la forma de virtudes militaresconstituyen un elemento fundamental del tem-ple del Ejército de Chile.

Sin duda, estas virtudes son el sello en suacción y el soporte o apoyo fundamental quefacilita su desempeño eficiente y oportuno, antelas variadas y complejas situaciones que le co-rresponda efectuar.

La permanencia de estos valores funda-mentales y su observancia en el tiempo con-forman la base doctrinaria y espiritual en quese sustentan la cohesión y la disciplina delEjército.

Por consiguiente, es posible determinar quela disciplina es esencial en la articulación delEjército y que no es otra cosa que el deberideal llevado a la práctica. Esta va acompaña-da de la disposición del soldado a obedecer,es decir, ponerse al servicio del mando, de locual nace la jerarquía y la subordinación.

La disciplina exige un verdadero programade moral militar que debe cumplir tanto elque ejerce el mando, como el subordinado. Ladisciplina genera un verdadero ascetismo mi-litar, comprendiendo todas aquellas virtudesy renunciamiento que hacen posible, a travésde la carrera militar, ir alcanzando, sosteniday permanentemente, mejores niveles de per-fección profesional. Y ello, con el fin de sa-


tisfacer las exigentes metas que demanda Lanoble vocación militar.10

Se puede agregar a lo anterior otros ele-mentos que se relacionan con los valores quecaracterizan a los miembros de las institucio-nes armadas. Entre ellos se encuentra el amora la patria, que ha estado presente en todo elpueblo chileno permanentemente, constituyen-do un elemento sagrado. De ese amor deriva lavocación militar que le permite actuar con va-lentía y verdadero desprecio hacia la propiavida. El honor, entendido en su acepción indi-vidual y que representa la inmortalidad y co-rrección de todo hombre. La dignidad, la hon-radez, la abnegación, la sobriedad, la lealtad,el compañerismo y tantos otros, que se culti-van diariamente en las filas del Ejército y cons-tituyen un reflejo de su solidez moral.

Del análisis anterior se infiere que los valo-res que sustenta el Ejército de Chile a través desu propio accionar y de la actitud de sus hom-bres se basa fundamentalmente en el Ejerciciopermanente de las virtudes militares.11

La búsqueda de una respuesta a nuestrainterrogante relacionada con la mantención denuestros valores a pesar del cambio permanen-te de la Institución, nos lleva a tratar de cono-cer de este conjunto de virtudes que confor-man los valores del Ejército.

Para ello, definiremos en primer Lugar quése entiende por virtud; al respecto, Leo J. Tre-ce12 nos indica: En religión, La virtud se definecomo el hábito o cualidad permanente del almaque da inclinación, facilidad y prontitud paraconocer y obrar el bien y evitar el mal. Nosentrega algunos ejemplos, tales como, si dicessiempre la verdad, posees la virtud de la vera-cidad o sinceridad. Si tienes la costumbre deser rigurosamente honrado con los derechos delos demás, posees la virtud de la justicia.

Francisco Carvajal13 hace una clasificaciónde las virtudes en naturales y virtud sobrena-turales. Las primeras se adquieren por la prác-tica frecuente y la autodisciplina habitual. (Au-menta por la práctica repetida y perseverante).Incluye las virtudes de la paciencia, lealtad,sinceridad, optimismo, honradez, veracidad,equidad, fidelidad, austeridad, simplicidad,bondad, responsabi l idad, ecuanimidad,confiabilidad, laboriosidad y sencillez. La se-gunda es un hábito infundado en el alma di-rectamente por Dios. (Aumenta por acción deDios). Incluye la fe, la esperanza y la caridad,clasificándolas como virtudes teologales o di-vinas, obtenidas a través del bautismo. Ade-más, incluye la prudencia, la justicia, la forta-leza y la templanza, clasificándolas como vir-tudes morales que no miran directamente a Dios,sino más bien a las personas y cosas en rela-ción a Dios.14

10 Pinochet U., Augusto, Conferencia "La noble profesión de tas armas", 1991. Pág. 23.11 Mayores detalles de tas Virtudes Militares consultar artículos: Las Virtudes de la Profesión de las Armas de Alonso

Baquer, General. Memorial Ejto. Chile N° 451 de 1996 y Reposición de las Virtudes Militares, de Rodolfo Ortega Prado,Teniente Coronel. Memorial Ejto. Chile N° 458 de 1998. y P.LA.0.3. 1975.

12 Trese, Leo J., "La fe explicada" Patmos, Rialp, España 1997.13 Carvajal, Francisco, Hablar con Dios, Ediciones Palabra, España. 1987.14 Para mayores antecedentes consultar el Catecismo de la Iglesia Católica.


Al respecto podemos indicar que las virtu-des naturales, que son las de los hombres, seinspiran en las virtudes divinas, las cuales sonaumentadas por la acción directa de Dios. Noobstante, para conservarlas, aumentarlas y cul-tivarlas, junto a la gracia de Dios, es necesarioejercerlas en prácticas sucesivas diarias y per-manentes hasta conseguir un auténtico hábitode vida, y no sólo apariencia de virtud.

Las virtudes militares que, como se expusoanteriormente, se encuentran insertas dentrode las virtudes que cultivan los hombres y porende las sociedades a las cuales pertenecen,también se inspiran en las virtudes divinas ypara conservarlas, cultivarlas y acrecentarlas,es necesario insistir a diario en ellas hasta ha-cerlas hábitos de vida, para lo cual deben serincluidas en el plan de vida diaria de cada per-sona en la Institución.

Al respecto, y como el problema planteadoen el presente artículo es cómo mantener nues-tros valores a pesar del cambio permanente denuestra Institución, se estima pertinente cono-cer lo indicado por un santo sacerdote en rela-ción a las virtudes del cristiano las cuales sonmuy similares a los de los militares: "Las virtudesdel cristiano hay que ejercitarlas en la vida ordi-naria, en todas las circunstancias: fáciles, difíci-les o muy difíciles. Hoy como ayer del cristianose espera heroísmo en grandes contiendas, si espreciso. Heroísmo -y será lo normal- en las pe-queñas pendencias de cada jornada"15. El mismosacerdote indica en "Camino"16. Las virtudes exi-

gen para su crecimiento repetición de actos, puescada uno de ellos deja una disposición en el almaque facilita el siguiente. Por ejemplo, la personaque al levantarse vive el minuto heroico17, ven-ciendo la pereza desde el primer momento de lajornada, tendrá más facilidad para ser diligentecon otros deberes, pequeños o grandes, de lamisma manera que el deportista mejora su formafísica cuando se entrena y adquiere mayor apti-tud para repetir sus ejercicios.

Una de las respuestas a la interrogante plan-teada, de mantener los valores a pesar de lospermanentes cambios en la Institución, es porla práctica sucesiva hasta lograr un hábito deellas, esto en la forma individual. En el con-junto, aplicando similar metodología, nos lle-va al traspaso de los valores de generación engeneración. Para ello se deben elegir las per-sonas más antiguas en jerarquía e idóneas quesirvan de instructores.

Ante la realidad de los cambios de tecnolo-gía se puede dar la siguiente circunstancia querequiere de un detenido análisis. En las nuevasgeneraciones se ha detectado un potencial va-lor agregado en el dominio de técnicas comola computación, informática, telecomunicacio-nes, técnicas en distintas áreas y otras, quelleva a los superiores a reemplazar al personalmás antiguo y más lento en estas aptitudespor un joven, pero eficiente ejecutante, de altorendimiento en estas artes. El objetivo se cum-ple, se logra más eficiencia y a un menor costopersonal. No obstante se pierde el traspaso de

15 Escriva de Balaguer, Es Cristo que pasa.16 Escriva Balaguer, Camino, Nº206.17 Instante entre el despertar y la acción de levantarse.


valores tan o más importantes que un rendi-miento en un momento dado.

La experiencia indica que sólo con una ade-cuada preparación y capacitación previa a cual-quier cambio, dirigida en especial hacia aque-llos que tienen que ejercer autoridad en dis-tintos escalones, puede obviar los problemasya enunciados que traería graves consecuen-cias desde el punto valórico.

i). Actitudes

Las actitudes, desde un punto de vistaorganizacional, son importantes porque afec-tan la conducta en el trabajo. El diccionario18

la define como la disposición de ánimo. De ellose puede inferir que reflejan los sentimientospersonales con respecto a algo; por ejemplo:Cuando se afirma "Le gusta el trabajo" expresauna actitud hacia el trabajo.

La opinión de que este "trabajo especial esinjusto", es un juicio de valor. Esta opinión esel componente cognoscitivo de una actitud(parte de la opinión o creencia de la actitud).Es decir, sienta las bases para la parte más crí-tica de la actitud.

Esta opinión además refleja un sentimien-to o afecto, que es la parte emotiva o senti-mental de una actitud y se puede reflejar enla opinión posterior: me desagrada tal perso-na (aquella que impuso el trabajo especial),pudiendo desembocar en resultados con-ductuales.

El componente conductual de una actitudes la intención de actuar de una forma dadaante algo o alguien; en este caso contra quienimpuso el trabajo especial. Por ejemplo: evitarencontrarse con tal persona o autoridad.

De lo expuesto anteriormente se desprendelo siguiente: las actitudes son distintas a losvalores; no obstante, también se adquieren delos padres, familias, compañeros, trabajo. Prin-cipalmente, en los primeros años de vida, em-pieza a moldearse un sinnúmero de actitudes.

A diferencia de los valores, las actitudes sonmenos estables. Por ejemplo: La propagandapuede hacer cambiar algunas actitudes. Unapersona puede tener una actitud contraria a loschocolates, no obstante una tenaz campaña, enun momento de debilidad, puede hacer cambiardicha actitud.

Como ya se expresó, las actitudes tienen trescomponentes: El conocimiento, el afecto y laconducta. El considerar este aspecto ayuda acomprender su complejidad y la posible relaciónentre actitudes y conducta. Aun considerandoque el término actitud se refiere, en esencia, ala parte afectiva de las tres componentes.

Una persona puede tener miles de actitu-des, pero el comportamiento organizacional secentra en una cantidad muy limitada de actitu-des relacionada con el trabajo. Se refieren alos aspectos positivos o negativos que los in-tegrantes de una organización tienen de supropia fuente laboral.

18 LAROUSSE, Diccionario Escolar. 1986.


Normalmente la mayor cantidad de investi-gaciones, y por ende de escritos, se refieren a lasatisfacción laboral, al interés laboral y a laentrega a la organización.

La satisfacción laboral se refiere a la acti-tud general que adopta la persona con respec-to a su trabajo. Lo normal será que una perso-na satisfecha con su trabajo refleje una acti-tud positiva y Lo contrario, quien no lo está.

El interés laboral mide el grado en que lapersona se identifica, en términos psicológi-cos, con su empleo y considera que el gradode rendimiento que percibe es importante parasu autoestima. Aquellas personas que estáninteresadas por su trabajo se identifican conel tipo de actividad que realizan y se preocu-pan por ella.

La entrega a la organización es aquella enque las personas se identifican con la organi-zación particular, es decir, más allá de su pro-pio trabajo y entorno; su sentido de perte-nencia lo lleva a pensar en metas de la orga-nización.19

CONCLUSIONES

Como se aprecia, estos conceptos son inte-resantes del punto de vista de una organiza-ción, en especial aquella cuyos integrantes sonvocacionales-profesionales, como se definió an-teriormente a los integrantes de la Institución. Apesar de que las evaluaciones son distintas enuna organización con fines de lucro y otra que nolo es. Es importante considerar lo siguiente, porejemplo: Al detectar qué personal demuestra pocointerés laboral, poco entusiasmo por lo que hace,puede tener varias razones para ello, muy simila-res en una empresa con y sin fines de lucro; sinembargo, sus repercusiones son muy distintas.

En una empresa con y sin fines de lucro, elpoco interés laboral puede demostrarse con dis-minución de logros, de metas y mayor ausentismo,y otras, todas muy similares en ambas empresas.Sin embargo, las repercusiones son diferentes:En una empresa con fines de lucro, lo normalseráque se termine con una mayor rotación de perso-nal20. En una organización sin fines de lucro pue-den aumentar las faltas a la disciplina y desleal-tades con las autoridades y, finalmente, con laorganización, lo que lleva a sancionar las faltas,pero nunca identificar sus reales causas.

1. El Ejército de Chile ha nacido con la patriamisma; se ha desarrollado y evolucionadocon ella a través de los años, hasta hoy día.Lo anterior nos indica que el Ejército es unorganismo vivo, de constante evolución, sinembargo queda demostrado que son losacontecimientos los que incitan al cambio y

ha sido la propia Institución la que los haprovocado, basada en propios intereses, quetambién son los de la patria.

2. La administración por objetivos subrayala importancia de las metas de una orga-nización con participación de los mandos

19 Apuntes de clases del autor: Comportamiento Organizacional; U.C. Prof. Nureya Abarca.20 Rotación: Cambio de empleados en una organización (Mayores renuncias y contrataciones).


subalternos, las cuales son tangibles,verificables y mensurables y pueden seraplicadas en ciertos niveles de la Institu-ción a fin de lograr una mejor gestión,sin afectar la autoridad que distingue auna organización jerarquizada como lo esel Ejército. Además de lograr una mayormotivación del personal al participar delos logros y fracasos de la misma.

3. Nuestra organización, con integrantes vo-cacionales-profesionales, actúa por convic-ción y creencias en nuestros propios valo-res, caracterizados por el conjunto de vir-tudes militares. Son ellas las que nos danel poder de actuar de una manera sobrena-tural, juzgando las cosas según las lucesde la revelación y actuando conforme a estamirada de fe, que dispone de nuestra inte-ligencia y nuestra voluntad en una unióndivina, como lo hicieron los chacabucanosen La Concepción. No obstante, no dan depor sí la facilidad de pensar ni de actuarsegún esas luces de la fe. Para ello es ne-cesario reforzar estas virtudes a diario, has-ta llegar a hábitos santos de nuestro diariovivir. Esa es y será la lucha permanente y

personal por la mantención de las virtudesde nuestra Institución, de toda persona quese califique de vocacional.

4. La importancia de los valores en el Ejérci-to y su permanencia en el tiempo, a pesarde los cambios, radica en las consecuen-cias directas en las conductas del perso-nal que integra la Institución. Los valoresejercen una gran influencia en las actitu-des de una persona. Conociendo estas re-laciones y reforzando los valores se puedeobtener sólo conductas positivas, lo queaumentará la motivación y logros de unaunidad o de la Institución.

5. Finalmente, indicaremos que la importan-cia del tema radica en la convergencia quetiene con las siguientes palabras de salu-do: "Mi gestión de mando estará orienta-da a la búsqueda del indispensable equi-librio entre la preservación de nuestrastradiciones, con el necesario cambiomodemizador que asegure la eficiencia denuestra Institución y el cumplimiento ca-bal de las misiones que le asigna la cons-titución política de la república".21

21 TGL Ricardo Izurieta C. C.J.E. Saludo al asumir el mando de la Institución. 10 de marzo 1998. Bol. Inst. N° 6708/12.


CONOCIENDO ALGO DE LOGISTICA CIVILPARA SU POSIBLE APLICACION EN EL EJERCITO

Logística Civil es un concepto que involucraactividades de diversa índole, las cuales siem-pre se han desarrollado dentro de toda empre-sa, sea ésta lucrativa o no. En el último tiem-po, con los cambios de escenario existentes,ha sido de gran relevancia identificar cada unade sus áreas y buscar la forma más eficientede administrarlas, con la finalidad de lograrlos objetivos globales preestablecidos. En nues-tra Institución ha comenzado todo un procesode modernización, lo que implica tomar herra-mientas que entrega el Diagnóstico Logísticoy adaptarlas en cada uno de los procesos delas diferentes actividades que se desarrollandentro del Ejército.

Dentro de los cambios de escenarios menciona-dos anteriormente es de importancia considerar:

1. Creciente competencia interna y externa

2. Crecimiento de los mercados

3. Ciclo de vida de los productos; tipo de mate-rial, durabilidad, rotación, obsolescencia

4. Requerimientos cada vez más específicos

5. Ventajas competitivas

6. Aumento de los medios de apoyo

7. Recurso humano

8. Simplificación en la distribución; mayoreficiencia

9. Importancia en el servicio

10. Desafíos y avances tecnológicos

JAIME AYALA MARTINEZTeniente Coronel

Oficial del Arma de Ingenieros.Diplomado en Gestión Logística de la Uni-versidad Católica de Chile, fue Jefe de laSubjefatura Zonal C.M.T. "Coyhaique".Actualmente es Jefe del Departamento dePlanificación y Estudio del "C.M.T." delComando de Ingenieros del Ejército.

El Ejército es una Institución cuya admi-nistración está dada en forma vertical yjerarquizada, compuesta por varias entidades alas cuales se les asignan misiones específicas yrecursos para poder lograr dichas misiones, porlo tanto, pasan a ser centros tanto de costocomo de inversión, los cuales pueden tomarlas herramientas del Diagnóstico Logístico parahacer más eficientes sus administraciones.

Para dar a conocer la importancia del Diag-nóstico Logístico es necesario:

• Conocer de manera global los conceptosbásicos y la implicancia que éstos tienenen el desempeño eficiente de la empresa,para luego.


- Conocer la utilidad que significa el manejode este tema en la práctica y principalmen-te cómo se pueden adaptar estos concep-tos en la Institución

CONCEPTOS GENERALES

DEFINICION DE LOGISTICA:

Es el conjunto de actividades que tienenpor objetivo situar al menor costo la cantidad

solicitada por el cliente en el tiempo y lugardonde son requeridos, preocupándose por en-tregar un mayor servicio, controlando y redu-ciendo los costos asociados a la cadena del valorabordando aspectos asociados a transporte, al-macenamiento, stock de productos terminados,en proceso, materia prima y repuestos, proce-samiento de pedido, abastecimiento, comprasy mantenimiento.

PROCESO LOGISTICO


TRANSFORMACION• Stock de Proceso• Lote de Producción• Secuenciamiento• Costo de Transformación

DISTRIBUCION• N° de Almacenes• Localización de Almacenes• Localización del stock• Ruteo• Preparación de Pedidos• Infraestructura de Almacenes

ABASTECIMIENTO• Stock de Seguridad• Lote de Compra• Punto de Pedido• Fuente de Aprovisionamiento• Costo de Compra

OBJETIVO DE LA LOGISTICA

Establecer políticas ordenadas en todas lasáreas que lo involucran permitiendo:

1. Mejorar la rentabilidad: El Ejército, por seruna Institución que no posee fines de lucro,más que buscar una mejora en la rentabili-dad busca mejorar la eficiencia en la uti l i -zación de los escasos recursos que posee,tanto materiales, financieros y humanos,para cumplir con la misión de ser garantede la institucionalidad chilena.

2. Mejorar la imagen empresarial: Cada uno delos organismos que conforman la Institu-ción se relacionan ya sea en forma directa oindirecta con entidades tanto internas comoexternas, muchas veces adquiriendo compro-misos con éstas, lo que permite proyectaruna imagen positiva o negativa de la Insti-tución dependiendo de los resultados de lasgestiones realizadas.

4. Mejorar la moral del cliente interno: Implicasatisfacer a cada uno de los requerimientostanto organizacionales, departamentales comoindividuales que se demanden dentro y entrelos organismo que conforman el Ejército.

DESARROLLO DE LAORGANIZACION LOGISTICA

1a ETAPA: Se desarrolló en la década de los 60y su principal focalización fue el transpor-te y se orientaba principalmente a solucio-nar problemas de último momento.

2daETAPA: Se desarrolló en la década de los 70y se focalizó en la distribución física de losproductos, cuya orientación principal estádada por la reducción de costos.

3ra ETAPA: Se desarrolló en la década de los 80,su focalización fue la distribución física y elPlan Maestro de Requerimientos, siendo suorientación el aumento de la productividad.

4ta ETAPA: Se desarrolla en la década de los 90y se focaliza a la Logística Integral, siendosu orientación las ventajas competitivas víareducción de costos logísticos y rapidez enla entrega al cliente sin sacrificar calidad.

FASES DE DESARROLLO DE LAS ETAPAS DE LA LOGÍSTICA

Mejorar el servicio al cliente: Esta se rela-ciona mucho con la anterior, ya que al me-jorar el servicio implica, mejorar las ges-tiones haciéndolas más eficientes y opor-tunas.

FASEI

FASE II

FASE III

FASE IV

INTEGRACIONORGANIZATIVA

Disciplina, técnicasfragmentadas

Funciones discretas

Logística de amplio alcance

Vínculos con proveedoresy clientes

HORIZONTEPLANIFICACION

Ahora, hoy

Esta semana

Este mes, año

Largo plazo

RAZON PARAACTUAR

Crisis

Presión presupuestaria

Programa de mejora

Ventajas estratégicas

TIPO DE MEDIDA

Arreglo rápido

Reducción de costos

Mejora de productividad

Planificación integral


FACTORES DIFERENCIALES: ESTRUCTURA DE COSTOS

FACTORESDIFERENCIALES

ESTRUCTURA VINCULADA A LA GESTIONLOGISTICA

El servicio logístico es el último espaciode libertad que permite ser el mejor, tanto enun área como en la empresa.

La logística debe enfrentar retos donde sele exige un justo equi l ibr io entre lamaximización del servicio, la disminución delos costos y un stock cero, es decir, evitar te-ner capital inmovilizado en stock, lo que im-plica una excelente administración en lo queson las áreas de adquisición y distribución demercaderías.

Servicio máximo

Costomínimo

Stockmínimode Seg.

Antiguamente se analizaban sólo los costosinvolucrados en la producción y en la venta, enla actualidad la logística busca hacer eficientesen la administración de los costos en todas lasáreas de la empresa donde éstos se generen.Dado de que la Institución es una organizaciónno lucrativa debe lograr la eficiencia a travésdel ahorro en los costos tanto en sus áreas pro-ductivas como de servicio que entrega y de estaforma invertir los fondos provenientes de dichoahorro en el mejoramiento y perfeccionamientode las actividades y procesos involucrados, trans-formándose todo esto en un beneficio tanto parael país como para cada uno de los integrantesde la Institución, especialmente para aquellosque se encuentran en zonas extremas, quienesdeben afrontar inclemencias geográficas yclimáticas.


NECESIDAD DE DISPONER DE UNSISTEMA DE COSTOS

ENFOQUE TRADICIONAL DE CONTROLDE COSTOS

• Calcular los costos y márgenes que generanlos agentes que intervienen en los procesosproductivos, como por ejemplo, los centrosde costos, divisiones, departamentos, etc.

• Establecer los márgenes industriales y co-merciales de los productos, con el fin de fa-cilitar la implantación de una política deproducción y comercial.

• Proporcionar la información necesaria parapoder planificar y controlar la actividad in-terna de la empresa.

• Calcular el valor de los stocks, tanto en pro-ductos en proceso como en productos acaba-dos, así como los productos o servicios quela empresa realiza para su propio consumo.

• Comparar los costos obtenidos con los pre-cios que rigen en los mercados a fin de cono-cer el nivel de competitividad de la empresa.

ENFOQUE TRADICIONAL

En la actualidad "los sistemas tradicionalesmiden lo que cuesta realizar una tarea (ejem-plo: Cortar un tornillo). No consideran los cos-tos de no-hacer (ejemplo: Costo de máquinaparada, costo de esperar una parte o una pie-za: costo del inventario esperado ser embarca-do; costo de reprocesar o botar una pieza de-fectuosa, costo de mano de obra ociosa), losque normalmente igualan y a veces superan loscostos de hacer".

• Subdividir la organización en centros de res-ponsabilidad que sean un reflejo de la es-tructura organizacional.

• Instituir la responsabilidad de gestión encada centro presupuestario.

• Crear categorías presupuestarias consisten-tes con la fuente de cobro, por ejemplo,mano de obra productiva, energía, etc.

• Comparar gastos reales con gastos presu-puestarios, categoría por categoría para cadacentro presupuestario.

RESULTADOS DE LOS PROGRAMASTRADICIONALES DE REDUCCION DECOSTOS

• Menos de la mitad de las Unidadesinvolucradas cumplen con los objetivos dereducción de costos

• Sólo un 32% aumentó sus utilidades a nive-les aceptables

• Sólo un 21% mejoró el retorno de sus inver-siones en forma significativa

• El 58% experimentó una disminución en lamotivación de sus empleados

• El 37% tuvo problemas para retener aque-llos que sobrevivieron


• El 87% informó que los programas de jubi-lación anticipada inducían al retiro de lostrabajadores estrella

DECISIONES DE LA EMPRESA RELACIO-NADAS CON LOS COSTOS

• Eliminar o potenciar la producción ocomercialización de los productos y servi-cios a ofrecer

• Incorporar productos alternativos o comple-mentarios

• Decidir si interesa seguir fabricando o biendejarlo de hacer y pasar sólo a comercializar

• Subcontratar trabajos a terceros, cuyo cos-to alternativo resulte inferior al de la em-presa

• Decidir la aceptación o denegación de pedidos

• Diseñar las políticas de inversión en fun-ción de las necesidades futuras detectadas

• Conocer el nivel de competitividad a travésde un análisis comparativo con su entornoeconómico

ACTUALMENTE LOS SISTEMAS TRADI-CIONALES FALLAN PORQUE:

• Su objetivo principal es el control

• Tienen una base funcional

• No introducen lo que le preocupa al cliente

• No reportan cuáles productos o clientes sonmás rentables

• Generalmente son caros y difíciles de operar

• No proveen ideas de mejoramiento

• Fomentan acciones que pueden dañar lacompetitividad

Si no se posee toda la información necesa-ria relacionada con la identificación de los pun-tos que generan los costos y además se agregauna visión cortoplacista, lo normal es que setomen decisiones que bajen la productividad ygeneren bajos ingresos en la empresa. En elcaso del Ejército esta carencia de informaciónse refleja en altos costos que impiden realizarotras actividades que son necesarias para laInstitución.

Existen algunos sistemas de costos talescomo:

1. Costos de Estructuras u Overhead

2. ABC - Activity Based Costing

Costeo Basado en la Actividad: Metodolo-gía que mide el costo y el desempeño de lasactividades, recursos y objetos de costo. Losrecursos son primeramente asignados a las ac-tividades, luego las actividades son asignadasa los objetos de costo, según su uso.

Dentro de los más destacados está el ABCque implica una Gestión Basada en la Activi-dad es decir, sistema de gestión que se basa enlas actividades como el camino para mejorar el


valor recibido por el cliente y la utilidadpercibida por proporcionar dicho valor. El sis-tema incluye el análisis de lo que generacosto, el análisis de la actividad y la medi-ción del desempeño.

La gestión basada en la actividad se apoyafuertemente en costeo basado en la actividad(ABC) como su propia fuente de información.

Elemento esencial: la actividad

Los productos noproducen costos,son las actividadesque lo hacen.

Las actividades sonlas que realmenteconsumen recur-sos. Los costos sonla expresión cuanti-ficada de los recur-sos consumidos porlas actividades.

FUNDAMENTOS DEL ABC

• La gestión de costos se debe centrar, princi-palmente, en las actividades que la origi-nan. La gestión óptima de las actividadesproducirá la reducción de los costos que deella se deriven.

• Resulta fundamental establecer una relacióncausa/efecto entre las actividades y los pro-ductos y servicios. De ello se deriva que amayor consumo de esfuerzo corresponde laimputación de mayores costos y viceversa.

• Se debe buscar una mayor objetividad en laasignación de los costos. Si se reconoce elcosto de cada actividad, la imputación al pro-ducto o servicio será en función de las acti-vidades que haya producido o consumido.

DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA

¿Cómo se refleja la falta de un sistema deAdministración de Costos eficiente?

• Los costos de producción son elevados

• Los costos logísticos son elevados

• Hay productos muy diferentes y complejosen la gama total

• Hay pérdida de participación de mercado enproductos clave

• Se hace difícil distinguir el segmento de mer-cado preferido

• Hay dificultad para definir producción pro-pia versus outsourcing

AMBITO DE APLICACION DEL MODELO ABC

• Uno o varios centros de producción

• Uno o múltiples objetivos de costo

• Todas las actividades o parte de ellas

• Uno o varios períodos

• Costos históricos versus Costos presupues-tados

• Ciclo de tiempo versus Ciclo de vida de iosproductos


PREPARACION DE LAS PERSONAS

• La capacitación es un factorcrítico de éxito

• Facilita la imp lementac ión,aceptación y usos del sistema

• La capacitación debe adaptarse alos diferentes requerimientos: de losejecutivos, de los diseñadores demodelo y de los usuarios finales

DISEÑO DEL MODELO ABC

• Identificación de actividades

• Reconstrucción del libro mayor

• Creación de centros de actividad

• Definición de generadores de recursos

• Definición de atributos

• Selección de generadores de actividad

MODELO ABC

Perspectiva de asignación de costo

PERSPECTIVA DE ASIGNACION DECOSTOS

Elemento

Recursos

Actividades

Objetos deCosto

Definición

Los elementos de costoque son consumidospor las actividades.

Los recursos se encuen-tran en el libro mayor.

El trabajo realizado den-tro de la organización.

Para qué o quiénes sehace el trabajo

Ejemplo

Sueldos, salarios, provisio-nes, tecnología, energía,materiales.

Vender un producto: pro-cesar una orden; montaruna maquina; poner enmarcha un equipo; agili-zar un embarque.

Objetos internos: clientes;proveedores. Objetos ex-ternos: productos; depar-tamentos; proyectos.

Los costos se dividen en variables, fijos ysemivariables; los variables son aquellos que,aun cuando sea redundante, varían en formaproporcional a la cantidad producida; los fijosson aquellos costos independientes, pero ne-cesarios para el funcionamiento de las activi-dades, tanto productivas como administrativas,y los semivariables son aquellos a los cuales seles imputa sólo una parte a la productividad, elresto se asume como fi jo.

Todo lo anteriormente indicado lleva a unaimperiosa necesidad de disponer un sistema decostos que involucre las áreas que integra lalogística al sistema.

EL ROL DE LOS ALMACENES Y EL STOCKEN LA LOGISTICA

Dentro de la estructura de costos, los alma-cenes tienen un papel preponderante, es por


esta razón que su administración debe ser la

más adecuada, para ello es muy importante

conocer los productos tanto físicamente como

en su composición, en el siguiente diagrama

se puede apreciar su importancia.

la flexibilidad y resguardar la calidad de los

elementos almacenados, además minimizar cos-

tos operativos, inversión, inventarios y tiempo

en satisfacer la demanda.

El almacenamiento implica no sólo guardar

los productos sino preservar, custodiar y admi-

nistrar los materiales y/o productos y su mani-

pulación es proveer el material y/o producto

en la cantidad, secuencia y tiempo correcto,

en las mejores condiciones y orientaciones al

costo adecuado. Ahora la pregunta a responder

es ¿Por qué almacenar, si esto conlleva un cos-

to asociado? En el caso del Ejército, al igual

que en otras entidades, se busca obtener ven-

tajas en las compras por volumen, tener una

fuente de abastecimiento segura, apoyar las

políticas de servicio al cliente y enfrentar las

variaciones del mercado, además que por se-

guridad la Institución no debe quedar despro-

vista de algunos elementos que pueden ser

considerados imprescindibles para su funcio-

namiento.

Sin embargo, los administradores de alma-

cenes deben tender a maximizar el uso de los

espacios, hacer más efectiva el uso de la mano

de obra y de los equipos en caso de tenerlos,

lograr accesos rápidos a los ítems al igual que

En el punto anterior se hizo mención de la

minimización de inventarios, para ello es nece-

sario conocer: el stock mínimo de seguridad que

se debe mantener para no dejar demanda insa-

tisfecha, los ciclos de reposición y los lotes de

compra de cada uno de los elementos almace-

Tpo. Entrega


nados dispuestos para la venta o empleo poste-rior, que conforma el capital comercial de laempresa: En el caso del C.M.T existen stock depiezas y partes de maquinarias que son utiliza-das en los trabajos que se realizan en terreno.

La administración de los almacenes y delstock debe estar basada en una estrategia queabarque todos los ámbitos de la empresa, paraello es impor tan te responder algunasinterrogantes como:

1. ¿De qué forma se condiciona la estrategiade la organización a la infraestructura físi-ca del almacén y la distribución de los pro-ductos?

2. Cómo conciliar la minimización de los cos-tos logísticos totales con los obtenidos dadala estrategia institucional.

3. ¿Cuál es la consecuencia de los costos de lared de distribución?

Para que dentro de la est ra teg iaInstitucional u organizacional estén conside-rados los costos logísticos existen variables quedeben ser definidas como: la cantidad de al-macenes, el tamaño de éstos (acorde al stockdeterminado), donde localizarlos (consideran-do los tiempos de entrega y el medio de trans-porte), si serán construcciones propias, arren-dadas o bien por outsourcing, además de lasrestricciones financieras, mermas y control.

El outsourcing es la contratación de em-presas que ofrecen servicios logísticos con lafinalidad de tomar a su cargo todas o parte delas operaciones de distribución física de los

productos que involucra el retiro de éstos desdelos proveedores, almacenaje, gestión de pedi-dos del cliente (física y administrativa), trans-porte, entrega y otros. Este sistema permiteliberalizar recursos financieros inmovilizados,genera especialización y economías de esca-la, sin embargo, existe una alta incertidum-bre al cumplimiento de los pedidos, generapérdida del poder funcional, vulnerabilidad deinformación estratégica, pérdida del controlen el proceso, paso que muchas veces es irre-versible.

Las otras alternativas son arrendar almace-nes o bien si se posee una infraestructura ocio-sa o disponible convertirla en almacenes y arren-darlos a las empresas que estén dispuestas aasumir toda la inversión en la adquisición delos productos, mantención del stock mínimo deseguridad y su administración, o bien adminis-trarlos directamente en caso de poseer la infra-estructura y el capital inmovilizado requeridopara mantener el stock mínimo de seguridad.

Antes de tomar cualquier decisión con res-pecto a la forma de mantener los almacenes esimportante considerar:

1. El conocimiento detallado de La actividaddistributiva

2. Definición cuantitativa de la exigencia delservicio

3. Desarrollo futuro de la actividad de la empresa

4. Conocimiento de costos internos

5. Evaluación de estructura interna ociosa


La tendencia en la actualidad es buscar unamayor especialización funcional y subcontratarun mayor numero de actividades, sin embargo,es importante considerar todas las variables yhacer de este proceso lo más eficiente posibley no que se vuelva una carga insostenible encostos.

ROL DE LA DISTRIBUCION

Dentro de las áreas que conforman la em-presa la Distribución forma parte integral delMarketing y la Logística, sin embargo, en estaúltima es donde adquiere mayor relevancia dadoque su administración influye en el resto delas herramientas que aquí se administran.

En el tema de la distribución o interme-diario que indirectamente se ha tratado ante-riormente es importante resaltar que los ca-

nales de distribución, también llamados decomercialización o mercadotecnia, son en granparte un conjunto de organizaciones indepen-dientes involucradas en hacer que un produc-to o servicio esté disponible para su uso yconsumo. Al elegir el canal de distribución sedeben considerar el tamaño y cantidad de losolicitado y el tiempo de espera (inmediato,just in time, en cualquier momento, etc.), va-riedad de los productos, lugar de destino, en-tre otros elementos. En el caso del C.M.T. ladistribución la realizan con sus propios me-dios, por lo tanto para hacer más eficienteslos recursos es imprescindible que exista co-ordinación directa con los almacenes que po-see a lo largo del país, de tal forma de llegarcon los pedidos antes de que se comience autilizar parte del stock de seguridad que cadauno debe tener, estableciendo periodicidad enlas entregas.


CONCLUSION

La Logística en resumen es el conjunto deactividades que tiene por objeto situar al me-nor costo una determinada cantidad de pro-ductos en el lugar y el momento de producir-se la demanda.

La creciente necesidad de entregar un ser-vicio óptimo al cliente y de controlar y redu-cir los costos asociados a la cadena del valor,como forma de sobrevivir en ambientes cadavez más competitivos, ha generado un mayorinterés en las organizaciones por sus áreaslogísticas. Estas áreas las componen, comose indicó en el transcurso de lo expuesto an-teriormente, el servicio al cliente, la adminis-tración de los almacenes, el traslado, los pro-cedimientos de pedidos, sistemas de costos

etc.; temas que se hacen cada vez más rele-vantes y complejos con la aparición de enfo-ques globalizantes, así como el rápido cam-bio en la tecnología, y el Ejército no está aje-no a estos cambios, por lo tanto es necesarioque se enfaticen estos temas en cada una delas organizaciones que lo integran, lograndoextraer aquellos componentes que seanadaptables al proceso de modernización de laInstitución.

En este informe sólo se ha hecho refe-rencia a algunos temas que forman parte deun proceso de Gestión Logística, con la fina-lidad de mostrar la importancia que tiene estaárea en la administración de costos y su pro-ductividad.


ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO YLIDERAZGO EN EL EJERCITO DE CHILE

INTRODUCCION

Proponer un "Sistema de Administración delDesempeño", dentro del marco de modernizaciónde la Institución, corresponde a la necesidad deestructurar una filosofía de evaluación del perso-nal que destaque el autocontrol y la autodirecdón,sin que esto signifique necesariamente abandonarpor completo antiguos, tradicionales y vigentesprogramas de calificación concentrados fundamen-talmente en criterios de rasgos de la personalidady eficiencia más que eficacia profesional1.

El diseñar un modelo que respete los valo-res y principios permanentes de la Institución;los que sirvieron de base, faciliten la creaciónde una renovada capacidad de gestión del per-sonal, desde la perspectiva de la participacióndel calificado, con la orientación de su supe-rior jerárquico, en su propio desempeño y me-tas al interior del Ejército, importa además deun desafío; no tan sólo interesante por los con-ceptos de modernización que involucra, sinoque se estima indispensable para contribuir aproyectar a la Institución a un sitial de liderazgoen materia de administración del personal.

El crear las condiciones para que el perso-nal de planta del Ejército adquiera un com-

GUILLERMO A. RAMÍREZ CHOVARCoronel

Oficial del Arma de Infantería, Especialis-ta de Estado Mayor, Profesor de Academiaen la Asignatura de Táctica y Operaciones,Magíster en Gestión de Recursos Humanosde la Universidad Gabriela Mistral. Actual-mente se desempeña como Comandante delRegimiento de Infantería N° 4 "Rancagua".

promiso en relación con los objetivos de laUnidad o Repartición a la cual pertenece ycon la propia Institución, esto es, que los ca-lificados se encuentren en condiciones dees-tablecer sus propias metas2, en directa rela-ción con las de su organización, bajo la accióntutelar del calificador directo, pasando a serresponsable por ellas, amerita dar énfasis alautoanálisis del desempeño y en consecuen-cia al autocontrol, frente a los resultados y alas metas predeterminadas.

Se estima que a través del tiempo los programas de calificaciones han puesto el acento principalmente en la virtud y enlas facultades de las personas para lograr un efecto; o en la acción o tarea con que se alcanza una meta determinada, misque en el hacer efectivo un intento o propósito, dado que, aun cuando en lo primero que se piensa es en el objetivo o enla meta, lo que importa un mayor tiempo y despliegue de recursos humanos y materiales visibles es la tarea a ejecuto.Para los efectos del presente ensayo, se entenderá como meta u objetivo, lo siguiente: fin o intento a que se dírijenlas acciones o deseos, o se encamina una acción u operación, de manera individual o colectiva.


Los desvíos de los resultados en relación alas nietas deben provocar i n i c ia lmen teautocorrección en el desempeño, y posterior-mente, si es necesario, orientación específicadel superior jerárquico (que se desempeña comocalificador directo).

La "Administración del Desempeño" en la Ins-titución debería generar una estructura de aseso-ría y evaluación del personal calificado, en la queinteractúen todos los responsables del Sistemade Calificación en el Ejército, con un alto gradode participación y compromiso, centrando susactividades en un proceso de planificación, ase-soramiento y evaluación,3 a través del cual, supe-riores y subordinados, conjuntamente, definanaspectos prioritarios en relación a objetivos (re-sultados) a ser alcanzados por el calificado, enun determinado período y en términos cuantita-tivos y cualitativos, dimensionando las respecti-vas nietas por lograr.

El nuevo "Sistema de Calificación" que se pro-pone en forma resumida, pretende ampliar losparámetros en los cuales a la fecha el personal dela Institución es evaluado, utilizando para tal efec-

to, dos vertientes. La primera de ellas correspon-de a la "dimensión objetiva" de la persona, eva-luada a través del Sistema de Calificación actual-mente vigente en la Institución, a base de con-ductas observables y la segunda obedece a la"dimensión subjetiva" de la persona, consistenteen una modalidad de evaluación novedosa en elEjército y que demandaría el mayor esfuerzo ycompromiso de parte de la calificadores, en con-sideración a que estarían directamenteinvolucrados, a través de una participación acti-va, destinada a Administrar el Desempeño de sussubordinados en conjunto con ellos mismos.

Desde la perspectiva de la "Administracióndel Desempeño", el calificador directo se encon-trará tan involucrado como el propio calificado,puesto que deberá analizar con el subordinadolos objetivos de la organización y Los individua-les. Posteriormente medirlos y evaluar el pro-greso del subordinado a través de una orienta-ción y asesoría continua. En consecuencia, nose limitará a encasillar en conceptos rígidos yde igual connotación, a personal con experien-cia, permanencia en la Institución y responsa-bilidades disímiles dentro de la organización4.

La planificación, asesoramiento y evaluación constituyen una cadena de actividades interdepencientes en donde participael calificado y los calificadores en forma activa dentro del proceso de "Administración del desempeño". La planificacióncorresponde a la acción y efecto de estructurar un plan o proyecto anual, entre el calificador y el evaluado en materia delogros u objetivos por alcanzar por parte de este último. El asesoramiento obedece a la acción y efecto de dar consejo ydictamen durante el período de calificaciones al evaluado, en orden a que alcance en la mejor forma posible los objetivostrazados durante ¡a etapa de planificación. La evaluación equivale a la etapa final del proceso, al término del período decalificación y corresponde a la acción y efecto de estimar, apreciar y calcular el rendimiento del calificado en relación a lasmetas y objetivos diseñados al inicio o durante el proceso de "Administración del Desempeño ".En la actualidad el personal de planta de la Institución es calificado con una nota, en 8 conceptos a saber: Conducta, criterioy discreción, compañerismo, condiciones de mando e iniciativa, preparación profesional, vocación profesional, condicionesde educador e instructor y condiciones de administrador. Por tanto, un Comandante de Unidad Táctica del grado de TenienteCoronel o Coronel por más de 25 años de servicio (aproximadamente) ha sido calificado en los mismos conceptos, lo que nosdebe hacer meditar, por ejemplo, que si en los grados subalternos demostró compañerismo o condiciones de mando, nohabría razón para que sus cualidades personales o profesionales se inhibieran o modificaran significativamente en el tiempo.Se estima que de mantenerse tos conceptos detallados anteriormente, al menos debería existir una jerarquizarían dentro delos mismos, que permitiera evaluar al personal en la medida que asciende de grado. Además de lo anterior, un Cabo con 1año de servicio de su misma Unidad es calificado en idénticos conceptos, a pesar de su menor experiencia y responsabilidad.


Como se podrá visualizar, la "Administracióndel Desempeño" propende a fortalecersusbstantivamente las comunicacionesinterpersonales, el nivel de compromiso conla propia Unidad, la objetividad en la califica-ción a través de la evaluación de la dimen-sión subjetiva de las personas y a mejorar elnivel de eficacia de la Institución, en virtud aque los incentivos ahora estarían puestos fun-damentalmente en las metas o resultados,además de, en los rasgos de la personalidaddel calificado.

En nuevo paradigna es el Ser personal, elSer se constituye por el hacer, la persona y suhacer son indisolubles, por tanto, aun cuan-do pareciera haber un contrasentido en lo ma-nifestado anteriormente, dado que sin las cua-lidades o favorables rasgos de la personalidadel sujeto no alcanzaría las metas o resultadospreestablecidos, se debe tener en considera-ción que el ser humano se exterioriza a travésde sus actos orientados a fines, los que sonmensurables en tiempo y espacio, cuyo logroconstituye el factor de motivación más im-portante, así también serán el cumplimientode metas y objetivos específicos los elemen-tos centrales que irán jalonando el crecimien-to de la organización como un todo.

La calificación en función exclusivamentede conceptos asociados a las "Virtudes Milita-res", se orientan hacia la dimensión objetiva5

del ser humano, de difícil evaluación y de per-cepción subjetiva por parte del calificador, lo

que por una parte inhibe la motivación delsujeto al no tener metas u objetivos al frenteque constituyan un claro desafío y por otraparte, el crecimiento y perfeccionamiento dela organización se dificulta, en consideracióna que no se ha generado un instrumento quehaga converger los esfuerzos en forma sinergiahacia metas y propósitos comunes.

El sistema de "Administración del Desem-peño" se muestra exigente con respecto a loscalificadores directos, puesto que en su inelu-dible rol de orientadores y asesores en el pro-ceso deberán exhibir nítidas condiciones de lí-der, reflejadas en su propio ejemplo personal,digno de imitar, en sus conocimientos profe-sionales y de la Institución en general, y másaún, por una sincera preocupación por los sub-alternos, lo que nos hace pensar que con estenuevo enfoque evaluativo, el proceso de cali-ficación en el Ejército se insertaría, entremez-claría y confundiría con la conducción de laUnidad o Repartición, comprometiendo a todosu personal y al quehacer de la misma, tras ellogro de los objetivos de la Institución. De lamanera descrita, el proceso de calificación dejade aparecer como una actividad independien-te o pareatela al ejercicio del mando en unmomento determinado.

El actual "Sistema de Calificación" en elEjército ha demostrado a través del tiempo sueficacia, no obstante se considera que se puedeoptimizar, sin que ello signifique necesaria-mente abandonar la modalidad de calificación

5. Las supuestas visiones objetivas pueden llevar a la generación de ambientes clínicamente formales, es decir, hago ¡oque el superior jerárquico le agrada y no lo que realmente debo hacer.


existente, o introducir valores o principios aje-nos a nuestra actividad profesional, sino quese pretende a través del presente ensayo ofre-cer una visión complementaria, la que en sín-tesis aborda las materias que se indican:

[ - Evaluar al personal por su dimensión ob-jetiva y subjetiva6.

- Enfatizar la preocupación por las perso-nas, en base de una mayor atención enel crecimiento y desarrollo personal delos subordinados y de su proyección decarrera al interior de la organización.

- Proporcionar a los calificadores directos,espacios más amplios para el ejercicio delliderazgo y habilidades para orientar yconducir a sus subordinados.

- Evaluar a los calificadores directos en sucapacidad de liderazgo.

- Analizar abiertamente las posibilidades decarrera de los subordinados en funciónde las metas y propósitos individuales,de las misiones y objetivos definidos porlas Unidades y Reparticiones y de las ne-cesidades y requerimientos de la Institu-ción finalmente7.

I I . ESTRUCTURA GENERALRESUMIDA QUE SE SUGIERE

La evaluación de la dimensión subjetiva dela persona, conlleva a la Administración delDesempeño del sujeto, por parte de si mismo yde su calificador directo, a través de un enfo-que sistémico, el que en síntesis, contemplacomo eventos más importantes los siguientes:

Estructuración de Objetivos de Desempeño:

Al inicio del período de calificación, el ca-lificador directo analiza en forma individual concada uno de sus calificados, las misiones y ob-jetivos de la Unidad o Repartición en la cual seencuentran encuadrados, utilizando el expe-diente de visualizarlos para cada una de las"funciones primarias del mando" Posteriormentey en función de la Descripción del Cargo delpuesto que ocupa el calificado, se determinanidealmente en conjunto los objetivos para elsubordinado y las "Variables de Gestión"8 ne-cesarias para lograrlos convenientemente du-rante el período de calificación.

Control de Estados de Avance:

El calificador directo es el responsable deorientar y asesorar de manera continua al cali-

Dimensión objetiva propia de los rasgos de su personalidad, manteniendo para tal efecto eí actual sistema de califica-ción y dimensión subjetiva, a través de la exteríorízación de los rasgos de su personalidad, o de sus acciones, es decir,tanto por lo que la persona ha logrado en el período (metas, objetivos, en sintesis eficacia) y por la forma cómo lo halogrado (administración de recursos humanos y materiales, en síntesis eficiencia).Se debe tener presente que el análisis de las posibilidades de carrera y de las metas individuales estará condicionado porlas necesidades de la organización, las que serán determinantes a la hora de estructurar objetivos, de ahí la importanciadel rol tutelar del calificador, puesto que éste debe conocer perfectamente los objetivos de la organización y la metodo-logía para encauzar hacia ese propósito, a través de la persuasión en la obtención de las metas individuales.Tratados por extenso en el presente documento en P. IV.


ficado, en orden a mejorar su desempeño, "Va-riables de Gestión" y actualizar los Objetivosde Desempeño según corresponda. Para tal efec-to, resulta indispensable hacer un seguimien-to constante a los resultados del desempeño através del período de calificación y aplicar téc-nicas remedíales si correspondiera, a través dereuniones periódicas entre el calificador direc-to y el calificado.

Evaluación del Desempeño:

Corresponde a la contratación de los resul-tados obtenidos por el calificado durante elperíodo, con los Objetivos de Desempeño y"Variables de Gestión", lo que el calificadordirecto debe considerar para establecer unaEvaluación Integral de Desempeño, la que estáconformada por dos apreciaciones que el cali-ficador directo debe efectuar por escrito delevaluado durante el período.

La primera de ellas se podrá registrar en unformulario que denominaremos "Informe deCapacidad Potencial"9, el que tiene como pro-pósito que el calificador directo elabore unaestimación sobre el potencial futuro y dentrode un lapso de dos o tres a años del calificado,precisando entre otros aspectos: Si el evaluadoestá capacitado para asumir cargos de mayorresponsabilidad, de ser afirmativa la respues-ta, en qué fecha, dónde, a qué puesto podríaser promovido, etc.

El formulario debe identificar trabajos es-pecíficos o puestos a los que el calificado po-

dría ser promovido o destinado si fuera el casoy a quienes podría reemplazar. La informaciónseñalada no debe ser considerada como perma-nente sino evolutiva, ya que se basa en el jui-cio de los calificadores directos.

La segunda apreciación se podrá registraren un formulario que denominaremos "Informede Desempeño", el que tiene como finalidadque el calificador directo detalle entre otrosaspectos los siguientes: Contribución del eva-luado al logro de los objetivos y metas de laUnidad o Repartición, comparación de los re-sultados con los Objetivos de Desempeñoestructurados, aplicación de las "Variables deGestión" en la obtención de los objetivos y enqué medida mejoraron durante el período decalificación, etc.

Comentario y Difusión del Resultado deDesempeño:

El calificador directo y el calificado se re-únen para tratar los Resultados de Desempeño.Posteriormente y en conjunto, completarían elcapítulo correspondiente a "Actualización deFunciones" del "Informe de Desempeño", con-sistente en proponer variaciones a las respon-sabilidades del puesto de trabajo durante lospróximos años, necesidades y posibilidades deperfeccionamiento de quien ejerza el puestoen el futuro, aspectos administrativos, etc.

Finalmente, el calificador directo remite asu superior jerárquico, la evaluación de la di-mensión objetiva (en conformidad al sistema

9. El "Informe de Capacidad Potencial", al igual que todo el resto de los formularios aun cuando se encuentran elabora-dos, no se han adjuntado por constituir el presente trabajo un extracto.


actual de calificaciones) y subjetiva (Evalua-ción de Desempeño) del subordinado califica-do para su tramitación reglamentaria.

III. OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

Objetivo -en su amplio sentido- significa:"Fin o intento hacia donde se dirige o encami-na una acción especifica".

Desde la perspectiva del Desempeño, es elresultado preciso que se espera de la persona altérmino del período de calificación. Es así comoun objetivo describe el resultado final del des-empeño del sujeto, más que el proceso mismopara alcanzarlo (Variables de Gestión). Corres-ponden a desafíos que orientan las actividadesdel calificado durante el año, por tanto se debedefinir cuál es la mejor forma de alcanzarlos, loque permitirá orientar efectivamente la planifi-cación de actividades (selección de medios yrecursos, priorización y selección de eventos,etc) en forma coherente con el resto del perso-nal integrante de la organización y en coopera-ción con los objetivos de ésta.

Los Objetivos de Desempeño son individua-les puesto que nos referimos a personas, no sepuede pretender establecer metas uniformes,iría contra la dimensión subjetiva o personal.Lo que se debe elaborar en forma colectiva esla planificación en materia de gestión de re-cursos humanos, con el propósito de dar uni-dad y sentido al desarrollo y administracióndel personal.

Los Objetivos de Desempeño se estructuranteniendo en consideración la Descripción delCargo y el Perfil requerido para ejercerlo, pero

no se deben confundir con éstos, puesto quelos objetivos básicamente especifican la efi-ciencia con que deben ejecutarse las responsa-bilidades del cargo.

Los Objetivos de Desempeño se formulanteniendo en consideración que la organizaciónestará expuesta a cambios permanentes, por loque no pueden tener la condición de inamovi-bles o rígidos. Tampoco se pretende señalar quela Unidad o Repartición se encontrará a la de-riva siguiendo el curso de los vientos de cam-bio, muy por el contrario, la tenacidad y per-sistencia en la consecución de los Objetivos esaltamente conveniente para el desempeño glo-bal de la Unidad.

Los Objetivos de Desempeño y las Variablesde Gestión específicas para lograrlos se deba-ten y analizan al inicio del período de califica-ción, no obstante y, como se expresara ante-riormente, a menudo deberán ser replanteadosen la medida que transcurre el año, como unaforma de adaptarse a los cambios de centrosde gravedad, destinaciones, comisiones de ser-vicio, avances tecnológicos, etc. Situaciones aveces más allá del control del calificador direc-to o calificado.

Identificados los Objetivos de Desempeño,los calificados deberán elaborar una clara con-cepción de empleo de sus recursos para la ob-tención de éstos, la que se plasmará en un Plande Acción por cada uno de los Objetivos.

Los Objetivos serán utilizados como unaguía por el evaluado, puesto que no constitui-rán su única responsabilidad. El calificado con-tinuará siendo responsable por todo aquello que


le corresponde dado su grado y puesto que ocu-pa. Lo anterior incluye variadas tareas y res-ponsabilidades de naturaleza rutinaria, así comola estricta observancia de los valores y princi-pios institucionales.

El calificador directo debe analizar qué tipode objetivos tendrá que alcanzar en el períodoel calificado, teniendo en consideración el gra-do, especialización, puesto y cargo que des-empeña, para tal efecto será convenientevisualizar la siguiente taxonomía, la que a suvez observa una subclasificación:

- En función del área- En función del tiempo- En función del nivel- En función del rendimiento

La necesidad de estructurar un Plan de De-sarrollo y su correspondiente nivel de detalle,dependerá del nivel de experiencia; motivacióny confiabilidad del calificado; la trascendencia ygrado de dificultad del Objetivo de Desempeñoestablecido; cantidad de personas involucradasen su obtención y recursos disponibles.

IV. VARIABLES DE GESTION

A. Generalidades

Las Variables de Gestión son habilidades odestrezas específicas, fácilmente observablesen las personas, que les permiten realizar sutrabajo en forma exitosa. Por tanto, las Varia-bles de Gestión no serán conductas asociadasa un puesto o cargo específico al interior de laorganización.

Corresponden al vehículo que permite al-canzar los resultados previstos en los Objeti-vos de Desempeño, determinan el nivel de efi-ciencia de cada persona en el ejercicio de susfunciones. En consecuencia permite que lossubordinados comprendan en que forma se es-pera que alcancen los resultados y le ofrecenal calificador directo un instrumento valiosopara cooperar al calificado a incrementar sudesempeño en beneficio de la Unidad o Re-partición.

En términos generales en las Unidades oReparticiones deberían existir Variables de Ges-tión estructuradas para el personal que no tie-ne responsabilidades de mando, las que se po-drán denominar simplemente "Competencias"y para el personal que sí tiene estas responsa-bilidades, en consideración a que estos últi-mos necesitan demostrar además de estas ha-bilidades y destrezas individuales (Competen-cias), Variables de Gestión para desempeñar surol de Comandantes y, por tanto, alcanzar re-sultados a través de sus subordinados, con lacorrespondiente necesidad de asesorarlos en supropio desempeño.

Para los efectos del presente ensayo se hanomitido las "Competencias" propias del perso-nal que no tiene responsabilidad de mando, enorden a ilustrar la actividad de aquellos quehabitualmente se desempeñarán como Coman-dantes o asesores, con personal bajo su mandoy, por tanto, con la responsabilidad de orien-tarlos y asesorarlos en la Administración de suDesempeño.

Se han identificado a modo de ejemplo lassiguientes Variables de Gestión, las que podrán


ser ampliadas o modificadas de acuerdo a lasnecesidades específicas de cada UnidadOperativa:

- Capacidad de Liderazgo y Asesoramiento- Espíritu de Cuerpo- Capacidad de Delegación- Motivación y Estímulo- Pensamiento Audaz- Pensamiento Proactivo

Aun cuando se estima que las Variables deGestión son aplicables a la mayor parte de lospuestos susceptibles de ser cubiertos por loscalificados, pudiera surgir una o varias en ca-rácter de adicional, que resulte crítica para eléxito de un puesto específico, en tal caso y lue-go de un pormenorizado estudio se podrán crear.

B. Descripción

Capacidad de Liderazgo y Asesoramiento

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión orienta y conduce a sus subordina-dos por persuasión y convicción, proporcionán-doles una retroalimentación sincera sobre sudesempeño, les proporciona apoyo para alcan-zar sus Objetivos y otorga oportunidades paraque mejoren y realicen todo su potencial. Hacede la responsabilidad de desarrollar a los su-bordinados un objetivo trascendente y mani-fiesta confianza en la capacidad de éstos pararealizar el trabajo que les corresponde.

Se ve a sí mismo como responsable por eléxito y el bienestar de toda su Unidad o Repar-tición. Asume el rol de liderazgo desarrollandouna visión de largo plazo hacia dónde encami-

nar los esfuerzos del personal de la Unidad ydedica tiempo a influenciar a otros hacia losobjetivos de la visión estructurada.

La visión de largo plazo la diseña y difundesobre la base de su perspectiva única de la con-ducción y de la situación particular que vive suUnidad o Repartición.

Establece para sí mismo y para la Unidadque manda Objetivos de Desempeño que repre-sentan un desafío, pero susceptibles de alcan-zar. Incentiva a sus subordinados a autoexigirse,concentrándose en resultados más que en es-fuerzos. Busca oportunidades para desplegarlos talentos de sus subordinados.

Mantiene a todos los subordinados en elmismo alto nivel de exigencias, pero modelaráel estilo de conducción y asesoramiento quemejor responda a las características individua-les de éstos.

Juzga la capacidad de cada subordinado so-bre la base de una interacción personal y deldesempeño de trabajo observado. Protege a sussubordinados de cualquier acción discriminatoria.

Dará un buen ejemplo personal, digno deimitar por sus subordinados, pero no hará eltrabajo por ellos. Comunicará oportunamentelos Objetivos de la organización y el procedi-miento por el cual se va a medir el progreso.

Estructurará evaluaciones justas y objeti-vas del desempeño, respaldadas con evidencia.Otorgarán a los subordinados la oportunidadde experimentar nuevas ideas y técnicas en ellogro de sus propios Objetivos de Desempeño,


tutelando Planes de Desarrollo con cada subor-dinado, basados en una apreciación que juntocon considerar las aspiraciones personales ob-serve estrictamente los intereses en materia deObjetivos de la Unidad o Repartición.

Junto con establecer un modelo definidode los que es un desempeño sobresaliente parael puesto que ocupa cada subordinado, com-parará con cada uno de ellos su desempeñocon los puestos específicos que ocupan.

Evitará imponer sus propios métodos parala ejecución de tareas de subordinados, es de-cir señalará el "qué" pero no el "cómo"10, auncuando éstas sean de alta visibilidad y de re-percusiones externas a la Unidad o Repartición.Asi también, considerará los Controles de Esta-do de Avance, o reuniones informales de verifi-cación de desempeño como una responsabili-dad ineludible y permanente.

Espíritu de Cuerpo

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión desarrolla un sentimiento de iden-tidad de grupo, proyectable dentro del ámbitode la Unidad o Repartición superior, estimula alos subordinados a encontrar áreas comunes dedesarrollo. Administra como un equipo a suUnidad o Repartición, establece objetivos co-munes, de responsabilidad compartida y un cli-ma organizacional claro, sincero, basado en laconfianza y el respeto mutuo.

Tratará al personal en forma justa, impar-cial y respetuosa. Reconocerá públicamente loslogros de la Unidad o Repartición. Proporcio-nará oportunidades para que las Unidades de-pendientes o las personas individualmente con-sideradas trabajen juntas como equipos.

Proporcionará información oportuna y con-cisa a la Unidad o Repartición para ayudarle aefectuar mejor su trabajo y alcanzar de maneraeficiente sus Objetivos.

Considera el esfuerzo del grupo como másimportante que los esfuerzos individuales y essensible a las necesidades y opiniones de laspersonas. Participa abierta y honestamente ycomparte opiniones, conocimiento y experien-cia con los demás.

Valoriza los aportes individuales a los logrosde la Unidad o Repartición y trabaja por un resul-tado del cual puedan beneficiarse todas, o la mayorde las partes constitutivas de la organización.

Capacidad de Delegación

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión comprende la necesidad de alcan-zar los Objetivos de la organización a través deotros y da a los subordinados la oportunidadde actuar para lograr estos objetivos.

Explicará a los subordinados las razonesy proporcionará todos los antecedentes para

10. Aun cuando establecer el "cómo" se deben hacer las cosas, representa un mecanismo de autoprotección para quienimparte la orden, restringe seriamente la iniciativa, creatividad y libertad de acción en el razonar del subordinado,negándole con esto la posibilidad de entrenarse desde tiempo de paz, en adoptar resoluciones bajo su propia respon-sabilidad. Frente al enemigo o en situaciones de aislamiento el Comandante debe estar preparado para resolver por simismo cada situación como un caso distinto.


la ejecución de las taveas dándoles la opor-tunidad de tomar sus propias decisiones ydemostrar iniciativa en su área de responsa-bilidad.

la delegación involucra la entrega de re-cursos y antecedentes necesarios para que elsubordinado alcance el éxito previsto en la eje-cución de la tarea asignada y se responsabiliceante el Comandante del resultado obtenido enel cumplimiento de su misión. No obstante loanterior, la responsabilidad final en el cumpli-miento del Objetivo será siempre del Coman-dante que ha delegado en sus subordinados unatarea determinada.

El control lo efectuará el Comandante a tra-vés de los Controles de Estado de Avance fija-dos en el Plan de Acción elaborado para la ob-tención del Objetivo o misión delegada.

Motivación y Estímulo

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión distingue claramente diferentes ni-veles de desempeño en la administración deestímulos, da crédito y reconocimiento por undesempeño exitoso y también proporciona in-centivo para aquellos resultados por debajo delo esperado.

Principalmente en situaciones difícilesmantendrá motivado al personal subordinadoen el cumplimiento de sus funciones. Selec-cionará el tipo de estímulo que proporcionela mayor motivación a los subordinados, de-pendiendo del nivel de eficiencia demostradopor éstos en la obtención de los objetivos deDesempeño acordados.

Será enérgico para enmendar desempeñosdeficientes y no tolerará rendimientos medio-cres sostenidos en el tiempo.

Los estímulos serán creativos, respetuososde los valores y principios institucionales ycarentes de todo beneficio material directo.

La motivación podrá generarse a través dela promoción, transferencia o asignación denuevas responsabilidades a los subordinadossobre la base de logros aprobados.

Reconocerá públicamente los aportes delos subordinados que contribuyan directamen-te a los Objetivos de la Unidad o Reparticióno si las personas van más allá de las expecta-tivas.

Pensamiento Audaz

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión reconoce que para obtener mayoreslogros u Objetivos más trascendentes se requiereun mayor riesgo. Da crédito y reconocimientoa los subordinados que se atreven y se esfuer-zan, aun cuando no logren integralmente elobjet ivo propuesto como una forma deincentivar el pensamiento audaz. Crea ambien-tes donde los subordinados están dispuestos aasumir riesgos calculados y donde los resulta-dos son más inciertos, pero donde las posibili-dades de éxito son mayores.

Estimula un pensamiento creativo, intuiti-vo, opuesto a uno secuencial, lineal, es mássevero y enérgico con el que no se atreve portemor, que con el que nunca hace nada queperturbe el equilibrio de la situación, con el


que está en contra del cambio, que con el queactúa audazmente, a pesar de equivocarse.

Estimulando fundamentalmente laautoestima de sus subordinados, en el bienentendido que constituye la plataforma de todaempresa o acción que desarrolle la persona. Paratal efecto, creará un ambiente en el cual sesientan seguros para ejercer su propio juicio ydiscreción respecto a una situación propia desu nivel de responsabilidad.

Busca nuevas y mejores maneras de hacerlas cosas, y no se contenta con el inmovilismoo equilibrio permanente. Al seleccionar un Cursode Acción, cuestiona la forma tradicional dehacer las cosas y busca nuevas estructuras devariables para arr ibar a resolucionesinnovadoras.

Intenta mejorar la forma anterior de hacerlas cosas y busca más de un Curso de Acciónpara llegar a la resolución más favorable parala organización.

Pensamiento Proactivo

El calificado que demuestra esta Variablede Gestión usará información, juicio y lógicapara comprender en su justa dimensión un pro-blema o situación y a pesar de ser altamenteresolutivo, meditará sus resoluciones. Extraelecciones deL pasado para tratar de proyectarlo que es factible que ocurra en el futuro. Me-dita sobre probables consecuencias de accio-nes y sucesos. Sin embargo, no medita en ex-ceso, ya que la contemplación excesiva matala acción. Tiene un pensamiento absolutamen-te contrario al reactivo, persigue oportunida-

des y adopta resoluciones antes que la situa-ción o el superior jerárquico la exija.

Considerará varios escenarios para evitarsorpresas y hará sólidos planes de contingen-cias, identificando oportunidades de emplear-se con su Unidad o Repartición que parecenpasar inadvertidas a otros.

Busca responsabilidades más allá de las nor-males del cargo o puesto que desempeña, iden-tificando oportunidades de mejorar el desempe-ño de su Unidad o Repartición, considerando sutrabajo y el de sus subordinados, en una pers-pectiva más amplia que las limitaciones de ladescripción especifica del cargo o del grado.

V. ESTADO DE AVANCE

Los controles de Estado de Avance son ac-tividades programadas en forma periódica enteel calificador directo y el calificado, destina-dos a analizar e intercambiar experiencias enrelación al progreso o avance experimentadopor el evaluado en el cumplimiento de sus Ob-jetivos de Desempeño y en la demostración delas Variables de Gestión.

Representan una clara oportunidad paraorientar, asesorar y entrenar a los calificados,a través de la solución de problemas, transmi-sión de experiencias y actualización de Objeti-vos de Desempeño a lo largo del año.

En las reuniones de control de Estado deAvance se debe estimular un diálogo abierto yfranco, en donde el calificado tenga la posibi-lidad de expresar sus ideas en relación a cómovisualiza un mayor mejoramiento de los resul-


tados de Desempeño y en donde el énfasis estéen el mejoramiento del Desempeño futuro.

Se pretende contrastar los resultados deDesempeño alcanzados por el calificado hastala fecha de la reunión de control de Estado deAvance correspondiente , con los Objetivos deDesempeño estructurados, lo que permitirá,entre otros aspectos, los siguientes:

- Constatar resultados de Desempeño quese encuentren por sobre o debajo de lameta prevista.

- Coordinar la elaboración de Planes de Ac-ción destinados a mejorar la obtenciónde un Objetivo determinado.

- Anticiparse y planificar acciones preven-tivas ante eventuales problemas que sevislumbren en el cumplimiento de losObjetivos, evitando de esta forma llegaral término del período de calificación yencontrarse con sorpresas de incumpli-miento de metas u Objetivos.

- Estimular o reorientar al calificado en elcumplimiento de sus Objetivos.

- Analizar el impacto de las Variables deGestión en el resultado de Desempeño.

- Modificar, eliminar o incrementar Objeti-vos de Desempeño, como una manera deadaptarse a los cambios experimentadospor la organización.

Comentar cuál sería la calificación del Des-empeño a la fecha sobre la base de los resulta-

dos obtenidos hasta el Control del Estado deAvance y orientar al calificado para mejorar aúnmás los resultados y el desarroLlo de Variablesde Gestión antes del comentario y difusión deDesempeño final, al término del período.

VI . EL COMANDANTE Y ELASESORAMIENTO

La Administración del Desempeño del per-sonal subordinado requiere ineludiblemente queel calificador se demuestre como un líder, através de su conocimiento, buen juicio, equi-dad y compromiso con la Institución, para talefecto debe aprender y aplicar técnicas que lepermitan desempeñarse como un efectivo ase-sor y orientador de las personas que califica.

Entre las características más importantes quedebe observar el calificador, para proporcionaruna efectiva orientación a los subordinados, seencuentra la efectiva y positiva predisposiciónhacia los calificados, además de una conductaconsistente con la señalada predisposición.

Para ser un efectivo calificador desde laperspectiva de la asesoría hacia los subordina-dos, el Comandante debe proyectar a través desu propia conducta un adecuado ejemplo, querefleje un comportamiento ético, en todas susactividades personales y profesionales. Debeconocer a cabalidad sus deberes y funciones,el trabajo de sus subordinados y las capacida-des y limitaciones de los mismos.

Como se podrá deducir de la lectura, de loexpuesto anteriormente se suguiere que el rolde Comandante y calificador dentro de una or-


ganización militar, necesariamente tienden afundirse en uno solo a través de la Administra-ción del Desempeño, en el de líder.

La actividad de orientación y asesoramien-to a los subordinados en materias profesiona-les y personales constituye una responsabili-dad fundamental de todos los Comandantes detodos los grados. En esta materia los Coman-dantes deben ser entrenadores y profesores. SÍlos Comandantes no orientan a sus subordina-dos no están haciendo lo que el Ejército deman-da de ellos.

El asesoramiento del calificador involucrano tan sólo la Administración del Desempeñoen materias exclusivamente profesionales, sinoque también en aquellas de orden personal delcalificado. El mando que ejerce el superior je-rárquico conlleva la responsabilidad de una pre-ocupación integral por los subordinados, entodo su quehacer, sin embargo, se debe pro-pender a que La solución a sus problemas laencuentre el propio calificado.

La Orientación requiere que la acción delos Comandantes demuestre conocimiento, ca-pacidad de entendimiento, empatia, juicio yhabilidad. Lo anterior involucra aprendizaje yla aplicación de técnicas para un desarrollo másefectivo de la labor de asesoría u orientación.

Si un Comandante falla en su labor deorientación, ha fallado en una de sus mayoresresponsabilidades, la de liderar a sus subordi-nados.

Los subordinados cuentan con que su su-perior le señale cómo están realizando su tra-

bajo y tienen el derecho de obtener asistenciay guía en esta materia de parte de sus Coman-dantes.

La orientación y asesoramiento, además degenerar una mayor motivación y compromisodel subordinado que la recibe, permite que és-tos aprendan de la experiencia y conocimien-tos de sus Comandantes. Esta relación perso-nal estimula el crecimiento individual y mejoralos rendimientos de la Unidad o Repartición.

Serán el grado, puesto experiencia y habili-dad del Comandante los elementos que determi-nen la frecuencia del contacto destinado a orien-tar a los subordinados en cuanto a sus propiosobjetivos y a los de la Unidad o Repartición.

El asesoramiento para el Desempeño debeser entendido como la entrega de informacióna los subordinados sobre una base continuarespecto de su propio Desempeño, y debe in-cluir el proporcionar reconocimiento paraincentivar un buen Desempeño y el proporcio-nar una adecuada retroalimentación correctivapara modificar resultados que requieran sermodificados.

En la determinación de Objetivos de Des-empeño, Control de Estado de Avance y Co-mentario del Resultado de Desempeño se en-cuentra presente en forma determinante el ase-soramiento del calificador directo, el que ac-túa como un agente de motivación hacia lossubordinados, al contribuir a desarrollar susconocimientos y habilidades y al hacerles sa-ber la percepción del superior jerárquico res-pecto a cuan bien se encuentran cumpliendocon sus funciones profesionales.


Las orientaciones y asesoramiento, propor-cionados de manera conveniente y oportunapor parte del calificador directo a través delperíodo de calificación, permitirán que los pro-blemas de Desempeño observados en los cali-ficados se solucionen antes del Comentario yDifusión del Resultado de Desempeño.

Un efectivo programa de asesoría y orien-tación para el personal, al interior de lasUnidaes y Reparticiones, contribuye efectiva-mente, por una parte, a mantener e incremen-tar la cohesión y el espíritu de cuerpo de lasorganizaciones y, por otra, a dar cumplimientoa sus misiones en forma eficiente y efectiva.Un programa de asesoramiento puede ser es-

tructurado como un sistema de comunicaciónorganizaciónal dentro de cada Unidad o Repar-tición,11 destinado a fortalecer la cadena desucesión de mando y calificación. Todos losComandantes, especialmente aquellos que tie-nen el mando directo de Unidades, requierenperiódicamente de asesoramiento y orientaciónen el desempeño de sus actividades.

Será la Oficina de Personal de la Unidad oRepartición, en cumplimiento a las orientacio-nes particulares del Comandante, la encargadade elaborar el Plan correspondiente, el que entreotras materias deberá considerar cómo esta-blecerá la sucesión de calificación, Variablesde Gestión y capacitación para calificadores.

11. El tema el "Liderazgo", además de ser tratado en cada Unidad o Repartición a base de academias, charlas y conferen-cias, se estima que debería ser parte integrante del curriculum de tos cursos de requisito y de especialidad. Cabedestacar que ejércitos de países desarrollados te asignan la misma importancia,al tema del "Liderazgo" que al resto delos temas o asignaturas militares.


GLORIA Y DERROTA DE UN LÍDER"La primera calidad del soldado es la

constancia, la segunda es el sufrimiento,el valor no es más que la tercera".

Napoleón B.

Para los que sienten la profesión militarprofundamente arraigada dentro de sí, nopueden dejar de llamar la atención las cuali-dades de los grandes Comandantes, las ca-racterísticas personales y, principalmente,aquel talento que los llevó a tomar resolu-ciones y dejar plasmado su genio en el cam-po de batalla.

MARCELO NUNEZ MORALESCapitán

Oficial del Arma de Infantería, posee lasEspecialidades Secundarias de Profesor Mi-litar de Escuela, Comandos y Paracaidista.Actualmente se desempeña en la Escuelade Suboficiales.

Se vivía la época del romanticismo yla Revolución Francesa, movimiento so-cial que estaba desprestigiado ante losojos de la Europa monárquica. Hacia elaño 1795 un joven General de apenas 26años llamado Napoleón Bonaparte des-tacaba por su extraordinaria capacidad,un líder nacido de la revolución era elpredestinado a resolver los problemassurgidos con ésta.

Empeñado en levantar un imperio, ven-ció en innumerables campañas, gobernódurante 15 años, siendo la guerra un me-dio natural para extender su poder y am-pliar el dominio de Francia en Europa, peroesto creó grandes resentimientos en elresto de los países, que formaron diferen-tes coaliciones para derrotarlo.


Variados autores han escrito sobre su vidaen relatos largos e interesantes, quedando cla-ramente especificado los aspectos generales quelo rodearon, pero es importante resaltar que eraun hombre que siempre supo que estaba desti-nado para grandes cosas y para ello se preparóen forma incesante, esperando el minuto de sugloria, sin embargo era una persona que necesi-taba mucho afecto, y al no poder recibirlo enforma natural, principalmente por envidias y lu-chas de poder, trataba de comprarlo con títuloshonoríficos o dádivas que reflejaban su sole-dad. Por su genio siempre se vio rodeado de genteávida de celos, incluso en su familia. Fue ungran militar, poseedor de destacadascondiciones intelectuales y un pensa-miento matemático que lo llevaba aplanificar hasta el más mínimo detalleen sus batallas; lograba adelantarse asus adversarios y conquistar lo impo-sible, a esto hay que agregar su sobre-saliente capacidad de trabajo que lollevó a ser un visionario estadista, mu-chas obras y reformas de la época sonproducto de su destacada función degobernante. En f in... era un amantede la paz y apasionado del amor, peroestas fueron facetas de su vida que lefue muy difícil manejar.

se trata de un relato de la batalla, por lo tanto,no se abarcan aspectos específicos de ésta, sinoque se concluye a base de los principios tácti-cos (espíritu ofensivo, capacidad resolutiva,movilidad, creatividad, integración de los apo-yos de la maniobra), las características que lle-varon a Napoleón Bonaparte a la gloria enAusterlitz y los errores que le impidieron con-quistar la victoria en Waterloo, haciendo, delmismo modo, un similar raciocinio para susadversarios.

BATALLA DE AUSTERLITZ2 de diciembre de 1805

A continuación se desarrolla unanálisis de las dos batallas más im-portantes de este gran líder europeo,Austerlitz, que marcó el momento desu mayor apogeo y Waterloo, que selló el exi-lio definitivo en Santa Elena.

Para fijar una comprensión adecuada de esterazonamiento, es importante mencionar que no

NAPOLEON Y EL EMPERADOR DE AUSTRIA FRANCISCO I se reúnen en el

Molino de Spaleny al día siguiente de la Batalla de Austerlitz, llamada

"Batalla de los tres Emperadores", donde se acordó un armisticio. Los

rusos regresaron a su país sin participar de este encuentro. (Reunión de

Napoleón y Francisco I, según Gros. Ilustración del libro de John

Macdonald "Grandes Batallas del Mundo".)

Entre 1803 y 1805, Napoleón tenía la inten-ción de invadir Inglaterra, su implacable ene-migo, pero la formación de la tercera coalicióncontra Francia( compuesta por Rusia, Austria yGran Bretaña lo obligó a modificar sus planes.


Comprendió que el único medio de detenerel peligro era golpeando él primero. Por tanto,cambió de frente, vadeó el Rin, realizó una lar-ga marcha e hizo frente al Zar de Rusia y alEmperador de Austria en una fría mañana delmes diciembre de 1805 en Austerlitz.

• Espíritu Ofensivo

La dirección de la batalla por Napoleónmuestra las mismas cualidades que su plande campaña, un permanente espíritu ofensi-vo, reflejado principalmente en la rapidez desus movimientos y la capacidad para hacercapitular fuerzas adversarias antes de la ba-talla, prácticamente sin disparar un solo tiro(Ulm).

Los aliados tenían muy pocas probabilida-des de vencer, incluso antes de que se dispa-rase el primer cañonazo; perecieron ante unespejismo planeado por Napoleón y se lanza-ron al ataque sobre un enemigo al cual creíanal borde del colapso. Al magistral plan de en-

gaño, que explotó las vulnerabilidades de suadversario, el líder francés añadió un formi-dable esquema táctico, basado en la concen-tración de fuerzas en un punto decisivo, querápidamente desordenó por completo al ejér-cito aliado. Además, tenía la costumbre de

revistar sus tropas antes de la ba-talla, lo que traía implícito el in-centivo de la fuerza moral indes-tructible del Ejército francés, la quequedó demostrada en la heroica re-sistencia de sus subordinados enla izquierda y centro del dispositi-vo, dejando de manifiesto la con-dición anímica que debe tener todosoldado y unidad que se encuentreen la ejecución de una acción tác-tica y la convicción individual y co-

Í lectiva, de que lo que se está rea-

lizando es para vencer.

El espíritu ofensivo de los aliados se vioperjudicado por diversos motivos: mando des-organizado, jefes de cuerpo de dudosa cali-dad, y por el plan que era en conjunto másarriesgado, teniendo como base a los france-ses casi derrotados. La planificación no se dioa conocer hasta el amanecer del día de la ba-talla, lo que produjo una gran confusión; [astropas no podrían descansar lo que afectaríasu voluntad de lucha. Del mismo modo, debi-do al idioma, hubo problemas en su traduc-ción, los oficiales no tuvieron tiempo de des-cifrar sus instrucciones y menos de compren-derlas, junto a esto se sumó una deficientecoordinación con el alto mando, dando comoresultado una situación caótica que redujoconsiderablemente el espíritu ofensivo delejército aliado.


• Capacidad Resolutiva

Napoleón demostró en todo momento unagran capacidad de resolución, al adoptar decisio-nes oportunas y acertadas; conocía ampliamentela capacidad de los mandos subalternos y su tro-pa, manteniendo permanentemente un fuertecontrol centralizado, con subordinados enérgicosque hacían cumplir y respetar sus órdenes.

En esta época no existían los esquemas tác-ticos actuales, no era la forma clásica en queuna unidad se defiende y la otra ataca, sinoqoe las tropas confluían a un lugar, que lo de-terminaba el Comandante más astuto, y ahí sedesarrollaba la batalla, claro está, que uno delos dos bandos demostraba una actitud másdefensiva, en este caso, por el ardid empleadopor Napoleón al hacer pensar a los aliados queSUS fuerzas estaban debilitadas, pero ahí estu-vo la capacidad para resolver con acierto deNapoleón: Eligió el lugar de la batalla; en suapreciación las fuerzas adversarias actuaronconforme a sus posibilidades; durante el com-bate desplegó sus tropas conforme al plan yios imprevistos los resolvió en forma eficaz yoportuna, resultando una brillante victoria, ca-talogada a través del tiempo como la "batallamodelo de Napoleón".

El ejército aliado, en cambio, no tuvo la mis-ma capacidad de resolución de su adversario. El

mando de las operaciones fue llevado por el ZarAlejandro I, que era soldado de escasa expe-riencia, tenía ideas inadecuadas sobre la mane-ra de llevar a cabo una campaña y se dejó llevarpor la ambición de alcanzar la gloria al derrotara Napoleón. No hizo caso en ningún momentoal experimentado Mariscal Kutuzov, el que siem-

pre mantuvo la idea de no enfrentarse a Napoleónen Austerlitz, cayendo en el engaño planeadopor el líder francés y por consiguiente, llevandoa su ejército a la derrota.

• Movilidad

Napoleón basaba la rapidez de sus despla-zamientos en las piernas de sus tropas, estamovilidad le permitía tener en su poder la ini-ciativa, que era fundamental para sus preten-siones que eran golpear siempre él primero ysorprender a su adversario. Además, mante-nía permanentemente una reserva de caballe-ría, que podía emplearla con rapidez en el lu-gar necesario. La movilidad de Napoleón fuetan importante, que al atacar los aliados elsector sur del dispositivo francés, sus unida-des rompieron el centro aliado y giraron rápi-damente a la derecha envolviendo al cuerpodel General Buxhowden aislándolo del restode las tropas, quedando el principal cuerpode los aliados aprisionado hacia el lagoSatschen y dejando prácticamente destruidoal Ejército austro-ruso.

Al actuar con un plan que tenía por premi-sa esencial enseñar que los franceses estabancasi derrotados, los aliados coartaron su movi-lidad, no previeron ninguna medida de defensacontra un posible ataque francés a través de lameseta de Pratzen. Las fuerzas que atacaronpor el sur, entre Kobelnitz y Sokolnitz, com-prometieron mayor número de unidades de lasque podían emplearse con efectividad en unterreno pantanoso como ese, además, la con-fusión que se produjo en las primeras horas dela batalla, producto de la neblina y la mala pla-nificación aliada, convirtió estas fuerzas en un


ejército pesado, carente de iniciativa, sin l i -bertad de acción y escasa movilidad.

• Creatividad

La genialidad táctica que tuvo Napoleón alefectuar medidas de artificio que engañaroncompletamente a su adversario, le cedió la l i -bertad de acción a su ejército. De la mismaforma eligió el lugar más adecuado para desa-rrollar la batalla y creó una maniobra acorde alterreno y tipo de fuerza comandada, ademásdesignó mandos que tenían una verdadera ca-pacidad para conducir sus unidades.

La particularidad que tenía el Emperadorde motivar permanentemente a su tropa, lle-gando personalmente a las posiciones de com-bate antes de la batalla y en general de dispo-ner en todo momento las medidas necesariasque tendieran a mejorar el rendimiento de suejército, hacen que Napoleón, con una visiónglobal y real de la situación, desarrolle un es-quema táctico brillante, en el cual rompe elcentro del dispositivo adversario para luego con

un movimiento muy bien ejecutado,girar y dejar aislado al principal cuer-po aliado, condenando de esta formala batalla a una memorable victoria,demostrando a toda Europa que eraun militar con una creatividad que so-brepasaba los límites de lo normal

Por otro lado, el mando aliado,que carecía de la capacidad necesariapara enfrentar a un estratega de lacalidad de Napoleón, se aferró dema-siado a la idea de que el Ejército fran-cés no estaba en condiciones de li-

brar una batalla, no se previeron las medidasde defensa necesarias para enfrentar algúnimprevisto, ni siquiera los más probables, ca-reciendo totalmente de capacidad de reacción,siendo, en la práctica, su plan y orden de bata-lla, un esquema que facilitó la maniobra de losfranceses, infligiéndoles una derrota que lescostó la guerra.

• Integración de los apoyos de com-bate de la maniobra

Al fortalecer el sector izquierdo (norte) ycentral del dispositivo, Napoleón empleó conmucho acierto el apoyo de fuego de su artille-ría montada en el sector del Santon, piedraangular de la izquierda francesa, como tam-bién supo rechazar, sin ocupar la totalidad desu reserva, el desesperado ataque de la guardiaimperial rusa al finalizar la batalla, conjugan-do armónicamente los medios de apoyo delesquema táctico aplicado y complementándo-se permanentemente los apoyos de las unida-des, actuando en el momento y lugar oportu-no, de acuerdo a como lo había analizado en


su apreciación antes de la batalla, como ejem-plo podemos citar la oportuna llegada del cuer-po de Davout en apoyo de Legrand en el surdel dispositivo francés.

El ejército aliado no demostró un adecuadoempleo de sus apoyos, debido a que tenía unasola fuerza de reserva compuesta por la guar-dia imperial rusa, ésta, que fue empleada enun intento desesperado por romper el centrodel dispositivo francés -ataque que momentá-neamente comprometió a algunas unidadesfrancesas- no contó con la consistencia nece-saria ni con el apoyo de otras unidades, quehabrían sido muy útiles de estar en el lugar ymomento adecuado, para desbaratar los planesde Napoleón.

Al término de la batalla el líder corso aren-gaba a sus tropas: "Soldados, cuando todo lonecesario para la felicidad y prosperidad denuestra madre patria se haya conseguido, osllevaré de vuelta a Francia: allí seréis objeto demi más afectuoso reconocimiento. Mi puebloos felicitará con alegría y será suficiente decir:"Estaba en la batalla de Austerlitz" para que seconteste: "Es uno de los valientes".1

"Austerlitz fue la obra maestra de Napoleóny la batalla de la que siempre se mostró másorgulloso. No se había visto nada comparablea la misma desde los tiempos de Federico".2

"Las victorias de 1805 a 1807 elevaron aNapoleón al pináculo de su gloria. A partir de

MARISCAL MIKHAILLARIONOVICH KUTUZOV(1745-1813). Soldado experimentado,

desaconsejó vivamente la idea de

enfrentarse a Napoleón en Austerlitz;

no fue escuchado y el resultado fue

un desastre.

ALEJANDRO I (1777-1825)

Zar de Rusia, su gran deseo siempre

fue derrotar a Napoleón, no lo logró

en Austerlitz, pero sí lo hizo poste-

riormente en la campaña a Rusia

(1812-1813).

(Ilustraciones del libro de John Macdonald "Grandes Batallas del Mundo")

1. Batallas de la Historia 9, David G. Chandler, pág. 85.2. Fuller, II, pág. 46.

FRANCISCO I (1768-1835)

Emperador de Austria. En Austerlitz

el monarca, prematuramente enveje-

cido y desacreditado por anteriores

derrotas, cedió ante el joven e impe-

tuoso Zar, siendo el resultado total-

mente adverso.


entonces y hasta 1812, fue dueño de toda Eu-ropa Occidental. Su imperio se extendía desdeSevilla hasta Varsovia y desde Napóles hasta elBáltico, es decir, medio millón de millas cua-dradas, conteniendo 44 millones de subditos".3

El problema con Inglaterra todavía no seterminaba. Francia inició una guerra económicaa gran escala contra sus enemigos de siempre,decretando un bloqueo de comercio marítimo,el cual no tenía posibilidad alguna de éxito.

Pero a despecho de sus grandes victoriasNapoleón cometió errores, debido a su excesivaambición, que le fueron negando la posibilidadde derrotar a los británicos y lograr el dominiode Europa entera, principalmente la invasión deEspaña y Rusia que marcaron un fuerte revés.Del mismo modo, su imperio estaba condenado,ya que las victorias estimulaban odios y resenti-mientos, exigiendo nuevos triunfos los que per-duraron en el tiempo hasta que su fortuna, en la

que creía ciegamente, se fue debilitando y seenfrentó con un soldado solamente comparablea él: Wellington el "Duque de Hierro".

BATALLA DE WATERLOO18 de junio de 1815

Napoleón estuvo en guerra casi sininterferencias entre 1803 y 1814. Sinembargo, en 1812 su ambición des-medida lo llevó a invadir Rusia, sien-do el resultado desastroso. Rusos,austríacos, prusianos e ingleses mar-charon contra Francia. Incapaz de re-chazar a sus oponentes, el Empera-dor tuvo que abdicar en 1814 y fueexiliado a la Isla de Elba.

En 1815 escapó de Elba y regresótriunfalmente a París desde su confi-namiento, todos los que fueron a apre-

3. Mariscal Montgomery, Historia del Arte de la Guerra, pág. 355.


sarlo se eclipsaron con el magnetismo de su lí-der y estrecharon filas junto a él; logró reunir124.000 hombres y se dirigió hacia el norte paraapoderarse de Bruselas, pero en Bélgica se ha-bían reunido dos grandes ejércitos aliados paraoponérsele, compuestos principalmente por fuer-zas inglesas y prusianas. Este intento era un mo-vimiento desesperado para un "General" quenecesitaba una victoria, pero entre Bonaparte yla capital belga se encontraban Wellington,Blüchery Waterloo.

Napoleón permanentemente mantuvo unespíritu ofensivo, a pesar de sus resoluciones,que debido a factores que luego analizaremos,no fueron las más adecuadas. La condiciónanímica y moral de sus tropas fue hasta el últ i-mo momento muy buena, su acostumbrada au-dacia lo llevó a idear un plan de campaña, enel cual golpeara él primero, quedando implíci-to en esto el espíritu que lo animaba; llevaríados avanzadillas en sus flancos y un centro

poderoso que acudiría en ayuda del flanco quenecesitara su apoyo, con esto concentraría susfuerzas sobre uno u otro ejército para destruir-los en forma separada. Como acostumbraba ahacerlo, cabalgó a lo largo de su línea de pues-tos avanzados antes de la batalla, su paso cer-ca de los soldados infundió una confianza ple-na a sus tropas, dando la convicción individualy colectiva de que iban a saborear una brillan-te victoria. Además, la férrea disciplina de suejército y en especial de su vieja guardia, ha-

cían que el Ejército francés tuviera depor sí una gran motivación ante cual-quier desafío, lo que quedó demos-trado durante todo el desarrollo delcombate; sus fuerzas lucharon conmucho vigor y sacr i f ic io . PeroNapoleón demostró un exceso de con-fianza en sí mismo, menospreciandoa su adversario y sin el porcentaje defortuna de otras ocasiones.

En Waterloo los aliados hicieronuna gran maniobra de flanqueo tácti-co, un ejemplo inmejorable de una delas soluciones que mejor supo llevara buen término el propio Napoleón y

que lo caracterizó en su brillante victoria deAusterlitz. Wellington, con su astucia, eligió elescenario de la batalla, llevando sus tropas unaactitud defensiva que marcaba la rápida pro-gresión francesa, pero luego se transformó enun infierno para las tentativas de triunfo delos franceses. El "Duque de Hierro" supo explo-tar las vulnerabilidades de sus enemigos e in-fundió a sus tropas un espíritu ofensivo y fuer-za moral muy sólida. "En conjunto, su tácticase basaba en el orden defensivo-ofensivo, esdecir, animaba al oponente a atacar, y cuando


• Espíritu ofensivo

se hallaba en confusión a cubierto del humode sus fusiles, lo atacaba a su vez"4. Podemoscitar como ejemplo la heroica defensa del cas-tillo de Hougoumont, donde los franceses com-prometieron gran cantidad de fuerzas y signifi-có un obstáculo insalvable para Napoleón. Delmismo modo, los ingleses soportaron tenaz-mente todos los ataques frontales realizadospor el Ejército francés. Pero, definitivamente,lo que inclinó las acciones a favor de los alia-dos fue la llegada de las fuerzas prusianas porel noreste, flanqueando fatalmente a las fuer-zas francesas y causándoles una derrota quemarcó el término de su supremacía en Europa.

• Capacidad resolutiva

Napoleón fue en todo momento un coman-dante enérgico y resolutivo, que mantuvo a sutropa confiada en que se iba a lograr la victo-ria, pero cometió errores que lo llevaron a to-

mar decisiones poco acertadas. Laconfianza que tenía en su plan lo lle-vó a no advertir errores en su propiaapreciación; menospreció a su adver-sario y a su comandante, separó aiMariscal Grouchy y 30.000 hombresdel grueso de su ejército al suponer,sin razón alguna, que los prusianosretrocedían en los combates previosa la batalla, no pudiendo contar enlos momentos decisivos del combate,con esta importante cantidad de fuer-zas que hubiesen sido vitales para suspretensiones de victoria. Podemos

decir también que: "la razón esencial de suderrota hay que buscarla en el desgaste de suorganismo".5

Retrasó 4 horas el ataque principal sobreWellington, siendo el factor tiempo de vitalimportancia para la batalla, facilitando la lle-gada oportuna de las fuerzas prusianas deBlücher, a las que Napoleón les regaló minutospreciosos, siendo a la larga la resolución másnefasta. "En Jena, en octubre, desde el amane-cer, entre una espesa niebla, había pasado re-vista a sus tropas y había sorprendido al ene-migo, todavía adormilado. Hoy, Napoleón es-pera que sea mediodía".6 Su maniobra de diver-sión, al atacar el castillo de Hougoumont enflanco enemigo, no logró distraer fuerzas alia-das desde su centro, siendo un fracaso rotun-do, en el que incluso ocupó más fuerzas de lasprevistas y no logró su objetivo, debilitar elcentro del dispositivo adversario. Es importan-

4. Fuller, II, pág. 553.5. E. Ludwig, Napoleón, pág. 440.6. E. Ludwig, Napoleón, pág. 441.


abrir una brecha para penetrar el dispositivoaliado. Del mismo modo, rechazó, con una opor-tuna decisión, una carga de 5.000 jinetes fran-ceses formando veinte batallones en cuadro,constituidos por tres filas de bayonetas que nopudieron ser penetrados por la desesperada ca-ballería napoleónica, fracasando su angustio-so ataque.

• Movilidad

Los franceses tuvieron al inicio de la campa-ña una rapidez extraordinaria. Napoleón, se apre-suró en concentrar 124.000 hombres al norte ydando prueba de su acostumbrada audacia, de-cidió tomar la iniciativa y golpear primero, an-tes que los aliados tuvieran tiempo de compren-der lo que ocurría, haciendo gala de su movili-dad. El Ejército francés entró en Bélgica reco-rriendo grandes distancias en escaso tiempo, peroluego vinieron los errores de apreciación del pro-pio Napoleón, los franceses redujeron demasia-do sus fuerzas al separar a Grouchy del grueso ypor consecuencia no fue capaz de superar laposición defensiva de los aliados. Podemos de-cir que el Emperador tuvo una gran rapidez ensu plan de campaña, pero en la batalla sus erro-res de apreciación le restaron importancia a laventaja sacada con anterioridad.

Cuando empezaba la campaña, Wellingtonse vio sorprendido por la rápida progresión delos franceses, en ese momento comprendió queno le podía volver a ocurrir algo similar nueva-mente, "por regla general, sus ejércitos siemprefueron numéricamente inferiores a los de su ad-versario, porque se veía obligado a la pruden-


te señalar que los Mariscales y Generales france-ses no ayudaron a mejorar las resoluciones de suemperador; podemos mencionar a Ney, cuyaasombrosa osadía no fue suficiente, ordenó unimportante ataque de la caballería francesa sinlos apoyo respectivos, el cual fue un fracaso,por otro lado Grouchy, General muy disciplina-do, no tuvo la capacidad de resolver por sí mis-mo el regreso con sus fuerzas en apoyo deNapoleón.

Wellington, por su parte, realizó una exce-lente apreciación y aprovechamiento del terre-no, que lo llevó a tomar buenas resoluciones y asuperar los momentos de crisis; evidenció opor-tunamente que los franceses no harían un mo-vimiento envolvente por su flanco derecho y eli-gió el lugar apropiado para enfrentar a Napoleón;tuvo una actitud defensiva que indujo al líderfrancés a tomar decisiones apresuradas, sin unanálisis adecuado y con una fe excesiva en símismo, que luego, debido a las acertadas reso-luciones y a la buena preparación defensiva pla-nificada por el "Duque de Hierro", se convirtióen una victoria memorable para las fuerzas alia-das y para Europa entera. "Wellington poseía lafacultad de prever los acontecimientos, combi-nada a un gran sentido común por lo que suimaginación rara vez seguía caminos distintosa los de la razón"7. Como ejemplo a las acerta-das resoluciones, especialmente en los momen-tos críticos de la batalla, podemos citar el he-cho de no haber enviado tropas de importanciaa apoyar la defensa del castillo de Hougoumonty no debilitar su centro, situación que fuefundamental para rechazar los violentos ataquesfrontales de los franceses, cuyo objetivo era

7. Fuííer, 11, pág. 552.

cía. Sin embargo, es un gran error creer, comocreyeron muchos, incluso el propio Napoleón,que se trataba solamente de un General preca-vido. Aunque maestro en la guerra defensiva,cuando la situación era favorable, podía mos-trarse sumamente audaz. "Cuando las condicio-nes exigían prudencia, era prudente y cuandono se lanzaba al ataque como un rayo"8. Deacuerdo a esto, el estratega inglés hizo gala deuna gran movilidad, apoyada principalmente porlas excelentes y oportunas resolucio-nes, podemos citar, antes de la batalladecisiva, la retirada sin contacto des-de el cruce de Quatre Bras, dondeNapoleón no lo pudo sorprender. Pos-teriormente, su esquema táctico de-fensivo facilitaba los apoyos rápidospor unidades de caballería y de segun-da línea; es destacable, dentro del mis-mo contexto, la flexibilidad, rapidez yvoluntad de lucha con que se cumplíanlas órdenes impartidas por el "Duquede Hierro". Del mismo modo, hay queresaltar la capacidad de los prusianospara eludir el combate con Grouchy yatacar a las tropas francesas en su flanco dere-cho en el momento más importante de la bata-lla, logrando que Napoleón debilitara su ataqueprincipal y perdiera la batalla.

• Creatividad

Napoleón propuso un plan de campaña, quede haber tenido éxito, hubiese sido consideradoel mejor de todos los ideados por el líder fran-cés; gracias a los simpatizantes de Francia enlos Países Bajos, éste conocía perfectamente los

8. Fuller, / / , pág. 552.

dispositivos de sus enemigos, cuyos dos ejérci-tos estaban dispersos por grupos. La concentra-ción de todas las fuerzas aliadas duraría variosdías y si él atacaba con rapidez podría abortarsemejante concentración. Para ésto planificó unesquema táctico con dos alas de avanzadilla yuna fuerza central poderosa dispuesta a apoyara una u otra ala. Además, el eje de avance iba asituarse a lo largo de la línea límite entre losdos ejércitos, que suele ser débil normalmente,

tratándose de fuerzas mixtas. Pero las resolu-ciones dispuestas por Napoleón durante el de-sarrollo de este plan echaron por tierra su for-midable esquema táctico, llevándolo a cometererrores que marcaron su derrota.

Los aliados, en un principio, no actuaron conmucha creatividad debido a que Wellington fuesorprendido por la rapidez del Ejército francés,pero, posteriormente, el "Duque de Hierro" seapresuró en idear un esquema defensivo en elmejor lugar para detener a Napoleón, donde


tomó todas las medidas para un posible ataqueenvolvente del Ejército francés y cuando se diocuenta de que éste no era tal, fortaleció su cen-tro y nunca se comprometió totalmente en elcombate, dilató la batalla para dar tiempo a la[legada de los prusianos empleando en excelen-te forma sus tropas, que no tenían la mismacapacidad de las francesas, pero sus acertadasresoluciones y capacidad táctica en los momen-tos críticos, lo llevaron a conquistar una bri-llante victoria, contra un estratega que se leapagaba su genio.

• Integración de los apoyos de com-bate de la maniobra

Al separar a Grouchy del grueso de sus fuer-zas, Napoleón debilitó a su ejército y no contócon las tropas necesarias para penetrar en labuena posición defensiva de Wellington; reci-bió de parte del Comandante de la artilleríauna mala asesoría con relación al inicio delataque, ya que producto de la incansable lluviadel día anterior las bombas se enterrarían en el

fango y no causarían el efecto deseado, anteesto, resolvió posponer el ataque error que lollevaría al desastre en la batalla. Los Mariscalesdel líder francés no tenían su mismo olfato,a pesar de ser muy valientes y osados. Comoejemplo de esto podemos volver a citar la ac-ción temeraria realizada por Ney, Mariscal al queNapoleón le había confiado la dirección de lasoperaciones: a las 16:00 horas, trató de sor-prender a los aliados para forzar la decisión yenvió 5.000 hombres de la caballería a un ata-que destinado al fracaso, ya que no contabancon el apoyo de la infantería ni de la artillería,además que Wellington resolvió la formaciónadecuada para esperar la embestida de la caba-llería. Por otro lado, el Ejército prusiano llegabapor la espalda francesa, amenazando a toda suretaguardia; con esto Napoleón se vio obligadoa enviar refuerzos hacia el noreste y siguió de-bilitando su incansable esfuerzo frontal. Estosproblemas hicieron que las fuerzas francesas noemplearan en forma adecuada sus apoyos, con-fiando demasiado en la guardia imperial quenunca había perdido un combate. Hicieron ho-

nor a esta fama comportándose en for-ma heroica, pero no eran inmortales ysucumbieron ante la superioridad, au-dacia y buen empleo de las tropas quehizo el "Duque de Hierro".

Gracias a la gran capacidad deWellington, los aliados exhibieron unabuena integración de los apoyos decombate de la maniobra, logrando sa-car el máximo de provecho a la capa-cidad de sus tropas y a los beneficiosque les daba el terreno elegido por ellosmismos. Esto quedó de manifiesto alrechazar todos los ataques realizados


por Napoleón para abrir brecha en sudispositivo. Y como sello al excelenteesquema defensivo planteado porWellington se produjo la oportuna lle-gada de los prusianos por el flancofrancés, integrándose completa y fa-vorablemente en apoyo de la manio-bra envolviendo a las fuerzas deNapoleón, demostrando la lealtad delos prusianos hacia los ingleses.

"Así llegaba a su f in la eranapoleónica y la hegemonía francesaen Europa".9

La batalla de Waterloo puso término parasiempre a las ambiciones de Napoleón, tenien-do un profundo significado político y econó-mico. Con ella adquirió fuerza el predominio

de Inglaterra sobre el resto de Europa, pues siTrafalgar le había dado el control de los mares,Waterloo le abrió los mercados internacionalesy Europa conoció uno de los períodos de pazmás grandes de su historia.

El DUQUE DE WELLINGTON

(1769-1852) Comandante en Jefe del

Ejército anglo-holandés. En el trans-

curso de la batalla, su indiferencia

ante el peligro fue muy notable, su

seguridad y acertados movimientos de

tropas fueron decisivos en el triunfo

aliado. (Oleo de Sir Thomas

Lawrence).

GEBHERD VON BLÜCHER (1742-1819)

Comandante de las fuerzas prusianas.

Tenía 72 años, era un hombre afable y

de palabra, pero de una energía y valor

indomable, le gustaba mandar desde

primera línea lo que lo limitaba en su

visión del conjunto. Dio su promesa al

reunirse con Wellington en Waterloo y

selló el destino de Napoleón. (Grabado

de T.W. Harland, según F.C. Groger).

MARISCAL MICHEL NEY (1769-1815)

"Bravo entre los bravos", fue el prin-

cipal General de Napoleón durante la

campaña de los cien días; a pesar de

que fue un militar muy valeroso, su

criterio táctico dejaba bastante que

desear, sus errores perjudicaron las

resoluciones del Emperador inclinan-

do la batalla a favor de Wellington

(Grabado de R. G. Tietze).

9. John Macdonald, Grandes Batallas del Mundo, pág. 80.


CONCLUSIONES

• La claridad de pensamiento reflejada porNapoleón en Austerlitz no fue ta l enWaterloo, errores que algunos se lo atri-buyen a que se sentía enfermo y otros aque era un hombre dominado por su ge-nio con exceso de confianza en si mismo,lo condenaron a una derrota memorable.En realidad debe haber un porcentaje delo anterior, pero la razón fundamental desu caída está en que Wellington eligió muybien el lugar donde iba a enfrentarlo yejecutó un plan defensivo-ofensivo que ledio buenos resultados, no obstante, suvictoria estuvo en riesgo, sin embargo, enel momento decisivo de la batalla se pro-dujo la oportuna llegada de los prusianospor el flanco francés, para sellar definiti-vamente el resultado de la batalla.

• Hasta Waterloo nadie, ningún General ha-bía podido decir "he vencido a Napoleón",Wellington fue el que logró la primera yúnica victoria sobre el líder francés.

• La gloria que alcanzó en Austerlitz y enotras batallas se puede retratar en las si-guientes palabras del General Foy, relati-vas a cómo era la forma de ser del líderfrancés: "No obstante su apasionamientoy sus errores, Napoleón es... el más ilus-tre guerrero de los tiempos modernos. Enlas batallas demostró un valor estoico, unatenacidad profundamente calculada, una

mente fértil en súbitas inspiraciones, que,a causa de sus inesperados recursos des-concertaba los planes enemigos...Napoleón poseía en grado sumo las facul-tades requeridas para la profesión de lasarmas; atemperado y robusto, descansan-do o actuando a voluntad, apareciendo demanera repentina donde menos se le es-peraba, jamás despreció esos detalles delos que a veces derivan consecuencias im-portantes... Llevó consigo a la batalla unfrío e impasible valor; jamás existió unamente más reflexiva, más fértil en repen-tinas inspiraciones".10

• El magnetismo que irradiaba a sus tropasy a todos en general se veía permanente-mente reforzado por la preocupación quedemostraba por ellos, lo que se manifes-taba en todos sus actos: al arengarlos,revistarlos, exigirles rendimiento, recono-cerlos en las victorias y entenderlos cuan-do la situación era adversa, haciendo delEjército francés una tropa estimulada, re-unida y cohesionada en torno a su líder,capaces de hacer cualquier sacrificio porFrancia y su Emperador.

• En cada uno de estos hechos de armas sepueden apreciar aciertos y desaciertos,pero no podemos dejar de reconocer quelas diversas características de ambos mar-caron la gloria y el ocaso de un líder que

10 History of the War in the Península under Napoleón (1827), vol. 1 págs. 110-112.


tuvo en Austerlitz uno de sus momentosde mayor iluminación y gloria, pero queaños después, y luego de haber conquis-tado la mayor parte de Europa, en labatalla de Leipzig su estrella empezaba aatenuarse y en Waterloo se terminó deeclipsar.

Después de Waterloo, Napoleón se entre-ga a los ingleses: "Reclamo de su altezareal la protección de sus leyes, pues reco-nozco en él al más poderoso, al más cons-tante y al más generoso de mis enemi-gos"11. Sabía que los ingleses eran capa-ces de cualquier engaño, sin embargo,confió en su nobleza y en que iban a res-

petar su alta investidura, pero fue un granerror, el gobierno inglés lo trató como pri-sionero de guerra, siendo su carcelero yverdugo, confinándolo a la isla de SantaHelena, donde con tratos totalmente in-dignos a su persona tuvo que pasar hastael último de sus días, un sábado 5 de mayode 1821 en que muere.

"La muerte no es nada", había dichoun 12 de diciembre de 1804, en la cús-pide de su poder.

"Pero vivir vencido y sin gloría, habíaañadido, es morír todos los días". Toda-vía vive. 12

BIBLIOGRAFIA

1. FULLER, J. E. C. Batallas Decisivas del Mun-do Occidental. Editorial Luis de Caralt. Bar-celona, España. 1962.

2. HOLMES, Richard. Grandes Batallas. Edicio-nes Folio. Barcelona, España. 1986.

3. MACDONALD, John. Grandes Batallas del Mun-do. Ediciones Folio. Barcelona, España. 1989.

4. SECCO, Oscar. BARIDON, Pedro. HistoriaUniversal Epoca Contemporánea. Edito-rial Kapelusz. Buenos Aires, Argentina.1972.

11. Max Gallo, Napoleón, pág. 807.12. Max Gallo, Napoleón, pág. 835.

5. GEOFFREY WOOTTEN, Batallas de la Historia4. Ediciones Del Prado, España, 1994.

6. MARISCAL MONTGOMERY, Historia delArteéela Guerra, Ediciones Aguilar, Madrid, 1969.

7. DAVID G. CHANDLER, Batallas de la Historia9. Ediciones Del Prado, España, 1994.

8. E. LUDWIG, Napoleón. Editorial Juventud,Barcelona, España 1956.

9. MAX GALLO, Napoleón, Editorial Planeta, Bar-celona, España, 1999.

Los gráficos y mapas del presente artículo fueron realiza-dos por el autor apoyado principalmente en las obras: "Gran-des Batallas" de Richard Holmes y "Grandes Batallas delMundo" de John Macdonald.


TODO ES COMUNICACIONVivimos en una sociedad organizacional,

donde prevalecen entidades que realizan de-terminadas funciones o tareas que una perso-na o su familia no pueden resolver. Sería in-concebible la vida moderna sin ellas, pues, des-de el momento del nacimiento, nos vemos l i -gados a una organización. De igual forma, cuan-do dejamos esta vida, varias se mostrarán inte-resadas en hacerse cargo de los restos. En elintertanto, jardines infantiles, colegios, uni-versidades, entidades laborales, comercio, ban-cos, etc., constituyen el paso obligado de lagran mayoría de los seres humanos.

Sin embargo, las organizaciones no siem-pre son bien acogidas por la comunidad y en elúltimo tiempo han cobrado fuerza una serie defenómenos sociológicos que complican su exis-tencia. Surge, entonces, la necesidad de legiti-mar y reforzar su presencia en la sociedad, enlos ámbitos donde interactúan, de manera quesean vistas a lo menos como necesarias, queson importantes para su entorno y constituyenun aporte al conjunto social.

La comunicación, que juega en esto un roldinámico y definitivamente vital, puesto quealcanza incluso a la supervivencia de una orga-nización, ha creado una serie de herramientaso soportes que neutralizan la acción contrariaa la permanencia de las organizaciones.

Los ejércitos se enfrentan a los mismoscuestionamientos que afectan a toda la orga-nización, con las agravantes de ser institucio-nes cuyo radio de acción es demasiado amplio,

HERMES LOPEZ BAEZAPeripdista

Titulado en la Escuela de Periodismo de laPontificia Universidad Católica de Chile.Corresponsal de Ejército. Ha realizado es-tudios de Relaciones Públicas en el Insti-tuto ICREP. y participado en actividadesacadémicas afines. Es Diplomado en Co-municación Corporativa en el Centro deExtensión de la Universidad Católica deChile. Se desempeña, desde 1981, en laSección Comunicaciones Externas del De-partamento Comunicacional del Ejército.

sus públicos heterogéneos y a que ya no esdable pensar que su sola existencia es com-prendida en el sentido de que un ejército perse es fundamental para la sociedad, teniendoen cuenta que sus funciones benefician al Es-tado-Nación en su conjunto. A objeto de man-tener o generar esta percepción, resulta crucialrealizar esfuerzos de comunicación, entendien-do a éstos como la interacción que se producecon el entorno social.

Si el dilema que se presenta es cómo, quéo cuándo, o a quién (quiénes) comunicar, esmenester señalar que la sociología moderna


ha acuñado un axioma metacomunicacional queanuncia que no es posible comunicar.1 Es decir, ybajo esta premisa, los individuos y las organiza-ciones establecen interacciones comunicacionalesen todo momento y en todo lugar.

En otras palabras, un Ejército había per-manentemente y lo hace mediante el perso-nal que lo compone, a través de sus ceremo-nias y ritos, desfiles militares, las tradicionesque cultiva, su historia, sus cuarteles, el t ipode armamento, los uniformes que emplea, lasórdenes, las publicaciones, los regalos, loscolores que utiliza, el logotipo, la forma enque incorpora a nuevos integrantes, la con-ducta de sus miembros y respectivas familias,los valores que promueve, la atención al pú-blico, su relación con la prensa y hasta el modoen que el personal satisface consultas por te-léfono (si es que lo hace).

En suma, todas las interacciones constituyenactos de comunicación. Jan Carlzon2, quien men-cionó a estos contactos de la organización con suspúblicos como los "momentos de la verdad", esalabado como un verdadero artista de la transfor-mación que se puede lograr en una organizacióncon la aplicación de criterios comunicacionales ala gestión organizacional. La receta parece simple,pero es difícil, puesto que importa un cambio cul-tural, una transformación conductual que será,como siempre sucede, resistida por muchos inte-grantes de la organización.

Para un ejército esto importaría examinarlas circunstancias y forma en que personas aje-

nas a él establecen contacto con la organiza-ción, de manera que de cada encuentro el inte-resado (o quien nos interesa) se vaya satisfechoy con ganas de regresar, tal vez de estudiar enuno de sus planteles y hasta quizás con preten-siones de laborar en el ambiente que encontró ode incentivar a otros (futuros soldados) a que lohagan. La cuestión es que la eficiencia, por ejem-plo (si es que es un atributo que se desea pro-yectar), no sólo sea percibido en lo que regular-mente corresponde hacer, es decir, en lo estric-tamente profesional, sino que se proyecte haciaotros ámbitos, particularmente en aquellos "mo-mentos de verdad", donde siguiendo a Carlzonla organización es puesta a prueba.

Si al contestar el teléfono su interlocutor(a) le dice que usted es la quinta o sexta perso-na del Ejército con la que toma contacto paraque le dé alguna luz sobre la cuestión que plan-tea, la lectura que de ello resulta es que su or-ganización, que a lo mejor tan brillantementeexpone su eficiencia en lo que hace, en verdadno lo es si tras un largo peregrinar un ciudadanono encuentra satisfacción a sus inquietudes, por-que no hay quién sepa responderle o, a lo menos,dirigirle correctamente al organismo idóneo dón-de formular sus preguntas. El contraste, por ejem-plo, con el empleado de Home Center esabismante, donde la respuesta a una consulta escasi inmediata, y no importa si se desempeña enla sección quincallería y sus preguntas son sobreproductos de iluminación y cocina. Está conve-nientemente entrenado para responder a dife-rentes cuestiones a la vez y, si no lo puede ha-cer, le conducirá donde sí le satisfarán.

1. "Algunos Axiomas Exploratorios de la Comunicación", P. Watzlawick y otros.2. En "El Momento de la Verdad", Jan Carlzon explica la transformación de la aerolínea escandinava SAS, cuando fue

nombrado gerente general, salvándola de una quiebra inminente.


Por cierto que el Ejército no es una multitiendani una línea aérea, pero podrá, a lo menos, entre-nara su personal para que los ciudadanos no pe-regrinen por oficinas y/o teléfonos, buscandoquién les pueda informar de asuntos por lo gene-ral simples y que no representan ninguna vulne-rabilidad.

Todo esto encuentra sentido en el hechocierto que por su carácter unívoco la comuni-cación se establece verdaderamente en el re-ceptor, quién es el que significa, y no en elemisor, que siempre encontrará vallas para quesu comunicación se establezca como él lo quierey hacia quiénes está dirigida, con la compleji-dad adicional de ser aceptada a medias o re-chazada de plano por él o los destinatarios.3

Para comunicarse de verdad es indispensableponerse en el lugar del otro, al cual dirigimosnuestro mensaje. Esta tarea no es exlusiva ni ex-cluyente, no es sólo misión de los encargados decomunicaciones, de la oficina de relaciones pú-blicas, ni de la máxima autoridad, o de quienes lesiguen en antigüedad; es de todos los miembrosde una organización, es de todo integrante delEjército, de maneta que la responsabilidad pri-mera es conocer fehacien-temente la entidad a laque pertenecen y, al mismo tiempo, saber repre-sentarla en todo momento y lugar, porque él es elEjército, donde se encuentre.

Cuando un hecho que involucra a la Institu-ción alcanza notoriedad es probable que el círcu-lo familiar y de amistades que frecuente un mili-tar le formule preguntas o intercambie palabrascon éste acerca del caso. No importa lo que diqa

o deje de decir el interpelado, o lo escaso que seael nivel de antecedentes e información que pue-da proporcionar, puesto que la comunicación igualse establecerá (Watzlawick). El requirente encon-trará en la información que haya captado un va-lor adicional, un plus, que ningún comunicadooficial puede entregar, aun cuando el asunto deque se trate haya ocurrido en un cuartel que seencuentra a 2.500 kilómetros de distancia. Estetambién es un momento de verdad (Carlzon), quevence las improbabilidades de la comunicación(Luhmann), al establecerse un contacto directocon una persona, que es del ejército y que, a ojosdel ciudadano, lo representa y, por ese hecho,sabe o debe saber más del asunto, o puede incor-porar un punto de vista autorizado dada su per-tenencia a la Institución.

Por eso es que el gran desafio de las orga-nizaciones es contar con individuos identifica-dos en todo momento con (a entidad a ia quepertenecen, capaces de comunicarse en el mis-mo registro y usar los parámetros que la enti-dad ha adoptado como propios. Es que no haynada que sustituya a la riqueza de la comuni-cación entre personas; ésta reúne los elemen-tos analógicos, y digitales de Va comunicaciónhumana, es decir, el empleo de la comunica-ción corporal (gestual) y el idiomático o len-guaje consensual, que es, por cierto, a lo quehemos estado acostumbrados por milenios.

La consigna del mundo de los negocios dehoy es la relación entre los hombres. Los geren-tes del hoy y del futuro (los líderes) son aquellosque tienen mayores capacidades, habilidades odestrezas de comunicación o, al menos, capaces

S. El sociólogo alemán Niklas Luhmann expone sobre este tema en "La Improbabilidad de la Comunicación".


de utilizar, de los soportes de comunicaciónexistentes, las potencialidades más idóneaspara beneficio de la organización a la cualpertenecen.

El Ejército no puede estar ajeno a esta co-rriente, especialmente cuando afloran fenóme-nos que son hostiles a la presencia de las orga-nizaciones en general y a la de los ejércitos enparticular, o, a lo menos, reclaman una suertede jibarización de éstos, fundamentando quese emplean recursos demasiado onerosos en de-fensa, que ya no existen o han disminuido lasposibilidades de conflicto, etc. A riesgo de pa-recer un lugar común, vale repetir que tal vezel adversario puede estar más cerca de lo quese supone.

Un ejército puede neutralizar la comunica-ción adversa uti l izando las herramientascomunicacionales existentes o creando nuevosmecanismos de interacción si es el caso. Paraello no sólo debe conocerlos, sino motivar lacapacitación de especialistas en el área dentrode sus propias filas.

Así, por ejemplo, podrá hacer o contratarlos servicios de lobby ante los públicos de deci-sión y consulta (Poder Ejecutivo, Poder Legisla-tivo, autoridades en general), para la formula-ción y aprobación de una ley o entrega de recur-sos financieros para determinados programas. Sise trata de erigir un monumento o habilitar unmuseo, el encargado debe ser o estar asesoradopor un experto en acciones de mecenazgo, estoes, conocer las empresas o personas interesadasen promover, auspiciar y/o patrocinar accionesculturales que están de acuerdo con su pensa-miento o políticas organizacionales.

De igual modo, personal de marketing debeser capaz de identificar aquellos sitios y públi-cos donde es posible realizar accionescomunicacionales de promoción de las escue-las matrices o el montaje de exposiciones sobretemas relacionados con el Ejército o la profe-sión militar, tales como hechos históricos o efe-mérides institucionales de importancia. Igualsentido pueden tener el desarrollo de activida-des académicas específicas hacia jóvenes dedistintos niveles educativos, tales como alum-nos de la enseñanza básica y media y estu-diantes de escuelas de periodismo.

En otro plano, la Internet se presenta comouna poderosa herramienta para ser explotadahacia públicos externos, fundamentalmente porlas escuelas y academias y la industria militar,aprovechando e incrementando la informaciónque el Ejército ya posee en su sitio WEB.

En f in, los soportes comunicacionales sonde una diversidad inabarcable y hasta una cri-sis puede serlo, en tanto sea considerada comouna oportunidad de proyectar la identidad cor-porativa de la Institución.

Todo es comunicación, y no existe otra for-ma de establecer interrelaciones que no sea através de esta interacción universal. El arte esdarle contenido y dirección unitarios, para locual se requiere de un fuerte adoctrinamientointerno. En ello los miembros de un ejércitoposeen ventajas comparativas, pues tienen lla-ves maestras, como la jerarquía, la disciplina, elejercicio de la autoridad, el trabajo en equipo yel sentido del cumplimiento del deber. Aprove-charlas en las instancias de transformaciones quese promueven, motiva el encuentro hacia el di-námico cambio cultural que reclama el futuro.


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