Supervision Eficaz 3

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Técnicas para una buena gestión

Unidad 3


2

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Tecsup. (2015). « Técnicas para una buena gestión» (unidad 3) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup.

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Tecsup. « Técnicas para una buena gestión» (unidad 3) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.


3

Técnicas para una buena

gestión

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice

Introducción .................................................................................................................... 4

Objetivos ......................................................................................................................... 5

I. Diagrama Causa - Efecto o Diagrama de D. Ishikawa .............................................. 6

1.1. Definición .......................................................................................................... 6

1.2. Causas ............................................................................................................. 6

II. Diagrama de Deming ............................................................................................... 8

2 .2 .2 .2 . ......................................................................................................................... 8

2.1. Diagrama tipo árbol .......................................................................................... 8

2.2. Diagrama ¿Por qué – Por qué? ......................................................................... 9

2.3. Diagrama ¿Cómo – Cómo? ............................................................................. 10

III. Diagrama de Pareto ............................................................................................... 11

3.1. Definición ........................................................................................................ 11

3.2. Aplicación del Teorema de Pareto .................................................................. 12

IV. El estudio de métodos ............................................................................................ 14

4.1. Diagrama de flujo ........................................................................................... 14

4.2. Diagrama de suministro de una manguera ..................................................... 16

4.3. Mejora de métodos: preguntas de fondo ........................................................ 17

V. Método propuesto en Suministro de Manguera ...................................................... 19

VI. La ruta de la calidad ............................................................................................... 20

VII. Resumen ................................................................................................................ 21

VIII. Ejercicios Resueltos ............................................................................................... 22

IX. Conclusión .............................................................................................................. 25


4

Introducción

El conocimiento de técnicas básicas de gestión constituye el instrumento básico con el

que deberá trabajar el supervisor para orientar a los trabajadores hacia un cambio de actitudes.

En esta unidad ponemos a su alcance el diagrama de Deming, el Teorema de Pareto y el estudio de métodos adecuados.


5

Objetivos

Proporcionar al participante las herramientas básicas para poder desarrollar una

gestión eficaz, que busque incrementar la productividad en su respectiva área o

departamento.


6

I. Diagrama Causa - Efecto o Diagrama de D. Ishikawa

1.1.1.1.1.1.1.1. Def in ic iónDef in ic iónDef in ic iónDef in ic ión

Es una técnica que permite expresar de forma gráfica, las causas que originan un

problema. Es decir, muestra la relación que existe entre el efecto y sus causas.

Figura 1. Figura 1. Figura 1. Figura 1. Diagrama Causa Efecto - Ishikawa

1.2.1.2.1.2.1.2. CCCCaaaausasusasusasusas

ProcedimientoProcedimientoProcedimientoProcedimiento

1. Identificar el problema que se quiere analizar (efecto)9. Ejemplo

Figura 2.Figura 2.Figura 2.Figura 2. Problema

2. Se identifican las causas principales que caen diagonalmente sobre la flecha principal.

Demora en la entrega

de resultados de análisis


7

Ejemplo:

Figura 3. Figura 3. Figura 3. Figura 3. Causas principales

Diagrama de IshikawaDiagrama de IshikawaDiagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa

Demora en la entrega de resultados de

análisis

Políticas Equipos

Personal Procedimientos

Equipo

defectuoso

Falta

específica

Almacenamient

o inadecuado

Cable dañado

Hombre Maquinarias Equipos

Métodos Materiales

Falta de

capas EfectoEfectoEfectoEfecto


8

II. Diagrama de Deming

Es una herramienta que permite planificar todas nuestras actividades. Fue ideada por el Dr. Walter Shewart (USA) e implantada con éxito en Japón por el Dr. Edward

Deming.

2.1.2.1.2.1.2.1. DiagramaDiagramaDiagramaDiagrama t ipo árbolt ipo árbolt ipo árbolt ipo árbol

VerificarVerificarVerificarVerificar

Formalizar lo aprendido

Analizar lo

aprendido

Observar y/o reiterar los efectos

Realizar

Educar

Determinar métodos

para alcanzarlos

Determinar

objetivos y metas

PlanearPlanearPlanearPlanear

HacerHacerHacerHacer

ActuarActuarActuarActuar


9

2.2.2.2.2.2.2.2. Diagrama ¿Por qué Diagrama ¿Por qué Diagrama ¿Por qué Diagrama ¿Por qué –––– Por qué?Por qué?Por qué?Por qué?

Es una herramienta que permite encontrar las causas que generan un determinado problema.

Figura 4.Figura 4.Figura 4.Figura 4. Diagrama ¿Por qué – Por qué?


10

2.3.2.3.2.3.2.3. Diagrama ¿Cómo Diagrama ¿Cómo Diagrama ¿Cómo Diagrama ¿Cómo –––– Cómo?Cómo?Cómo?Cómo?

Es una técnica que permite encontrar las diversas soluciones para un determinado problema.

Figura 5. Figura 5. Figura 5. Figura 5. Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?


11

III. Diagrama de Pareto

3.1.3.1.3.1.3.1. Def in ic iónDef in ic iónDef in ic iónDef in ic ión

Es Diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tiene los diferentes factores en un determinado problema

tornando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores.

Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su atención en el concepto de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”. Los

primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos son

aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin. Este último formuló la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto.

Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de sus clientes.

Ejemplo 1:

a) El 80% de las entradas por ventas de una compañía se debe al 20% de sus clientes.

b) El 80% del total de un inventario de artículos se debe al 20% de estos artículos.

c) El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20% de los tipos de causas identificados.

Principios de ParetoPrincipios de ParetoPrincipios de ParetoPrincipios de Pareto

“En todo fenómeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se

encontrará que un pequeño número de causa contribuye a la mayor parte del efecto”


12

Figura 6.Figura 6.Figura 6.Figura 6. Principio de Pareto

3.2.3.2.3.2.3.2. Apl icación Apl icación Apl icación Apl icación de l Teorema ddel Teorema ddel Teorema ddel Teorema de Paretoe Paretoe Paretoe Pareto

En una fábrica textil, se observa que durante un mes 15 trabajadores han

producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosa, como indica la tabla adjunta. Se pide determinar los trabajadores que están ocasionando el mayor

porcentaje de telas defectuosas aplicando el Teorema de Pareto.

Tabla N° 01

Tejedores Mts. de tela defectuosa

Q 2

M 3

N 2

L 3

A 106

E 14

K 3

B 81

J 5

D 21

G 9

P 2

H 8

F 13

C 51


13

Tabla N° 02

ORDEN MTS. TELA %Rt %ACUM.

A 106 33 33

B 81 25 58

C 51 16 74

D 21 6 80

E 14 4 84

F 13 4 88

G 9 3 91

H 8 2 93

J 5 2 95

K 3 1 96

L 3 1 97

M 3 1 98

N 2 1 99

P 2 1 100

Q 2 1 100

323

El % relativo se calcula de la siguiente forma:

106 / 323 x 100 = 33%

NotaNotaNotaNota


14

IV. El estudio de métodos

Método significa el medio por el cual las cosas son hechas.

El estudio de métodos es el registro y examen crítico de las formas que existen para

realizar un trabajo.

Es un medio de idear y aplicar formas más sencillas y eficaces, y reducir costos.

El objetivo es producir más, mejor y con menos esfuerzo.

Funciones básicas del estudio de métodosFunciones básicas del estudio de métodosFunciones básicas del estudio de métodosFunciones básicas del estudio de métodos

a) Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo.

b) Mejorar la eficiencia de las personas, es decir su rendimiento.

c) Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos con exceso de trabajo o falta de él.

d) Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo.

Importancia del estudio de métodosImportancia del estudio de métodosImportancia del estudio de métodosImportancia del estudio de métodos

• Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo.

• Utiliza mejor la maquinaria, equipo y mano de obra.

• Evitar despilfarro de material, tiempo y energía.

4.1.4.1.4.1.4.1. Diagrama de f lu joDiagrama de f lu joDiagrama de f lu joDiagrama de f lu jo

Es una gráfica que representa el flujo o secuencia de los procesos. Permite la

visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución de trabajo

está bien equilibrada o bien distribuida.


15

Figura 7. Figura 7. Figura 7. Figura 7. Simbologías para diagramas de flujo


16

Almacén de materiales y herramientasAlmacén de materiales y herramientasAlmacén de materiales y herramientasAlmacén de materiales y herramientas

Figura 8.Figura 8.Figura 8.Figura 8. Layout de Oficina

4.2.4.2.4.2.4.2. Diagrama de suminis t ro de una mangueraDiagrama de suminis t ro de una mangueraDiagrama de suminis t ro de una mangueraDiagrama de suminis t ro de una manguera

Proceso: Proceso: Proceso: Proceso: Suministrar un pedazo de manguera del almacén de materiales y herramientas.

Inicio: Inicio: Inicio: Inicio: El almacenero en el mostrador revisando el vale de pedido.


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Figura 9.Figura 9.Figura 9.Figura 9. Diagrama de Suministro

4.3.4.3.4.3.4.3. Mejora de métodos: preguntas de fondoMejora de métodos: preguntas de fondoMejora de métodos: preguntas de fondoMejora de métodos: preguntas de fondo

• Determine primero las operaciones básicas, “critíquelas”; después, siga

con las inspecciones, demoras, transportes, etc.

• Para hacer la crítica, use la siguiente tabla:


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Tabla N° 3

Al buscar “cómo hacerlo mejor”, considere lo

siguiente: los materiales, máquinas,

herramientas, costos, seguridad, y la calidad

final de producto.

NotaNotaNotaNota


19

V. Método propuesto en Suministro de Manguera

Resumen de actividadesResumen de actividadesResumen de actividadesResumen de actividades


20

VI. La ruta de la calidad

Figura 10.Figura 10.Figura 10.Figura 10. Ruta de la calidad

Seleccionar el programa

Analizar causa del problema

Verificar causa del problema

Realizar acciones para solucionar el problema

Evaluar resultados de las acciones

La calidadLa calidadLa calidadLa calidad


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VII. Resumen

• Análisis causaAnálisis causaAnálisis causaAnálisis causa---- efecto:efecto:efecto:efecto:

Herramientas que permiten visualizar en forma gráfica, las causa que generan

un determinado problema

• Diagrama de Deming:Diagrama de Deming:Diagrama de Deming:Diagrama de Deming:

Herramientas que permiten planificar todas nuestras actividades

• Diagramas tipo áDiagramas tipo áDiagramas tipo áDiagramas tipo árbol:rbol:rbol:rbol:

Herramientas que permiten visualizar causas y soluciones, de un determinado problema.

• Diagrama de Pareto:Diagrama de Pareto:Diagrama de Pareto:Diagrama de Pareto:

Técnicas que permiten separar las causas vitales de las causas triviales siguiendo una metodología.

• Mejora de métodos:Mejora de métodos:Mejora de métodos:Mejora de métodos:

Es un estudio analítico y crítico de los procesos de producción dentro de la

empresa.


22

VIII. Ejercicios Resueltos

En la siguiente prueba de Autocomprobación resuelva los ejercicios de aplicación que

se plantean:

1. Ubíquese en su área de trabajo y aplicando el diagrama causa-efecto (Ishikawa); indique 4 causas que a su criterio están generando una baja productividad en su departamento.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. Imagine que Ud. es el gerente de un área en la empresa y desea capacitar a todo su personal aplicando el ciclo Deming; diseñe una estrategia de

capacitación:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________


23

3. En un restaurante se decide averiguar ¿cuáles son las causas que inciden en la calidad de sus comidas? Para ello, se preparó la siguiente hoja de verificación correspondiente a una determinada semana. Elabore usted el diagrama de

Pareto y mencione sus conclusiones.

Quejas recibidas durante la semana Total

LunesLunesLunesLunes MartesMartesMartesMartes MiércolesMiércolesMiércolesMiércoles JuevesJuevesJuevesJueves ViernesViernesViernesViernes SábadoSábadoSábadoSábado DomingoDomingoDomingoDomingo

Falta de

sal 2 1 3 2 2 2 3

Exceso de sal

3 1 3 2 1 2

Exceso de ají

1 2 3 1 2

Falta de

cocimiento 1 2 1 1 2

Varios 1 1 1 1

TotalTotalTotalTotal

Ubíquese en su puesto de trabajo y elabore el diagrama de procesos en uno de sus métodos actuales de trabajo utilizando la simbología estudiada en la mejora de

métodos.

− Soluc iónSoluc iónSoluc iónSoluc ión

1. Un caso hipotético del diagrama Causa - Efecto sería


24

2. Las etapas del ciclo Deming a seguir serían:

Planificar

Objetivo: Capacitar a 100 trabajadores en un año

Estrategia: Enviar primero a capacitar a 20 trabajadores a Tecsup

Hacer: Realizar la capacitación en Tecsup de los 20 trabajadores

Verificar: Concluida su capacitación, verificar in situ, los resultados de la

capacitación

Actuar: Analizar los resultados si fueron positivos; enviar a otros 20 trabajadores

a capacitar.

3.


25

IX. Conclusión

Vemos que los principales problemas del restaurante están en la Zona A; es decir

• La falta de sal

• Exceso de sal

En la Zona B, de mediana importancia se encuentra

• El exceso de ají

• Falta de cocimiento

Y en la Zona C de poca importancia se encuentra

• Varios


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Caso 3 “Caso 3 “Caso 3 “Caso 3 “Cristalerías dCristalerías dCristalerías dCristalerías deeeel Sur”l Sur”l Sur”l Sur”

Cristalerías del Sur, es uno de los principales fabricantes de artículos de vidrio y cristal

dentro de los cuales se encuentra la vajilla utilizable en hotelerías, bares, restaurantes y hogares.

Sus novísimas oficinas generales, ubicadas en el sur del país, son un alarde de diseño

que refuerza la imagen general de la compañía como productora de artículos de alta calidad y pionera en el uso de las más novedosas técnicas de publicidad y marketing.

La compañía diseña y produce toda gama de productos que comprende envases de vidrios de toda forma y tamaño, vidrio plano en sus distintas variedades, tubos de

ensayo y como queda dicho una línea completa de vajillas para uso comercial y familiar.

Dentro de esta línea, se distinguen sus copas “Dura sur”, cuya principal característica es la de incorporar la tecnología de vidrio templado irrompible de uso tradicional solo

en vasos y platos.

Desde su aparición, estas copas han venido contribuyendo directamente a las utilidades de la empresa, al punto tal que hoy en día, Cristalerías del Sur es la principal

industria del ramo en Argentina con más del 56% del mercado total e importantes negocios de exportación.

Hace exactamente siete semanas, la compañía comenzó a recibir quejas de sus copas “Dura sur” y “Privacy”, este último producto destinado a uso familiar.

Los distribuidores y minoristas protestan, porque reciben copas rotas en la parte superior. Hasta el momento, de un total de 1’000,000 copas fabricadas, 120,000 han

resultado deterioradas, según informes recibidos.

Los distribuidores están indignados y han amenazado con cancelar futuros pedidos, si los problemas persisten.

Guillermo Altavista, gerente general de Fabricación, se está ocupando personalmente del problema para tratar de hallar las causas, lo antes posible.

Todo lo que sabe Guillermo, en estos momentos, es que los reclamos se refieren sólo a las copas “Privacy” fabricadas en la compañía de Avellaneda; la otra variedad de

copas Dura sur llamadas modelo “Comercy” no se ha visto afectada aún, si bien

Claudio Rinaldi, gerente de Control de Calidad aguarda que las “Comercy” presenten en breve el mismo problema.

Ambas copas se fabrican en la misma fábrica y con los mismos procedimientos. Las “Privacy”, sin embargo, son algo más pequeñas y cuestan unos pesos menos que las


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“Comercy”, ya que son un poco más delgadas y de esa manera resultan más

funcionales para su uso familiar.

Después de haber realizado investigaciones, se ha podido detectar que todas las

quejas provienen de distribuidores ubicados en la capital federal y gran Buenos Aires.

Los despachos a estas zonas se hacen por camión.

Los distribuidores del interior del país aún no se han quejado debido a las grandes

distancias desde la planta ylos despachos a los distribuidores al interior del país se hacer por avión.

También se sabe que el problema aparece ni bien se abren las cajas en el local del distribuidor, así como también en los locales minoristas.

La Gerencia está convencida que el problema obedece a los nuevos empleados de la sección despacho que comenzaron a trabajar hace tres semanas en la planta.

Desde un comienzo, estos nuevos empleados no han hecho más que quejarse de las

condiciones de trabajo en la planta., Corren rumores de paros y hasta de sabotaje nacidos del descontento laboral.

Julián Ferraro, Gerente de Personal, hombre de recursos expeditivos, quiere despedirlos y poner punto final así al problema; otros no están muy convencidos de

que esta sea la medida más conveniente; además, por la naturaleza esporádica del problema y su reciente aparición tienen sumida a la empresa en la más profunda

confusión.

Las verificaciones efectuadas al azahar en la planta, no han revelados nada anormal

en la planta. Y hasta el mismo embalaje liviano, lanzado al mercado hace unos dos

meses, también verificó resultados positivos.

Este nuevo embalaje más liviano, aún cuando resulta más caro, es menos pesado, que

las cajas de madera que la compañía utilizaba anteriormente. Las quejas siguen llegando y el pánico se ha adueñado de Cristalerías del Sur.

Usted forma parte de un grupo de trabajo de resolución de problemas, nombrado por el Comité de Control de Calidad, cuya principal responsabilidad es

- Determinar las causas del problema

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