Suport Curs_Manager Proiect

8/12/2019 Suport Curs_Manager Proiect

1/152

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALN 3 REGIUNI

D.A.R.

MODULUL I.Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

Dezvoltat de: KDR Magor


2/152

Coninut

1. Planicarea strategic ............................................................................................. 3

2. Noiunea de proiect ................................................................................................ 5

3. Modele de planicare a proiectelor ............................................................................. 7


3/152

MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor 3

1. Planicarea strategic

Funcionarea organizaiilor1 se bazeaz pe planificarea pe termen lung care stabilete obiectivele strategice i elaboreazprograme, proiecte pentru realizarea lor.Planificarea strategiceste procesul care identific starea dorit a fi atins, i prevedeactiviti prin desfurarea crora se realizeaz starea dorit conturat la nceput. Astfel rolul managementului strategicestestructurarea activitilor i prioritilor pe termen lung, scurt i mediu, analizarea mesajelor i efectelor activitilor, a reacieigrupurilor int la acestea i a rezultatelor obinute, n vederea asigurrii posibilitii de optimalizare a activitilor economice,

de dezvoltare sau de comunicare. Prin aceasta se poate mri eficiena, se poate asigura succesul activitilor urmtoare i se potplanifica programe mai eficace. Mecanismele de baz ale funcionrii managementului strategic sunt planificarea, organizarea,

conducerea, coordonarea i controlul, acestea sunt prezente pe tot parcursul vieii organizaiei.

1.1. Nivelele planicrii strategice

La planificarea oricrei organizaii se pot elabora, respectiv ntre etapele sale de via se pot reevalua acele elemente deimportan strategic care definesc esena, funcionarea, activitatea i politica organizaiei. Aceasta este planificareastrategiccare stabilete scopurile, obiectivele pe termen lung n concordan cu viziunea organizaiei, iar pe urm ledescompune n mai multe obiective, inte concrete, realizabile pe termen scurt, fiecreia alocndu-i cte un proces deactiviti (n acest caz o campanie). Planificarea strategic este deci un proces fundamental decizional i de planificare

care ncearc s stabileasc activiti ale cror rezultate asigur ca organizaia s se apropie de viziunea sa formulat.Literatura de specialitate referitoare la planificarea strategic este foarte bogat, exist multe abordri. Prin sintetizareaacestora se pot identifica urmtoarele elementele ale planificrii:

1. Viziune:o imagine a strii viitoare a organizaiei care corespunde valorilor sale, dar exprim i dorinele,ideile ndrznee.

2. Misiune:formularea clar i fr echivoc a scopului cu care s-a nfiinat organizaia, eventual i a domeniuluin care dorete s activeze i a activitilor. Aceasta este esena existenei organizaiei, nu se modific n timp,fiind una din elementele de identitate, caracteristicile fundamentale ale organizaiei.

3. Obiective pe termen lung:descompunerea misiunii pe domenii cheie, alocnd fiecreia cte un scop, unobiectiv pe termen lung, adic nelimitat n timp, mai mult orientativ, dect precis, cuantificat.

4. Strategii: reflect opinia organizaiei privind o anumit problem sau un anume domeniu i abordarea

acestora, fiind subordonate scopurilor, obiectivelor pe termen lung. Vizeaz gestionarea sarcinii sau problemeiformulate, lund n considerare limitele i resursele, planificnd activitile n aa fel, nct rezultatul acestoras fie n concordan cu obiectivele i misiunea organizaiei.

5. Obiective pe termen scurt (inte):obiective care ajut la realizarea misiunii i a obiectivelor pe termen lung,sunt limitate n timp, msurabile i ntotdeauna realizabile.

6. Planuri de activiti (proiecte):descrieri detaliate ale implementrii strategiilor, determinate de obiectivele petermen scurt, adecvate pentru realizarea obiectivelor. Sunt limitate n timp i n spaiu, fiecare activitate parialare un responsabil stabilit. Un proiect mare se poate descompune n subproiecte mai mici, conturate i mai precis.

7. Evaluare:compararea situaiei iniiale cu rezultatele obinute, a ateptrilor cu realizrile. Se pot analizaproblemele ntmpinate, punctele tari, i se poate ntocmi o analiz care s stea la baza planului urmtor

(planificare ciclic).

Caracteristicile planificrii strategicesau elementele cheie ale acestuia se regsesc n ntrebrile ajuttoare folositen cursul etapelor, pailor de planificare. Acestea se refer la caracteristicile generale ale planului strategic care i aurdcinile n principiile de organizare, deci sunt domenii cheie indispensabile pentru planificare, dar sunt studiatede obicei i n cazul programelor de dezvoltare sau al cererilor de finanare aplicaii:

co-interesarea, respectiv participarea activ n activiti a grupului int i a grupurilor externe; parteneriat i cooperare, interese, obiective i activiti comune cu alte organizaii (ntreprinderi, organizaii

profesionale, autoriti locale i alte instituii publice, sfera civil etc.);

ncadrarea n planificarea pe termen lung (principiul programrii), inclusiv n strategiile de dezvoltareprofesionale sau regionale, nu doar n strategia proprie;

luarea n considerare a analizei situaiei interne i externe a grupului int, respectiv a analizelor de mediu; se bazeaz pe viziunea succesului;

sunt identificate elementele strategice cheie (att cele ale organizaiei, ct i cele ale programelor de nivel mai nalt).1 Organizaia, n cazul de fa, nseamn firm, ntreprindere economic. Deoarece ns abordrile i instrumentele fundamentale

ale managementului proiectelor sunt valabile ntr-un spectru mai larg (instituii de stat, organizaii neguvernamentale, mass-

media etc.), n cele ce urmeaz vom folosi termenul de organizaie, subliniind uneori specificitile caracetristice organizaiilor

economice.


4/152

MANAGER DE PROIECT4

Pe parcursul planificrii strategice strategia organizaiei se descompue n obiective pe termen scurt, i pentru fiecaredintre acestea se poate elabora cte un plan operaional. Acestea vor fi proiectele concrete derivate din obiectivele petermen lung, iar realizarea lor, atingerea intelor planificate contribuie la realizarea ntregului program i a strategieiorganizaiei (principiul subordonrii sau programrii).

Metoda de lucru n planificarea strategiceste munca n echip, prin care se pot nsuma mai multe idei, abordri, iarrezultatele sunt acceptate prin consens. Acest lucru uureaz luarea deciziilor i implementarea care urmeaz. Planulstrategic trebuie s fie elaborat ntotdeauna n scris (ceea ce nu se scrie, nu exist), astfel ulterior nu se pot creadivergene n interpretare, planul este mai uor de neles i la nevoie se poate corecta mai uor. Planificarea poate fifcut de ctre conducerea de vrf (proprietari, management, demnitari alei, consiliul de conducere etc.) sau se poateimplica toat organizaia. Aceast din urm variant necesit mai mult timp, dar permite identificarea mai multor ideii probleme, iar implicarea poate avea rol motivant (n acest caz facilitatorii sunt de obicei experi externi).

Planificarea strategic are trei caracteristici,ea fiind:

strategic: caut drumul cel mai adecvat pentru rezolvarea problemei date, innd cont de posibilitileorganizaiei;

planificat:stabilete obiective i elaboreaz planuri operaionale pentru realizarea acestora; sistematizat:pentru a asigura o activitate obiectiv i eficace, creeaz un sistem logic care funcioneaz

dup reguli stabilite.

La nfiinarea unei organizaii sau subuniti noi, indubitabil este necesar planificarea strategic, dar se recomandreevaluri periodice i n cazul organizaiilor existente (la sfritul unor cicluri de via mai lungi, la schimbarea nsemnata condiiilor de pia, n caz de fuzionare, rebranding) care se leag i de schimbrile tactice (schimbarea conducerii,integrarea unor uniti sau departamente de specialitate noi). n aceste cazuri trebuie reformulate mai ales strategiile i

nivelele inferioare, dar uneori este necesar i reevaluarea viziunii, a misiunii i a scopurilor, obiectivelor pe termen lung.

1.2. Paii planicrii strategice

Planificarea strategic identific starea dorit a fi atins, i prevede activiti prin desfurarea crora se realizeazstarea conturat la nceput. Planificarea strategic de dezvoltare general acceptat are zece pai, n schimb nmanagementul proiectelor sau programelor de anvergur mai mare se poate utiliza o planificare strategic compusdin apte pai care conine nu numai ntocmirea planului strategic, ci i descompunerea obiectivelor n inte, urmatde formularea acestora ca proiecte i realizarea lor:

1. pornirea procesului (echip iniiatoare, grup conductor)2. analiza situaiei, evaluarea resurselor,3. prezentarea public i implicarea grupului int,4. identificarea elementelor strategice, dezvoltarea strategiei,5. crearea grupului de lucru, formri interne,6. implementarea planurilor operaionale,7. monitorizare i evaluare.

n capitolele urmtoare vom prezenta n detaliu paii mai importani.


5/152


2. Noiunea de proiect

Deoarece managementul de proiect nu este o tiin abstract care se dezvolt izolat, ci o metodologie aplicatcare utilizeaz instrumente practice, este definit diferit n cadrul fiecrui domeniu, fiecrei ocupaii sau viziuni.Sintetiznd, putem afirma c proiectuleste totalitatea unor aciuni prestabilite care trebuie s realizeze obiective irezultate stabilite ntr-o perioad de timp definit, cu buget i resurse stabilite. Este o greeal frecvent c nu se facediferena ntre noiunea de proiect i cea de cerere de finanare dei cele dou nu sunt sinonime. Confuzia se creeaz

probabil datorit faptului c nu exist cerere de finanare fr proiect, orice cerere de finanare are la baz n modobligatoriu un proiect scris.

Definiia proiectelor se poate completa i cu alte caracteristici:

sunt instrumente ale schimbrii; includ activiti care nu sunt de rutin; sunt unice; constau din activiti corelate ntre ele; este fixat data nceperii i finalizrii lor; doresc s realizeze obiective stabilite; conin riscuri;

au participani bine definii;

dispun de un buget stabilit cu precizie; au sistem de management, de monitorizare i financiar.

Procesul de planificare a proiectelor concretizeaz obiectivele generale definite n planul strategic sau reacioneazla o situaie cu nevoi reale. Simplificnd, pornete de la prezent i ne apropie de realizarea obiectivului final sau aviziunii planificate prin atingerea intelor concrete.

Proiectele se pot clasifica dup mai multe criterii (dup Grg, 2003.)

1. n funcie de msura schimbrii realizate n cadrul organizaiei:a. proiect derivativ: schimbare minor,b. proiect breakthrough: creeaz produs sau proces nou,

c. proiect platform: msura schimbrii este situat ntre cea caracteristic proiectelor derivative i ceaspecific proiectelor breakthrough,

d. proiect de cercetare-dezvoltare: se dorete realizarea unei proceduri noi cu ajutorul tehnologiilor debaz; rezultatul final poate fi proiect derivativ, breakthrough sau proiect platform.

2. n funcie de coninutul rezultatului proiectului:a. proiect de investiie: are ca rezultat un obiectiv nou sau reabilitarea unuia existent,b. proiect de cercetare-dezvoltare: are ca rezultat un produs nou sau o tehnologie nou sau mbuntirea

unuia/uneia vechi, se lanseaz produsul nou, se implementeaz tehnologia nou etc.c. proiect de dezvoltare a organizaiei: are ca rezultat schimbarea organizaiei; de exemplu se creeaz o

structur nou, se instruiesc angajaii, apar proprietari noi.3. n funcie de sectorul unde se ncadreaz rezultatul proiectului:

a. proiecte de instruire, formare i/sau ocupaionale;b. proiecte infrastructurale;c. proiecte de dezvoltare instituional;d. proiecte de dezvoltare regional;e. proiecte agricole i de dezvoltare rural;f. proiecte pentru tineret i culturale;


6/152

MANAGER DE PROIECT6

g. proiecte de cooperare transfrontalier;h. proiecte de cercetare-dezvoltare etc.

Un proiect este de fapt un proces n cadrul cruia se realizeaz mai multe activiti conexe, astfel categoriile de mai susnu impun o delimitare strict, ele se pot ntreptrunde de exemplu un proiect de dez voltare regional poate integraun modul de formare sau unul de dezvoltare, sau se poate realiza prin cooperere transfrontalier. Dezvoltarea unei

ntreprinderi influeneaz ocuparea, iar n baza domeniului su de activitate se poate ncadra i la o alt categorie.

Caracteristicile fundamentale ale proiectuluisunt influenate de obiective. Astfel, proiectele sunt:1. direcionate: proiectele au obiective clar formulate, intesc rezultate formulate fr echivoc; obiectivele

urmresc soluionarea unei probleme, ceea ce presupune analizarea prealabil a cerinelor;2. realiste:obiectivele trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s se i n cont att de ateptri, ct

i de posibilitile i limitele date de resursele financiare i umane disponibile;3. limitate:proiectele sunt limitate n timp i n spaiu: au un moment iniial i unul final, se realizeaz n

locaii definite i n anumite circumstane;4. complexe:proiectele necesit diverse abiliti de planificare i de implementare i presupun implicarea de

diveri parteneri i participani;5. de caracter colectiv:proiectele sunt rezultatul unor eforturi colective, sunt realizate de echipe, cu implicarea

a numeroi parteneri i satisfac nevoile altora;

6. inovative: proiectele se bazeaz pe idei noi, sunt inovative, ofer soluii speciale pentru o problem, ncondiii speciale;7. unice:fiecare proiect este diferit de celelate i intete schimbri radicale; ntot deauna poart incertitudini

i riscuri;8. etapizate: proiectele au etape uor difereniabile, acestea faciliteaz planificarea i executarea;9. msurabile:proiectele sunt planificate, stabilesc obiective msurabile i evaluabile.

2.1. Necesitatea proiectului

Pentru realizarea oricrei activiti, pentru atingerea unui obiectiv mai amplu, pentru funcionarea corespunztoarea unui proces sau a unei uniti organizatorice este nevoie de un proiect2bine gndit, structurat logic. Acesta clarificobiectivele, n funcie de acestea stabilete prioritile i arat limpede paii concrei. Toate acestea sunt incluse ntr-

un document cumulativ (descrierea proiectului) care se poate publica, n unele cazuri va putea sta i la baza uneiaplicaii.

Majoritatea finanrilor accesibile se concentreaz asupra realizrii unor activiti sau a unor investiii, fie vorba deun program, de un proiect sau de o activitate economic, de aceea doar o mic parte a finanrilor se aloc pentrucheltuieli de funcionare, burse, subvenionarea dobnzilor etc. Din acest motiv i n cazul cererilor de finanareeste nevoie de ntocmirea unui proiect bun. Pentru firme, organizaii cu activitate economic acest lucru este relativsimplu: planul de afaceri practic conine elementele proiectului. Acesta trebuie completat cu o prezentare, respectiv cudescrierea realizrii obiectivelor, a rezultatelor scontate i a efectelor activitilor asupra mediului. Aceste documenteconstituie baza documentaiei pentru finanare, la care se mai adaug bugetul (dac cel inclus n planul de afacerinu a fost ntocmit dup criteriile cerute), raportul anual al organizaiei, autorizaiile, dac este cazul cu studiul defezabilitate, cu planul de lansare pe pia etc., n funcie de cerinele impuse de ctre organizaia finanatoare.3

Elaborarea detaliat i punerea pe hrtie poate prea o povar, dar proiectul ntocmit ofer mai multe avantaje:

asigur claritatea activitilor, ordinea logic a acestora, clarific competenele n vederea executrii precisea muncii i a prevenirii conflictelor;

conine sistematizat toate informaiile necesare pentru ntocmirea unei cereri de finanare(frecvent unelepri pot fi pur i simplu transferate n formularul cererii de finanare);

poate fi utilizat ca model la ntocmirea proiectelor urmtoare, n special la elaborarea prii referitoare laactivitile care se repet;

unii finanatori solicit ntregul proiect scris, i dac acesta exist deja, se poate economisi timp la ntocmireadocumentaiei pentru finanare (utilitatea este simitoare atunci, cnd organizaia depune mai multe aplicaii

pentru acelai proiect).

2 n limba englez termenul deproiectse refer strict la schema de activitate. n cazul nostru se utilizeaz i pentru programe maiscurte care realizeaz obiectivele pe termen scurt sau mediu ale unei organizaii, i se integreaz n programe mai mari care au

ca scop realizarea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei.

3 Situaia este alta n cazul administraiilor publice locale, respectiv al organizaiilor civile. Pentru acestea ntocmirea de proiecteeste vital, din moment ce i desfoar activitatea prin acestea, acestea definesc profilul activitii lor.


7/152


2.2. Planicarea unui proiect

La nceputul oricrui proces de planificare, astfel i nainte de ntocmirea proiectului, este util s se rspund lacteva ntrebri cheie (ntrebri de diagnoz)care ajut la clarificarea proiectului i declaneaz gndirea prinprisma proiectului:

1. Importana proiectului

De ce este necesar i important proiectul?

Care este comunitatea, mediul social n care se va derula proiectul? La ce probleme ne putem atepta ia. cum i legat de cine se vor ivi acestea?b. care sunt cauzele lor?c. care va fi prioritatea gestionrii lor?

Care sunt efectele dorite i care sunt cele probabile? Ce am dori s realizm, s schimbm? Ce se poate considera un succes? Care dintre toate obiectivele sunt realiste i ntr-adevr realizabile? Organizaia, eventual careva partener a implementat deja activiti asemntoare? Ce noutate aduce ideea n cauz?

2. Abiliti i motivaii personale

De ce se ntocmete i se realizeaz acest proiect? Ce experiene pot fi acumulate, care sunt beneficiile ateptate? Ce abiliti, experiene au responsabilii de proiect? Care sunt motivrile personale ale fiecrui participant n parte? Interesele personale sunt compatibile cu obiectivele proiectului? Interesele personale sunt compatibile cu obiectivele organizaiei?

3. Obiectivele i rolul organizaiei n ce msur contribuie proiectul la realizarea obiectivelor organizaiei? Cum se raporteaz proiectul la profilul, tradiiile i experienele organizaiei? Ce experiene are organizaia legat de proiecte de acest gen? Susine ntru totul organizaia realizarea proiectului?

Ce avantaje sau beneficii le va aduce organizaiei derularea proiectului?

Ce riscuri i asum organizaia prin participarea la proiect?4. Utilizarea resurselor

Care sunt principalele resurse necesare pentru derulare? Care sunt fondurile de care organizaia dispune n momentul de fa? Care sunt partenerii externi care trebuie i/sau pot fi implicai n proiect? Care ar putea fi motivaia, cerinele sau riscurile partenerilor?

Este bine, ca nainte de ntocmirea proiectului s se rspund succint la aceste ntrebri, n scris. Astfel pot iei lalumin eventualele capcane, se poate afla, ce a mai rmas de clarificat cu organizaia sau cu participanii. Fiind vorbade ntrebri cheie, merit s ne ocupm separat de fiecare, deoarece orice rspuns negativ ar putea bloca proiectullansat sau ar putea cauza euarea acestuia. De exemplu, dac organizaia nu susine ntru totul proiectul, merit s sefac mici modificri, s se prezinte i s se discute din nou, sau s se caute, n limita posibilitilor, alt organizaie

gazd pentru proiect.

3. Modele de planicare a proiectelor

Planificarea i realizarea proiectelor variaz n funcie de obiectivele fixate i de domeniul de activitate. Sintetiznd,procesul proiectelor ncepe cu planificarea iniial, i se ncheie cu evaluarea final a rezultatelor obinute i a procesului,

iar planificarea ciclic a proiectelor consider evaluarea final nceputul unei etape noi de planificare a proiectului.

3.1. Procese de proiect tradiionale

Modelul de baz al procesului de proiect pornete de la perceperea problemei sau a nevoilor, i ajunge la evaluarea

final prin etapa analizei, a ntocmirii programului i a implementrii.mprirea n apte pai descompune etapele planificrii, elaborrii i realizrii:

1. evaluarea situaiei (v. n capitolul 2),2. stabilirea actorilor i a grupurilor int,3. identificarea obiectivelor, elementelor critice i a problemelor,


8/152

MANAGER DE PROIECT8

4. strategia implementrii, plan operaional,5. stabilirea bugetului,6. implementare,

7. monitorizare, evaluare.

Dac restrngem cercul strict la ciclul de management al proiectului,unde cerinele (obiectivele derivate din planul strategic, problemele

organizaiei etc.) contureaz deja obiectivele concrete ale proiectului,ciclul logic format ca rezultat al procesului de planificare iconcordare se poate descrie prin urmtorii pai:

1. stabilirea obiectivelor,2. formularea proiectului,3. asigurarea de resurse,4. implementare (derulare),5. predare, integrarea proiectului n alte proiecte funcionale

(unde este cazul),6. monitorizare, evaluare,

7. ncheiere i concluzii: evaluarea rezultatelor, stabilirea de obiective noi.

nsumnd: etapele fundamentalesunt planificarea, elaborarea, realizarea i ncheierea. n cazul n care rezultateleobinute o justific sau cnd iniial s-a planificat un proiect ciclic (de ex. repetat regulat, anual sau pn la ndeplinireaunei anume condiii, circumstane sau a unui obiectiv dat), este benefic s se utilizeze abordarea prin prismaproiectului cu planificare ciclic. Un ciclu complet ncepe cu formularea nevoii aprute i dureaz pn la evaluareafinal care este totodat analiza situaiei iniiale a ciclului urmtor. Cea mai rspndit form a acestei abordri estemanagementul ciclului de proiect (MCP) discutat n majoritatea materialelor referitoare la managementul de proiect.

3.2. Managementul ciclului de proiectComisia CE a acceptat n 1992 managementul ciclului de proiect (MCP) ca metod care poate mri eficienaprogramelor sale de ajutorare i structurale prin aceea c n planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor urmeazlogic similar cu cea utilizat n planificare, realizare i evaluare la nivelul Uniunii Europene.4

MCP s-a implementat deoarece Comisia European a considerat c eficiena proiectelor de dezvoltare mai las dedorit. Conform Comisiei deficienele se datorau n primul rnd urmtoarelor cauze:

nu s-a pus accent suficient pe planificarea i pregtirea de proiecte; majoritatea proiectelor nu au fost relevante din punct de vedere al beneficiarilor: proiectele nu au soluionat

nevoile i cerinele reale ale beneficiarilor;

n majoritatea cazurilor s-a omis managementul riscurilor: riscurile nu au fost evaluate, realizatoriiproiectelor nu au dispus de plan de management al riscurilor;

nu s-a acordat suficient atenie mentenabilitii pe termen lung a proiectelor; experienele proiectelor precedente (lessons learned)nu au fost incluse n proiectele urmtoare.

Managementul ciclului de proiect (MPC) este deci instrumentul creerii i derulrii proiectelor care parcurge etapelefundamentale ale planificrii, elaborrii, realizrii i evalurii. n fond se bazeaz pe o matrice cadru logic, dar n cazul aplicrii

lui organizaionale mai largi (de exemplu n cazul proiectelor de dezvoltare a organizaiei sau de management al ntreprinderiintocmite cu alt scop, dect pentru a fi depuse ca aplicaii) se pot utiliza i alte metode de planificare i de analizare a situaiei.

Caracteristicile de baz ale MCP:

n fiecare etap se determin criteriile i procedurile decizionale, inclusiv responsabilii; trecerea la etapa urmtoare este permis doar atunci, cnd etapa dat s-a ncheiat; crearea proiectelor/programelor noi se bazeaz pe monitorizare i pe evaluare, acestea faciliteaz nvarea

organizaional;

durata i importana diverselor etape variaz n funcie de proiect; cei interesai sunt implicai n fiecare etap n luarea de decizii; asigur ca proiectele s sprijine realizarea politicilor i programelor; asigur ca proiectele s fie relevante pentru grupul int; asigur fezabilitatea proiectelor i durabilitatea rezultatelor; se bazeaz pe matrice cadru logic; impune elaborarea de documente de calitate bun n toate etapele; cerinele de calitate sunt prezente n toate etapele.

4 Commission Europenne: Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004.


9/152


Managementul ciclului de proiect const din ase5etape succesive, bine delimitate: programare, identificare, elaborare

(formulare), finanare, realizare (implementare) i evaluare (audit), acestea se succed n modul urmtor:

Exerciii de autoevaluare1. Prezentai nivelele managementului strategic!2. Elaborai o viziune i o misiune organizaional pentru propria organizaie! Dezbatei-le cu conducerea

organizaiei i notai-v modificrile efectuate i cauzele acestora.3. Enumerai i prezentai schematic nivelele planificrii strategice!4. Prezentai caracteristicile de baz ale proiectelor!Comparai-le cu caracteristicile formulate la obiective!5. Schiai i prezentai procesele tradiionale ale proiectelor!6. Schiai i prezentai procesul managementului ciclului de proiect!

Rezolvarea exerciiilor de autoevaluare

Rezolvrile exerciiilor sunt cuprinse n subcapitolele corespunztoare. Noiunile cheie scoase n eviden suntdirectoare, totodat acestea marcheaz i definiiile.

Bibliograe utilizat. H Rka K Magor: Projektmenedzsment. Rvid sszefoglal a projekttervezs elmletbl s

gyakorlatbl.(Managementul de proiect. Scurt sumar al teoriei i practicii planificrii proiectelor.)Egyetemijegyzet. Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2008.

. K Magor: Kampnykommunikci. Kziknyv a kommunikcis kampnyok tervezshez s elemzshez.(Comunicarea n campanii. Manual pentru planificarea i analiza campaniilor de comunicare.) EdituraKriterion, Cluj-Napoca, 2008.

3. Comisia European (European Commission): T-kit 3: Project Management. Material didactic auxiliar alComisiei Europene i Consiliului European, 2000, 2003. Sursa: http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/T_kits

. C E (Commission Europenne): Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004.. G Mihly:ltalnos Projekt-menedzsment. (Managementul de proiect, generaliti.) Aula Kiad, Budapest, 2006.. : Materialul didactic al proiectului PODCA Instruirea personalului din cadrul a nou autoriti ale

administraiei publice locale din judeul Bihor, implementat de administraia local a oraului Scueni, 2010.

Bibliograe recomandat. F gnes V L Viktria:A varzslatos logoframe-mdszer. Gyakorlati segdlet projekttletek

logikai kidolgozshoz. (Logoframe, metoda magic. Ghid practic pentru elaborarea logic a ideilor pentru

proiecte.)A Budapesti Kommunikcis Fiskola tanknyvei / 8. Szzadvg Kiad Budapest, 2003.. G Mihly:A projektvezets mestersge. (Profesia de manager de proiecte.) Aula Kiad, Budapest, 2003.

5 Acele proiecte a cror realizare nu este condiionat de atragerea de surse externe (de ex. aplicaii) se pot interpreta i ca cicluriMCP cu cinci etape.


10/152

MANAGER DE PROIECT10

NoiuniEvaluareCompararea situaiei iniiale cu rezultatele obinute, a ateptrilor cu realizrile. Kdr (2008).

Grafic de timpProgramului de realizare n timp a elementelor (activitilor) procesului care duce la rezultatul proiectului, care

reprezint n mod grafic corelaia acestor elemente. Grg (2006).ntrebri de diagnozntrebri sau seturi de ntrebri care ajut la clarificarea, nelegerea, priceperea unei situaii date. De obicei seutilizeaz pentru analiza situaiei, la nceputul sau pe parcursul derulrii proiectului, dar poate fi i metod de sine-stttoare pentru analiza situaiei. Kdr (2008).

Managementul ciclului de proiect (MCP)Instrumentul creerii i derulrii proiectelor care parcurge etapele fundamentale ale planificrii, elaborrii, realizriii evalurii. HorvthKdr (2008).

MisiuneFormularea clar i fr echivoc a scopului cu care s-a nfiinat organizaia, eventual i a domeniului n care dorete s

activeze i a activitilor. Aceasta este esena existenei organizaiei, nu se modific n timp, fiind una din elementelede identitate, caracteristicile fundamentale ale organizaiei. Kdr (2008).

Obiective pe termen lungDescompunerea misiunii pe domenii cheie, alocnd fiecreia cte un scop, un obiectiv pe termen lung, adic nelimitatn timp, mai mult orientativ, dect precis, cuantificat. Kdr (2008).

Obiective pe termen scurt (inte)Obiective care ajut la realizarea misiunii, limitate n timp, msurabile, ntotdeauna realizabile cel puin parial. Kdr (2008).

Plan de resurseTotalitatea documentelor care descriu necesarul de resurse pentru realizarea proiectului, innd cont de graficul detimp i de locaie. Grg (2006).

Planificare strategicProcesul care identific starea dorit a fi atins, i prevede activiti prin desfurarea crora se realizeaz stareaconturat la nceput. Kdr (2008).

Planuri operaionale (proiecte sau subproiecte)Descrieri detaliate ale implementrii strategiilor, determinate de obiectivele pe termen scurt, adecvate pentru realizareaobiectivelor. Sunt limitate n timp i n spaiu, fiecare activitate parial are un responsabil stabilit. Kdr (2008).

Procesul proiectuluiSuccesiune de pai care pornete de la perceperea problemei sau a nevoilor, i ajunge la evaluarea final prin etapaanalizei, a ntocmirii programului i a implementrii. T-Kit (2003).

Proiect

Totalitatea unor aciuni prestabilite care trebuie s realizeze obiective i rezultate stabilite ntr-o perioad de timpdefinit, cu buget i resurse stabilite. HorvthKdr (2008).Totalitatea activitilor care pentru organizaie constituie o sarcin complex unic direcionat spre realizarea unui obiectivstabilit rezultatul final al proiectului , n condiiile existenei unor limite de timp i de cheltuieli stabilite. Grg (2006).

Proprietar de proiectAcel participant al procesului de realizare a proiectului care este iniiatorul creerii rezultatului proiectului n vederearealizrii propriilor obiective organizaionale i strategice, n consecin acea organizaie n beneficiul cruia seobine rezultatul proiectului. Grg (2006).

StrategiiReflect opinia organizaiei privind o anumit problem sau un anume domeniu i abordarea acestora, fiindsubordonate scopurilor, obiectivelor pe termen lung. Vizeaz gestionarea sarcinii sau problemei formulate, lund n

considerare limitele i resursele, planificnd activitile n aa fel, nct rezultatul acestora s fie n concordan cuobiectivele i misiunea organizaiei. Kdr (2008).

ViziuneO imagine a strii viitoare a organizaiei care corespunde valorilor sale, dar exprim i dorinele, ideile ndrznee. Kdr (2008).


11/152

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALN 3 REGIUNI

D.A.R.

MODULUL II.Cunotine i competene de analiz i planicare

Dezvoltat de: VERES NAGY Tmea


12/152

Coninut

Identificarea problemelor, evaluarea situaiei .................................................................. 13

Stabilirea obiectivului ................................................................................................16

Analiza necesitilor..................................................................................................20

Analiza grupului de interese ........................................................................................22

Planificarea activitilor .............................................................................................25

Planificarea resurselor (financiare, materiale, umane) ........................................................30

Evaluarea riscurilor ...................................................................................................35

Planificarea rezultatelor ............................................................................................. 37


13/152

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planicare 13

Rspndirea managementului ciclului de proiect a adus numeroase schimbri pozitive, att n procesele de planificare,ct i n cele de implementare. Faptul c dezvoltatorii, care aplic etapele managementului de proiect, nu demareazn tromb investiiile - care deseori nu aduc beneficiile scontate este una din aceste schimbri. Graie evaluriiprealabile a situaiei i planificrii minuioase, dezvoltatorii contieni au la dispoziie n prezent o serie ntreag demijloace pentru realizarea unor proiecte, care dau rspunsuri i soluii reale la cerine reale..

Partea cea mai remarcabil i important a dezvoltrii este analiza situaiei, identificarea problemei i cea a

planificrii. Aceasta este perioada n care dezvoltatorul (investitorul, antreprenorul) i evalueaz propriile resurse ievalueaz i lipsurile i problemele, care necesit rezolvare, n scopul unei eficiene sporite. Identificarea problemelorduce automat la etapa urmtoare, etap n care dezvoltatorul ncearc s identifice metodele i activitile care potsoluiona parial sau total aceste probleme.

BAZA DEZVOLTRII ESTE IDENTIFICAREA REAL A SITUAIEI.

Identicarea problemelor, evaluarea situaiei

Analiza problemei i a scopului se realizeaz paralel, (n cazul de fa analiza scopului va fi prezentat ulterior).

Evaluarea situaiei, analiza problemei nu este o activitate individual, astfel cum aproape nici o activitate demanagement de proiect nu este activitate individual. Merit, deci, s-i cooptm n proces pe acei colegi, care suntinteresai deasemenea de activitatea de dezvoltare, respectiv, dac tim deja, cui se adreseaz proiectul, merit sinvitm participani i din grupul int. Prin acest procedeu se face analiza scopului fundamental al proiectului, astfelse poate forma o opinie comun n ce privete problemele de rezolvat i rezolvarea lor.

n prima parte, prin analiza situaiei, identificm problemele de rezolvat. n cursul procesului, unificm problemelesesizate de diferii parteneri ntr-o mulime format din probleme conexe, identificate mpreun.

Nu exist problem care s nu fie parte a unui lan cauz-efect. Dac nu am identificat corect problema, nici rezolvareanu va fi cea corect. De aceea este important descrierea concret, la obiect a problemei, evitndu-se formulrilegenerale. Este posibil ca n etapa de planificare a proiectului s fie necesare mai multe analize ale problemei, caanaliza s fie n final corect.

Metode de analiz a situaiei. Analiza SWOTDenumirea Analiza SWOT este nspimnttoare, dar metoda n sine este simpl i uor de realizat. Recomandmutilizarea ei, deoarece este agreat n planificarea proiectelor UE. Metoda este des ntlnit n documentele dedezvoltare teritorial din ar. Analiza SWOT leag identificarea i evaluarea situaiei de etapa urmtoare, ceade stabilirea scopului dezvoltrii (despre stabilirea scopului dezvoltrii vom vorbi n capitolul urmtor). Dacse realizeaz corect analiza SWOT, aceasta poate fi un real sprijin n generarea programelor proprii. Cu ajutorulmetodei, se pot sintetiza scurt i la obiect rezultatele obinute cu ocazia evalurii situaiei, pot fi alese concluziileimportante dintre cele mai puin importante.

Esena metodei rezult practic din denumirea ei, care este o combinaie de litere, acestea fiind literele de nceputale urmtoarelor cuvinte englezeti: Strenghts (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe),

Opportunities (oportuniti) s Threats (ameninri). Deci, analiza SWOT ne-o imaginm sub forma unui tabelcu partu compartimente, fiecare compartiment este exponentul unui domeniu. Interpretarea se face n mai multemoduri: Punctele forte i Punctele slabe sunt factori interni, aceasta nsemnnd c din punctul de vedere al celui carerealizeaz analiza, este o caracteristic intern, un lucru pozitiv, un beneficiu, o lips, o problem care este cauzatde realizator/beneficiar. Oportunitile i Ameninrile sunt factori externi, independeni de realizator/beneficiar, decare poate profita organizaia (oportuniti) sau dimpotriv, care pot mpiedica atingerea obiectivelor (ameninri).Este foarte important s nelegem Oportunitile, aceasta este cea mai mare problem a majoritii realizatorilorde analize SWOT: n aceast analiz nu este considerat Oportunitate un lucru pe care l poate face realizatorul,deci pentru care exist posibilitate. De exemplu, nu este o oportunitate n acest caz posibilitatea de a organiza teambuilding. Faptul c exist organizaii, care sunt specializate n organizarea de team building-uri pentru firme, este ooportunitate, pentru c este un element pozitiv independent de noi, pe care-l putem exploata, de care putem profita.

Metodologia analizei SWOT:Analiza SWOT merit realizat n grup. La alegerea membrilor grupului trebuie s avem n vedere ca acesta s fieformat din experi sau implicai n diverse domenii. Prerile deosebite din cadrul grupului asigur analiza din maimulte unghiuri de vedere. Activitatea n grup are deasemenea avantajul c membrii grupului au acces la informaiileprivind demararea activitii de programare, astfel se faciliteaz acceptarea n cerc larg a strategiei creionate.


14/152


Desfurarea activitii:

1. Enumerare: activitate de demarare i introducere, cu scopul ca fiecare participant s caracterizeze, aleatoriu,situaia, organizaia, sau n cazul de fa, firma. Care sunt lucrurile bune din cadrul ei, ce nu merge bine, celipsete, n ce exceleaz, ce posibiliti are, pe care le exploateaz sau nu, ce legi sau ali factori i mpiedicdezvoltarea, etc.

2. Aezare: cea de-a doua etap este gruparea caracteristicilor n patru categorii. De fapt, prin aceasta nedm seama dac realizatorii au identificat corect diferenele dintre factorii interni i externi. De exemplu,n cazul i din punctul de vedere al unei ntreprinderi mici fora de munc motivat este un punct forte(este meritul firmei, dac angajaii sunt motivai), furnizarea de servicii de calitate medie sau variabil estepunct slab (rspunderea pentru randamentul mediocru i revine ntreprinderii, oricare ar fi cauza acestuia),existena unor surse prin proiecte este o oportunitate (exist independent de ntreprindere, n exterior, esteun lucru pozitiv i poate fi utilizat pentru dezvoltarea ntreprinderii), fiscalitatea este o ameninare (esteindependent de ntreprindere, dar poate influena negativ dezvoltarea acesteia).

3. Ordonare: Constatrile coerente, sau care difer foarte puin prin coninut, se pot uni ntr-o singur categorie.Dac nu exist categorie corespunztoare, se poate crea una nou n cadrul compartimentului. Deci, dacmai multe persoane au constatat aceleai puncte forte sau puncte slabe, acestea se pot formula prin una-douenunuri.

4. Trebuie s se renune la acele constatri, ale cror modificare nu este posibil n decurs de 4-5 ani. Dac

acestea sunt puncte slabe, care ar ine n loc afacerea, acestea trebuie s apar n capitolul ameninri.Reguli de aur:

Realizarea analizei SWOT scop n sine! Tabelul rezultat trebuie s se bazeze pe analiza situaiei i s serveascla realizarea urmtorului pas al planificrii.

Nu este suficient completarea tabelului! Punctele forte, descoperite cu ocazia analizei, trebuie s constituiebaza planificrii, iar cele slabe i ateapt rezolvarea.

n cadrul analizei se vor compare de fiecare dat punctele forte i cele slabe cu oportunitile i ameninrile. S ne exprimm concis, dar prin propziii. S evitm folosirea de sine stttoare a expresiilor de tip

competene. Prezena i valorificarea competenei este un punct forte, dar lipsa sa este un punct slab.Lipsa instruirilor n domeniile deficitare este o ameninare, existena acestora este o oprtunitate. Dac nuformulm clar, aceeai expresie poate fi trecut n fiecare dintre compartimente.

S trecem n tabel doar acele constatri, care acolo i atunci sunt adevrate, raportat la domeniul int. S ne ferim de generalizri! S trecem n tabel doar acele constatri, care sunt specifice domeniului nostruint.

La stabilirea punctelor forte i punctelor slabe s folosim ntotdeauna un punct de reper. Uneori este greu destabilit, care sunt punctele forte i cele slabe. De exemplu, cei din interior consider c nivelul de pregtire ncadrul firmei este nalt i ar dori ca acest lucru s fie consemnat printre punctele forte, dar dac comparm nivelulde pregtire cu cel din cadrul ntreprinderii concurente, poate acesta nu va mai fi trecut ntre punctele forte, cidimpotriv, ntre punctele slabe. n stabilirea punctului de reper este relevant, cu cine concurm n cazul factoruluidat. Dac dorim s ne formm clientela pe piaa concureei, trebuie s ne raportm la acea pia.

Exemplu de analiz SWOT:


15/152


Analiza SWOT este cea mai bun metod de analiz general a situaiei unei firme. Se recomand enumerarea a celpuin 5 factori, pe categorii, n tabelul final i acestea s constituie punctul de pornire.

Metode de analiz a problemelor:1. Adunm, bazndu-ne pe stabilirea situaiei, problemele identificate. Trecem fiecare problem pe un

autocolant.

2. Lipim bileelele pe o tabl. S nu ne deranjeze, dac o problem apare de mai multe ori. Sistematizarea vaurma n cadrul urmtorilor pai.3. Dup lipirea tuturor bileelelor, verificm dac fiecare problem cunoscut apare pe tabl. Dac nu, facem

completrile necesare.4. Urmtorul pas va consta n sistematizarea bileelelor. Scoatem toate bileelele pe care apare aceeai noiune/

idee. Problemele care au fost descrise diferit, le comasm ntr-o idee, care este inteligibil de toi la fel.5. Dup acestea, urmeaz sistematizarea bileelelor, n funcie de coninut. Sunt probleme, care se pot comasa,

datorit coninutului lor. Acestea vor fi lipite unul sub altul, astfel ca problema cea mai general s fie primade sus, iar cea mai concret ultima de jos. Un alt criteriu: cauzele s fie aezate jos, iar problemele generatede acestea, deasupra. Astfel, problemele fundamentale i cele mai concrete se vor afla pe partea de jos aarborelui problemei.

6. Grupele de probleme s fie aezate unele lng altele pe tabl.7. Prin lipirea bileelelor, vom gsi mai multe probleme fundamentale, de exemplu: calificarea, expansiunea pe

pia, realizarea clientelei, desfurarea unei munci de calitate, dotarea infrastructural, toate sunt problemecare fac parte din grupe diferite.

8. La terminarea sistematizrii, obinem arborele problemei.9. Dup cum am vzut n capitolul anterior, un proiect bun este transparent, relevant, autentic, aceste caliti

nu pot fi dobndite, sau se dobndesc foarte greu, fr un proces de analiz i planificare amnunite.

Realizarea arborelui problemei:

Arborele problemei poate fi realizat cel mai uor pe baza analizei SWOT. Prin metoda anterioar am identificattoate problemele, care afecteaz afacerea noastr i am realizat relaia cauz-efect ntre elemente. ns, pe parcursulelaborrii unui proiect, este indicat s realizm arborele problemei pentru fiecare problem n parte.

Baza arborelui problemei este o ameninare din analiza SWOT. Aceasta va fi problema central, pe care se vacldi arborele astfel: la fiecare nivel al arborelui ntrebarea este: de ce? De ce ne confruntm cu aceast problem?Rspunsurile vor fi aezate sub problema central, la acelai nivel. Dup aceea, se pune din nou ntrebarea, cu referirela fiecare problem n parte i ne strduim s punem ntrebarea de ce pn cnd ajungem la rdcina problemei.

Arborele problemei se realizeaz de sus n jos i l citim de jos n sus. Dac arborele este schiat corect, citind de josn sus, obinem o deducie logic a problemei. Deci: fiindc nu am investit n angajarea unui specialist n marketingi oricum, fiecare se ocup de desfacere, nu avem un specialist corespunztor n marketing. ntruct nu am studiatmarketing i nu avem cunotine temeinice n domeniu, respectiv nainte de criz ne-am format cercul de clieni cuuurin, nu am contientizat importana marketingului. Deoarece nu avem persoan competent pentru activitatea demarketing, i nici nu am contientizat importana acesteia, nu desfurm activitate contient de marketing n firm.


16/152


Aplicnd metoda anterioar, putem merge mai departe, de data cldind n sus: ntruct nu desfurm n modcontinent activitate de marketing, clienii nu au informaii despre noi. Cu ct mai puini clieni tiu despre noi,cu att avem comenzi mai puine, respectiv mai puin de lucru, deci ne scade profitul. Deoarece ne scade profitul,meninem mai greu firma, s-ar putea s fie nevoie de reducere de personal. Prin aceast metod ajungem nu numaila rdcina problemei, dar schim i consecinele ei. Putem s conchidem, ntr-o manier foarte brut, c lipsaactivitii contiente de marketing poate duce la reduceri de personal.

Analiza problemei i arborele problemei se realizeaz, de obicei, simultan cu analiza scopului i arborele scopului, ncazul de fa se interpune analiza necesitilor.

Stabilirea obiectivului

Formarea previziunilor

Elaborarea proiectului se realizeaz, de regul, pe baza unui sistem de obiective. Este relativ uor s determiniobiective concrete i mici, dar fiecare dezvoltator trebuie s fie contient c fr idei strategice, fr previziune,obiectivele mici sunt ocazionale, brute i nu rezolv pe termen lung problemele organizaiei, firmei. nainte destabilirea etapelor elaborrii strategiei, este nevoie de un pas foarte important. Membrii organizaiei trebuie s se

pun de acord n privina valorilor, scopurilor i direciilor de dezvoltare, care constituie baza viitorului. Pentrustabilirea obiectivelor de dezvoltare se va schia acea stare de viitor, care oglindete sistemul de valori al comunitiii ine cont de realiti.

Percepia viitorului este o previziune care va caracteriza afacerea, dup opinia noastr, peste 5-10 ani. Totodat, viaaunei organizaii nu poate fi analizat doar n sine, merit analizat conjunctura social. n ce msur comunitatealocal, guvernul actual, asigur condiii propice pentru antreprenori, care este planul de dezvoltare economic a rii,ce msuri de revigorare a economiei se iau la nivelul autoritilor locale, judeene, la nivel guvernamental. Definireacorect a previziunii e cea care ine cont i de aceti factori. Previziunea este bun, dac ea conine constatri curajoasei prospective. Cnd ne-o formm, nu trebuie s ne cramponm de realitile actuale.

Scopul previziunii este s entuziasmeze membrii organizaiei, s clarifice pentru toi rostul eforturilor, s mpiedicerealizarea unor dezvoltri n mod aleatoriu, eventual n contradicie unele cu altele.

La formarea percepiei viitorului se vor stabili:

valorile ce se doresc a se conserva, acele domenii, spre care se direcioneaz schimbrile, rezultatele pe care dorim s le obinem, ca urmare a dezvoltrilor, situaia firmei dup implementarea dezvoltrilor.

Previziunea corect trebuie s conin constatri care vor caracteriza, conform speranelor noastre, firma peste 5-10ani. De exemplu, putem declara c peste 3 ani, numrul angajailor va crete cu 25%. Sau putem declara c peste 5ani, cota de pia deinut de firm va crete cu 40% fa de cota actual.

Fiecare organizaie trebuie s-i formeze previziunile raportndu-le la situaia sa, dar nu trebuie s ne temem s neformulm visele. Totodat, previziunea este corect, dac ea oglindete sistemul de valori i cerinele organizaiei.

Din aceast cauz, este important ca n procesul de formulare s cooptm ct mai multe personae. S ne stabilimobiective pe termen lung acceptate de toi i n scopul realizrii crora, mai trziu, acetia sunt dispui s depuneforturi.

Dac stabilirea situaiei actuale este corect i previziunea este bine determinat, este foarte uor s se stabileasc aceledomenii, n care sunt necesare dezvoltri. Obiectivele strategice trebuie s fie concrete i direcionate spre un anumitdomeniu. Pentru realizarea obiectivelor generale este nevoie de 5-10 ani, pentru realizarea unor obiective concreteeste nevoie de un interval mai scurt de timp. Stabilirea obiectivelor face posibil concentrarea raional a eforturilor.Cu ajutorul stabilirii obiectivelor, ne putem forma o imagine cuprinztoare despre rezultatele pe care vrem s leobinem, despre grupele de obiective, despre cadrul n care ele se realizeaz.. Obiectivele stabilite constituie punctualstabil, la care putem reveni, dac n decursul activitii devenim nesiguri.

Pe lng devotamentul fa de obiectivele stabilite trebuie s ne strduim s ne adaptm n mod flexibil la schimbri.Pe perioada implementrii programului mediul nu rmne neschimbat, ne confruntm zi de zi cu oportuniti iprobleme noi. Obiectivele strategice ne sunt de folos n identificarea oportunitilor care sunt convergente i sprofitm de ele, respectiv s renunm cu uurin la acele oportuniti, care sunt ispititoare, dar nu se ncadreaz nobiectivele stabilite.

Obiectivele operaionale:


17/152


Trebuie s fie concrete, s ne arate:

ce vrem s facem exact, care sunt domeniile pe care nu le-am cuprins n mod voit n proiect, care sunt subdomeniile n care dorim schimbri, cine vor fi beneficiarii proiectului, care sunt rezultatele concrete scontate.

Trebuie s fie msurabile, s ne arate: exact pentru ci oameni demarm proiectul, ci oameni sunt afectai n mod indirect de proiect, cu ct dorim s cretem sau s reducem valorile de pornire (pregtire profesional, cot de pia, extinderea

cercului de clieni, dezvoltarea infrastructurii etc.).

Trebuie s fie etapizate, s ne arate:

n ct timp dorim s ne realizm obiectivele, care este ordinea programelor.

Metodologia stabilrii obiectivelor operaionale:

Stabilirea obiectivelor merit s se fac deasemenea n echip. Sarcina poate fi rezolvat cel mai uor n doi pai.

Primul: definirea arborelui problemei, realizat n capitolul anterior, n care am sistematizat problemele identificateprin analiza SWOT. Metoda arborelui obiectivelor face posibil convertirea identificrii problemelor n formulareaobiectivelor. .

Arborele obiectivelor

Aceast metod este continuarea exerciiului anterior i se realizeaz cu participarea aceluiai grup. n cadrul analizeiproblemelor, am identificat i am sistematizat logic problemele de care dorim s ne ocupm. Scopul exerciiuluieste redefinirea problemelor n obiective. Obiectivul nu este o activitate, ci descrierea unei stri de viitor. S evitmdescrierea obiectivelor n forma unor activiti! La descrierea activitilor, folosim verbe ca: mbuntirea, reducerea,construcia etc. La definirea obiectivelor folosim verbe care descriu starea dorit: s-a mbuntit, s-a redus, s-aconstruit. La descrierea obiectivului, n multe situaii, convertim pur i simplu descrierea problemei, imaginndu-ne

noua situaie.

Cum efectum analiza obiectivelor? Dm fiecrui participant un card de culoare diferit de cel al cardului de analiza problemelor. La fiecare card de problem atam un card de obiectiv, de alt culoare. S ne exprimm concis. Aezm cardurile cu formularea obiectivelor peste cardurile de probleme aferente. n cadrul acestui exerciiu

liber, participanii pot ataa carduri oricrei probleme obiective, numrul cardurilor nefiind limitat. Efectumexerciiul pentru fiecare card de probleme.

Dac la o problem s-au ataat mai multe obiective, coordonatorul workshop-ului aeaz fiecare card deobiective peste problem.

Cnd s-au formulat toate obiectivele, se poate realiza ordinea ierarhic a acestora.

Relaia cauz-efect devine relaie-rezultat. S analizm dac relaia condiie-rezultat este logic. Este posibil s lipseasc verigi, sau s fie necesar schimbarea logicii istemului. n stabilirea ordinii ierarhice,

este important s nu pierdem din vedere problema de baz iniial. (dac e bun analiza problemei, cumpoate fi analiza obiectivelor fr logic, respectiv cum se decide, care dintre obiective rmn i care nu? )

Probabil c la sfritul exerciiului, analiza obiectivelor devine mai mult sau mai puin logic. Dac anumite problemenu pot fi transformate n obiective, probabil c problema a fost formulat ntr-un mod prea general sau neclar, astfelaceasta trebuie definit din nou.

Reguli de aur:

S ne strduim ca obiectivele noastre s fie n concordan cu definirea situaiei i cu previziunea.

Putem realiza mai muli arbori ai obiectivelor, n funcie de numrul arborilor problemei, fiindc dintr-unarbore al obiectivelor rezult doar analiza cuprinztoare a unui cerc de probleme.

S fim ateni ca obiectivele s fie n concordan. S nu ne rupem de realitate! S ne strduim la formularea inteligibil pentru toi a obiectivelor.. S nu amestecm obiectivele i sarcinile. Obiectivele ne arat ce dorim s obinem, sarcinile ne arat modul


18/152


n care se obine.

S nu formulm obiective crora ulterior nu le atam sarcini..Arborele obiectivelor este imaginea oglindit a arborelui problemelor, realizarea acestuia deci nu este mai grea,dar este la fel de util i necesar pe parcursul elaborrii proiectului. Structura arborelui obiectivelor este identiccu cea a arborelui problemelor, cte cauze am identificat n primul, attea obiective vom enumera aici. Pe cndarborele problemelor a definit lipsuri i probleme, arborele obiectivelor folosete enunuri, fraze cu coninut pozitiv.ntrebarea arborelui obiectivelor: Cum? Prin ce?

Citirea arborelui obiectivelor se realizeaz, deasemenea, de jos n sus, deci figura de mai sus are urmtoarea descriereverbal: Dac reuim s investim n angajarea unui specialist n marketing i nu se vor ocupa toi de vnzri, vomavea o persoan pregtit pentru aceast sarcin. Dac ne pierdem, n timpul crizei, clienii, dar paralel ncepem sstudiem marketingul, vom contientiza importana acesteia. Dac vom avea o persoan profesionist pentru aceastsarcin i ne dm i noi seama de importana activitii de marketing, atunci vom avea activitate contient de

marketing. Sistemul de obiective al firmei n domeniul marketingului se prezint deci astfel.

Ultima parte a exerciiului este analiza strategiei. Cu ajutorul acestui exerciiu, vom alege proiectul sau proiectele pecare dorim s le derulm n etapele de implementare i transfer de experiene. Arborele obiectivelor a fost realizat,ptratele acestuia indic ori diferitele grupuri int vizate, ori diferitele domenii de specialitate. Ptratele indicdiferitele soluii sau pri ale acestora, date la probleme. Fiecare ptrat poate deveni un proiect de sine stttor, saupoate fi parte a unui proiect.

Ptratele indic diverse obiective ale proiectului. Acestea vor fi analizate n funcie de urmtoarele criterii:

Cunotine de specialitate necesare. Timpul necesar pentru implementare.

Necesarul de resurse. Grupuri de interes ce urmeaz a fi implicate.Vom decide dac este nevoie de unul sau mai multe proiecte, cu ajutorul asemnrilor i diferenelor. V propunems v angajai la realizarea unor proiecte mai mici, mai puin complexe!

Se poate ntmpla, ca pentru realizarea obiectivelor definite din fiecare coloan, s se nasc un proiect de realizat,astfel practic se realizeaz o strategie operaionalizat. n cazul n care avem un proiect n derulare, care au fostdefinite i n cadrul coloanelor, acestea trebuie considerate proiecte partenere i nu este permis duplicarea lor. Dupidentificarea strategiei, trebuie s ne decidem, care din ele urmeaz s fie realizat.

Cum efectum analiza strategiei?

Tiem obiectivele ierarhice verticale n trei i le denumim pe figur Obiective comprehensive, Obiectivulproiectului i Obiective pariale. Dac obiectivul proiectului este prea larg, l reaezm la un nivel superior,la nivelul obiectivului comprehensiv, iar dac este prea restrns, la un nivel inferior, la nivelul output-urilor.Putem mica obiectivele pn n momentul n care le simim reale.

Ne gndim din nou: oare fiecare ptrat ofer rezolvare la problema pe care vrem s-o rezolvm? Eliminm acele ptrate, n legtur cu care avem deja proiecte aflate n faz de planificare sau de derulare.


19/152


n cazul n care dorim s depunem proiectul pentru obinerea finanrii, nsemnm acele ptrate de care nune putem ocupa n cadrul programului de finanare.

Revedem ptratele rmase, analiznd care dintre ele pot face obiectul unui proiect comun i care elemente formeazproiecte de sine stttoare.

Pai de vericare relevan

n decursul verificrii revedem, cum am rezolvat exerciiul, respectiv n ce msur se potrivesc alternativele propusecu problemele. Relevana studiaz relaia dintre problema de rezolvat i proiect, respectiv care sunt grupele pentrucare proiectul ofer rezolvare. Analizeaz ct de clar sunt prezentate problemele i relaiile de cauzalitate, respectivevaluaz rezultatele prin prisma ierarhiei scopurilor.

Relevan Nerelevant n totalitate Parial n micmsur

De loc

1.Am formulat clar i explicitproblemele?2. Am formulat clar iexplicit obiectivele?3. Problemele i obiectivelese potrivesc?4. Problemele, obiectivelei grupurile de interessunt importante n viaacomunitii locale?5. A existat acord clar nprivina alternativelor pecare urmeaz s le ducemmai departe, spre finalizare?

Deoarece fiecare proiect este legat ntr-un fel de politic, n momentul stabilirii obiectivelor, trebuie s inem seamde faptul c resursele sunt limitate, astfel nu putem satisface toate necesitile. Vor exista obiective i domenii la care dei sunt importante pentru civa oameni va trebui s renunm, definitiv sau pentru moment.

Planificarea strategic d posibilitatea identificrii acestor domenii i luarea unei decizii - dup o analiz amnuniti consultarea membrilor comunitii privind obiectivele, care ar fi pe primul loc pe lista de prioriti i obiectivelela care trebuie s renunm. Decizia noastr trebuie s se refere i la problemele ale cror rezolvare nu este posibil,cel puin n viitorul apropiat, nu numai la obiectivele pe care le vom realiza. Astfel, eliminm aparena conform creiaam uitat de un anumit domeniu sau din interes propriu, nu l-am cuprins ntre obiectivele de realizat.

Atunci cnd elaborm programe, mobilizm sursele organizaiei. Dac, de exemplu, participm cu resurse propriintr-un program, poate nu ne mai rmn suficiente resurse pentru alte programe. Acelora, care pot lua parte laprogramul nostru, probabil li se va mbunti situaia economic i social, altora li se va nruti relativ sau

de facto. Acest lucru nseamn c avantajele i sarcinile programului nu vor fi mprite n mod egal ntre oameni.Datorit faptului c decizia noastr va leza interesele unor grupuri, este foarte important s putem conta pe un sprijinct mai larg. Dac putem da explicaii plauzibile privind factorii, care au influenat decizia stabilirii prioritilor, vorexista mai puini nemulumii, vor fi atacuri mai puine la program i la persoan.

Criterii SMART:

Criteriile SMART constituie sintetizarea cea mai important a caracteristicilor obiectivelor bune. Cu ocazia stabiliriiobiectivelor proiectului, trebuie s se in cont de criteriile SMART, deoarece dac acestea sunt realizate, e sigur cne-am formulat corect obiectivele.

Denumirea SMART, la fel ca SWOT, este format din primele litere ale unor cuvinte n limba englez, fiecare cuvnt se

refer la o nsuire sau caracteristic, astfel: Specific, adic concret, specific, Measurable, adic msurabil, Accesible/Achievable, adic accesibil, abordabil, Realistic, adic realistic, relevant i Time-based, adic ncadrat n timp.

Specific, adic concret, specific: obiectivele s fie clare, s evitm formulrile generale, expresiile obscure. Obiectivulformulat greit este foarte greu sau imposibil de realizat.

Accessible/Achievable, accesibil, abordabil, realizabil sunt caracteristici ale obiectivelor, care condiioneaz


20/152


elaborarea proiectelor. S nu ne propunem obiective pe care nu le putem realiza, sau care nu sunt de competenanoastr sau, de fapt, nu ne-ar ajuta prea mult. De exemplu, dac pe arborele problemei am ajuns la o problem-rdcin, care se refer la o reglementare legal, ea poate fi notat n arborele problemei, dar s nu ne propunem caobiectiv al proiectului modificarea legislaiei. Desigur, dac nu suntem ministerul de resort sau Parlamentul. .

Measurable, adic msurabil, este criteriul care se poate nelege cel mai uor. Obiectivele concrete merit cuantificate.S le atam linitii obiectivelor formulate cantitate sau calitate. Dac dorim s dezvoltm marketingul n firm, s

stabilim, ce cretere a cotei de pia dorim s avem la sfritul proiectului. Cte persoane dorim s instruim, cispecialiti dorim s angajm. Obiectivele exprimate prin cifre ne ajut, ca la evaluarea final a proiectului s tim, ceam reuit s realizm, n ce procent s-au realizat obiectivele proiectului.

Realistic, realistic, e o caracteristic a obiectivelor, de care trebuie s inem seam nc de la nceputuri. Se aseamnn esen, dar nu n ntregime, cu criteriul de accesibilitate, fiindc chiar i cele mai nstrunice idei pot fi realizate ncondiii corespunztoare. S ncercm s formulm obiective care oglindesc realitile noastre i ofer rspunsuri isoluii la problemele i necesitile pe care le-am evaluat n mod realistic.

Time-based, adic delimitat, definit n timp, ealonat. Este un criteriu extrem de important n cazul obiectivelor. Dupcum am vzut n primul capitol, un proiect bun este delimitat n timp, are un nceput i un sfrit. Obiectivele trebuiei ele delimitate n timp. S fie limpede, n ct timp, pn cnd dorete organizaia s realizeze obiectivul dat. n cazcontrar, aceast dezvoltare nu se va sfri niciodat, fiindc realizarea unor obiective poate fi trgnat pn la infinit.

Pe lng criteriile SMART de mai sus, sunt cteva criterii de care merit s se in seama la elaborarea obiectivelor:

- Complexe. Un proiect poate fi i trebuie divizat n mai multe scopuri. Aceasta are urmtoarele avantaje:faciliteaz planificarea, monitorizarea tuturor posibilitilor poteniale ale unor obiective i ale proiectului.n plus, n faza de evaluare, va fi mai uoar evaluarea rezultatelor. Faciliteaz o analiz mai amnunit arezultatelor directe i indirecte pe care le vom obine, raportat la obiectivele sociale, la cele formulate deorganizaie i participani etc.

- flexibile. Obiectivele i ntreaga planificare a proiectului sunt necesare pentru a putea formula, ce programe,sarcini sunt necesare pentru realizarea unui obiectiv comprehensiv. Imediat dup nceperea implementriiproiectului, trebuie s se fac evaluri i verificri formale i informale, n mod regulat. Ca urmare a acestora,poate fi necesar efectuarea unor corecii, inclusiv revizuirea i reealonarea unor obiective (mai ales, cndobiectivele sunt interdependente, realizarea unuia depinde de realizarea celuilalt). Flexibilitatea obiectivelornu nseamn c acestea se pot schimba mereu, ci c de dragul realitii i al eficinei, se pot efectua unelemodificri contiente. Fiindc esena planificrii proiectului este s ne sprijine n derularea lui, este maioportun s intercalm unele modificri contiente ca urmare a evalurii variantelor posibile -, dectintercalarea lor forat, fr a evalua alternativele i impactul lor asupra proiectului.

- identificabile n sarcini. Obiectivele nu sunt identice cu sarcinile. Acestea (obiectivele) ne arat, ce dorim srealizm cu ajutorul proiectului. Difer de sarcini i n sensul c obiectivele se realizeaz prin sarcini. Fiecaresarcin este direcionat spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Fiecare obiectiv la modul directsau indirect trebuie s se identifice ntr-una sau n mai multe sarcini.

S evitm acele sarcini, care nu sunt conexate la un obiectiv i invers!

Obiectivele nu nseamn un scop final; scopul final este proiectul. Trebuie s accentum faptul c dezvoltarea i

progresul privind calitatea relaiilor interumane inclusiv relaiile sociale i atitudinea fa de nvare poate fi,trebuie s fie formulat ca obiectiv, n loc s aezm fa n fa argumentaia prin care sunt aezate n prim planobiectivele, respectiv procesul (calitatea relaiilor interumane i sociale).

Obiectivele nu nseamn doar realizarea unor lucruri, ci n primul rnd, realizarea unor scopuri materiale i imateriale.

Analiza necesitilor

ntrebrile procesului de analiz a necesitilor (evaluarea cerinelor) sunt: De ce? De ce este necesar proiectul? Dece este important? De ce devin toi interesai de el?

Prin analiza situaiei i a necesitilor definim mediul social i economic, respectiv identificm cerinele i necesitilegrupului int.

n momentul planificrii proiectului, trebuie s clarificm rezultatele analizei necesitilor. Astfel, avem posibilitateas analizm n amnunime necesitile vizate de proiect.

Un proiect se poate implementa n modul cel mai eficient i cu cel mai mare succes, dac acesta este o reacie lanecesitile reale ale grupului int. Acele programe, care se bazeaz doar pe presupuneri sau satisface doar acele


21/152


necesiti, pe care le presupunem c le are grupul int, vor fi privite de participani, probabil, cu dezinteres i apatie.

Cu ocazia identificrii necesitilor trebuie s se clarifice urmtoarele:

Cine sunt membrii grupului int? Care este problema grupului int, a crei rezolvare i-a propus proiectul? Care sunt acele probleme, care, dei sunt foarte importante pentru grupul int, nu pot fi rezolvate n cadrul

proiectului dat?

Proiectul rezolv radical problema sau ofer doar un tratament al simptomelor? (Nu constituie o problem,dac nu putem schimba radical cauzele problemelor, dar trebuie s tim i s recunoatem, c facem doar untratament de suprafa, pentru estomparea simptomelor)

Prin ce difer proiectul nostru de alte iniiative implementate pn acum?n procesul de identificare a necesitilor merit s analizm i beneficiul direct, adus de proiect, pentru organizaianoastr i pentru angajaii acesteia. Motivul dedicrii nu sunt doar banii. Cei care implementeaz proiectul, pot fimotivai i de succesul profesional sau dobndirea experienei necesare.

Analiz social

Oricum s-ar numi: realitate social, comunitate chiar societate la modul general -, proiectul pe care l-am iniiat,trebuie s oglindeasc cerinele, condiiile, specificitile grupurilor vizate, la acestea trebuie s dea rspuns i trebuies fie n concordan cu ele. Sincer, de obicei se nate mai nti ideea (ideea noastr), iar proiectul apare ulterior.Adesea presupunem anumite necesiti i prin conexarea altor factori , oportunitatea i necesitatea proiectului.De regul, aceasta nu constituie o problem Multe idei i vise ns nu se realizeaz, pentru c realitatea nu reflectideea. Cele mai grave cazuri totui sunt acelea, care sunt bazate pe idei greite i totui se realizeaz, uneori n ciudaacelor persoane, al cror interes ar trebui s-l serveasc, adesea nsoit de apatia, dezinteresul acestora, pentru c nureflect necesiti reale ale comunitii. Diferena dintre proiectul bun i cel ru este dat de reflectarea de ctre acestaa necesitilor societii sau ale grupului int.

n legtur cu analiza necesitilor, identificarea cerinelor, s nu uitm c, indiferent ct de excelent este ideeanoastr i ct de vital ni se pare rolul nostru, nimic nu are rost, dac nu exist o cerin real. n limbaj de pia: s nufurnizezi ceva, pentru care nu exist cerere! Ideea, conform creia n societate trebuie generate mai nti necesiti,care apoi genereaz cererea, este prea riscant ca s fie un principiu real. Prin analiza necesitilor n zona proiectului,se identific acele condiii sociale, politice i economice, datorit crora este necesar proiectul. Acesta poate fi legat desituaia grupului int sau de situaia general a ntregii comuniti. Analiza social are o importan cheie, deoarecepoate defini obiectivele sociale i scopurile concrete, precum i planul de aciune. Pe de alt parte, proiectul trebuietranspus n context local i trebuie legat de obiective ce vizeaz schimbarea sau mbuntirea situaiei. Analizasocial ne ajut i n identificarea grupului int.

Analiza necesitilor nseamn verificarea urmtoarelor:

Care sunt cerinele noastre formulate fa de angajaii, coordonatorii vizai? n ce msur este aceasta o prioritate? Colectivul de munc dorete acest lucru? Difer de ceea ce s-a ntmplat pn acum?

Are rost n contextul propriu? Ce schimbri vor urma dup implementare?Ca s obinem rspunsuri pozitive sau s tim, cum trebuie acestea gestionate, urmtoarele ntrebri i propuneri desoluii ne pot fi de folos:

Cine a decis c aceste cerine sunt prioritare? Membrii comunitii sau personae din afara acesteia? S-a implementat ceva asemntor n aceeai comun, sau n imediata apropiere a comunitii? n ce msur

ar fi diferit noul proiect? Cum ar putea evita capcanele proiectului anterior?

Cu cine s-au consultat despre un astfel de proiect? Cum se muleaz proiectul pe aspiraiile iniiativelorinstituiilor publice i private?

n ce msur ine cont de aspiraiile, necesitile i nzuinele oamenilor pe care vrea s-i sprijine? Cum aufost acetia antrenai, ne consultm cu ei pe parcursul procesului de identificare a necesitilor?

Prioriti i valori ale organizaiei. Prin cine?O persoan fizic arareori deruleaz un proiect. Ele sunt derulate, n general, de organizaii i instituii. Fiecareorganizaie i are propriile obiective, valori i experiene. Proiectul trebuie s corespund acestor obiective i valori,trebuie s le reflecte, altminteri, organizaia nu vede rostul investirii n proiect, iar mai devreme sau mai trziu se


22/152


genereaz conflict ntre organizaie, cei care implementeaz proiectul i proiect.

Alegerea organizaiei potrivite pentru proiect este i ea important. Nu uitai, nu toate organizaiile pot face totul.Valorile, rutina i expereiena organizaiei determin n mod natural tipurile de proiecte asumabile i metodele aplicabile.Determin, de asemenea, dimensiunile: o organizaie mic i alege mai degrab un proiect mic, dect unul foarte mare.

Chiar dac ideea proiectului eman din organizaie, exist ntotdeauna o negociere deschis sau ascuns, avnd caobiect punerea de acord a intereselor, valorilor i prioritilor organizaiei cu cerinele exprimate de comunitate.

Acestea, ntr-un fel sau altul, trebuie s se ntlneasc. De exemplu, firma i-a propus creterea nivelului de cunotineal angajailor n domeniul marketingului. Experienele organizaiei influeneaz elaborarea programului i formareametodelor de lucru agreate, precum i alegerea grupului int (pentru cine?). Trebuie s se in seama i de valorileorganizaiei, fiindc sunt ateptri n legtur cu ea (experiene anterioare, imaginea format n comunitate antreprinderii, coeren, concuren etc.).

Motivaia personal

Fiecare antreprenor i angajat are motivaia sa personal, legat de demararea proiectului. Aceasta poate fi motivaieprofesional (ncercarea unor abordri noi, avansare pe linie profesional), dar poate fi i personal (este foarteimportant tema proiectului pentru persoana sa, dorete s se dezvolte etc.).

Dac percepia noastr este clar n acest sens, legitimm astfel dedicarea i motivaia personal. Nu implementmun proiect doar de dragul altora o facem i pentru noi. Nu putem demara un proiect doar de dragul nostru. Dareste onest s inem seama i de acest lucru.

Cu toate c motivaiile nu se formuleaz n mod explicit n cadrul prezentrii proiectului, acestea trebuie s fie clarepentru colegi, fiindc i motiveaz n activitate i le determin dedicarea. Totodat, participanii pot mai uor

s identifice eventualele conflicte de interese; s asigure posibilitatea realizrii cerinelor; s stabileasc ordinea prioritilor; s obin sprijinul altora, n scopul realizrii motivaiei.

Adesea, motivaia nseamn participarea n grupul int sau interesul fa de tematic. Uneori, este benefic s se aminteascacest lucru, pentru c legitimizeaz participarea noastr la proiect, respectiv proiectul n sine (ex. la cursul de marketingnu particip doar angajaii ntreprinderii mele, sau nu numai acei angajai, care sunt destinai acestei activiti). Prinaceasta facem referire la faptul c vom fi n stare s mobilizm oamenii pe care dorim s-i includem n proiect. n strnslegtur cu motivaia este aptitudinea managerului de proiect, de a face fa acestei sarcini. Dei, n sens strict, aceasta esteparte a capitolului resurse, totui este clar, c nainte de a demara un proiect, trebuie s facem o autoevaluare n privinacompetenelor necesare, respectiv n privina aptitudinilor speciale (astfel va fi mai uor s invitm alte persone n echip).

Dar dac este nevoie de competene speciale, acestea pot emana i din cadrul organizaiei sau le putem achiziiona idin alt parte (i aceasta cost bani).

Analiza grupului de interese

Definiia grupului de interese, conform unor materiale de specialitate n domeniul dezvoltrii de proiecte esteurmtoarea: un grup, persoane, instituii, ntreprinderi sau actori din sfera public, care pot intra ntr-un fel sau altuln legtur cu parteneriatul de dezvoltare. Grupurile de interese pot fi deosebite n funcie de sarcini i rspunderi,accesul la surse i controlul asupra acestora sau rolul pe care l au n luarea deciziilor.

Inegalitile dintre grupurile de interese pericliteaz procesul de dezvoltare. Dac problemele ivite nu suntgestionate n mod corespunztor, este pus n pericol eficiena parteneriatului de dezvoltare, rezultatele obinute isustenabilitatea. De aceea, este important s analizm i s inem seama n procesul de formare a parteneriatului dedezvoltare, de diferenele i decalajele dintre parteneri.

Identicarea grupurilor de interese

Sunt numite grupuri de interese acele grupri, asupra crora proiectul are impact ntr-un fel sau altul. Pentruclarviziune, am separat diferite categorii, pentru clarificarea coninutului unor noiuni, respectiv efectul lor asupradezvoltrii proiectului.

Cea mai important categorie dintre grupurile de interese este grupul int. n capitolele anterioare am ntlnit aceastnoiune, ea definete acea categorie de oameni, crora li se adreseaz n primul rnd proiectul, a cror via se vaschimba pozitiv odat cu realizarea obiectivelor proiectului. Analiza i identificarea grupului int este indispensabil


23/152


nc n faza de planificare, deoarece acel proiect, al crui obiective nu vin n sprijinul nimnui, nu i are rostul. Foartemuli dezvoltatori de proiect greesc atunci, cnd pe baza unei idei foarte bune, demareaz un proiect, fr s tie, dacacesta prezint interes pentru un cerc mai larg. Greelile cele mai tipice n domeniu sunt, de exemplu, organizarea unorevenimente (formri, baluri, conferine), despre care ne dm seama doar n momentul derulrii lui c nu a fost nevoies se organizeze, drept dovad, abia s-au prezentat civa interesai. Un proiect este o dezvoltare. i are rostul numain cazul n care aduce schimbri pentru cineva (persoane, instituii, organizaii), viaa devine mai bun datorit lui.Identificarea exact a grupului int poate constitui jumtate din justificarea proiectului, c iat, viaa a 5-10-25-100

de oameni se schimb n sens pozitiv. Din punct de vedere antreprenorial, putem spune, c analiza grupului int seaseamn cu studierea pieei. De ce au nevoie cumprtorii, care sunt acele cerine ale lor, care nu sunt satisfcute de locsau sunt satisfcute doar parial? Putem realiza acel produs, care este rspuns la aceast nevoie?

Primul pas al analizei grupului int este trecerea n revist a persoanelor crora li se adreseaz, n mod concret,proiectul nostru. Cine sunt participaii, cine profit de pe urma lui, pentru cine l implementm. Merit s fieprezentai la fel de detaliat, ca i obiectivele. S rezulte din prezentare, ci brbai i cte femei formeaz grupul, cevrst au, este sau nu relevant pregtirea colar, situaia lor social, locul de munc, cercul lor de interese, situareageografic. Dintre aceste informaii, oricare poate avea importan n nelegerea necesitilor lor, ca n decursulimplementrii proiectului s le putem oferi rspunsurile cele mai corespunztoare.

Urmtoarea categorie mare este grupul beneficiarilor, acetia pot fi beneficiari direci sau indireci. Ei nu sunt grupul

int primar, ci acele persoane, care vor obine avantaje n urma implementrii proiectului, pot fi colegi, prini, copii,instituii de care aparine grupul int primar, locuitorii oraului etc. Nu obinuim s indicm n prealabil furnizoriide servicii, care vor colabora n procesul de implementare a proiectului, ca fiind beneficiarii proiectului, pe de o partepentru c nu se cuvine s se tie dinainte cine vor fi acetia, pe de alt parte pentru c ei i vd doar de treaba lor,adic execut o sarcin contra cost. Cercul beneficiarilor indireci practic este acelai cu cercul beneficiarilor direci, nfuncie de destinaia proiectului. Deci, dac organizm un curs de marketing n cadrul firmei, grupul int este compusdin acele persoane, care particip la curs (prezentare detaliat), beneficiarii direci vor fi cei care se ocup de vnzri ncadrul firmei, sau angajaii serviciilor de marketing i desfacere, care nu particip la curs, iar beneficiarii indireci vor fiacei angajai, care i desfoar activitatea n cadrul altor servicii din firm, deci mbuntirea activitii de marketingnu are impact direct asupra lor, dar beneficiul rezultat din aceast activitate le va influena i lor viaa.

Analiza cercului de interese depete limitele acestor categorii. Cercuri de interese pot fi organizaii, instituii,

persoane, care doresc s se alture proiectului dintr-un anumit motiv. Difereniem trei categorii: Grup de interese primar sunt acele instituii i persoane, care se gsesc n centrul proiectului. n aceastcategorie sunt incluse instituiile participante la elaborarea i implementarea politicii n domeniu, avndimportan deosebit n mprtirea experienelor, respectiv grupul int, care este subiectul problemei derezolvat i care, la un moment dat, va fi beneficiarul serviciului.

Atragerea grupului de interese secundareste necesar pentru realizarea obiectivelor proiectului. Din acestgrup fac parte organizaii legiuitoare (de ex. instituii guvernamentale), grupuri de voluntari, organizaiilemediului privat i potenialii finanatori. Acestea sunt grupurile care constituie cercul de sprijinire alproiectului i al parteneriatului n dezvoltare i ntre ele se afl i partenerii.

Implicareagrupului de interese terla nceput nu este prea intensiv, dar n faza de mprtire a experienelorpot juca un rol important. Din acest grup fac parte politicienii de specialitate, specialitii activi, respectiv alteorganizaii asemntoare, care coopereaz cu grupul int. Acest grup joac un rol important n sprijinireasustenabilitii proiectului pe termen lung.

Analiza cercului de interese

Dup identificarea i categorizarea grupurilor de interese, trebuie s analizm modalitile de atragere a acestora. ncele de mai jos vom enumera cteva ntrebri, cu ajutorul crora putei decide, cnd i n ce mod merit s fie atrasgrupul de interese dat.

Cu ce ateptri ader grupurile de interese la parteneriatul de dezvoltare? Care sunt avantajele participrii la parteneriat? Ce surse pune la dispoziia parteneriatului de dezvoltare? Care ar putea fi interesele grupului de interese, care sunt n conflict cu interesele parteneriatului de dezvoltare?

Cum se raporteaz grupul de interese la celelalte categorii de grupuri de interese? Conform prerii grupurilor de interese, care sunt acele sarcini, pe care ar trebui s i le asume parteneriatulde dezvoltare i la care nu ar trebui s se angajeze?

Grupul de interese dispune de acele resurse, care sunt necesare pentru a deveni partener?Documentarea permanent i transparent a analizei grupului de interese este important pe ntreaga perioad deexisten a parteneriatului de dezvoltare. Astfel, avem posibilitatea de actualizare, reevaluare i corectare a datelor


24/152


stabilite. Formatul de mai jos (analiza grupului de interese) este utilizat n acest sens.

n procesul de monitorizare i evaluare a proiectului, este indispensabil s acordm atenie datelor stabilite n analizagrupului de interese, deoarece condiiile grupurilor de interese se schimb permanent, astfel se poate modifica iraportarea lor la proiect. S folosim coloana Monitoring din documentul model, pentru descrierea participriigrupurilor de interese n parteneriatul de dezvoltare.

Ierarhia

grupurilor deinteres

Experien,

cunotineprofesionale,

resure

Interese i

ateptri

Impedimente i

probleme

Rolul principal

ocupat nparteneriatul de

dezvoltare

Monitoring

Grupuri deinterese primareGrupuride interesesecundareGrupuri deinterese tere

Dac fiecare parteneriat de dezvoltare efectueaz analiza grupului de interese, urmrete participarea acestora la

parteneriatul de dezvoltare, informaiile acumulate vor avea o valoare incomensurabil atunci, cnd se va evaluaperformana parteneriatului de dezvoltare. Cu ajutorul analizei, vor deveni vizibile acele grupuri, care ofer sprijin,se va vedeea, unde sunt eventualele impedimente, care sunt grupurile greu abordabile, care metode de comunicarefuncioneaz corespunztor, respectiv, cum reacioneaz diferitele grupuri de interese la posibilele forme de cooperare..

Corespondentul n englez al expresiei Pri interesate este Stakeholder, adic acele organizaii, persoane

care pot influena indirect implementarea proiectului, care sunt direct interesate n realizarea obiectivelor, care au luat decizia de intervenie i o finaneaz, care particip la proiect, executanii interesai din sfera public sau cea privat,

beneficiarii finali ai proiectului sau

grupul int, de ex. locuitorii interesai etc.Dup felul lor, prile interesate pot fi:

Societate comunitate local - guvern Proprietari angajai - adversari, Furnizori cumprtori

Caracteristicile celor interesai:

Importana lor este variabil, n funcie de succesul proiectului, care este influenat de ei la modul direct sauindirect.

ndeplinesc rolul de agent de legtur, purttori de cuvnt, negociatori. Urmresc mediul n care se deruleaz proiectul.

Merit s se formeze o prere bun despre proiect spre exterior. Rolul lobby-ului. Din pcate, pemeleagurile noastre, lobby-ul este similar cu corupia, pe cnd n Statele Unite exist organizaii de lobby,care, n scopul realizrii unui obiectiv, pot s se expun, s negocieze, s conving, n perfect legalitate.ntreinerea relaiilor cu potenialii parteneri i finanatori este o form de lobby, care se dovedete a fi foarteutil, n general. .

De exemplu, n proiectul de construcie a unui hotel sunt interesai:

autoritatea local, organizaiile finanatoare, proprietarul terenului proprietarii noului hotel (direct interesai), antreprenorii din domeniul construciilor,

ali specialiti n turism, hotelieri - concureni, turiti, asociaii de protecia mediului.


25/152


Paii analizei celor interesai: Identificarea celor interesai. Culegerea de informaii referitoare la cei interesai. Identificarea obiectivelor celor interesai. Analiza punctelor forte i punctelor slabe ale celor interesai. Definirea strategiei celor interesai.

Analiza comportamentului celor interesai. Ierarhizarea celor interesai. Elaborarea planului de aciune: dup ce s-a efectuat ntreaga analiz, merit s se elaboreze un plan privind

managementul acestor grupuri. Pe o ax susintor-oponent merit s mprim n dou categorii pe cei interesai,cine sunt cei care vor obine beneficii din proiect i cine sunt aceia, care vor fi dezavantajai, sau care nu privesc cuochi buni realizarea proiectului. Acei interesai, care vor obine foloase n urma proiectului, pot fi parteneri poteniali.Proiectele implementate n parteneriat se ncheie cu beneficii mult mai mari, dect dezvoltrile realizate fr parteneri.

Cine sunt partenerii?

Acele persoane i organizaii, care coopereaz n pregtirea i implementarea proiectului. Au activiti i sarcini binedefinite, respectiv contribuie material i nematerial.

De ce este nevoie de parteneri? Dobndirea de informaii. Unificarea mai multor tipuri de cunotine profesionale. Inovaie, surs de idei, unghi de vedere nou.

Feed-back privind munca proprie. Posibilitatea obinerii de comenzi, sarcini i resurse noi.

Planicarea activitilor

Dac am terminat prospectarea situaiei, am stabilit obiectivele i tim, asupra cui i n ce msur va avea impactproiectul, putem trece la cel mai important domeniu al dezvoltrii proiectului, stabilirea sarcinilor..

Cele mai importante noiuni ale planificrii activitilor:Structur: Totalitatea legturilor fundamentale dintre elementele proiectului.

Sarcin parial: Parte a proiectului, care se poate diviza n planul structural.

Pachet de lucru: Parte a proiectului, nu se poate diviza n planul structural.

Planul structural: Divizarea ierarhic a proiectului n sarcini pariale i pachete de lucru.

Principiile de baz ale structurrii

Structura proiectului este determinat, n fond, de caracteristicile proiectului (tipul, dimensiunea, durata,complexitatea, puterea de referin etc.). n practic, structurarea proiectului se realizeaz prin:

divizarea pe elemente constitutive, divizarea pe faze logice, divizarea pe sarcini concrete interconectate, divizarea pe funcii de proiect.

Structurarea se realizeaz orizontal sau vertical.

Codificarea

Pentru identificarea ulterioar, este oportun codificarea sarcinilor pariale i pachetelor de lucru. Codificarea sepoate realiza n mai multe feluri: prin utilizarea codurilor numerice exclusiv, prin utilizarea codurilor formate dinlitere exclusiv sau prin utilizarea de caractere mixte.

Acele organizaii, care lucreaz adesea la proiecte, i-au format i utilizeaz propriul lor sistem de codificare.

Structura proiectului

Sistemul de divizare a sarcinilor (WBS Work Breakdown Structure) (CE?)

Stabilirea executanilor sarcinilor (Matriceacompetenelor i responsabilitilor - MCR) (CINE?)


26/152


Tehnologia execuiei (diagrama de tip reea a proiectului) (CUM?)

Planificarea n timp a executrii sarcinilor diagrama Gantt (CND?)

Planificarea resurselor necesare pentru executare alocrile resurselor financiare, materiale i umane

Evaluarea cheltuielilor proiectului (DIN CT?)

Sarcina principal a managementului de proiect este s realizeze obiectivele proiectului:

stabilind dinainte durata, stabilind (limitnd) dinainte resursele (cheltuielile), innd cont de considerentele tehnice i de rentabilitate,

Pentru executarea fr probleme a acestor sarcini, aplicm metodele de management al termenelor activitilor.

Paii managementului termenelor activitilor

1. Realizarea pachetelor de lucru.2. Stabilirea activitilor (plan de activiti).3. Transformarea planului de activiti n planul de termene.4. Optimizarea planului de activiti i de termene.5. Aprobarea planului de execuie.

6. Controlling al termenelor.n proces, este nevoie de actualizarea permanent a planurilor, datorit problemelor aprute din motive diverse,

Metodele de planificare a termenului activitii

Liste de termene ale activitilor. Liste de confirmare. Diagrame traseu-timp. Comparaii plan-fapt. Diagrame de tip reea.

Diagram de tip reea: Reprezentarea grafic sau n tabel a activitilor i subordonrilor.

Activitate: Un element al procesului, care descrie un eveniment concret.

Evenimet: Un element al procesului, care descrie o stare concret survenit.

Relaii: Relaii de subordonare exprimate cantitativ, ntre evenimente i activiti.

Diagrama Gantt

Henry Gantt i-a publicat la nceputul secolului XX. lucrrile despre problemele privind calendarul, succesiunea idurata activitilor. Conform lucrrilor sale, metoda dezvoltat se numete diagrama Gantt sau plan de execuie/plande btaie. Pn n anii 50 a fost aproape singurul mijloc utilizat n planificarea proiectelor, dar odat cu dezvoltareadiagramelor de tip reea, dup elaborarea acesteia, este util s ne ocupm de planificarea timpului. n diagrama Ganttactivitile sunt trecute pe rnduri, una sub cealalt, n capul de tabel este aezat axa timpului. Trana/banda delng activitate nseamn data nceperii i ncheierii activitii date.

Metodologia planicrii sarcinilor: Lum arborele obiectivelor, obinut cu ocazia elaborrii strategiei i stabilim acele obiective, pentru care

putem asigura resursele necesare.

Alegem un obiectiv, care constituie obiectivul general proiectului. Obiectivul care st la baza ideii proiectuluipoate fi rspunsul la problema central, dar poate fi oricare alt obiectiv.

De exemplu, obi

Suport Curs_Manager Proiect

Documents

Transcript of Suport Curs_Manager Proiect