RECURSOS HUMANOS II

Relaciones con el personal y la evaluacin del a vida laboralTarea 10 *OTRO TIPO DE RELACIONES CON EL PERSONAL **Benchmarking en los recursos humanos **Outsoursing **Empowerment **ReingenieraAna Rosa Martnez

2010

Relaciones con el personal y la evaluacin del a vida laboral

Tarea 10

Relaciones con el personal y la evaluacin del a vida laboralBENCHMARKING

Es un sistema diseado para generar valor en las funciones de la organizacin y optimizar sus resultdos, obteniendo ventaja competitiva. El valor puede expresarse en trminos de calidad, costo, cantidad, reduccin de tiempo o factores humanos, no es nicamente subjetivo, es transitorio, ya que depende del juicio humano y ste, a su vez, recibe del medio ambiente influencias que estn en permanente cambio. El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz. Es un proceso contiuo de medicin de productos, servicios y procesos, que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Su objetivo es simple, ser mejor que el mejor. Un proyecto de benchmarking debe iniciarse planteando los siguientes interrogantes: Cul es el valor que obtendr al conocer este proceso? Qu es lo que pretendo lograr? En donde se genera el problema o la oportunidad en costo, tiempo, cantidad, calidad o factores humanos?

El benchmarking puede lograr: Estimular de una manera objetiva la revisin de procesos, practicas y sistemas Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organizacin Despertar el sentido competitivo de las unidades bajas. Proporcionar informacin especifica externa sobre mtodos de operacin Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar Superar la barrera del sndrome no fue inventado aqu, para lograr el cambio o impacto.

El benchmarking necesita medicin de las siguientes razones: 1.- para saber donde se encuentra el inicio. 2.- decidir si mejorar un proceso de trabajo permitir generar valor y cuanto ser el valor agregado. 3.- para calificar socios potenciales del

Ana Rosa Martnez Tovar

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Tarea 10

benchmarking. 4.- para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking. Un rasgo distintivo del benchmarking es que genera informacin externa que llega a convertirse en un indicador comparativo de desempeo. Esto elimina la habilidad del personal interno que desarrolla mediciones para protegerse a s mismo y engaar a la competencia. Para disear un proyecto, el paso inicial es disponer de informacin cuantitativa, medible, que pueda indicarnos cules son los resultados tangibles que estamos obteniendo, tener disposicin, enfocar la atencin y energa en los asuntos que hagan diferencia.

OUTSOURSIG

Consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes nuestras tareas fundamentales.

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Relaciones con el personal y la evaluacin del a vida laboral EMPOWERMET

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Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto-dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

3.-Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo.

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REINGENIERIA

Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones. En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin individual del trabajo.

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