t4 Medicinydesviacionesdelcontrol 120420030027 Phpapp01
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Medicin y desviaciones del control
Control de gestin
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ndice Introduccin
Qu medir? Factores crticos de xito Limitaciones de sistemas de control tradicionales
Cmo medir?
Cunto medir? Tipos de desviaciones
Tema 4: Medicin y desviaciones del control
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Objetivos Vincular concepto de control y ejecucin del mismo
La creacin de indicadores implica mecanismos de
medicin Utilidad de la medicin
Anlisis de las desviaciones
Tema 4: Medicin y desviaciones del control
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Introduccin La medicin es una fase ms dentro del proceso de
control
Es la adquisicin de informacin acerca del desempeoreal de una determinada accin/actuacin Detecta las desviaciones de los objetivos
aso prev o a a mp an ac n e me as correc oras Cualquier sistema de medicin responde a tres
preguntas: Qu medir? Cmo medir? Cunto medir?
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Qu medir? Se debe seleccionar factores/variables/medidas que mejor
representen la estrategia de la empresa
FACTORES CRTICOS DE XITO: reas o actividadesque de realizarse bien garantizan la implantacin de laestrategia.
e n os os ac ores cr cos e x o, es a ecer osindicadores
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Ejemplo
Misin: Incrementar productividad de los empleados
Objetivo: Incrementar las ventas totales o reducir plantilla
Variable clave: ventas
Indicador: Ventas totales / n empleados
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Qu medir? Peculiaridades de estos factores crticos de xito
Deben de estar relacionados con la naturaleza de la actividad ocaractersticas del negocio. Son especficos, pero no exclusivos, de su
sector Definen una opcin estratgica (establecen los objetivos a lograr) No son coyunturales. Estos factores son claves durante un perodo de
tiempo.s a ecen pr or a es e a ges n empresar a . u ormu ac n se
deben extender a toda la organizacin, ya que son guas que orientan latoma de decisiones.
Evolucin lenta tanto al alza como a la baja: No varan bruscamente elvalor de sus indicadores
Carcter operativo y no contable o econmico: No se pueden manipulara travs de la contabilidad u otras decisiones discrecionales
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Qu medir? Limitaciones de los sistemas de control tradicionales
(Aparisi y Ripio, 1999) Las decisiones slo han de fundamentarse en indicadores de
tipo financiero
Predomina la visin a corto plazo, simplificando esta funcin
empresarial al simple control presupuestario No promover el proceso de motivacin ni la identificacin de
la empresa
No contemplar mltiples aspectos de la estrategia, como lo
referente a bienestar o formacin.
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Qu medir? Limitaciones de los sistemas de control tradicionales (Anthony
y Govindarajan, 2003) Se centran solo en acciones en el corto plazo que no favorecen los
intereses a largo plazo de la empresa. Errores de comisin No emprender acciones tiles a largo plazo con la finalidad de
obtener beneficios a corto plazo. Tiene menos prioridad estableceracciones rentables a largo plazo porque pueden repercutirnegat vamente en e esempe o nanc ero a corto. rrores eomisin
La utilizacin del beneficio a corto plazo como nico objetivodistorsiona la comunicacin entre el responsable de una unidad denegocio y la direccin de la empresa: Se puede perseguir un beneficiomenor del potencial al solo primar los resultados a corto
Control financiero estricto puede motivar la manipulacin de lainformacin de los directivos: 2 formas Usando mtodos contables que primen el beneficio a corto plazo Falsificando directamente la informacin
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Qu medir? Se puede falsificar la informacin?
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Qu medir? Se puede falsificar la informacin?
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Cmo medir?4 fuentes comunes:
Informes estadsticos
Informes verbales Informes escritos
Observacin personal
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Cmo medir? Informes estadsticos
Implica la recopilacin de datos cuantitativos, su procesamiento, laeleccin de los mtodos de clculo idneos, su clculo y su posterior
interpretacin Fcil visualizacin y efectivos para encontrar relaciones Pero no contempla aspectos subjetivos, proporcionando informacin
ms limitada
Informes orales Contempla la comunicacin directa de la situacin de la estrategia Son rpidos, permiten una retroalimentacin inmediata (se hacen las
sugerencias en el momento) y contemplan factores subjetivos, pues
captan mensajes no verbales Si no existe la tecnologa adecuada, es peor para documentar esa
informacin para referenciarla posteriormente
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Cmo medir? Informes escritos
Se realiza un registro de la informacin y la respuesta es ms meditadaantes de ser emitida
Pero son ms lentos, no existe una retroalimentacin inmediata y sonms formales que los anteriores, lo que puede conllevar un mayor nivelde formalizacin
servac n persona La informalidad del proceso revela riqueza en la informacin Mayor contacto con la realidad de la actividad, aportando una imagen
ms ntida de los hechos Permite observar aspectos intangibles o cualitativos (a la vez ventaja e
inconveniente) Requiere demasiado tiempo, lo que implica un mayor coste (real y de
oportunidad) Posibilidad de generacin de clima de desconfianza Difcil abarcar con l a la empresa en su totalidad
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Cundo medir? Ya hemos hablado antes de esto (Tema 3)
Antes de la accin (control a priori)
Durante su realizacin (control concurrente) Una vez finalizado (control a posteriori)
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Tipos de desviacionesQu desviaciones se encuentra una empresa en su proceso
de control? Desviacin por previsin Desviacin por objetivos
Desviacin por registro
Desviacin por modelo Desviacin por azar
Desviacin por ejecucin
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Tipos de desviaciones Desviacin por previsin
Aparecen como consecuencia del valor que toma una variable
no controlada, una variable cuyo valor depende de algn factordel entorno y sobre que la actuacin de un responsable nopuede influir
e a cuan o a rea a man esta un va or st nto a prev sto
Se evita mediante la mejora de las fuentes de informacin
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Tipos de desviaciones Desviacin por objetivos
Aparecen cuando no se alcanza el objetivo planteado por una
incorrecta formulacin del mismo La forma de evitarlos es mediante la modificacin de los
mismos
Desviacin por registro Se producen por un error en la captacin y registro de datos,
as como su imputacin a un lugar diferente al planificado
Evitable mediante la depuracin de los datos, reclasificacin ycomprobacin de los mismos
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Tipos de desviaciones Desviacin por modelo
Cuando no existe coherencia entre los conceptos considerados enel modelo planificado y los considerados en el modelo de medicin
Evitable mediante la adecuacin de medidas a la norma o por la nomedicin de conceptos no incluidos en el estndar o laincorporacin de nuevos conceptos al estndar
Desviacin por azar
Desviacin por ejecucin Relacionado con la gestin del responsable de ejecucin de una o
varias actividades que provoca dicha desviacin
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Anexo: Ejemplos de indicadores Indicadores de perspectiva financiera
Cuota de mercado: Ventas totales de la empresa / Ventas delmercado
Aumento de la cuota de mercado: Cuota de mercado perodo t/Cuota de mercado perodo t-1
Crecimiento de ingresos productos actuales: Ventas totalespro uctos ex stentes t entas tota es t-
Crecimiento ingresos nuevos productos: Ventas totales nuevosproductos/Ventas totales de la empresa
Productividad por trabajador: Ventas totales/Nm. de empleados Rentabilidad sobre las ventas: Margen bruto/Ventas Rentabilidad econmica: Beneficio de explotacin /Activo total Rentabilidad financiera: Beneficio/ Recursos propios
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Anexo: Ejemplos de indicadores Indicadores de perspectiva cliente
Crecimiento de clientes: Nm. de clientes perodo t/Nm. de
clientes t-1 Penetracin en el mercado: Clientes nuevos/ Clientes totales
Fidelidad de clientes: Clientes que repiten/Clientes totales que
compran Satisfaccin de los clientes: Medida por encuestas acercas de
variables como tiempo, calidad, precio, atencin
Defectos en productos servidos (p.ej. Unidades por milln)
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Anexo: Ejemplos de indicadores Indicadores de perspectiva aprendizaje y crecimiento
Gastos de formacin por empleado: Coste total de formacin/Nm. deempleados formados
Alcance de la formacin: Nm. de empleados formados/plantilla media Nm. de sugerencias de empleados Encuestas sobre satisfaccin de los empleados Beneficio por empleado: Beneficio/Nm. de empleados
Penetracin en el mercado: Clientes nuevos/ Clientes totales Fidelidad de clientes: Clientes que repiten/Clientes totales que compran Satisfaccin de los clientes: Medida por encuestas acercas de variables
como tiempo, calidad, precio, atencin Defectos en productos servidos (p.ej. Unidades por milln)
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Bibliografa Anthony R.N. y Govindarajan, V. (2003) Sistemas de
control de gestin, McGraw Hill Interamericana: Madrid
Fernndez Fras (2010), Administracin de empresas,Madrid: Paraninfo.
Snchez Vizcano et al (2011),Administracin de Empresas,
Madrid: Pirmide.
Tema 3: El control. Marco conceptual y objetivos