TA Gestión de Mantenimiendo de Equipo Pesado 2015.docx

laboratorio de concentracin de minerales

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PERFACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERASECCION INGENIERA DE MINAS

Gestin en Mantimento de Equipo Pesado

PROFESOR:Manuel Zegarra Ventura

TEMA: Tarea Acadmica

ALUMNOS:Cayo Soto Buendia 20084113Bruce Berrospi Chun 20080262Willi Gonzales Moreno20084075Diego Alvarado Alvarado20090232William Manrique Seminario20052122Fabio Soto Villegas 20090336Darwin Galvn Moreno20077078Vernica Crdoba Rubina20090294Yousef Villanueva Orellana20080276

21 de Junio del 2015

INDICE1.OBJETIVOS33.INFORMACIN DISPONIBLE44.PLANEAMIENTO DE LA NUEVA GESTIN95.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES1156.ORGANIGRAMA1177.BIBLIOGRAFA117

1. OBJETIVOS

Con lo aprendido en el curso se va a realizar un anlisis exhaustivo sobre los principales causantes de las fallas en los componentes de la maquinarias pesada, que para este proyecto ser el camin Caterpillar 777D.

Desarrollar un cambio de gestin de mantenimiento haciendo uso de diversos software como MiniTab y Microsoft Excel, con los cuales obtendremos grficas que sustentarn nuestro anlisis de optimizacin de costos.

Con los indicadores aprendidos en el curso como MTTR, MTBS, entre otros, desarrollaremos y aplicaremos una nueva estrategia de mantenimiento, basado en el conocimiento de la causa raz.

Con la informacin suministrada por el ingeniero anterior, se realizara una comparacin de los mismos, destacando las mejoras realizadas por los integrantes del grupo.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este proyecto realizaremos una simulacin en la que los integrantes de este trabajo forman parte del departamento de mantenimiento de una determinada mina peruana. A finales del ao 2013 el gerente de la mina nos brinda informacin consolidada por la persona encargada hasta ese momento, la cual cuenta con conocimiento en mquinas mineras. Esa informacin tiene como contenido los siguientes puntos:

Datos de horas trabajadas. Datos de horas de reparacin. Datos de horas totales de parada.

Esta informacin se encuentra en libretas o cuadernos, registradas diariamente por parte del anterior encargado en mantenimiento.Con el fin de mejorar la gestin de mantenimiento se decide:

Realizar un consolidado donde muestre las principales causas por la que las maquinas han tenido paradas. Elaborar parmetros numricos que nos ofrecern una mejora continua en el desarrollo, estos 04 parmetros son:1. MTBS2. MTTR3. MTBF4. R Elaborar un plan de mantenimiento de camiones basado en el manual de fabricante, en el cual se ver las actividades rutinarias como las programadas.

Al da de hoy, Enero A-1 se nuestra a la gerencia los siguientes avances: Plan de mantenimiento. Costos establecidos. Resultados de los indicadores de gestin del ao A-2 y A-1. Tendencia de los indicadores. Mostrar si hubo mejoras entre la gestin del A-2 y A-1. Plan de mejoras para el ao A.

Adicionalmente tenemos los datos brindados por el profesor del curso, los cuales son: La flota de camiones Caterpillar 777D. Trabajar en rgimen severo. El frente analizado. El frente encargado se encuentra a 3000 msnm. El rango de temperatura de trabajo es de 0C a 30C.

3. INFORMACIN DISPONIBLE

Esta es la informacin que nos fue proporcionada por parte del encargado de mantenimiento del ao A:

A-2 Horas trabajadas

Figura 1 Nmero de paradas

Figura 2

Horas Totales de Paradas

Figura 3

A-1

Horas trabajadas Figura 4

Nmero de paradas Figura 5

Horas Totales de Paradas Figura 6

Fallas recurrentes

Figura 7 Horas de Inicio

Figura 8

4. PLANEAMIENTO DE LA NUEVA GESTIN

Debido a los datos que nos fueron entregados, podemos inferir que antes de que seas los nuevos responsables del rea de Mantenimiento, no se contaba con un sistema de gestin que tenga como objetivo mantener a los KPIs dentro de los benchmarks sin lograr un uso eficiente de los recursos. Por ese motivo, se aplicaron las siguientes mejoras:

4.1. Sistema de recoleccin de datos de causas de paradasPara realizar una correcta recoleccin de datos es necesario seguir los siguientes pasos:

Cobertura: Para realizar una cobertura necesitamos primero definir nuestro universo, en este caso abarca a todos los equipos pertenecientes a la empresa minera.

Proyeccin en el tiempo:Para esto es necesario realizar dos estudios:Prospectivo: aqu se recogen los datos, en esta caso las fallas, ni bien se producen, y luego a partir de ah se procede a recolectar la informacin.Retrospectivo: Aqu se realiza una revisin de historiales de los equipos, en donde se analizan las causas falla que han sido o no registradas.

Periodo de tiempo que abarca:Se realizara un estudio Longitudinal para determinar las tendencias de falla a travs del tiempo. Por otro lado ser necesario realizar un anlisis transversal para analizar los factores en un momento dado.

Continuidad:Una vez de haber realizado estos estudios, se planteara en funcin a las rdenes de trabajo, un formato de recoleccin de datos que permita un control continuo y permanente de nuestros equipos.

4.1.1. Elaboracin del Sistema de Recoleccin de DatosPara poder cumplir con los objetivos planteados en este estudio nos valdremos de ciertas herramientas que permitirn la obtencin de la informacin necesaria para la realizacin del Diagnstico de fallas tales como:

Observacin Directa En funcin a esta podremos realizar de manera directa la revisin de las diversas actividades, metodologas, las tecnologas aplicadas y los diversos procedimientos realizados.

Datos Histricos Son la fuente de la data histrica recolectada a lo largo de las rutinas de mantenimiento preventivo y al mantenimiento correctivo ejecutadas por las maquinarias, estas son fuente esencial para los posteriores anlisis estadsticos.

Revisin Material Bibliogrfico La revisin de material bibliogrfico debe tener en cuenta la revisin de: Manuales y catlogos suministrados por los proveedores, la revisin de textos de consulta e informes de pasanta con el fin de complementar los fundamentos tericos del presente informe, la consulta a referencias electrnicas.

Paquetes Computarizados Es necesario recurrir a paquetes computarizados para el desarrollo, obtencin, codificacin de los datos, as como la estructuracin formal del proyecto.

EntrevistasCada cierto tiempo ser necesario entrevistas con los trabajadores y/o personal involucrado con la finalidad de obtener una informacin no sesgada, precisa y detallada acerca de las fallas, funcionamiento de los equipos, estas sern desarrolladas en base serie de preguntas abiertas y aleatorias surgidas de las necesidades pertinentes a dudas o temas especficos, que permitieron realizar un diagnstico de la situacin actual.

4.1.2. Formatos de Gestin a Usar

Orden de TrabajoDocumento que contiene informacin acerca de las labores que se realizaron en la mquina cuando se le intervino. Asimismo, refleja parcialmente en el pedido contenido en el parte diario, las razones de la denuncia (esto con la supervisin del jefe mecnico o elctrico).

Figura 9

File de MquinaContiene un resumen de todas las rdenes de trabajo relacionadas con la mquina, Factura y gastos de compra de la mquina, ETC

Inspeccin de Mantenimiento PreventivoEste tipo de inspeccin se realiza peridicamente (cada 25, 50, 100, 200, 500, 1000, etc., horas de trabajo) y conforme los intervalos sean ms largos y aumente el nmero de las horas de funcionamiento, se van abarcando ms puntos de inspeccin o control, hasta que, para un nmero de horas establecido, es necesario llevar los equipos al taller y realizar una gran revisin general desmontndolos para poder examinar ms detenidamente todas aquellas partes que no son visibles desde el exterior.En algunas otras explotaciones en lugar de llevarlo a cabo en unos periodos de horarios fijos se efecta el MP a una hora fija de un da fijo de cada semana, de cada mes o ao, que permite una mejor organizacin del trabajo de una flota grande de unidades o mquinas.

Parte diarioDocumento que debe ser completado por los operadores de la maquinaria. La informacin que incluye el formato es acerca del trabajo diario, frente de trabajo, SMU inicio y fin de las labores, horas de trabajo, etc.

Figura 10

Parte Mensual ProgresivoEn base a los partes diarios, los registros de reparaciones y mantenimiento, es que se empieza a confeccionar otros partes resmenes mensuales en los que se pueda deducir la eficiencia del programa de mantenimiento y los costos relacionados con el mismo. Informacin para calcular la disponibilidad real y final de las distintas unidades y el adecuado funcionamiento del almacn por lo que se refiere a los suministros todo ello complementado con los costos de la reparacin por cada mquina o equipo.

Parte Anual AcumuladoEl parte anual debe ser una recopilacin o acumulacin de la informacin contenida en los partes diarios y en los mensuales y constituir un claro reflejo de historial de la unidad desde su origen hasta la fecha.

Figura 11

Informe de ServiciosEste documento el mecnico o tcnico realizar la descripcin tcnica sobre las fallas presentadas en la mquina. Sealar el motivo por el cual el mecnico realiz un trabajo y cmo lo solucion la falla.

Registro e Historial de Reparaciones y MantenimientoEl objetivo es ser una herramienta para realizar el anlisis de un caso y realizar la recomendacin a partir del monitoreo de condiciones. Formato en el que se registra cada una de las operaciones realizadas en el equipo o mquina, tanto si se trata de mantenimiento preventivo como correctivo. Da explicacin de los trabajos realizados al equipo, el costo aproximado de cualquier pieza sustituida y el tiempo real necesitado para completar la reparacin. Adems de existir en el registro una columna adicional para escribir las observaciones y otra columna para los tiempos de espera por reparacin. Un documento muy completo. Contiene:

Historial de la orden de trabajo del distribuidorHistorial de la orden de trabajo del clienteRegistros del mantenimiento preventivoInformes de inspeccinCualquier tipo de informacin que ayude a entender qu tipo de mantenimiento y reparaciones se han realizado en los equiposFotosInformes de pruebas

4.1.3. Fallas Recurrentes

Se determinar la prioridad de cada trabajo a realizar, se define prioridad como cun importante es el trabajo que se realiza y adems nos permitirn la ubicacin de estos trabajos en la programacin diaria de mantenimiento. En este caso se tiene que fijar la importancia relativa de los trabajos de mantenimiento da a da con el fin de que los de mayor importancia sean programados y terminados antes; tambin logramos con esto ayudar a la administracin del mantenimiento, asignar fondos para solventar los gastos de mantenimiento. Para ello nos basamos en el diagrama de Pareto. El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de factores segn su contribucin a un determinado efecto. El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos factores en dos categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).

Segn esto se podr determinar la prioridad para cada trabajo a ejecutar, prioridad se define como el grado de importancia, que se asignara a cada trabajo. Es sumamente necesario fijar un grado de importancia relativa de manera que la asignacin de los recursos para cierto trabajo sea de acorde a la prioridad de la tarea.

Nmero de Paradas

Grafica 1

Segn el resultado del anlisis de Pareto, no se cumple la regla del 80-20, pero se llega a identificar las causas con mayor incidencia en las paradas de las mquinas. Por lo que podemos concluir que se deben de priorizar en buscar mejoras en el mantenimiento del Electric System, Engine, Steering System, Fuel System y Braking System, de esta manera se obtendr una mejora significativa con una accin ms centrada en los problemas que causan mayor nmero de paradas.

Horas de Duracin

Grfica 2

En este anlisis podemos identificar cules son las causas de las paradas que tienen la mayor duracin (horas). Horas de duracin de las paradas de cada sistema. Atacando slo 3 (Fuel System, Electric System y Engine) de los 10 sistemas, habr un potencial reduccin de las horas de duracin de las paradas en casi 50%. Por lo que debemos enfocarnos en optimizar esas reparaciones para disminuir el nmero de horas improductivas de los camiones.

Podemos tratar de optimizar la logstica para tener un inventario de repuesto de acorde a la necesidad de la operacin para el caso de estas fallas ya que estas horas de duracin se puede deber a una demora por la falta de ciertos repuestos.

Frente ATabla1

DescripcinNmero de paradasDescripcinHras duracin

Electric System80Electric system133

Engine45Fuel system117

Transmission and drive line44Engine112

Operator compartment41Transmission and drive line92

Steering system35Braking system81

Hydraulic system33Hydraulic system73

Braking system32Operator compartment63

Air induction and exhaust system23Torque converter54

Machine19Steering system37

Torque coverter15Drive line/Drive axle35

DIAGRAMA DE ISHIKAWACon ayuda del diagrama de Ishikawa podremos identificar las posibles causas races de nuestro problema para encontrar una solucin, ya que esta grafica nos representa las relaciones mltiples de causa-efecto entre las variables que van a intervenir en nuestro proceso.

Pontificia Universidad Catlica Del Per1

Pontificia Universidad Catlica Del Per2

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Mejora en las Labores de Mantenimiento

4.1.4. Estrategia en el Monitoreo de Condiciones Es una herramienta ampliamente utilizada por los departamentos de mantenimiento en todo el mundo, como una herramienta poderosa para una mayor productividad y competitividad. Depende de un anlisis de su criticidad, su costo, sus requerimientos de seguridad y ambientales, la confiabilidad esperada y el impacto de su falla.

El diseo adecuado de una estrategia de mantenimiento basado en condicin (MBC) permitir acceder a los beneficios y aprovechar al mximo las inversiones en tecnologa y educacin que se deben hacer.

El objetivo de un programa de monitoreo de condicin, es conocer la condicin de la maquinaria, de tal manera que se pueda determinar su operacin de manera segura, eficiente y con economa. Podemos clasificar los beneficios del MBC en:

Detectar condiciones que pueden ser causa de falla (proactiva) Detectar problemas en la maquinaria (predictiva) Evitar fallos catastrficos (predictiva) Diagnstico de la causa de la falla (proactiva) Pronstico de utilidad (predictiva)

El monitoreo de condicin estudia la evolucin de los parmetros seleccionados en funcin del tiempo. El MBC no es una estrategia econmica y debern ser identificados aquellos equipos en el proceso de produccin que afectan a cualquiera de las siguientes:

Confiabilidad Disponibilidad Costo Seguridad

Una de las mejores maneras de aplicar esta tecnologa es mediante el Anlisis de Modos de Falla, Efecto y Criticidad. (AMEF). Otras opciones incluyen el desarrollo de metodologas como Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), Anlisis de causa raz, Anlisis de Pareto, Anlisis de frecuencia de falla (TPEF), etc. Lo que realmente importa, es que el programa de monitoreo de condicin est dirigido a la causa de falla y que puedan identificarse los indicadores de su deterioro.

La tecnologa o estrategia que pueda ayudarnos a responder las siguientes preguntas:

1. De dnde proviene?2. Qu la causa?3. Qu tan severa es?4. Se puede controlar?5. En cunto tiempo ocurrir?

Las tcnicas de monitoreo las podemos clasificar en:

Inspecciones de la maquinaria. Mediciones de desempeo de la maquinaria. Monitoreo de las condiciones dinmicas de la maquinaria. Monitoreo de los fluidos. Monitoreo de las partculas de desgaste.

Es muy importante sealar que en un mismo modo de falla, podemos tener varios P-F, dependiendo de la tecnologa que se seleccione. El analista debe seleccionar la tecnologa que proporcione el periodo P-F ms largo que permitir que la toma de decisiones permita mantener el equipo dentro de su rango de desempeo til. Vea Fig.1.

Grafica 3

La tendencia del MBC actual est llevando a los departamentos de confiabilidad del mundo a utilizar un conjunto de tecnologas dirigidas a los principales modos de falla, integradas en un solo departamento que pueda sumar la informacin para la toma de decisiones. La estrategia del MBC puede ser implementada dentro de las diferentes filosofas del mantenimiento como RCM, Mantenimiento Productivo Total TPM, Mantenimiento Basado en Riesgos MBR, etc.

Por lo general las fallas sbitas, las que son por fatiga y aquellas que no generan seales posibles de monitorear permanecen fuera del alcance de un programa de MBC. La aplicacin de los siguientes principios puede ayudarle a implementar un programa de MBC exitoso:

1. La seleccin adecuada de las tecnologas.2. Tecnologas dirigidas a las causas de falla y sus sntomas.3. Determinacin de una adecuada frecuencia de monitoreo.4. Habilidad para interpretar los resultados y la tendencia.5. Mtodos y programas de almacenamiento y anlisis de la informacin.6. Establecimiento de lmites y alarmas adecuados.7. Actualizacin de la tecnologa.8. Integracin de las tecnologas en un mismo departamento.9. Toma de decisiones adecuada.10. Cuantificacin de los beneficios del programa.11. Educacin y certificacin de los profesionales a cargo del programa.

4.2. Plan de mantenimientoEl plan de mantenimiento cumple la funcin de evitar las paradas por desperfecto para ello se tiene que anticipar la aparicin de estas, y conservar la mquina en condiciones ptimas de seguridad para poder minimizar la gravedad de desperfectos y poder ampliar la vida til de los equipos.

Plan de Mantenimiento Camin 777DPara el ao A-2, no se tiene registrado para un plan de mantenimiento preventivo. nicamente se conoce las paradas de mantenimiento y el tiempo que fueron por mes. Lo nico que se comenz a establecer desde el A-1 es un plan de mantenimiento con las siguientes actividades:

Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las lleva a cabo el equipo de operacin. Las actividades programadas que se realizan a lo largo del ao Las tareas que se realizan durante las paradas programadas.

Primero, se estableci el Check-list o tareas que se realizan a diario, antes de operar el equipo. Bsicamente se trata de revisin de los indicadores y limpieza de sedimentos superficiales para que el equipo pueda operar en la condicin ms deseable posible.

Trabajos a realizar cada 8 horas por guardia.

Tabla2

Esto permite al equipo operar durante un guardia de trabajo bajo las condiciones establecidas por el fabricante para el rgimen que estar expuesto el equipo.

Tambin, se defini el plan de mantenimiento segn las horas de trabajo de la mquina. Para cada tarea de mantenimiento se determin de acuerdo al MAINTENANCE INTERVALS Operation and Maintenance Manual. En las condiciones de trabajo de rgimen severo y a gran altitud (3000 msnm), se tomaron las frecuencias de horas de servicio para este tipo de rgimen. La frecuencia de cada tarea se fij de acuerdo a horas de funcionamiento.

Tabla3,4y5

Altura (m.s.n.m)3400

Temperatura mxima (C)34

Temperatura mnima (C)0

Actividades que se realizaran diariamente

Revisin de los frenos e indicadores

Cambio de aceite de filtro del motor

Revisar niveles del sistema de refrigeracin

Revisar niveles de aceite del motor

Revisar niveles de aceite del sistema hidrulico

CONSUMO DE ACEITES

COMPONENTESCANTIDADTIPO

Aceite de Motor117SAE 5W-30

Sistema de Transmisin246SAE 5W-30

Tanque hidrulico del sistema de levantamiento, convertidor de torque y frenos220SAE 0W-20

Sistema hidrulico de direccin57SAE 5W-30

Cada rueda delantera7.5SAE 60

Diferencial222SAE 60

Cada mando final42SAE 60

Sistema de enfriamiento232Refrigerante multigrado

Cada amortiguador delantero29SAE 5W-30

Cada amortiguador trasero16.5SAE 5W-30

Tanque del sistema de renovacin116SAE 5W-31

Tabla6

Cronograma de Mantenimiento GeneralEl cronograma completo se encuentra programado en un archivo adjunto de Excel, Donde se sealan todos los trabajos a realizar en cada parada.

Tabla7

Tablas de MSU MensualAO 2013

ENERO

maquinaMSU inicioMSU fin5025050010002000300040006000100001200020000

110285,1995897143100000000

110293,7004372133111010000

110308,0448695132100000000

110318,6169337143110100000

110325,4846129133211101000

1103310,73711391133110000000

1103414,44715109143210100000

110358,4159086133210100000

1103613,92414641143211000000

110374,1474868153100000000

1103813,05613695122100000000

110399,49210146133211000100

110409,92710633143211000100

110419,62210285133111000100

110427,0887741132100000000

110436,7987488142110000000

1104410,47111156143210000000

110453,7324401143111010000

1104613,94914666153211000000

110473,5994316153111010000

110488,6219303143110100000

110497,0497733142100000000

110504,3164953132100000000

110516,9327590133210000000

1105211,80112520143211111010

1105311,58312262143111111010

110547,3118008143211010000

1105510,81511510143210000000

110568,3219016143210100000

1105712,83813547143210000000

FEBRERO


1102858976578143211101000

1102943725055143210000000

1103086959375143110100000

11031933710018143211000100

1103261296810143100000000

110331139112073143211111010

110341510915788133100000000

1103590869766143100000000

110361464115321143110100000

1103748685550133210000000

110381369514375143111000000

110391014610825143100000000

110401063311314143110000000

110411028510966142100000000

1104277418422143111010000

1104374888170143211010000

110441115611835133100000000

1104544015080133210000000

110461466615345133110100000

1104743164997132100000000

1104893039983132100000000

1104977338414143111010000

1105049535632133210000000

1105175908270143111010000

110521252013199132110000000

110531226212941132100000000

1105480088689132100000000

110551151012191132111111010

1105690169695132100000000

110571354714225142111000000

MARZO


1102865787241132110000000

1102950555707132100000000

11030937510041133211000100

110311001810671132100000000

1103268107466132110000000

110331207312725132100000000

110341578816420132111010000

11035976610432132111000100

110361532115967132100000000

1103755506191132111101000

110381437515028133210100000

110391082511478132110000000

110401131411966132100000000

110411096611606133210000000

1104284229070133210100000

1104381708817133100000000

110441183512504143211111010

1104550805715132100000000

110461534516005143211010000

1104749975646133210000000

11048998310644133211000100

1104984149055133210100000

1105056326286133111101000

1105182708921132100000000

110521319913844133100000000

110531294113607143210000000

1105486899339133110100000

110551219112852143100000000

11056969510343133111000100

110571422514876133100000000

ABRIL


1102872417843123100000000

1102957076311123111101000

110301004110648122100000000

110311067111273123110000000

1103274668073123211010000

110331272513319123110000000

110341642017031123210000000

110351043211016123210000000

110361596716554123211010000

1103761916783123100000000

110381502815634122100000000

110391147812093123211111010

110401196612554123211111010

110411160612204122111111010

1104290709687122100000000

1104388179422122110100000

110441250413099112110000000

1104557156313123111101000

110461600516589112100000000

1104756466235122111101000

110481064411236122110000000

1104990559647112100000000

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NOVIEMBRE


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FEBRERO


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MARZO


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ABRIL


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MAYO


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JUNIO


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JULIO


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AGOSTO


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SETIEMBRE


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OCTUBRE


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110522437524898102100000000

110532414124678112100000000

110541968920259123111010101

110552351324028102111111010

11056210762154892100000000

110572530725907122100000000

NOVIEMBRE


110281830518943122100000000

110291669917279123110000000

110302119521775123100000000

110312167122180102111000000

110321844318967112100000000

110332356624212132111111010

110342759028144112111010000

110352154122151132111000000

110362677827318112110100000

110371717617824133100000000

11038261092657292100000000

11039225882305092110000000

110402288023420112110000000

11041228292329392110000000

11042203502084392100000000

11043198062028592111010101

110442383524356112111111010

110451675517295102110000000

110462710027627102100000000

110471679817364122110000000

110482165822267123111000000

110491985120416112111010101

110501756518103112111101000

11051196082008292111010101

110522489825537133210000000

110532467825245112110000000

11054202592074891100000000

110552402824654132100000000

110562154822130122111000000

110572590726528123211000000

DICIEMBRE


110281894319532123210000000

110291727917856122100000000

110302177522319112111000000

11031221802264692100000000

110321896719476102110000000

11033242122467392100000000

110342814428699112100000000

110352215122769123100000000

110362731827936122100000000

11037178241829592111101000

110382657227096102110100000

110392305023613122100000000

110402342023926102100000000

110412329323886122100000000

110422084321332102110100000

110432028520908132100000000

110442435624951122100000000

110451729517905132100000000

11046276272808792111010000

110471736417943112100000000

110482226722780102100000000

110492041620914102100000000

11050181031859992100000000

110512008220701132100000000

110522553726093112111000000

110532524525717102100000000

110542074821305123110100000

110552465425238112110000000

110562213022699112100000000

11057265282699491000000000

4.3. CostosCon respecto al tema de costos para el equipo, este se divide tanto en costos de posesin como en costos de operacin. En un inicio tendremos en cuenta los costos horarios de operacin y costos horarios de posesin para poder representar los resultados de manera ms especfica.Los puntos a tener en cuenta para los costos de posesin horarios son los siguientes:

Combustible Aceites Filtros Reserva de reparaciones Neumticos Operador y mecnicoVale indicar que los datos utilizados han sido tomados de los manuales de costos de posesin y operacin de Caterpillar, as como de la pgina web respectiva de Caterpillar.

De acuerdo al periodo de vida de la mquina, las horas de trabajo estimadas son comparadas con las horas promedio de trabajo de dicha mquina (segn el manual de costos de posesin y operacin de Caterpillar) y condiciones de extremas de trabajo, la mquina se encuentra operando con severidad alta. Esto sumado a la posibilidad de que los camiones fueron cargados con cantidades mayores de manera que no cumplan la regla 10-10-20, al mal estado de los caminos de transporte de material y al inadecuado o mejor dicho inexistente plan de mantenimiento, puede aumentar considerablemente los costos de operacin.

Cada inicio de ao se estima una cantidad de horas de trabajo, la cual para el 2013 fueron menor a las horas trabajadas reales, punto que para el 2014 se asumi horas trabajadas mayor que el real del 2013; esto es, para que al momento de pronosticar ciertos costos salgan aproximadamente igual a los reales.

De acuerdo al manual de costos de posesin y operacin, el costo horario total pertenece a un rango severo tal como se estipul al principio. Es por eso que mejorando ciertos aspectos para la aplicacin de maquina como: los caminos de acarreo, evitando el sobrepeso en los camiones y aplicando el plan de mantenimiento se disminuirn los consumos de lubricantes, combustibles, filtros, etc. Esto influir directamente en la disminucin de los costos de posesin y operacin.

Por ltimo y de acuerdo a las estimaciones de los precios del combustible, segn consultoras, estos presentarn una baja debido a indicadores econmicos menores de los esperados que han moderado las expectativas del crecimiento del mundo, por ende una menor demanda de los mismos. Lo cual impactar de manera positiva en los costos de operacin.

Datos:

Valor de Venta1050000USD

Inters simple16%

Inters de seguro1%

Impuestos1%

Tiempo de posesin37500Horas

Horas totales de trabajo anuales7500Horas

Uso estimado por ao1500Horas/ao

Costos de Posesin:

Valor de entrega1155000USD

Valor de Reventa346500USD

Valor a recuperar mediante el trabajo808500USD

Tiempo para recuperar la inversin5Aos

Costos por hora21.56USD

Costos de intereses73.92USD/hora

Costos de Seguros4.62USD/hora

Costos de propiedad4.62USD/hora

COSTO DE POSESIN104.72USD/Hora

Costos de Operacin

Costo horario de combustible (CC)CC = consumo promedio x $/galnEl consumo promedio fue obtenido de la siguiente Tabla 1:

Tabla 13Se consider condiciones de trabajo ALTAS (pendientes adversas, tiempo de trasporte elevado y baja calidad de caminos con alta resistencia a la rodadura).Como se indica, se tomaron los valores proporcionados por la anterior tabla y se obtuvo el promedio de ambos.

El costo por galn ($/galn) fue obtenido de la grfica 1:

Grafica4

Para el ao 2013, se consider un precio de 3.2 $/galn.

Para el ao 2014, se consider un precio de 3 $/galn.

OJO: para la tabla an no se tiene el valor de precio de galn de 2014 debido a que la fuente aun no realiza lectura del mismo. Por ende se ha considerado tomar en cuenta el retroceso de un ao para el precio.

El costo por galn bajo en un 6.25% entre los aos 2014 y 2013.

Costo horario de aceites y lubricantes (CL)CL = consumo de lubricantes/hora x $/galn de lubricante

El consumo de lubricantes horario fue obtenido de la Tabla 2:

Tabla14

El valor empleado en la frmula es la sumatoria de los aceites y lubricantes utilizados en los componentes del equipo que lo necesiten (monoblock, transmisin, mandos finales y sistema hidrulico).

Para el ao 2013 se consider un precio por galn de lubricante de 12 $/galn. Sin embargo, en el ao 2014, dicho precio aument en un 4% segn lo anunciado por el principal proveedor (Shell Oil Products)4.

Costo Horario de Filtros (CF)

Dicho valor fue obtenido directamente de la Tabla 3:

Tabla15*Valor aproximado.

Costo horario de Reserva de Reparaciones (CRR)CRR = Costo bsico de Operacin x Escalador

El costo bsico de operacin fue obtenido de la grfica 2:

Grfica 2.- Costo horario de Reserva de Reparaciones aproximado6.

El escalador es el factor de vida extendida, el cual considera la cantidad de horas que ha trabajado el equipo y su vida til. Para este caso, se ha utilizado el valor de 1, ya que se considera que el equipo est dentro del intervalo de trabajo de 0 a 20000 horas como se indica en el grfico anterior.

Costo de horario de neumticos (CN)CN = Costo por llanta/Vida til promedio de la llanta en horas

El costo por llanta ha sido obtenido a partir de nuestros principales proveedores. En el ao 2013, este fue de 10600 $/llanta. En el ao 2014, dicho precio descendi a 8000 $/llanta. Esto ocurri debido a que para el primer ao, las llantas eran compradas directamente del proveedor de turno, quien venda su producto a precio de mercado. Sin embargo, para el segundo ao, se decidi terminar contrato con el proveedor y adquirir las llantas de CATERPILLAR, empresa que recibe un descuento especial por llanta al ser un consumidor a gran escala de estos productos, lo cual hace que el precio de reventa sea menor al costo de mercado7. Dicha decisin permiti bajar el precio por llanta en un 24.5% aproximadamente.

La vida til de la llanta en horas se obtiene de la grfica 3:

Grafica5

El rango de vida de la llanta utilizado corresponde a la Zona C, la cual, como se indic sera la ms cercana a nuestras condiciones de trabajo. La vida til promedio, como se indica, es el promedio de los lmites de dicho intervalo.

Costo horario de operador y mecnico (COyM)

Dicho valor fue considerado 20 $/hora9.

Costo horario de operacin

El costo horario de operacin es la sumatoria de todos los anteriores costos estimados.

CATERPILLAR 777D

COSTO OPERACIN

ITEMValorUnd

Costo horario de combustible72.00$/hr

Costo horario de aceites3.84$/hr

Costo horario de filtros0.42$/hr

Costo horario de reserva de reparaciones12.00$/hr

Costo neumtico7.07$/hr

Costo horario de operador y mecnico20.00$/hr

Costo horario de operacin115.33$/hr

CATERPILLAR 777D

COSTO OPERACIN

ITEMValorUnd

Costo horario de combustible67.50$/hr

Costo horario de aceites3.99$/hr

Costo horario de filtros0.42$/hr

Costo horario de reserva de reparaciones12.00$/hr

Costo neumtico5.33$/hr

Costo horario de operador y mecnico20.00$/hr

Costo horario de operacin109.25$/hr

Para el ao 2013 se tiene un costo de operacin de 115.33 $/hora.

Para el ao 2014, se tiene un costo de operacin de 109.25 $/hora.

El costo ha descendido en un 5.27% con respecto al precio del ao 2013.

Adems se observa que para el ao 2014, el costo de operacin es muy cercano al precio estimado (109 $/hora) presentado en el manual CATERPILLAR10.

4.4. Indicadores De Gestin

De acuerdo a la data proporcionada se obtuvieron los siguientes indicadores de gestin:Para el ao A-2 Indicadores Mensuales

MquinaIndicador123456789101112Promedio Anual

11028MTBS35.352.336.843.044.028.743.573.327.721.375.741.639.1

MTTR4.28.84.46.87.34.57.67.33.93.113.77.15.9

DM89%86%89%86%86%86%85%91%88%87%85%85%87%

11029MTBS46.348.859.367.271.359.340.526.135.031.928.422.839.8

MTTR8.17.25.712.211.310.13.85.17.36.33.34.26.3

DM85%87%91%85%86%85%91%84%83%83%90%85%86%

11030MTBS26.445.366.643.429.937.633.146.761.822.926.925.735.2

MTTR3.36.411.66.95.26.04.14.312.94.74.12.95.3

DM89%88%85%86%85%86%89%92%83%83%87%90%87%

11031MTBS24.940.146.626.254.730.726.746.150.247.333.726.235.0

MTTR4.24.66.53.810.84.73.410.510.36.45.84.85.7

DM86%90%88%87%84%87%89%81%83%88%85%84%86%

11032MTBS24.028.446.960.731.329.171.330.152.024.960.128.835.7

MTTR4.94.07.510.24.95.110.23.97.95.910.35.76.0

DM83%88%86%86%86%85%88%89%87%81%85%83%86%

11033MTBS46.035.927.254.040.548.935.036.541.424.738.542.337.6

MTTR6.95.85.27.09.86.65.57.28.85.87.28.96.9

DM87%86%84%89%81%88%86%84%82%81%84%83%85%

11034MTBS29.935.737.129.166.833.141.472.165.727.243.359.540.9

MTTR5.84.55.35.49.82.55.312.69.76.49.17.46.3

DM84%89%88%84%87%93%89%85%87%81%83%89%87%

11035MTBS28.432.474.030.872.526.739.029.032.720.126.325.432.0

MTTR4.95.010.76.411.53.07.53.56.54.86.44.15.6

DM85%87%87%83%86%90%84%89%83%81%80%86%85%

11036MTBS66.842.571.824.534.429.139.125.624.323.960.525.833.9

MTTR14.37.47.83.34.03.26.74.93.24.69.44.45.3

DM82%85%90%88%89%90%85%84%88%84%87%86%87%

11037MTBS49.740.127.932.949.629.741.657.535.629.930.333.736.3

MTTR9.87.14.65.25.84.55.66.15.46.14.26.45.7

DM84%85%86%86%90%87%88%90%87%83%88%84%86%

11038MTBS50.161.829.727.529.433.335.937.551.524.529.823.933.5

MTTR8.58.15.34.95.45.24.87.010.22.53.84.45.4

DM85%88%85%85%85%86%88%84%83%91%89%84%86%

11039MTBS31.648.565.224.638.033.627.438.524.531.763.972.636.9

MTTR4.64.48.54.96.35.84.04.04.06.711.57.35.5

DM87%92%88%83%86%85%87%91%86%83%85%91%87%

11040MTBS49.829.626.128.031.132.659.652.836.320.036.948.534.5

MTTR7.84.54.04.76.72.46.85.25.63.06.39.45.2

DM86%87%87%85%82%93%90%91%87%87%85%84%87%

11041MTBS33.331.049.335.125.748.536.548.062.438.127.538.536.9

MTTR5.23.16.73.23.45.86.68.09.48.24.06.55.4

DM86%91%88%92%88%89%85%86%87%82%87%86%87%

11042MTBS25.135.827.032.534.129.336.060.336.726.328.733.332.1

MTTR4.04.64.55.15.33.86.811.06.32.74.15.14.9

DM86%89%86%86%87%89%84%85%85%91%88%87%87%

11043MTBS24.837.932.424.228.643.439.234.565.222.241.832.133.0

MTTR4.46.34.32.83.77.15.84.211.53.67.24.85.0

DM85%86%88%90%89%86%87%89%85%86%85%87%87%

11044MTBS25.135.874.433.065.426.247.338.024.931.355.422.335.2

MTTR4.36.711.56.113.63.97.35.34.75.37.74.86.0

DM85%84%87%84%83%87%87%88%84%86%88%82%85%

11045MTBS54.852.352.937.449.828.348.228.435.217.472.340.738.9

MTTR9.58.68.78.98.05.17.74.04.36.010.47.76.9

DM85%86%86%81%86%85%86%88%89%74%87%84%85%

11046MTBS24.934.041.226.628.328.942.849.236.822.936.433.432.5

MTTR5.14.54.84.53.64.15.77.66.34.96.35.25.1

DM83%88%90%85%89%88%88%87%85%82%85%87%86%

11047MTBS35.361.949.934.749.038.328.827.732.621.628.630.134.2

MTTR5.97.86.95.79.17.05.05.75.64.24.24.85.7

DM86%89%88%86%84%85%85%83%85%84%87%86%86%

11048MTBS60.532.466.159.173.426.126.224.427.552.062.426.737.3

MTTR9.54.611.08.611.93.05.43.74.98.79.35.06.0

DM86%88%86%87%86%90%83%87%85%86%87%84%86%

11049MTBS27.335.925.624.731.235.147.360.127.631.030.928.231.8

MTTR6.25.54.93.94.93.36.511.03.35.33.26.15.0

DM81%87%84%86%86%91%88%85%89%85%91%82%86%

11050MTBS26.045.334.428.257.843.727.937.234.656.456.124.336.4

MTTR5.16.24.35.010.47.72.64.44.07.912.14.65.6

DM84%88%89%85%85%85%91%89%90%88%82%84%87%

11051MTBS54.835.865.158.443.840.043.432.955.218.752.940.441.4

MTTR12.45.211.29.15.77.45.15.46.22.910.06.36.6

DM81%87%85%87%88%84%90%86%90%87%84%86%86%

11052MTBS31.645.229.349.740.927.935.532.536.140.827.829.734.1

MTTR6.57.94.08.64.03.95.74.36.76.63.64.25.2

DM83%85%88%85%91%88%86%88%84%86%89%88%87%

11053MTBS28.656.637.027.631.932.227.030.924.640.243.425.332.2

MTTR4.27.86.22.84.16.31.75.24.74.68.34.74.8

DM87%88%86%91%89%84%94%86%84%90%84%84%87%

11054MTBS25.227.272.263.927.226.129.138.524.069.156.840.735.2

MTTR4.34.710.614.13.83.83.78.43.513.05.96.75.7

DM85%85%87%82%88%87%89%82%87%84%91%86%86%

11055MTBS66.330.938.955.251.459.332.555.628.220.936.826.337.4

MTTR9.75.76.68.69.27.53.76.75.03.75.04.65.8

DM87%85%86%87%85%89%90%89%85%85%88%85%87%

11056MTBS39.833.943.225.847.038.140.044.758.639.039.455.840.5

MTTR6.05.59.63.86.84.33.98.19.07.97.26.66.3

DM87%86%82%87%87%90%91%85%87%83%85%89%87%

11057MTBS50.342.432.542.846.829.627.663.438.622.027.229.734.9

MTTR10.25.47.05.78.43.23.512.19.53.43.25.85.8

DM83%89%82%88%85%90%89%84%80%86%89%84%86%

Tabla 16

Indicadores Anuales

MQUINAHORAS TOTALES TRABAJADASTOTAL DE PARADASHORAS TOTALES DE PARADASPARADAS NO PROGRAMADAS POR MANTENIMIENTOMTBS MTTRDM MTBFR(1)R(250)R(500)R(MTBF)

11028766019611524139686.67%1870.990.260.070.37

11029732118411573740686.96%1980.990.280.080.37

11030739521011156135587.50%1210.990.130.020.37

11031746021312196235685.37%1200.990.120.020.37

11032756221212696136685.71%1240.990.130.020.37

11033736519613504738784.44%1570.990.20.040.37

11034752518411663341687.23%22810.330.110.37

11035749723413038332684.21%900.990.0600.37

11036748822111636934587.18%1090.990.10.010.37

11037773421312165636685.71%1380.990.160.030.37

11038756222612157433586.84%1020.990.090.010.37

11039760320611355337686.05%1430.990.170.030.37

11040751221811246634587.18%1140.990.110.010.37

11041753120411035237588.10%1450.990.180.030.37

11042769624011748532586.49%910.990.0600.37

11043763023111517733586.84%990.990.080.010.37

11044753521412876335685.37%1200.990.120.020.37

11045747619213214239784.78%1780.990.250.060.37

11046751423111747933586.84%950.990.070.010.37

11047737821612366734685.00%1100.990.10.010.37

11048756220312145137686.05%1480.990.180.030.37

11049756523811898632586.49%880.990.0600.37

11050763721011775836685.71%1320.990.150.020.37

11051745618011883041785.42%24910.370.130.37

11052747721911346834587.18%1100.990.10.010.37

11053756723511268332586.49%910.990.0600.37

11054757221512226335685.37%1200.990.120.020.37

11055754820211695037686.05%1510.990.190.040.37

11056765718911883541687.23%21910.320.10.37

11057750721512456235685.37%1210.990.130.020.37

Resultado Ao A-235.775.7386.19%136.60.9910.1560.0320.37

Tabla17

I. El MTBS se encuentra muy por debajo del rango recomendable (60-80).Se debe mejorar la gestin en mantenimiento para que este sea el mximo posible.

II. En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado (3-6 hrs). El tiempo de reparacin es el adecuado.

III. En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado (3-6 hrs). El tiempo de reparacin es el adecuado.

Conclusiones Se ve que se tiene una gestin deficiente ya que algunos indicadores principales se encuentran demasiado alejados de los rangos ptimos. Se debe alcanzar un mayor nmero de horas entre paradas, para lo cual se requiere mejorar el mantenimiento, ya que como se sabe este es un indicador indirecto de que tan confiable este es.

Se debe mantener el MTTR dentro del rango ptimo y mejorar la disponibilidad mecnica de los equipos.

De la misma manera, luego de haber tomado las medidas necesarias e implementado las mejoras descritas en los incisos anteriores, se muestra una mejora en los principales indicadores de gestin. Sin bien es cierto alguno de ellos, como en el caso del MTBS, an no se encuentran dentro de los valores benchmark, se observa una mejora notoria:Para el ao A-1Indicadores Mensuales

MquinaIndicador123456789101112Promedio Anual

11028MTBS48.045.639.156.645.041.144.142.534.439.742.558.944.1

MTTR4.44.32.95.22.82.74.33.43.93.83.55.23.8

DM92%91%93%92%94%94%91%93%90%91%92%92%92%

11029MTBS45.769.638.037.246.245.648.536.364.151.352.764.148.3

MTTR5.74.84.13.02.93.63.12.93.23.33.04.23.6

DM89%94%90%93%94%93%94%93%95%94%95%94%93%

11030MTBS38.938.935.945.258.241.346.639.357.135.952.736.343.0

MTTR2.93.23.32.54.42.83.22.44.32.34.63.33.2

DM93%92%92%95%93%94%94%94%93%94%92%92%93%

11031MTBS64.444.045.855.239.336.045.772.146.239.336.438.845.4

MTTR6.42.12.85.63.62.94.06.33.52.32.94.53.7

DM91%95%94%91%92%92%92%92%93%94%93%90%92%

11032MTBS47.154.750.832.032.949.845.040.342.943.540.336.442.3

MTTR3.54.03.53.82.42.63.94.83.52.92.51.93.2

DM93%93%94%89%93%95%92%89%92%94%94%95%93%

11033MTBS42.544.046.457.139.441.930.452.146.859.764.630.744.9

MTTR2.53.33.45.32.54.23.12.55.53.83.13.73.6

DM94%93%93%92%94%91%91%96%90%94%95%89%93%

11034MTBS39.248.343.143.058.944.968.458.934.965.961.650.549.7

MTTR4.24.53.63.64.34.26.64.34.16.13.12.74.2

DM90%91%92%92%93%92%91%93%89%92%95%95%92%

11035MTBS36.246.452.541.048.671.438.261.049.671.940.741.248.1

MTTR3.83.32.53.25.06.14.05.75.53.92.12.13.8

DM91%93%96%93%91%92%91%92%90%95%95%95%93%

11036MTBS41.744.455.837.932.641.453.348.846.550.345.068.746.1

MTTR3.22.84.93.42.75.54.84.74.93.83.64.64.0

DM93%94%92%92%92%88%92%91%90%93%93%94%92%

11037MTBS56.041.342.448.247.252.838.142.032.541.543.252.344.0

MTTR2.74.75.44.53.94.84.02.83.02.93.64.13.8

DM95%90%89%91%92%92%90%94%92%93%92%93%92%

11038MTBS51.263.742.036.545.453.857.133.640.650.730.934.943.8

MTTR3.15.42.64.24.83.44.22.93.36.02.33.73.7

DM94%92%94%90%90%94%93%92%92%89%93%90%92%

11039MTBS39.044.246.352.049.138.732.538.239.548.538.543.342.0

MTTR4.22.64.23.54.33.43.33.53.95.44.34.03.9

DM90%94%92%94%92%92%91%92%91%90%90%92%92%

11040MTBS35.745.036.138.635.164.149.254.137.142.938.633.741.4

MTTR2.64.21.82.22.94.22.74.93.24.03.84.03.3

DM93%91%95%95%92%94%95%92%92%91%91%89%93%

11041MTBS69.633.739.830.158.036.661.637.654.948.442.249.445.1

MTTR4.82.74.03.25.12.43.33.93.63.54.34.23.7

DM94%93%91%90%92%94%95%91%94%93%91%92%92%

11042MTBS54.546.857.845.851.465.040.455.052.366.737.937.650.0

MTTR4.02.95.32.74.14.93.55.83.74.62.23.83.9

DM93%94%92%94%93%93%92%90%93%94%94%91%93%

11043MTBS59.238.349.535.535.645.456.831.036.956.131.969.243.4

MTTR5.93.64.42.03.44.34.03.32.33.12.76.13.6

DM91%91%92%95%91%91%93%90%94%95%92%92%92%

11044MTBS66.346.757.450.754.851.360.460.647.551.837.249.652.0

MTTR5.03.93.54.83.32.63.33.43.54.23.42.53.6

DM93%92%94%91%94%95%95%95%93%93%92%95%94%

11045MTBS45.244.262.344.837.635.446.034.464.455.636.040.743.9

MTTR2.32.63.83.22.42.92.83.54.34.11.91.92.9

DM95%94%94%93%94%93%94%91%94%93%95%95%94%

11046MTBS36.544.733.648.844.448.933.333.546.332.940.535.439.7

MTTR2.94.32.44.52.93.83.12.62.33.62.12.23.1

DM93%91%93%92%94%93%91%93%95%90%95%94%93%

11047MTBS65.033.955.956.742.437.949.654.836.169.051.544.548.2

MTTR4.42.14.66.02.63.93.03.93.34.65.44.23.9

DM94%94%92%90%94%91%94%93%92%94%91%91%93%

11048MTBS39.441.845.144.242.045.839.545.268.859.860.942.846.9

MTTR3.93.83.03.34.92.54.33.95.73.94.23.03.8

DM91%92%94%93%90%95%90%92%92%94%94%93%92%

11049MTBS46.635.641.141.337.563.335.936.652.236.851.438.342.0

MTTR4.53.74.02.32.64.73.43.14.52.84.54.23.6

DM91%91%91%95%93%93%91%92%92%93%92%90%92%

11050MTBS41.635.736.046.741.936.758.442.046.146.048.938.242.6

MTTR3.53.04.33.54.33.13.83.04.63.23.32.73.5

DM92%92%89%93%91%92%94%93%91%94%94%93%92%

11051MTBS36.452.434.641.232.937.652.752.352.141.639.547.642.6

MTTR2.33.03.32.92.14.83.35.12.93.32.53.23.2

DM94%95%91%93%94%89%94%91%95%93%94%94%93%

11052MTBS49.752.054.352.456.144.441.951.946.358.158.139.749.6

MTTR4.94.23.03.35.24.34.14.33.55.93.11.93.9

DM91%93%95%94%91%91%91%92%93%91%95%95%93%

11053MTBS63.541.050.042.832.237.059.240.863.744.843.647.246.0

MTTR3.83.75.33.43.94.14.64.15.22.93.53.23.9

DM94%92%90%93%89%90%93%91%92%94%92%94%92%

11054MTBS60.933.637.153.330.541.347.339.163.963.348.942.844.9

MTTR2.92.73.16.21.84.94.32.96.34.25.43.63.8

DM95%92%92%90%94%89%92%93%91%94%90%92%92%

11055MTBS42.539.155.263.052.041.242.839.447.939.641.748.745.2

MTTR3.92.54.46.04.95.04.02.14.13.23.34.43.9

DM92%94%93%91%91%89%91%95%92%93%93%92%92%

11056MTBS48.862.443.030.838.242.439.463.847.242.938.840.643.6

MTTR3.86.43.63.72.52.02.75.93.34.72.12.73.4

DM93%91%92%89%94%95%94%92%93%90%95%94%93%

11057MTBS38.036.433.869.641.364.047.450.242.250.051.835.845.1

MTTR2.53.53.85.32.34.74.64.85.44.14.32.83.8

DM94%91%90%93%95%93%91%91%89%92%92%93%92%

Tabla18

Indicadores Anuales

MQUINAHORAS TOTALES TRABAJADASTOTAL DE PARADASHORAS TOTALES DE PARADASPARADAS NO PROGRAMADAS POR MANTENIMIENTOMTBS MTTRDM MTBFR(1)R(250)R(500)R(MTBF)

1102865741495681844491.67%36510.50.250.37

110296765140501448492.31%169110.860.740.37

1103068371595092243393.48%31110.450.20.37

1103164471425291345491.84%49610.60.360.37

1103263851514892342393.33%27810.410.170.37

1103365151455151545491.84%43410.560.320.37

110346663134565150492.59%666310.960.930.37

110356783141529548492.31%135710.830.690.37

1103664081395551146492.00%58310.650.420.37

1103762901435451844491.67%34910.490.240.37

1103864401475421944491.67%33910.480.230.37

1103964641545932442491.30%26910.390.160.37

1104063791545082641393.18%24510.360.130.37

1104166691485431545491.84%44510.570.330.37

110426498130503150492.59%649810.960.930.37

1104363861475251943491.49%33610.480.230.37

110446862132476-652492.86%-114411.241.550.37

1104566311514311844393.62%36810.510.260.37

1104665051645033440393.02%19110.270.070.37

110476849142549548492.31%137010.830.690.37

110486520139531947492.16%72410.710.50.37

1104962181485342342491.30%27010.40.160.37

1105066071555442343491.49%28710.420.180.37

1105162571474662143393.48%29810.430.190.37

110526696135527150492.59%669610.960.930.37

1105364891415551146492.00%59010.650.430.37

1105463301415391445491.84%45210.580.330.37

1105567771505801545491.84%45210.580.330.37

1105666221525212044393.62%33110.470.220.37

1105765431455581545491.84%43610.560.320.37

Resultado Ao A-245.133.7792.30%10661.000.610.420.37

Tabla19I. El MTBS se encuentra muy por debajo del rango recomendable (60-80).Se debe mejorar la gestin en mantenimiento para que este sea el mximo posible.

II. En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado (3-6 hrs). El tiempo de reparacin es el adecuado.III. La disponibilidad se encuentra algo baja, teniendo en cuenta que esta debe encontrarse entre 94 y 95.

Conclusiones Se observa una mejora respecto al ao anterior, ya que l ha subido forma creciente. Adems se nota que la disponibilidad mecnica ha aumentado si se la compara con la anterior

El MTTR ha sido optimizado, ya que sigue en el rango recomendado pero esta vez ha bajado, lo cual quiere decir que las reparaciones se hacen manera ms rpida.

Sin embargo, se recomienda seguir mejorando la gestin de mantenimiento para obtener un MTBS superior a las 60 horas

INDICADORES DE GESTION

Podemos apreciar la tendencia de nuestra operacin comparando nuestros indicadores del A-2 y los del A-1 (Ao en que comenz nuestra gestin). En lneas generales se ha aumentado la disponibilidad mecnica de un aumentoen porcentaje pasando de un valor que estaba muy por debajo del benchmark a una Disponibilidad mecnica muy alta (dentro del benchmark, rango superior).En el caso del MTBS, todava estamos muy por debajo del benchmark (60 80) pero notamos una tendencia alcista ya que se mejor aumentando hr/parada, aumentando de esta manera la disponibilidad mecnica.En el caso del MTTR, nos podemos dar cuenta que decrecio, ambos valores dentro del benchmark y observando que el MTBS ha aumentado podemos concluir que se han optimizado los tiempos de reparacin y estas son de mejor calidad.

Por otro lado, calculamos los valores de confiabilidad para distintos periodos de tiempo. En el caso de nuestra operacin obtuvimos un mismo valor para el MTBS y para el MTBF, la confiabilidad para el MTBS, R (MTBS), no es representativo. En el caso del R(1), aumento de 79.7 % a 84 % por lo que la probabilidad de no falla hasta que tenga su primer mantenimiento es bastante alta. Para la confiabilidad para 250 y 500 horas es muy baja por lo que se debe seguir el plan de mantenimiento propuesto para que estos valores de confiabilidad sean altos.

4.5. Anlisis de gestionesSe analizar mediante herramientas estadsticas y el uso del Minitab cada indicador de gestin para poder realmente comparar si ha habido cambios en las gestiones del ao 2013 y 2014.

4.5.1 Ao 2013 MTBS: Histograma

Del siguiente histograma se puede apreciar cmo se presentan los datos del MTBS y se puede apreciar que para el ao 2013 el MTBS est fuera del benchmark establecido el cual es de 60-80, con una media establecida en 35.77 casi a la mitad del bechmark lo cual requiere una mejora a futuro.

MTTR: Histograma

Del siguiente histograma se puede apreciar cmo se presentan los datos del MTTR y se puede apreciar que para el ao 2013 el MTTR la media, la cual es de 5.733 est dentro del benchmark (3- horas), sin embargo la grfica tiende a ver que los datos estn casi en el lmite derecho y algunos con ms de horas de reparacin. Esto hace decir, que es necesario realizar mejoras en el mbito de tiempo de reparaciones que sea el ms eficiente posible.

Disponibilidad Mecnica: Histograma

Del siguiente histograma se puede apreciar la distribucin de datos con respecto a la disponibilidad mecnica, en este caso se puede apreciar que la mayor concentracin de datos est en el rango de 85.5% y 87%, casi dentro del benchmark requerido el cual es de 88%-92%. En este aspecto al igual que en los dems es requerida una mejor gestin para mejorar la Disponibilidad mecnica que este dentro o por encima del benchmark.

4.5.2 Ao 2014Para el ao 2014 de acuerdo a lo analizado anteriormente que se vieron necesario reajustar o mejor dicho rehacer un plan de mantenimiento basndonos en los indicadores pasados para lograr una mejor gestin de mantenimiento viendo las distintas horas de paradas de los equipos y las principales fallas recurrentes que estos presentaban se vio necesario enfocarnos en esos puntos para lograr un cambio para lograr tener una mejor eficiencia del equipo, y esto se va a poder ver reflejado a continuacin en las siguientes graficas obtenidas para el ao 2014.

MTBS: Histograma

Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que debido a una nueva gestin propuesta y realizada se han podido ver cambios en el MTBS ya que el valor se ha incrementado en un 26%, la media aument de 35.77 a 45.13. A comparacin del MTBS del ao 2013 un aumento considerable, esto hace decir que cada vez la maquina est logrando trabajar ms horas efectivas sin la necesidad de ser parada. Si bien an no est dentro de los valores deseados (60-80).

Este es un punto a mejorar para el futuro en base a una slida gestin que pueda lograr una mejor optimizacin a futuro. La propuesta tiene como objetivo lograr alcanzar los valores de MTBS en un mediano plazo (3 a 5 aos), basndose en que cada ao el objetivo al igual como se ve en esta comparacin es el de mejorar con respecto al ao anterior. Esto plasmado se podra esperar que en el largo plazo estos valores del MTBS se mantengan constantes a lo largo de la vida de la mina y no bajen.

A continuacin se va a presentar la grfica comparativa de ambos aos para el MTBS y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en donde realmente se ve de forma grfica una mejora con respecto al ao 2013 y con proyecciones para el futuro en base a lo proyectado y hablado anteriormente.

MTTR: Histograma

Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que debido a una nueva gestin propuesta y realizada se han podido ver cambios en el MTTR ya que el valor se ha disminuido en un 48% aproximadamente, la media disminuyo de 5.733 a 3.767. A comparacin del MTTR del ao 2013 ha habido una disminucin importante, esto hace decir que cada vez la maquina est logrando ser reparada en un tiempo menor entre predominando un aproximado de casi 4 horas por parada.

Si bien es cierto que los valores obtenidos en el ao 2014 son buenos y aceptables en lo que respecta al benchmark del MTTR (3-6 horas), hay que considerar que el MTTR sea el menor posible aceptable, es decir, que hay que analizar bien estos datos y resultados ya que un factor importante en el MTTR es el tiempo ya que un indicador bajo puede asumirse que las reparaciones se estn haciendo de forma rpida y a veces esto puede estar mal realizado.

Lo ideal es que a partir de este punto tengamos que priorizar en mantener el MTTR en este rango ya que est dentro del benchmark, y a su vez tener que enfocarnos en la calidad del mantenimiento para que sea la mejor esto a su vez repercutan en el MTBS ya que las fallas siguen presentndose pero no como antes.

A continuacin se va a presentar la grfica comparativa de ambos aos para el MTTR y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en donde realmente se ve de forma grfica una mejora con respecto al ao 2013 y con proyecciones para el futuro en base a lo proyectado y hablado anteriormente.

Disponibilidad Mecnica: Histograma

Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que la disponibilidad mecnica ha tenido un incremento con respecto al ao 2013, en un 7%, teniendo ahora la Disponibilidad mecnica con un valor mnimo de 91% y con una media de 92.30%, lo cual est dentro del benchmark establecido, el cual rige en un 88%-92%.

Si bien es cierto que los valores estn segn lo requerido el objetivo es el de poder mantener una disponibilidad mecnica constante a lo largo de la vida de la mina, y que a su vez los dems indicadores puedan ir mejorando conforme la Disponibilidad mecnica se mantenga estable. Esto va a apoyar a la gestin de mantenimiento para planes futuros.

A continuacin se va a presentar la grfica comparativa de ambos aos para el MTTR y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en donde realmente se ve de forma grfica una mejora con respecto al ao 2013 y con proyecciones para el futuro en base a lo proyectado y hablado anteriormente.

Grficos de cajas y valores individuales

Grfico 10: Cajas para los datos del MTTR

Capacidad del Proceso

MTBS:Para obtener las grficas de capacidad del proceso se ingresaron los siguientes parmetros: Lmite inferior de especificacin (LEI) = 60 Lmite inferior de especificacin (LES) = 80 Objetivo = 70

Estos valores se obtuvieron de acorde a los benchmarks descritos anteriormente, en este caso para el MTBS un benchmark de 60-80.Por lo que se obtuvieron las siguientes grficas:

De los grficos anteriores se puede observar que tanto para los aos 2013 y 2014, el total de datos se encuentra por encima del LEI, y que al igual que se coment anteriormente con los histogramas del MTBS ha habido un incremento en los aos 2013 y 2014 respectivamente, pero aun no entran dentro del benchmark como se ven en los lmites.Se puede observar que el Cp tiene un valor mayor a 1. El 100% de los datos se encuentra por debajo del LEI Ninguna se acerca al objetivo Tiene un Cp mayor a uno. En teora el valor de Cp obtenido es aceptable ya que debera estar entre valores de 1 y 2; no obstante, este indicador no puede aplicarse cuando el centro de gravedad del rango de especificaciones no coincide con la tendencia central de las mediciones del proceso. En ese caso, el indicador ms adecuado es el Cpk, el cual es negativo para este caso y sugiere que el proceso no tiene la capacidad suficiente segn los lmites de especificacin ingresados.

MTTRPara obtener las grficas de capacidad del proceso se ingresaron los siguientes parmetros: Lmite inferior de especificacin (LEI) = 3 Lmite inferior de especificacin (LES) = 6 Objetivo = 4.5

Estos valores se obtuvieron de acorde a los benchmarks descritos anteriormente, en este caso para el MTTR es de 3-6 horas.Por lo que se obtuvieron las siguientes grficas:

De los grficos anteriores se puede observar que tanto para los aos 2013 y 2014, el total de datos se encuentra por encima del LEI, y que al igual que se coment anteriormente con los histogramas del MTTR ha tenido un decrecimiento en los aos 2013 y 2014 respectivamente, esta vez si entrando en los limites establecidos, pudindose decir como resultado que ha habido una buena gestin en el aspecto de reparacionesSe puede observar que el Cp tiene un valor mayor inicial de 0.8 y luego logra estar en el rango de mayor a 1.-Todos las medias de los datos se encuentran dentro del rango establecido-En el ao 2014 se logr tener todos los datos dentro de los lmites establecidos.-Tiene un Cp mayor a uno al final del ao 2014. En teora el valor de Cp obtenido es aceptable ya que debera estar entre valores de 1 y 2; no obstante, este indicador no puede aplicarse cuando el centro de gravedad del rango de especificaciones no coincide con la tendencia central de las mediciones del proceso. En ese caso, el indicador ms adecuado es el Cpk, el cual es negativo para este caso y sugiere que el proceso no tiene la capacidad suficiente segn los lmites de especificacin ingresados.Disponibilidad MecnicaPara obtener las grficas de capacidad del proceso se ingresaron los siguientes parmetros:-Lmite inferior de especificacin (LEI) = 0.88-Lmite inferior de especificacin (LES) = 0.92-Objetivo = 0.90Estos valores se obtuvieron de acorde a los benchmarks descritos anteriormente, en este caso para el MTTR es de 88%-92%Por lo que se obtuvieron las siguientes grficas:

4.6. Prueba de Hiptesis

Se va a realizar la prueba de hiptesis y demostrar que nuestra gestin en el Departamento de Mantenimiento fue mejor a la del ao 2013

La Prueba de hiptesis: Se tienen dos poblaciones y lo que se desea es probar que de 1 muestra de cada poblacin sean diferentes entre s. Para esto se van a tomar los siguientes parmetros:

O Nivel de confianza = 95%O Diferencia de la prueba = 0O Hiptesis alterna = no es igual a

Para esto se hace un t de 2 de dos muestras, se tiene la media y la desviacin estndar de cada uno, dentro de esto se tiene un indicador de un ao, se tiene desviacin de acuerdo a la media.

Lo que se espera es demostrar que la media del prximo ao no se encuentre dentro de ese rango del ao anterior, si es diferente estadsticamente se puede afirmar que vienen de dos poblaciones diferentes, si es as no soy iguales. Por lo tanto se probara que ambas muestras no pertenecen a la misma poblacin, por lo tanto son diferentes.

MTBSPrueba T e IC de dos muestras: MTBS 2013, MTBS 2014

T de dos muestras para MTBS 2013 vs. MTBS 2014

N Media Desv.Est. Error estndar de la mediaMTBS 2013 30 35.77 2.80 0.51MTBS 2014 30 45.13 2.91 0.53

Diferencia = (MTBS 2013) - (MTBS 2014)Estimacin de la diferencia: -9.367IC de 95% para la diferencia: (-10.843, -7.890)Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = -12.71 Valor p = 0.000 GL = 57

MTTRPrueba T e IC de dos muestras: MTTR 2013, MTTR 2014

T de dos muestras para MTTR 2013 vs. MTTR 2014

N Media Desv.Est. Error estndar de la mediaMTTR 2013 30 5.733 0.640 0.12MTTR 2014 30 3.767 0.430 0.079

Diferencia = (MTTR 2013) - (MTTR 2014)Estimacin de la diferencia: 1.967IC de 95% para la diferencia: (1.684, 2.249)Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = 13.97 Valor p = 0.000 GL = 50

Disponibilidad MecnicaPrueba T e IC de dos muestras: Disponibilidad Mecanica 2013, Disponibilidad Mecanica 2014

T de dos muestras para Disponibilidad Mecanica 2013 vs. Disponibilidad Mecanica 2014

N Media Desv.Est. Error estndar de la mediaDisponibilidad Mecanica 30 0.86194 0.00969 0.0018Disponibilidad Mecanica 30 0.92302 0.00723 0.0013

Diferencia = (Disponibilidad Mecanica 2013) - (Disponibilidad Mecanica 2014)Estimacin de la diferencia: -0.06108IC de 95% para la diferencia: (-0.06551, -0.05665)Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = -27.67 Valor p = 0.000 GL = 53

Informacin de Resumen

MTBS:

Grafico 20: Resumen MTBS 2013

Grafico 21: Resumen MTBS 2014

MTTR:Grafico 22: Resumen MTTR 2013

Disponibilidad Mecnica:

Grafico 24: Resumen DM 2013

Grafico 25: Resumen DM 2014

4.7. Plan de mejoras APara la elaboracin de un plan de mejoras ha sido, o mejor dicho es necesario tener datos de gestiones pasadas para en base a eso trabajar a futuro. Se parti en base a datos recopilados del ao 2013 y en base a esa data se trabaj para mejorar la gestin en el ao 2014. Ahora en base a estas gestiones lo que se va a trabajar es a futuro como debe de ir nuestra gestin de ahora en adelante para lograr obtener una mayor eficiencia. Para la elaboracin de este plan de utiliz la metodologa Seis sigma DMAIC, la cual se presenta a continuacin:

a) Identificacin de problemaComo se ha establecido anteriormente un plan para la recoleccin de datos:Check-listParte diarioOrden de trabajoFormatos

Esto va a poder identificar donde pueden darse las fallas ms recurrentes en la flota de camiones y poder organizar.

Se ha elaborado un plan de mantenimiento de camiones de acuerdo a manuales tcnicos los cuales van a servir como guas para una mejor gestin, luego ya en base a la experiencia y mejor conocimiento de nuestros equipos este plan puede variar.

Para estar siempre con un nivel de referencia constante se han elaborado indicadores de gestin de mantenimiento para poder tener resultados medibles para asi poder ir viendo numricamente como estn nuestros camiones.

b) MedicinEn base a lo comentado anteriormente se han tenido datos de una gestin anterior a la nuestra, en el ao 2013 y en base a los resultados de ese ao, estos no han sido muy buenos, hay muchos aspectos que mejorar en base a los resultados de los indicadores. Esto quiere decir que el plan de mantenimiento de ese ao no fue el correcto y esto repercuta directamente en los equipos y en la gestin.

c) Anlisis de causas Desconocimiento de los objetivos del programa de mantenimiento por parte de los trabajadores. No hay un control especfico de los resultados del mantenimiento realizado. Se ve que hay mucha repetividad en las fallas, y estos siguen siendo recurrentes por lo que no hay un buen control en la calidad del mantenimiento, es ineficiente. No se verifica que las condiciones de operacin definidas en el Plan de Mantenimiento se cumplan. Se puede apreciar que no hay formatos definidos para los equipos por lo que se pueden estar omitiendo detalles importantes. Es necesario un mejor trabajo en conjunto con los operadores ya que hay fallas que se podran prevenir con una correcta explicacin de como usar bien los equipos No se puede hablar de un inventario de repuestos actualizados sin tener aun claro un plan de mantenimiento ptimo. Los operadores no reciben capacitacin tcnica peridica No hay un plan a futuro definido, se tiene un plan desactualizado y deficiente que necesita de mejoras.

d) Mejoras

Tener definidos los objetivos a corto plazo para ir mejorando de a pocos la gestin. Tener un plan de mantenimiento solido que se respete. Tener un control seguido de cmo estn los equipos en base a un buen check-list, parte diario y orden de trabajo. Esto va de la mano a tener a los operadores familiarizados con este formato de trabajo, que sea entendible. Reportar cada parada, por ms mnima que sea, ver si puede representar una falla y tratarla como tal. Definir el programa de monitoreo de condiciones y checklists En base a un buen plan de mantenimiento tener un inventario de repuestos actualizados de acorde a lo que se necesita y estar preparado ante cualquier eventualidad Tener establecido los componentes y repuestos a utilizar y a quien realizar los pedidos de acuerdo a lo que se busque. En base al plan de mantenimiento elaborar un plan a futuro en base a las horas de operacin de la mquina para ver con anticipacin la compra y venta de equipos. Elaborarlos reportes de resultados de los mantenimientos, de acuerdo a lo especificado en el tiempo requerido. Que se establezcan reuniones constantes para ver el rendimiento de los equipos

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