Tabledesmatières

ElconceptodelaestrategiadelocéanoazulDatosclaveIntroducción

TeoríaypresentacióndelconceptoOcéanosrojosversusocéanosazulesCambiardeocéanograciasalainnovaciónenvalorReplanteamientoabsolutoExcluirocrear,mitigaroreforzar

LímitesdelmodeloyextensionesLaestrategiadelocéanoazul,¿unpatróndeinterpretaciónenlugardeunmétodorevolucionario?Lainnovación,delaeconomíaalaempresa:losmodelosrelacionados

AplicacióndelconceptoConsejosybuenasprácticasEstudiodecaso—LaWii,océanoazuldeNintendo

EnresumenParairmásallá

ELCONCEPTODELAESTRATEGIADELOCÉANOAZUL

DATOSCLAVE

¿Denominaciones?Laestrategiadelocéanoazul,BlueOceanStrategyeninglés.¿Utilidad?Estrategiadeempresa,marketing,innovación.¿Por qué es eficaz? Metodología para librarse de la competencia ygarantizarelrendimiento,adaptabilidadatodoslossectoresdelaeconomía.¿Palabras clave? Océano azul, océano rojo, estrategia, innovación ocreacióndenuevosespaciosestratégicos,competencia,empresa.

W.ChanKim, nacido en 1952, es miembro del Foro EconómicoMundialdeDavosyconsideradopor laHarvardBusinessReviewcomo uno de los pensadores más influyentes en la gestión deempresas. Junto con Renée Mauborgne, codirige el Blue OceanStrategyInstituteenel INSEAD(acrónimoenfrancésdel InstitutoEuropeo de Administración de Empresas), donde es tambiénprofesor.Renée Mauborgne, nacido en 1963, es al mismo tiempo unareconocidaprofesoradeestrategiay lacodirectoradelBlueOceanStrategy Institute. En 2013, fue valorada entre los cinco mejoresdocentes de los programas MBA y un año más tarde recibió elpremio C. Sloane, otorgado por la asociación de empresas deconsultoría,porlaexcelenciaensuinvestigación.

INTRODUCCIÓN

En el entorno internacional y en constantemovimiento en el que evolucionanhoy lasempresas, lacreatividaddesempeñaunpapelcadavezmás importanteparaelrendimientoalargoplazo.Sinembargo,lasideasinnovadorasamenudoderivandelanecesidaddeuncambiodeperspectivaenlapolíticadeinnovacióndelasempresas.Laestrategiadelocéanoazulilustraestaideaalaperfección.

Historia

Estaestrategia,queexpusieronen2005W.ChanKimyRenéeMauborgneenlaobraBlue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space andMake theCompetition Irrelevant, traducida a 43 lenguas y de la que se hanvendidomásde3,5millonesdeejemplaresenelmundo,pretendereplantearlosfundamentos de la teoría de innovación estratégica de las empresas. Además,invitaatodoslosagenteseconómicosaqueactúendelmismomodo—atravésde innovaciones creativas concretas llamadas «rompedoras»— mediante lainversiónentecnología,laconquistadenuevosmercadosolacolaboraciónconotrosactoressocioeconómicos.

Latesisdeestosdosinvestigadoreseslaculminacióndeunaseriedeestudiosyestá en la línea de otras investigaciones llevadas a cabo por, entre otros, elarquitectoClaytonChristensen (nacido en 1952) y el director deDeloitteUS,Michaël Raynor (nacido en 1967). Ofrecemuchas herramientas para crear unprocesosistemáticodeinnovación.

En2007secreóelInstitutodelaEstrategiadelOcéanoAzul,enelcampusdeFontainebleau(Francia),delantedelINSEAD,paraprofundizarenelconcepto.Laobradelosdosautores,porsuparte,leshaaportadonumerosospremiosyelreconocimiento internacionalenelcampode losnegociosyeneluniversodelmarketing.

Definicióndelmodelo

Elmodelodelocéanoazulredefineelsistemaderepresentaciónclásicadeuna

estrategiadedesarrollo.IgorAnsoff(1918-2002)yMichaelE.Porter(nacidoen1947)formanpartetambiéndeestareflexiónsobrelaestrategiacorporativa,conlaCorporateStrategy (1965) del primero, una de las primeras obras que tratasobre lasestrategiasdenegocios,ocon losmodelosde lascincofuerzasde lacompetenciayde la cadenadevalor del segundo.Hoy endía, sus reflexionessiguenempleándoseenmuchossectores.

W.ChanKimyRenéeMauborgnediferenciandostiposdemercadosenlosquesedesarrollanlosagenteseconómicos:

losmercadosllamados«océanosrojos»representanlosmercadossaturados,dondelasoportunidadesdecrecimientosonpocofrecuentes,puestoqueenellosintervienenmuchosactoresquecombatenferozmenteparaampliarsucuota de mercado. El color rojo hace referencia a la competencia, perotambién a los proveedores, clientes y prescriptores que buscan por símismosoptimizarsusmárgenesysucuotademercadouotros índicesderentabilidad(algunasvecesacostadedeslocalizaciones,fusiones,quiebras,etc.);losmercadosllamados«océanosazules»designan,porelcontrario,nuevoscampos en los que una empresa evoluciona sola y encuentramuypoca oninguna competencia, gracias a una innovación radical. Esta innovaciónmodifica la estructura delmercadomediante la creación de una infinidad(como un océano) de nuevas demandas y, aunque sus autores la llaman«innovación en valor», es más comúnmente conocida como «innovaciónútil».

La estrategia del océano azul se distingue considerablemente de los enfoquesclásicoscentradosenladiferenciaciónsegúnlacalidad,elliderazgoencostesola concentración, invitando a las empresas a no estar satisfechas con losparámetrosexistentesentérminosdeofertaydemanda,yaexplorarotroslímitesparaaportarvalornuevoyobtenerunaposicióndeliderazgo.

TEORÍAYPRESENTACIÓNDELCONCEPTO

W.ChanKimyRenéeMauborgneproponenunanálisisquecombinaestrategia,marketing e innovaciónmediante sudiferenciaciónde losocéanos rojosy losocéanosazules.

OCÉANOSROJOSVERSUSOCÉANOSAZULES

Elanálisisdelciclodevidadeunproducto,queprovienedelmarketing,esunclásico: después del lanzamiento se suceden el crecimiento, la madurez y eldeclive.Esterazonamientotieneencuentaesencialmenteelvolumendeventasyla duración de la vida del producto (cuanto más rápida sea la velocidad deinnovación,máscortoseráelciclodevidadelproducto).

Pero, ¿qué sucede con la rentabilidad actual y potencial? Depende de lacompetencia, que determina el precio, pero también de la capacidad de laempresaparagestionarsupropiopreciodecosteyparadesarrollarestrategiasdepenetración que le aseguren una elevada cobertura en el mercado. Confrecuencia, un producto en plena fase de crecimiento es comercializado porvariosvendedores,yesaquídondeempiezalacarreraporlacaídadelosprecios.Esto es precisamente a lo que W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman«océanorojo»,paradesignarunespacioestratégicoconocidoconunasfronterasaceptadasporlosactores,dentrodelasqueselibraunadurabatallacompetitiva.Así,seentiendequelasimpleaplicacióndeestatipologíacomportalatomadedecisiones estratégicas en materia de cartera de productos y de equilibriosfinancierosentérminosderentabilidadydecrecimientoacorto,medioylargoplazo.

Losocéanos rojos semultiplican en el contexto económico contemporáneoyaque lamayoría de productos se posicionan enmercadosmaduros.Además, laapertura internacional de casi la totalidad de los mercados favorece lamultiplicacióndelosactores,loqueimplicaunaciertacompetencia,difícilmentecompensada con la aparición regular de nuevos sectores económicos comoresultado de los avances tecnológicos. W. Chan Kim y Renée Mauborgnesubrayanquelateoríatradicionaldelasempresasexplicaalosresponsablesdelatomadedecisioneslamaneradesobrevivirenunocéanorojo:concentraciónenelcorebusiness (actividadprincipal),deslocalizaciónparabajar lospreciosdecoste,etc.

Laestrategiadelocéanoazul,porelcontrario,lesinvitaaabandonarlosocéanosrojos,demasiadopococreadoresdevalor,paranavegarhacialosocéanosazules,nuevos espacios estratégicos donde cada empresa evolucionará sola y, por lo

menos durante un tiempo, no estará sometida a las limitaciones de unacompetenciaexcesivaydeunaluchadeprecios.

CAMBIARDEOCÉANOGRACIASALAINNOVACIÓNENVALOR

Laclaveparapasardeunocéanorojoaunocéanoazuleslainnovación.Perolainnovación únicamente tecnológica no es suficiente. W. Chan Kim y RenéeMauborgnellaman«innovaciónenvalor»alprocesodedemarcaciónradicalqueabre el caminohacia el océano azul.Este valor tieneque cobrar sentido tantoparalaempresa,enbuscaderendimientoeconómico,comoparaelconsumidoralquehayquesatisfacer.

Sin duda, la innovación tal como la describen los dos autores no tiene nadaexterno para los actores económicos, y en eso se distingue del planteamientoneoclásico tradicional, que considera la innovación como algo exógeno. Lainnovación depende de una resolución voluntaria de la empresa, que deberáreformular todo su planteamiento para realizar la transición con éxito, llevadapor los propios actores económicos. Este planteamiento de la innovación seremonta a Jean-BaptisteSay (periodista economista, 1767-1832)y seperpetuahasta nuestros días a través de economistas tan diferentes como Karl Marx(1818-1883)oJosephSchumpeter(1883-1950).

La denominación de innovación en valor hace referencia a la finalidad delocéano azul: crear más valor tanto para los compradores, lo que permitirátambién conseguir nuevos, como para la empresa, cuyas estructuras de costesserán redefinidas en profundidad según el desplazamiento de las fronteras delmercado.

REPLANTEAMIENTOABSOLUTO

Para desarrollar una estrategia del océano azul es necesario replantearse elconjunto de planteamientos en los que se basa un mercado, aquellos que losestudiosdemercadodescribenpormediodelanálisisdelaestructuraexistente.

Si unproducto lo compranprincipalmentehombres, ¿cómohacer que lasmujeresseinteresenporél?Sisedistribuyeexclusivamenteatravésdeprofesionalesintermediarios,¿elclientefinalpuedeserdirectamentenuestroobjetivo?Siestáreservadoaunmundodeexpertos,¿sepuedevulgarizar?

Asípues, la innovaciónnoessinónimodeaumentodelosprecios–algoqueamenudosucedeconlasinnovacionesestrictamentetecnológicas—.Reubicarunproductoenelmercadoampliandosusdestinatariospuedeconduciraaumentarconsiderablementeelnúmerodeunidadesvendidasy,porconsiguiente,bajarelpreciorepartiendoloscostesfijos.Además,elreplanteamientodelosusospuedepermitirprescindirdeciertasopcionesofuncionalidadesquehastaelmomentosehabíanconsideradoimprescindiblesyasíreducirelpreciofinal.Noobstante,la estrategia del océano azul no comporta automáticamente una bajada deprecios, aunque sea una consecuencia frecuente de esta. Como ejemplo, sepuedennombrarlosPCquesustituyenalosmainframes(ordenadorescentrales)de antaño o los teléfonos inteligentes (o smartphones), que van sustituyendocadavezmásfrecuentementealosteléfonosfijos.

EXCLUIROCREAR,MITIGAROREFORZAR

Si la estrategia del océano azul consigue «desplazar el cursor», cuando losparámetrosdelmercadoenelqueevolucionalaempresayasehandefinidohayquedeterminarcuálessonlosquehayquereforzar,losquehayquemitigar,losquehayqueexcluiryfinalmentelosquehayquecrear(quenofigurabanenlalistainicial).

Ilustramos este planteamiento con un ejemplo extraído de la industriaautomovilística. En 1998, Louis Schweitzer (nacido en 1942), que en aquelentonces era el responsable de Renault, anunció una innovación radical en elmercado automovilístico: un coche low cost. Fruto de esta aventura nació elLogan.InicialmenteenfocadoalosmercadosdeEuropadelEste,estevehículotuvoungranéxitoenFrancia,queseconvirtióenelprimerpaísdeimportacióndelLogan,fabricadoenRumania,enlafábricaDacia.

El éxito en este ejemplo viene dado por una estrategia de redefinición delmodelo.Deformageneral,laindustriaautomovilísticasehaconstruidoapartirdeunacarreraenfocadaalo«más»:vehículosmásgrandes,máscómodos,másseguros,conmásopcionesy,porconsiguiente,máscaros.RenaultrespondealdesafíopormediodelaoptimizacióndelassinergiasentrediferentesvehículosenlafábricaDacia,adquiridaen1999,ypormediodelarenunciaalaideadellujo automovilístico. El Logan se comercializa por 4 500 euros en los paísesemergentesypor7500eurosenFrancia,dondelosconsumidoresexigenunasopcionesmínimas.

Pero low cost no significa de menor calidad. Aunque no encontramos unsalpicaderoderaízdenogal,elLoganesextremadamenterobusto,yaqueestápensado paramercados donde amenudo las carreteras no están enmuy buenestadoydondeelmantenimientodelosautomóvilesnoestanfrecuentecomoenlospaísesoccidentales.

Asimismo,Renaultrompeconlasexperienciasanterioresqueresumíanelcochebaratoalpequeñocochedeciudad(elTwingodelosañosnoventa,porejemplo,o el Smart). Con el Logan, el grupo propone un coche familiar, con espaciointerioryunampliomaletero.

Atravésde la redefinicióndesuestrategia,Renaultsuperó sus expectativas alatraer amás clientes de lo previsto: además de llegar al público al que estabadirigido en las economías emergentes, el Logan también sedujo en Francia aconsumidores que habitualmente, por razones presupuestarias, se habríandecantado por el mercado de segunda mano. El coche low cost fue capaz decaptar estapartedelmercadoquebuscaante todounabuena relacióncalidad-precio,porencimadelaestéticadelosvehículos.

LÍMITESDELMODELOYEXTENSIONES

Elrigorcientíficodelaestrategiadelocéanoazulparecediscutibleenalgunosaspectos. ¿No debería verse en ella una perspectiva interesante del éxito dealgunas empresas? Otras tesis completan igualmente, en el infinito, lacomprensióndeestrategiasdeconquistadelasempresas.CitemosporejemplolaconocidaobradeThomasJ.Peters:Insearchofexcellence(1982).

LAESTRATEGIADELOCÉANOAZUL,¿UNPATRÓNDEINTERPRETACIÓNENLUGARDEUNMÉTODOREVOLUCIONARIO?

Eléxitodellibrosobrelaestrategiadelocéanoazulharecibidoalgunascríticas.La obra está repleta de ejemplos de todos los sectores de la economía, lo quefacilita su lectura, pero algunos han visto en esta diversidad de referencias unindiciodelarelativafragilidaddeestateoría.Además,algunoshanseñaladoelcarácter deductivo del planteamiento de W. Chan Kim y Renée Mauborgnequienes, partiendo de éxitos espectaculares, habrían buscado un concepto queenglobaseestosdiferentesejemplos.Asípues,laestrategiadelocéanoazulseríaantesuna lecturaaposteriori que unametodología innovadora que actúe paradesarrollarunplanteamientocreativodelmercado,aunquelosautoresexponenlas etapas quepreconizanpara pasar deunocéano al otro. ¿Acaso el éxito decada empresa no podría interpretarse como la aplicación, aunque seainconsciente,deunaestrategiadelocéanoazul?Losejemplosquesedesprendende la historia económica, desde Henry Ford (industrial estadounidense, 1863-1947)hastaGuyLaliberté(fundadordelCirqueduSoleil,nacidoen1959),nosllevan a pensar que sí, ya que en el pasado se ha practicado estemétodo sinsaberlo.

Desde el punto de vista de las ciencias sociales, se constata la ausencia dehomogeneidad en los ejemplos, lo que hace que las comparaciones de la obraseancientíficamentecontestables. ¿Enqué separecían las situaciones inicialesde las diferentes empresas citadas en el libro?Además, la situación inicial deocéano rojo no se caracteriza en el libro, puesto que no hay un número —relativo o absoluto—de actores en unmercado ni de criterios en términos decompetenciaquemarquenlaentradaenunocéanorojo.Asimismo,lasituaciónde llegada, elocéanoazul, espocomáscuantificable, loquepuede ser fatalafortiori ya que la empresa migra hacia lo desconocido eligiendo innovar sinsaber si los consumidores aceptarán (y por consiguiente valorarán) lainnovación.

Lainnovaciónenvalor,espinadorsaldelaestrategiaquelosautorespreconizan,tienedificultadesparaemergercomounnuevoconcepto,puestoque tieneuna

definicióndeficiente.Lospropiosejemplosdemuestranestaflaqueza.Seextraentan pronto del marketing como del packaging o de la publicidad, de laorganizacióndelaempresaodelasinnovacionestecnológicasocientíficas.Lainnovaciónenvalorseresumiríaenelhallazgodeunaplusvalíaparalaempresaydeunprecioalabajaparaelcliente.¿Peroestoesresultadodeunainnovacióntecnológica o de un mejor posicionamiento de marketing? El alcance de lainnovación en valor parece un poco impreciso, ya que este concepto podríaabarcar tanto una revolución a nivel del producto como la adopción de undiscursounpocomáseficazconlosconsumidores.

Elmétodopuedeigualmentesuscitarreservas.Laestrategiadelocéanoazulseapoya en una lectura exhaustiva de la curva de valor, y por eso no permitiríaconducirainnovacionesderuptura,sinoqueúnicamentellevaríaainnovacionesincrementales,esdecir,alamejoradelosproductosodelosprocesosexistentes.ElplanteamientodeW.ChanKimyRenéeMauborgnesebasaenefectoenloexistenteparaimaginarlonuevo,mientrasqueseríanecesariohacercasoomisode la situaciónactualpara innovar radicalmente.Comoveremosmásadelante,losdosautoresseinspiranenormementeenlosclientesexistentesypotencialesdelaempresaparaconstruirlanuevaoferta.Sinembargoalgunasinnovaciones,en especial las más radicales, despiertan escepticismo. Cierto es que lainnovaciónnosiemprerecibelaaprobacióninmediatadelpúblico.Enlacríticaque hace de la estrategia del océano azul, el consultor en innovación BenoîtSarazin(especializadoenel«marketingdeloincierto»)recuerdaqueaNestlélehanhechofalta15añospara imponerNespresso,yqueGuyLaliberténo tuvoéxito inmediatoconelCirqueduSoleil.Asípues, elmétodono esuna recetaparaeléxitosistemático.

LAINNOVACIÓN,DELAECONOMÍAALAEMPRESA:LOSMODELOSRELACIONADOS

Aunquequierenperfeccionarlateoríadelainnovación,nocabedudadequeW.Chan Kim y Renée Mauborgne forman parte de la corriente de JosephSchumpeter (1883-1950), en el origen de la destrucción creadora. Esteeconomistaabordólainnovaciónenlatotalidaddesusaspectos,tantoenmateriadeorganizacióndelasempresasenloqueconciernealtrabajoyalaproduccióncomo en las oportunidades comerciales de la naturaleza de los productos. Sinembargo,¿quégeneralabúsquedadeunocéanoazulsinoesladestruccióndelos antiguos mercados maduros o antiguos (o al menos su reducción) enbeneficiodelquehasidocreadorecientemente?Apartedelateoríadelciclodevida ya explicada, nos encontramos entonces con el riesgo de canibalizaciónque, en una estrategia demarketing de gestión de una cartera de productos,puedecausar,paralosproductosexistentes,unareduccióndelasventasodelascuotas de mercado, independientemente del sector de actividad: así pues, esfundamentalestimarsielbeneficiogeneradoporelnuevoproductoserásuperiora las potenciales pérdidas del existente. La empresa se hace en realidadcompetenciaasímisma.Sinembargo,estacanibalizaciónpuedeserunabuenaestrategiaparaunaextensióndelamarca(porejemploMarlboro)yaquepermitela entrada en unmercado hasta entonces sin explotar por la empresa. En estecaso,podemosentreverelsueñodelocéanoazul.

Los conceptos de océano rojo y océano azul hacen pensar también en lasinnovacionesdeapoyoyderupturaquedestacaronMichaelE.RaynoryClaytonM. Christensen en su primera obra, The Innovator’s Dilemma: When NewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail(1997).Segúnellos,lasinnovacionesde apoyo mejoran los productos existentes y las innovaciones de rupturaeliminanlacompetenciaformandounnuevomercado.Esteplanteamientoseuneal de la estrategia del océano azul.La innovaciónde apoyo corresponde a losesfuerzos que los agentes económicos invierten para sobrevivir en el océanorojo, mientras que la innovación de ruptura se asemeja a las consecuenciaspositivasparalaempresaquehallegadoalocéanoazul.

APLICACIÓNDELCONCEPTO

El concepto de la estrategia del océano azul es antes que nada un métodoestratégicoquecomprendevariasetapas.

CONSEJOSYBUENASPRÁCTICAS

Seispreguntasparanavegarhaciaelocéanoazul

W. Chan Kim y Renée Mauborgne identifican seis preguntas centralesrelacionadasconlaelaboracióndeunaestrategiadelocéanoazul.

¿Quéalternativasexistenenelmercado?Setratadesituarseenelpuntodevista del consumidor para determinar los arbitrajes de la obra. En lasintencionesdecompradelconsumidorpuedenestarcompitiendodosbienesdiferentes,cuyosproductorespodríanconsiderartotalmenteindependientes.Así, lasvacacionesylasobrasenlacasaconstituyenambasgastoslibres,queconfluyen:elañoenelquelafamiliaescogehacerobrasenunaplantadelacasa,gastarámenosenlasvacacionesdeverano.¿Cuálessonlosinteresesdelosgruposestratégicospresentes?Aquísetratade dar prioridad a las preocupaciones de fondo de los diferentes grupospresentes.Senombrangeneralmentedos:elprecioyelrendimiento.¿Cómoseformalacadenadecompradoresyusuarios?Algunasempresasvenden directamente al usuario, otras pasan por intermediarios. Noobstante,romperestacadenapuedepermitirllegaraunocéanoazul.Esloque ha hecho Nespresso, que no ha vendido sus cápsulas en las redestradicionales(grandessuperficiesalimentarias),sinoquehadesarrolladosupropiareddetiendasdealtagama.¿Cuáles son losproductosy servicios complementarios?Esta pregunta esimportante, porque permite el éxito de la secuenciación estratégica,teniéndolaencuentaensuconjunto.EléxitodeAppleenlosiniciosdeladécada del 2000 se desprende de los contenidos (en especial la músicadigital)que laempresasupoofrecerparaabastecerasusproductos (iPod,etc.).¿Cuáleselcontenidofuncionaloemocionaldelsector?Añadirvaloro,alcontrario, liberar a un producto de una carga simbólica demasiado fuerteparticipanenlabúsquedadeunocéanoazul.ElejemplodeNespresso,quesupodarunaimagendelujoasuscápsulasdecafé,esmuysignificativo.¿Qué grandes tendencias determinarán el comportamiento de losconsumidores? La protección del medio ambiente o la búsqueda de la

realización personal constituyen las grandes tendencias de las sociedadescontemporáneas, en las que hay que buscar inspiración para imaginar losproductosyserviciosdelocéanoazul.

Estimulaciónycreatividad:unrecorridodecuatroetapas

W.ChanKim yRenéeMauborgne proponen unametodología para aplicar laestrategiadelocéanoazulenlaempresa.Identificancuatroetapasclave:

eldespertarvisualpasaporeldibujodelacurvadevalor.Porcadacriterioconstitutivodelaoferta,laempresaremarcasusdebilidadesyfortalezasencomparación con la competencia. Esta primera etapa sirve antes de nadaparacrearconsensoentrelosequiposdelaempresasubrayando,atravésdela representación, la necesidad de un cambio para volver a encontrar elcaminodelacreacióndevalor.Tambiénsitúaalaempresaenrelaciónconsuscompetidores.¿Hayunadiferenciaciónmarcadao,porelcontrario,estaescasiinexistente?Larespuestaaestapreguntavendrádadaporelcaminoquesiganlasdoscurvas;laexploraciónvisualconsisteeniralterrenoparadarsecuentadelpotencialinnovador que hay que desarrollar. ¿Cómo revolucionar un mercado sinconocer a sus usuarios? Preguntar con regularidad a sus clientes resultaindispensableperoinsuficiente.Elclientenoesnecesariamenteunusuariodelproducto.Laestrategiadelocéanoazulpretendeaumentar losclientesexistentes,yporesotambiénhayqueplantearsepreguntaralosnoclientesrelativosparaconocersuscostumbresyexpectativas;eltrabajodecampo,organizadoconmiembrosdelaempresaperotambiénconpersonasexternas(clientes,destinatarios,colaboradores,etc.),permitevalidar la pertinencia de los criterios de oferta que se hanmantenido. Elobjetivo es construir una estrategia sobre bases ajenas a la intuición yvencerlosobstáculosinternos,comolafamosaresistenciaalcambio;la comunicación visual se impone entonces, una vez se ha definido laestrategia.Todoelequipotienequeasociarsealarevolucióndelaempresa.Asícomolacomprensióndeloslímitesdeloexistenteeravisualmediantela curva de valor, esta fase también requiere un dibujo. Este facilitará lavisualizaciónde losnuevosobjetivosy laapropiaciónde laestrategiadelocéanoazulporpartedetodos,independientementedelniveljerárquico.

Losproductospioneros,emigrantesycolonos

Entre las herramientas que exponen W. Chan Kim y Renée Mauborgne, elanálisis de los productos de la empresa resulta amenudoútil para formar unaestrategia.Losautoresproponenclasificarlosentresfamilias:

los productos colonos se encuentran dentro de la norma del sector. Estosproductososerviciosseajustanalacurvadevalormáshabitualy,enunosmercados en constante evolución como los nuestros, su perspectiva defuturoesmuylimitada.Formanpartedelocéanorojo;losproductospioneros,porelcontrario,creanunvalorsinprecedentes.Enlos años venideros, encontrarán una gran masa de clientes y un fuertecrecimiento.Representanalocéanoazul;los productos emigrantes navegan entre los dos.Mejoran el valor para elclienteylaempresa,perosuinnovaciónnoessuficientecomoparapoderinstalarseenelocéanoazulporunlargoperiododetiempo.

Alaconquistadelosnoclientes

La espina dorsal de la estrategia del océano azul es la conquista de nuevosclientes.Lastécnicasdesupervivenciaenelocéanorojoempujanalasempresasaintentarapropiarsedelascuotasdemercadodelacompetencia.Noobstante,aunqueseobserveuna transferenciadeclientesdeunactoraotro,elmercadosigue teniendo el mismo tamaño. A contrario, la estrategia del océano azulquiere ampliar elmercado extendiendo sus fronteras, gracias a la inclusión declientesqueprovienendecategoríasque,hastaahora,nocomprabanestetipodebienesonorecurríanaestetipodeprestaciones.

Hayquediferenciartresnivelesdenoclientes:

losnoclientesinminentesconsumenocasionalmentelosbienesoserviciosquelaempresapropone,peroesperandoalgomejor.Cuantosmáshay,másfrágil es el mercado. Así, la cadena británica de comida rápida Prêt ÀManger supo atraer a una clientela profesional que iba al restaurantetradicionalafaltadealgomejor;los«anti», también llamados«noclientes absolutos» (Kotler etal. 2006),noutilizannunca losproductoso serviciosdelmercadoestudiado,ya seaporque se oponen a ello, ya sea porque no pueden permitírselos. Loshabitantesdelcentrodelasciudadessemuestranasímuypocoreceptivosalos vehículos 4 x 4, conocidos por ser más contaminantes y difíciles deaparcarenlaciudad;los inexplotados o clientes relativos no están afectados de inmediato porestemercadoporquelosresponsablesdelatomadedecisionesnuncasehanmolestadoencontemplarlosdentrodesusobjetivos.Sinembargo,puedenconstituirclientespotenciales.

ESTUDIODECASO—LAWII,OCÉANOAZULDENINTENDO

En2006,NintendolanzólaWii.Estaconsoladejuegosregistróuncrecimientorápidoqueaseguróbeneficiosconsiderablesparalaempresadurantevariosaños.Losresultadosdeventasdelaconsolafueronmuysatisfactoriosperoeléxitosehizonotartodavíamásenelterrenodelosvideojuegos.Secomercializaronmásde80millonesdeejemplaresdeWiiSports,unresultadoquesuperóconcrecesaldelacompetencia.Sinlugaradudas,Nintendoseinscribióenunaestrategiadelocéanoazulmedianteunreplanteamientodelatecnologíayunaredefinicióndelapolíticadepreciosydelperímetrodelmercado.

LaWiibajolasseispreguntasdelaestrategiadelocéanoazul

¿Quéalternativasexistenenelmercado?Nintendocentrósuinterésenlospasatiemposdelapoblación,porencimadesuposicionamientoenrelacióncon sus competidores en el mercado del videojuego. Puesto que eldesarrollodelasprácticasartísticasycreativas,asícomoelmantenimientoylapuestaenformaconstituyendoscentrosimportantesdesdeladécadadelos años 2000, la firma decidió crear su mercado, asociando susconocimientosenmateriadeconsolasdejuegosconeldesarrollodenuevosusos: hacer deporte (se vendieronmás de 80millones de ejemplares deljuegoWiiSports), bailar,mantenerse en forma, hacermúsica, etc.Todasestas actividades virtuales son posibles gracias a la tecnología de laWii,que se basa en la detección demovimientos, substituyendo el tradicionaljoystick.¿Cuálessonlosinteresesdelosgruposestratégicospresentes?Entérminosdeprecio,laWiiseposicionópordebajodesusprincipalescompetidores,que se vieron progresivamente obligados a imitarla. Esta estrategia seimpusoparaampliarelpúblicodelvideojuego,unpúblicodemásedadymenos cautivado por los mismos. El producto, aunque innovador en susfuncionalidades, tiene componentes demenor calidad en relación con suscompetidores,laPS3ylaXbox.Estareduccióndelosestándarescondujoauna disminución de los precios limitando algunas posibilidadestecnológicas, menos cruciales para una consola destinada a todas las

edades,conjuegosmenosorientadosalavelocidadyalaaltaresolución.¿Cómose forma lacadenadecompradoresyusuarios?Editora de juegosdesde su fundación a finales del siglo XIX, la empresa Nintendo eligiódirigirsedirectamente a sususuarios, sinpasarporun intermediario, paracomercializarlosjuegosdelaWii.Estetipodeevoluciónesposiblehoyendíagraciasa lageneralizacióndeInternet.En2006,almismotiempoquelanzabael juegorevolucionario,NintendodesarrollóelCanalTiendaWii,quepermitea losusuariosganarpuntosdefidelidadproporcionalessegúnsuscomprasdejuegos.¿Cuáles son los productos y servicios complementarios? Existen doscategoríasdeproductoscomplementariosqueparticiparonenelaugedelaWii:losaccesoriosylosjuegos.ElWiimote,mandoadistanciadelaWii,está conectado con la consola por medio de bluetooth y, a través de unacelerómetro, le transmite los movimientos del jugador: sus saltos,desplazamientos laterales, giros, etc. Poco después aparecieron otrosaccesorios entre los que se encuentran elmicro o la tabla de dibujo, quepermite entre otras cosas adaptar a la consola un juego demesa como elPictionary, concebido para un público más familiar. Por otra parte,Nintendo se aseguró de comercializar con la Wii sus productos másfamosos, entre los que destacanMarioBros y Zelda. Finalmente, en elcentro del éxito encontramos los sensores de ritmo cardíacoy la báscula,que capta los movimientos del pie: transforman la casa del jugador encentrodeportivoylaconsolaenmonitor.Estamosamediocaminoentreeljuegoyelcuidadodelcuerpo.¿Cuáleselcontenidofuncionaloemocionaldelsector?Elvideojuegotieneun contenido tecnológico y cultural a la vez.Las evoluciones observadasdesdelosprimerosmodelosdeconsolas,enlosañossetenta,sonenormesyrápidas. Cabe destacar que la Wii se sustituyó por otros productos. Surecorrido es parecido al de los ordenadores, de las grandes unidadescentrales hacia los portátiles asociados a tabletas táctiles. Pero elvideojuego también se ha convertido en un asunto cultural: los primerosjuegos, por ejemplo, muchos de los que vienen de Nintendo, se hanconvertidoenreferenciasparalasgeneracionesquehancrecidoapartirdelos años ochenta.Los universos deSpaceInvaders, deMarioBros o deZelda forman parte de la representación colectiva. Algunos juegos máscontemporáneos crean comunidades de jugadores que se intercambianinformaciones y establecen relaciones virtuales constantes. Nintendo ha

sabidomantenerestafuertedimensiónculturalenlosjuegosdelaWii,peroademáshasabidodesprendersedeestatecnoculturaparaampliarsuoferta.Así pues, el público sexagenario no parece nostálgico y no extraña eluniversodeSuperMario.Paraconvertirlesenclientesdeunaconsoladejuegos, hacía falta ofrecerles otras perspectivas y jugar más con lasfuncionalidadesqueconlatecnología.LanavegaciónylavisualizaciónsehansimplificadoconsiderablementeenlaWii,loquehacomportadoqueelusuario se sienta cómodo sea cual sea su nivel de conocimientostecnológicos.¿Qué grandes tendencias determinarán el comportamiento de losconsumidores? En su oferta de juegos para la Wii, Nintendo ha sabidocaptargrandestendenciasdelassociedadesoccidentales.Elenvejecimientode la población—más acentuado en Japón que en cualquier otro sitio—inspiróeldesarrollodeestaconsola,másuniversalquesuscompetidores.El programa de entrenamiento cerebral avanzado del doctor Kawashima(nacidoen1959)tuvoungranéxitoenesteterminal,graciasalademandadelaterceraedad.Eldesarrollopersonal,laexpresióndelyoatravésdelacreación o del cuerpo constituyen grandes aspiraciones de la sociedadactual. Durante algunos años, la Wii supo navegar en esta tendenciaproponiendounproductonuevo,queaportamásvalorparaelconsumidor—unlugardejuegoquepermitemantenerseenformafísicaeintelectualdemanera simultánea—, con un bajo coste de fabricación. Así, mientrasNintendogenerababeneficiosgraciasalaWii,ynosolamenteconlaventadejuegos,algunosdesuscompetidorescosecharonmenoséxitoytuvieronque vender la consola con pérdidas para compensar los productos yserviciosrelacionados.

Wiiylostrestiposdenoclientes

El éxitode laWii vienedadoporun análisis excelentede losno clientes quedesplazó las fronteras del mercado. Nintendo habría podido contentarse conlucharparatomaroconservarunaventajatecnológicaodeprecio.Estolehabríapermitidoconquistarmáscuotasdemercado,perosinlugaradudasesteavancehabría sido provisional, ya que los competidores habrían respondidorápidamente. Así, la batalla no se libró en el terreno de los «no clientesinminentes», es decir, los que pueden pasar de un proveedor a otro según lasofertasquetengan.

Nintendotambiénsuposeduciralos«anti»,aunsilosvideojuegos,comohaceunosañoslatelevisión,causanpolémica.Selesacusadecausaradicciónenlosjóvenes y de acostumbrarles a una violencia extrema. Sin embargo, es difícildirigirunacríticasemejanteaWiiSports,queofrece laposibilidaddejugaraltenis o a los bolos en su propio salón. Además, hay que recordar que estevideojuegosuperólos80millonesdeejemplaresvendidos,loquehacequeseaelmásvendidodetodalahistoriadelosvideojuegos(inclusosuperandoaSuperMarioBros,delquesevendieron40millonesdeejemplares).

Finalmente, Nintendo ha sabido atraer a los «inexplotados», a los que nuncaantes se había dirigido al mundo de los videojuegos. Estos usuarios sin unaespecial atracción por las imágenes y la tecnología, adultos, inclusoenvejeciendo, han encontrado en laWii algo con lo que distraerse y soltarse.Estefenómenohabríasidoimpensablealgunosañosatrás.

En 2012, Nintendo intentó renovar la explotación lanzando la Wii U, quepretendía relevara laWii.Desafortunadamente,parecequeelambientehabríaevolucionado mucho en seis años —principalmente a causa del auge de lastabletas táctiles y de los smartphones—, que el acceso al juego se habríageneralizadoyquecadavezmáspersonasprescindiríanahoradeconsola.Esteobjetoesahoralaprerrogativadeunpúblicomuchomásadepto.¿Quéfuturoleesperaaestaempresainnovadora?

ENRESUMEN

La estrategia del océano azul, ¡un nuevomodelo de dirección económicahaciaelrendimiento!En un mundo cada vez más competitivo, las empresas se desgastanintentando colocarse por encima de sus competidores, de ahí el crecientenúmerodequiebras.Esta estrategia innovadora, teorizada por W. Chan Kim y RenéeMauborgne, profesores del INSEAD, describe la manera en que lasempresas pueden librarse de una competencia demasiado viva en losmercados«océanosrojos»,encontrandomercados«océanosazules»enlosquepodríanevolucionarsolas(enunaetapainicial).Lametáforade losocéanos rojos (sectores conmuchacompetencia)ydelos océanos azules (nichos con poca competencia) permite describir elmercadoensuglobalidad.El paso de un océano rojo hacia un océano azul se efectúa con lainnovaciónenvalor,queaumentaelvalordeusoparaelclientealavezquemejoraelmodeloeconómicoparalaempresa.Estopuedeconducirtambiénaunareduccióndelpreciodeventa.Laestrategiadelocéanoazulsebasaeneldesplazamientodelasfronterasdel mercado, en el replanteamiento de los valores y las creencias, en laconquista de los clientes hasta ahora ajenos a ese mercado y en larevolucióndelosmodosdeposicionamientoydedistribución.Enépocade incertidumbre financieraydegranpreocupaciónporelcost-cutting(reduccióndecostes),nohayquedesatenderlosriesgosfinancierosytécnicosrelacionadosconelmercado.Lanaturalezadelespírituhumanonolepermitedesprendersefácilmentedeloqueexisteparaimaginarloquetodavía no existe, es decir, las ideas radicalmente nuevas, lo que loseconomistas llaman innovaciones de ruptura. Así pues, las prediccionessobrecómoreaccionaránlosconsumidoressonmuyaleatorias.Finalmente, si esteplanteamiento recuerda, comoesmuypertinenteenelcontexto actual, la importancia de la innovación y de la creación demercado, no explica desafortunadamente por qué tan pocas empresas lointegran.Así,cabeconstatarquelamayorpartedelasempresasselimitana

laoptimizacióndesusproductosy/oserviciosexistentes.

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PARAIRMÁSALLÁ

FUENTESBIBLIOGRÁFICAS

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El concepto de la estrategia del océano azulDatos claveIntroducción

Teoría y presentación del conceptoOcéanos rojos versus océanos azulesCambiar de océano gracias a la innovación en valorReplanteamiento absolutoExcluir o crear, mitigar o reforzar

Límites del modelo y extensionesLa estrategia del océano azul, ¿un patrón de interpretación en lugar de un método revolucionario?La innovación, de la economía a la empresa: los modelos relacionados

Aplicación del conceptoConsejos y buenas prácticasEstudio de caso — La Wii, océano azul de Nintendo

En resumenPara ir más allá