1. Facultad de Contadura y Administracin Materia: costos Tema : Balanced Scorecard Integrantes Alvarado Pacheco Blanca Gmez Gmez Guiovani Luna Toxqui Maira

2. Qu es Balanced Scorecard? Es una herramienta o metodologa lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. 3. Las 4 categoras de negocio son: Financieras Clientes Procesos Internos y Formacin Crecimiento 4. Definicin de Visin y Estrategia El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. 5. Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores 6. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. 7. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. 8. Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. 9. permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. 10. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa 11. Perspectiva financiera Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico. 12. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. la perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. 13. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. 14. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. 15. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. 16. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. 17. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: Personas sistemas clima organizacional. 18. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. 19. Es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. 20. Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. 21. Implementacin del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: 22. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. 23. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. 24. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa 25. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. 26. Feedback y aprendizaje estratgico. En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica. 27. Definicin de feedback Retroalimentacin, conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la actuacin del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje 28. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre lasque se basa la estrategia. Equipo de solucin de problemas. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo. 29. Objetivos de un BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). 30. Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.) 31. Gracias por su Atencin