Concesiones

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin. Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte. Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le d la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco. Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente. Nunca se pueden realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su estrategia y contine presionado.Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un buen resultado.

Las concesiones: Hacen que la otra parte se sienta ms decidida. Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa. Hacen que el otro desconfe, a veces, y que piense sobre qu se esconde realmente detrs de nuestras intenciones. No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine mediante concesiones por su parte. Cuanto ms material de intercambio tengamos, mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un acuerdo. Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte ms intensa del proceso de negociacin. Unas concesiones mal valoradas pueden contribuir a la diferencia entre un resultado bueno (rentable) y uno malo.

Consejos Prcticos en el Terreno de las Concesiones 1. Nunca aceptes una primera oferta, la parte contraria se sentir un poco ridcula si su primera oferta es aceptada inmediatamente. 2. Deja que la parte contraria haga la primera concesin, especialmente en las cuestiones importantes. 3. Evita incluir concesiones en tu oferta inicial. 4. Procura recuperar algo por cada concesin que hagas. Todas tus concesiones tienen que estar atadas y condicionadas Si yo hiciera esto considerara t hacer aquello...?5. Intenta hacer ms concesiones que te cuestan poco o nada, pero tienen valor por la parte contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al oponente, pero que tienen mucho valor para ti. 6. Procura estar siempre consciente de cuanto te va a costar, especialmente a largo plazo, la concesin que estn considerando hacer; (concesiones, al parecer pequeas, pueden en un contrato a largo plazo, significar una fortuna). 7. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y tambin de las partes contrarias.

TcticasLas tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.La estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin del personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmosfera tensa, incomoda en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta treta.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, puede ser beneficioso en un momento dado pero a la larga uno se termina ganando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacar algunas ideas:Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.

Resulta tambin muy importante detectar la tctica que sigue la otra parte. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.http://es.slideshare.net/FedericoSalu/tecnicas-de-negociacion-3455660Published on17 de marzo de 2010http://www.procase-elearning.cl/Demos/neg/docs/Fases%20de%20la%20Negociacion.pdf

PreparacinEMOCIONES EN LA NEGOCIACIN:Aprender a controlar las emociones esuna de las principalestcnicas para influir en las personasEs indudable que cuando vemos una injusticia de por medio o que queramos tomar la palabra en una junta o reunin para aportar, comentar o hacer una correccin, por ms mnima que sea, estamosnegociando ya que en si lo que estamosvendiendo es una idea.Sobre todo si nuestro trabajo depende de la interaccin con otras reas o departamentos. Previo a nuestra intervencin hay una emocin de por medio, puede ser nerviosismo, enojo, frustracin la cualvara dependiendo de cada persona, pero es indudable que hay un coctel de emociones de por medio que si no las sabemos controlar harn que nos enojemos, tiremos la toalla y se nulifique cualquier negociacin que tenamos en mente.Los pasos que debemos seguir para lograr xito en nuestra negociacin logrando influir en las personas y sobre todoquenos ayudarn a controlaresas emociones que perjudican a la negociacin misma son:1. Aprende a escuchar, no solo a or.- Casi la mayora de las personas cuando esta interactuando con otra estn pensando ms en que lo van a decir y como lo va a decir que en escuchar a la persona que est hablando en ese momento. 1. No robes ideas.- Es increble estar en una pltica entre varias personas y alguien aporta una idea y ms adelante alguien incluso llega a interrumpir y termina diciendo Se me acaba de ocurrir una idea, porque no mejor hacemos esto y resulta que era lo mismo que la primera persona deca. 1. Nunca quieras tener la razn.- El objetivo de toda negociacin es siempre buscar el resultado, nunca tener la razn. Si alguien tiene una mejor idea que la tuya o mejora la idea que expusiste, reconcelo, ya quecon el simple hecho de hacerlo estars construyendo y no impidiendo la construccin de un resultado satisfactorio.1. Complementa comentarios, no los desacredites.- Este paso muy pocas personas lo hacen sobre todo si el coctel de emociones es una guerra de poderes y lucimientos personales. Y es el extender un comentario o idea ya mencionado por otra persona anteponiendo la frase: apoyando lo que dice fulanito . En lugar de darse esto se llega a la desacreditacin del comentario anteponiendo la frase estas mal, ya que. Aunque no estemos de acuerdo con un comentario no hay que desacreditarlo, ya que esto hace que las emociones se desborden.1. Enfcate en el resultado.- Siempre enfcate en el resultado, no en lucirte o salir bien en la foto. No te preocupes por no haber participado lo suficiente, por no haber aportado lo suficiente, por no haberte lucido en la reunin. A veces es mejor quedarse callado que decir algo solo por decirlo.

Fuente:(https://tecnicasparanegociar.wordpress.com/2010/10/30/como-influir-en-las-personas-controlando-siempre-las-emociones/),ao 2010.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN: Hacer una estrategia eleva la posibilidad detener xito y crecer. Es importanteinvestigar y analizar el mercado, la competencia y las tendencias, lo que nos proporcionar bases y herramientas para generar una visin de largo alcance.Generalmente,las empresas desarrollan su estrategia basadas en el precio o el producto, en donde la premisa es incrementar el valor del producto, pero repercutiendo directamente en su precio; o bajar el precio y enfrascarse en la guerra por el mercado, alentando a los clientes a desertar y ser mercenarios, disminuyendo la lealtad hacia las marcas y el producto.Sin embargo, hay otro camino para incrementar el valor de nuestro producto y bajar el precio de venta, se le llama la Estrategia del Ocano AzulEstrategia del Ocano Azul: Sonnegociosque no tienencompetencia, crean un territorio nuevo, sin necesidad de dividirmercadosya existentes

Fuente:

https://mipropiojefe.com/pasos-a-seguir-para-hacer-una-estrategia-de-negocios/

CierreACUERDOEl acuerdo marca elfinal de una negociacinque ha concluido conxito.Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias.

Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay queplasmarlo por escrito,no puede quedarexclusivamenteen un compromiso verbal.

Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen diferencias.

Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, etc.

Este acuerdo final es unmomento clave en la negociacin, en ese momento quedan fijadas las condiciones,ya no hay marcha atrs.

Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.La importancia de esta decisin justifica que uno puedasolicitar cierto tiempo de reflexinantes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta importancia).La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar.Eldocumentodonde se recoge el acuerdo exige unalectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin.Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

TIPOS DE CIERRE Cierre con concesin: Consiste en presionar a la otra parte subordinando una concesin al cierre inmediato,: Si cerramos ahora, te rebajo el precio en un 2%. Lo normal es que estas concesiones no se relacionen directamente con el cierre, por lo que no hay razn para que la otra parte no la pueda mantener para un momento posterior. No existen criterios legtimos que subordinen esa concesin al cierre inmediato, por lo tanto, podra exigirse despus.

Cierre con resumen: Consiste en hacer un resumen de la negociacin destacando los puntos que ya se han acordado y ensalzando las concesiones que se han hecho. Puede servir para invitar al otro a cerrar los puntos pendientes para con vista al cierre definitivo.

Cierre con descanso: Es muy conveniente en una negociacin cooperativa., Consiste en que luego de hacer una oferta se da tiempo al otro para que la estudie y consulte, si la oferta es buena, el descanso produce el efecto de disipar en el otro las dudas de un mal cierre, y le da tiempo para convencer a sus superiores de los beneficios del acuerdo.

Cierre con ultimtum: Consiste en utilizar amenazas en el cierre,: O cerramos ahora, o de lo contrario. No es una estrategia recomendable, nunca vamos a estar seguros de que el otro no tenga un plan B, adems los cierres forzados producen inevitablemente en el otro ganas de incumplir y de no desarrollar el acuerdo con la calidad y esfuerzo mnimos.

Cierre disyuntivo: Se trata de presentar a la otra parte dos o ms alternativas de acuerdo para que elija la que ms le conviene. Este tipo de cierre puede ser til, pero es importante que en cada una de las alternativas que se presenten haya intervenido la otra parte, aportando ideas y discutiendo los trminos, entre otros. De lo contrario, es poco probable que se satisfagan a cabalidad los intereses del otro, dando como resultado el rechazo.

Bibliografa http://www.claseejecutiva.cl/blog/2012/11/decisiones-el-cierre-de-una-negociacion-nunca-es-facil/

FIRMA DEL CONTRATOFinalmente despus de cerrar la negociacin es importante que lo acordado QUEDE PLASMADO POR ESCRITO, as el momento cumbre de la negociacin lo constituya la firma del contrato, donde de manera explcita quedan recogidos los principales aspectos tratados en la negociacin.Una vez que la otra parte haya respondido a su declaracin de cierre y se haya respondido a las preguntas, ste es el mejor momento para solicitar su compromiso. Ya ha dicho y hecho todo lo que se haba propuesto. Espere a que hable la otra parte, ya sea para aceptar el compromiso que busca o para pedirle que aclare una o varias cuestiones. Llegado este punto, debe conocer todos los hechos para responder a sus preguntas de forma satisfactoria. Una vez que tenga firmado el acuerdo, debe obedecer la regla de oro del vendedor: Una vez que haya vendido. . . cllese. Sin que parezca que tiene prisa, debe intentar dejar la mesa de negociaciones rpidamente pero con cortesa. Se considera el contrato como el documento ms importante dentro del proceso de negociacin debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnolgicas como factor de garanta y de seguridad jurdica que tiene en cuenta las fases de una operacin, los posibles riesgos y su solucin. Debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polmicas al establecer los derechos y obligaciones de las partes interesadas. Debe ser excelentemente redactado, sin ambigedades y preciso en trminos y condiciones. Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos citar:1. Identificacin jurdica de las partes. 1. Objeto del contrato. 1. Formas de pago a emplear. 1. Lugares de entrega. 1. Fechas o plazo de entrega. 1. Condiciones de embarque, transportacin y seguro.1. Caractersticas tcnicas y calidad. 1. Supervisin a ejecutar. 1. Clusulas de fuerza mayor. 1. Cmo y dnde dirimir las discrepancias.1. Firma de las partes.

Clusulas que pueden incluirse en el contrato 1. Penalizaciones y bonificaciones. 2. Confidencialidad 3. Exclusividad 4. Garanta de debido cumplimiento 5. Condiciones de entrega 6. Causad de Fuerza Mayor 7. Resolucin de disputas. SEGUIMIENTOEs la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada parte. Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociacin entre las partes.Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde as como las instancias u rganos que aceptan las partes, como rbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecucin de los acuerdos.Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfaccin de ambas partes, se pueden utilizar los criterios para evaluar los resultados de una negociacin que plantean algunos especialistas y que se resumen a continuacin.Cmo evaluar los resultados de una negociacin.La proposicin ms consistente sobre esto es cuando sealan que, los resultados de una negociacin, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones: 1. La satisfaccin de los intereses de ambas partes1. La eficiencia con que se han alcanzado los resultados

1. Como quedan las relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada dimensin son los siguientes:1. Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:Satisfacer los intereses legtimos de las partes; resolver el conflicto de forma justa y; ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actan las partes.1. Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables.1. Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.

Terminacin del contrato Bibliografa: Carrin J. (2007) Tcnicas de Negociacin, Universidad de Alicante, consultado febrero 2013, en www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/.../negociacion.pdf Codina A. (2007) La mecnica del intercambio y las concesiones en una negociacin , degerencia (en lnea) consultado febrero 2013, en http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=987