Talde Lana 1

8/3/2019 Talde Lana 1

1/49

EEUUSSKKAADDIIKKOO LLAANNBBIIDDEE HHEEZZIIKKEETTAA..

TTAALLDDEE LLAANNAARREENNMMEETTOODDOOLLOOGGIIAA


2/49


3/49

3

AURKEZPENA

JORGE AREVALO TURRILLAS JN.Lanbide Heziketako eta Etengabeko Ikaskuntzako sailburuordeaHEZKUNTZA, UNIBERTSITATE ETA IKERKETA SAILA

Euskadiko Lanbide Heziketako ikastetxeetan kudeaketaren kalitatea hobetuko duten sistemak ezartzekoerabaki sendoak, duela urte batzuk hartu zenak, erakunde horiek osatzen dituzten langile guztien ahaleginhandia ekarri du berekin; baina, pozez adierazi behar dugu, guztion artean egindako lanak kudeaketanereduzkoak diren ikastetxeak eta kalitate-maila handiko Lanbide Heziketa ekarri dizkigula. Une honetan,2004ko maiatzean, Kalitateko Kudeaketarako Europako Fundazioaren EFQM- (Urrezko Q) 500 puntu lortu

dituzten 2 ikastetxe, EFQMren bikaintasun-ereduaren arabera 400 puntu (Zilarrezko Q) lortu dituzten 16ikastetxe, ISO 9000 ziurtagiria lortu duten Lanbide Heziketako 35 ikastetxe, EFQMren 300 puntu lortudituzten 14 ikastetxe, ISO 14.000 duen ikastetxe bat eta ISO 14.000rako auditoria-fasean dauden beste 10ikastetxe ditugu Euskal Autonomia Erkidegoan.

Halaber, Lanbide Heziketako eta Etengabeko Ikaskuntzako Sailburuordetzak, Lanbide HeziketakoZuzendaritza, Etengabeko Ikaskuntzako Zuzendaritza, Koalifikazioen Euskal Institutua eta LanbideHeziketaren Kalitatea eta Gaitasuna Ebaluatzeko Euskal Agentzia barne hartzen dituenak, ISO 9001:2000ziurtagiria lortu du.

Kalitatearen bidean egindako ibilbide luze honetan prozesuak eta prozedurak hobetu dira, plan estrategikoakezarri dira eta emaitzak hobetu. Hori guztia ikastetxeen kudeaketaren ikuspegi integral bati esker,ikastetxeak erakunde eraginkorragoak izatea lortu baitu.

Bilakaera izugarri eta positibo honetako benetako protagonistak pertsonak izan dira eta dira. Langileak dira,irakasleak nahiz administrazio eta zerbitzuetakoak, helburu nagusitzat pertsonak lanbide-gaitasuneanprestatu eta gaitzea duten erakunde horien aktiborik onena. Ikastetxeetako erabaki handiak eta txikiaktaldetan hartzen dira. Taldeen lanak erakundeak kohesionatzen ditu eta balioa gehitzen die aukeratzen direnestrategiei, politikei eta erabakiei.

Lanbide Heziketaren Kalitatea eta Gaitasuna Ebaluatzeko Euskal Agentziak, ikastetxeen kudeaketan taldeekduten garrantzia jakinik, haien esku jarri nahi ditu talde horiek modu ahalik eta eraginkorrenean moldatzekoprintzipio garrantzitsuak, metodologia eta erremintak.

Lanbide Heziketako ikastetxeen kalitatearen kudeaketan eta proiektu-talde askoren osaeran eta haienmoldaeran eta garapenean ere izandako esperientziaren emaitza da argitalpen honetan aurkezten dugun

Talde Lanaren Metodologia izeneko dokumentua.

Talde Lanaren Metodologiak taldeen porrotaren arrazoi ohikoenak saihesteko eraginkor ageri direnmetodologiak eta erremintak eskaintzen ditu. Taldeek jarraitzen duten prozesu estandarra eta, bakoitzarenasmoaren arabera, aplikatzekoak diren hainbat metodologia erakusten dituen gida baten moduan aurkeztenda.

Ziur gaude dokumentu honetan jasotako materialak erreminta balioduna eta oso erabilgarria izango direlaemaitza hobeak lortzeko lan egiten duten pertsona guztientzat, eraginkortasuna eta talde desberdinengarapena bera hobetzen lagunduko baitiete.


4/49

1.- KALITATEA ETA TALDE LANA

1.1.- SARRERA

Kalitatea izan da Euskadiko Lanbide Heziketako ikastetxeak murgilduta dauden eta orain arte halakoemaitza onak eman dituen aldaketa eta hobekuntzako prozesuaren funtsezko ardatza. Hobekuntza horiLanbide Heziketako Sistema eta ikastetxeak kudeaketaren kalitaterantz irmoki orientatu izanaren,metodoak eta kalitatearen ikuspegiak gure errealitateari egokitu izanaren, ondorioa da, zalantzarik gabe.

Halere, prozesu horren arrakasta pertsonek egindako lanaren emaitza da. Kalitatearen prozesuek ideiaonak, ikuspuntu eta aukera berriak ekarri dituzte, ikusmolde handiagoa eta hobea eman digute, bainaazkenean, aurrera egiteko elementu erabakigarria pertsonak, beren jarrera eta hobekuntzarekikokonpromisoa dira.

Eta, normalean, egin beharreko lana ez da pertsonala bakarrik, taldekoa baizik, ados jartzea, lankidetzanaritzea eta gure ezagutzak beste pertsonekin, beste ikastetxeekin, beste ikastetxe-sare eta beste taldebatzuekin banatzea eskatzen du. Bildu, banatu edo taldean lan egin behar dugunean, ordea, ez dugu beti

ondo funtzionatzen. Izan ere, taldean lan egitea ez da erraza, ez baita bileretarako dei egitea, biltzea eta hitzegitea bakarrik. Metodologia bat eta hori aplikatzeko nolabaiteko diziplina izatea, eta ikastetxean normaleanlan egiten duten talde guztietan garatzea eskatzen du, ez une jakin batzuetan sor ditzakegun hobekuntza-taldeetan bakarrik.

Hain zuzen ere, talde-lanaren zientzia-metodologia prozesu-taldeetan aplikatzea, hau da, ikastetxeetannormalean funtzionatzen duten taldeetan (zuzendaritza-taldea, departamentu-taldeak, irakasle-taldeak,koordinazio-taldeak, etab.) aplikatzea hobekuntza-eremu garrantzitsu bat izan daiteke agian.

Esku artean duzun dokumentuak metodologia hori eskaini nahi du funtsezko bi erreferentziatatik abiatuta:talde-lanerako eredu bat eta ikastetxe-sareen eta urte hauetan bultzatu ditugun proiektu- eta hobekuntza-taldeen esperientzian oinarritutako ikaskuntza bat.

Dokumentu hau gehiago da talde-buruarentzako gida bat ohiko prestakuntza-testu bat baino. Taldeeiberen prozesuan bertan lagundu ahal izango dien erreminta bat izan nahi du. Taldean aurrera egin ahalaerabili daiteke, laneko metodo bat jasotzen duelako eta, prozesuko urrats bakoitzerako hainbat esperientziaeta gomendio eskainiz, sekuentzia bat aurreikusten duelako.

Garrantzitsua da kalitatearen prozesuan hobekuntza-taldeak elementu garrantzitsua izan arren bakarra ezdirela kontuan hartzea. Zuzendaritza-taldeen buruzagitza eta parte-hartzea funtsezkoak dira prozesu- etahobekuntza-taldeek ikastetxe-ikuspegi bera izan eta norabide berean lan egin dezaten.

Taldetzat hobekuntza edo proiektu jakin bat garatzeko sortzen ditugunak bakarrik hartzeko nolabaiteko joeradugu, hau da, helburu jakin batekin osatzen diren eta behin lana bukatu ondoren desagertzen direnakbakarrik hartzen ditugu taldetzat. Baina taldeak dira baita gure organigrama osatzen dutenak,erregulartasunez funtzionatzen dutenak, zuzendaritza-taldetik hasi eta irakasle-talderaino, departamentuak

eta ikastetxeko beste egitura batzuk barne. Eta, zalantzarik gabe, talde erregular horiek ikastetxean duteneragina xede zehatz batekin ad hoc sortutako taldeena baino handiagoa da. Logikoa dirudi talde-lanarenmetodologia egitura funtzional eta egonkor horietan aplikatzea. Erronka garrantzitsua da, gaur egungojoerak autokudeatutako taldeetan oinarritutako erakunde-ereduen aldekoak baitira, norabide berean ibiliz etaikastetxe-proiektu bera eta plan bera izanik.

Talde-lanari buruzko dokumentu honekin ez dugu berriegia den ezer ekarri nahi; aitzitik, maiz bistakoakizateagatik kontuan hartzen ez ditugun edo gutxieneko diziplina batez aplikatzen ez ditugun metodo etaorientabide sinpleak eskaini nahi ditugu. Adibidez, eraginik gabeko bileretan parte hartzeaz nekatuta gaudedenok, baina behin eta berriro egiten ditugu halakoak. Beraz, zenbait ideia eta metodo ekarri nahi dituguhona, bilerek eta taldeek inprobisatu gabe, metodologia erabiliz, lan egin dezaten, metodologia hori ikasieta proba dezaten eta modu diziplinatuan lan egiten ohitu daitezen.

Dokumentuan, eta honetan oinarritutako prestakuntza-ikastaroetan, taldeen arrakasta asko baldintzatzendutela-eta, haien lanean aintzat hartu beharko liratekeen hainbat alderdi lantzen dira. Bilerak gidatzeko osobaliagarriak diren erreminta erraz eta praktiko batzuk erabiltzen ere ikas daiteke. Dokumentuan zeharhogeita hamar erreminta baino gehiago gomendatzen dira. Gure ustez unean uneko helburuaren arabera


5/49

5

baliagarrienak direnak dira eta dokumentu osoan agertzen dira, beren erabilerari buruzko azalpen errazekin.Dokumentuan ez dira kontuan hartu metodologikoagoak diren beste erreminta batzuk, esate baterakokonplexuagoak diren Balioaren Analisia, Akatsen eta Eraginen Analisi Modala, Sei Sigmak, EsperimentuenDiseinua, Quality Function Deployment, etab., ez baitira oro har beharrezkoak gure ikastetxeetako taldeenlanaren garapenerako, diseinatu zirenean xede zituzten proiektu eta helburu espezifikoei ekiteko osoegokiak badira ere.

Dokumentu hau talde-lanari buruzko prestakuntza-ikastaro baten oinarrizko material gisa erabili nahi bada,egokia iruditu zaigu, gainera, hainbat iradokizun eta jarduera proposatzea. Horretarako, testu osoanikasturtean zehar egin daitezkeen ariketa batzuk iradokitzen ditugu.

Talde-ikastaroaren asmoa eta era honetako ikastaro baterako jokabide-kode egoki bat ondoko koadroanagertzen direnak izan daitezke. Horiez gain, prestakuntza-ekintzaren eraginkortasuna ebaluatzekoerreferentzia izan daitezkeen helburu didaktiko edo ikaskuntza-helburuen zerrenda bat ere agertzen da.

ASMOA

Taldeak eta bilerak gidatzean izan dugun esperientzia besteekin banatzea eta metodologiaestandar batekin egiaztatzea, talde baten buru izateko edota bertan aktiboki parte hartzeko,

haren asmoa eta garapena zehazteko, parte hartzeko erreminta egokiak erabiltzeko etataldeetan ohikoak diren arazoak konpontzeko.

JOKABIDE KODEA

Garaiz iritsiko gara.

Ematen diguten lana egingo dugu.

Labur eta garbi arituko gara.

LORTU NAHI DITUGUN TREBETASUNAK: Hobekuntza-talde batean jarraitu beharreko prozesua deskribatzea.

Enkarguak prozesu bati, arazo bati edo ekintza bati dagozkion bereiztea. Enkargu-motaren arabera, adostasun-fasean jarraitu beharreko prozesua identifikatzea.

Taldean rolak esleitu eta bakoitzari bere funtzioak esleitzea. Enkargu bat interpretatu eta taldearen asmoa adieraztea.

Jokabide-kodea parte hartuz lantzea.

Bilerak ordenatzeko oinarrizko baliabideak diseinatu eta erabiltzea (gai-zerrenda, bileren ebaluazioa,

aktak). Prozesu baten fluxu-diagrama landu eta eredu estandar bati jarraituz dokumentatzea. Kausa-ondoriozko diagrama bat parte hartuz lantzea. Taldean ideiak lortzeko, parte hartzeko erremintak erabiltzea (ideia-jasa, errota-folio, post-it).

Ideiak aukeratzeko eta erabakiak hartzeko, parte hartzeko erremintak erabiltzea (kidetasuna, botazioanizkuna, talde izendatuaren teknika).

Taldean nortasun desberdinak aintzat hartzearen garrantzia ondorioztatzea (koloreak). Erroko kausak aukeratu eta aukeraketa-irizpideak erabiltzea.

Taldearen egitekoaren arabera, pentsatzeko modu egokia erabiltzea (kapelak).

Hobetu behar den arazoaren edo prozesuaren alderdiari buruzko datuak jasotzea. Taldeetan ohikoenak diren akatsak aintzat hartu eta saihesteko jardutea.

Taldeen metodologia garatzeko diziplinaz aritzea. Bilerak planifikatzea, gai bakoitza lantzean erabili beharreko metodoak kontuan hartuz. Taldearen prozesuan jarrera proaktiboak eta sortzaileak hartzea.

Aipatu beharra dugu dokumentu honetan aurkezten duguna ez dela apartekoa, ezta berria ere. Egia esan,batez ere ikastetxeen sareekin eta proiektu-taldeekin garatu den lanean eta bilerak antolatu eta gidatzean,guri oso baliagarriak izan zaizkigun elementu, metodo, erreminta eta erreferentzia batzuk erakutsi besterikez dugu nahi. Giro positiboa sortzeko eta eraginkorragoak izateko elementu praktikoak eta baliagarriak dira.

Dudarik gabe, talde-lanari buruz idatzitako bibliografia eta material ugari dago, baina metodologia hauargitaratzera eraman gaituena dokumentu ahalik eta erabilgarri eta errazena eskaini nahi izatea izan da.Jakina, taldean lan egiten ikasteko modurik onena da, hain zuzen, ikastetxeetako TALDEAK antolatu, bertan

parte hartu eta buru izatea, horretarako erreminta eta metodo egokiak aplikatzeko diziplinaz aritzen saiatuz.


6/49

6

Gure esperientziak dio, eguneroko lanean, ikastetxeetako ohiko bilera eta lan-taldeetan, ez delabeharrezkoa izaten erreminta oso sofistikatuak erabiltzea, hobe da ez konplikatzea eta erreminta errazak etakasu bakoitzean lortu nahi denari egokitutakoak aukeratzea.


7/49

7

1.2.- KALITATEA ETA TALDE LANA

Seguru asko kalitateari loturiko kontzeptu modernoena eta ikastetxeetan gehien onartzen dena, gu guztionesperientziarekin bat datorrena etengabeko hobekuntzarena izango da, ikastetxe guztietan hobekuntzazehatzak egiten direlako eta, kalitatearen ikuspegi eta metodologia berriak iritsi aurretik ere, jada egitenzirelako. Ikastetxeetan ditugun jarduera guztiak hobetu daitezkeela eta hori egiten saiatzeko borondateabehar dela gogoan izatean datza etengabeko hobekuntzaren ideia.

Kalitatearekin ikasi dugun gai garrantzitsu bat da lorpenak handiagoak direla hobekuntza bezeroengana(eskaintzen ditugun zerbitzuen edo egiten dugunaren hartzaile gisa ulertuta) eta prozesuetara (gauzak

egiteko dugun modua) orientatzen direnean.

Gure bezeroa ematen dugun zerbitzuaren hartzailea bada, funtsezkoa da zerbitzu horrek baliagarritasunaeskaini behar diola. Norbaitentzat egiten dugunak erabilgarria izan behar du harentzat, ekarpenen bat eginbehar dio. Ideia xume horrek indar oso handia du barnean hobetzeko. Hobeak gara ematen ditugunzerbitzuei edo burutzen ditugun jarduerei balioa ematen badiegu. Baina kontuz aritu behar dugu, ikasleak,ikastetxeetan eskaintzen dugun zerbitzu nagusiaren hartzaileak izan arren, hau da, hezkuntza-sistemarenhartzaileak izan arren, ez dira beti gure lanaren hartzaileak, ezta hartzaile bakarrak ere. Batzuetan gurelankideak izaten dira eta horiei barne-bezeroak deituko diegu.

Prozesuak egiten dugunari dagozkio, alegia, zerbitzu horiek garatzeko dugun moduari. Etengabekohobekuntza ematen dugun zerbitzua hobetzera eta zerbitzu hori emateko garatzen ditugun prozesuak edo jarduerak hobetzera orientatuta badago, eraginkortasuna askoz ere handiagoa da. Zentzu horretan,hezkuntza-arloan intentsitate handiz bizi gara, arazoak (eskola-porrota, motibazioa, diziplina, etab.) ezditugu burutik kentzen eta larritu egiten gaituzte; ahaztu egin ohi dugu, azken batean, hobetu dezakegunbakarra gauzak egiteko modua dela. Prozesuaren ideia hori oso garrantzitsua da. Prozesuak zerbitzuarenhartzaileari baliagarritasuna emateko xedez hobetzen dira.

Etengabeko hobekuntzaren ideia ziklo itxi batez irudikatzen da: Demingen gurpila edo PDCA delakoa.Horren esanahia da hobetzeko lehenik PLANIFIKATU egin behar dela (Plana), gero planifikatutakoa garatubehar da, hau da, aurreikusitako gauzak EGIN behar dira (Do), ondoren emaitzak ebaluatu eta hedatutakolanaren KONTROL bat izan behar da (Check) eta, azkenik, hobekuntza hori EGUNERATU (Act)estandarizatu behar da, alegia, gauzak egiteko gure moduari atxiki behar zaio, finkatzeko eta ziklo berri batihasiera emateko xedez. Ideia xume hori indar handiko beste elementu bat da.

Baina garrantzitsuena da planteamendu kolektibo bat dela eta ez indibiduala, taldekoa eta ez pertsonala.Eta elementu hori funtsezkoa da, hezkuntza-zerbitzua, mailak eta ikasgaiak modu indibidualean ematenbaititugu, irakasle bat edo bi bere ikasle-taldearekin bere gelan edo tailerrean eta, ondorioz, lanean arigarenean gure artean komunikatzeko aukera gutxi izaten ditugu. Beraz, pertsonen taldea funtsezkoa da

ETENGABEKOHOBEKUNTZA

TALDELANA

EERRAAKKUUNNDDEEEENN KKAALLIITTAATTEEAA

BEZEROAPROZESUAK


8/49

8

hobetzeko, baina talde gisa pentsatzea eta aritzea beharrezkoa da, taldean lan eginez eta ez bakarka. Horida egindako hobekuntzek iraun ahal izateko eta hobekuntza berriak oinarritu ahal izateko modu onena etabakarra.

Egia da pertsonen hobekuntzak erakundeen hobekuntza baldintzatzen duela, hau da, ikastetxea ez dahobetuko bera osatzen dugunok gure lanean, gure jarduerak burutzeko moduan, hobetzen ez badugu. Baina

ez da hobetuko, halaber, hobekuntza horri kolektiboan ekin beharrean bakarka ekiten badiogu.

Ikastetxeetan bi talde-mota izaten dira aldi berean. Prozesu-taldeak (edo lan-taldeak) deitzen ditugunak,hau da, erregulartasunez parte hartzekoak direnak eta joaten garen ohiko bilerekin identifikatzen ditugunak(zuzendaritza-taldea, departamentua, ikasketa-batzordea, tutoretza, irakasle-taldea, ebaluazio-batzordea,etab.) eta hobekuntza-taldeak izendatu ditzakegunak, hau da, espezifikoki, asmo jakin batekin sortzen

diren taldeak.

Urte hauetako esperientziak erne jarri gaitu, batez ere, prozesu-taldeei arreta handiagoa eskaintzeko, berenlanean metodologia eraginkorragoa eta zientifikoagoa behar dutenak hain zuzen ere ohiko bileren etataldeen esparruak direlako. Proiektu- edo hobekuntza-taldeak sortzen direnean, funtzionamenduanmetodikoagoa eta serioagoa izateko ahalegina egiten da, baina gure ohiko lanean, agian konfiantzahandiagoa delako, arazoak ditugu, egoera zertxobait hobetzen ari bada ere.

Bilerak gutxi prestatzen dira eta, hobetzen ari garen arren, funtzionatzen duen eskema Prest!, apuntatu!, tiro!motakoa da; gutxi prestatzen dugu eta asko eta azkar jarduten gara, denborarik ez dugula eta hausnarketahandirik gabe eta zuzendaritza-taldeak ditugu batzuetan horren adibide garbia. Asmatzen ez badugu,berriro ere erasora itzultzen gara, oraingoan beste norabide batera apuntatuz edo apuntatu aurretik tiroeginez. Batzuetan, gure sentsazioa da alde batetik bestera korrika gabiltzala, gai batzuetatik besteetara,

etengabe aldatuz eta gauzak funtsean aldatu gabe daudela sentituz. Bileretan inprobisazioa da nagusi, lan-metodoa eskasa da eta eraginik gabeko bileretan, gure eginkizuna zein den ez dakigula, denbora galtzendugula sentitzen dugu.Hortaz, geure buruari egin beharreko funtsezko galdera ondokoa litzateke:

Ba al dugu taldean lan egiteko metodorik?

Edo beste modu batean planteatuta: Ba al dugu gure bilerak gidatzeko sistema eraginkorrik?

Dokumentu honen bitartez egin nahi dugun ekarpena horixe bera da, talde-lanerako metodologia erraz etaaplikagarri bat, helburu handirik gabea, baina ikuspegi argi eta praktikoa duena. Metodologia horiaurkezteko, funtsezkoa den beste galdera batetik abiatu gara:

Zergatik egiten dute porrot taldeek?Talde-lanaren akats ohikoenak zein diren jakin ondoren, akats horiek saihesteko aldez aurretik jardutekomodua aurkeztea da helburua.

TTAALLDDEEAAKK EETTAA PPDDCCAA

NORMALEAN

PREST!

TIRO!APUNTATU!

A

C D

P


9/49

9

TTAALLDDEEAARREENN EERRRREEMMIINNTTAAKK

Erronka jakin baten aurrean ahalik eta ideia gehienakbilatuko ditugu...

IIDDEEIIAA JJAASSAA BBAATT NNOOLLAA EEGGIINN

Landu behar den gaiari buruz taldeak egindakohausnarketa ardatz izango duen galdera batierantzunez:

MMeettooddooaakk::EErrrroottaa--ffoolliiooaann eeggiinnddaakkoo zzeerrrreennddaa((ttxxaannddaakkaa eeddoo lliibbrreekkii))..PPoosstt--iitteekkiinn..

-Programazioa.-Ebaluazioa.-Gelako jarduerak.-Ikastetxearen

autoebaluazioa.-Orientabidea / tutoretza.-Ikasleen harrera.-Ikasle gaixoen lekualdaketa.-Akatsen kontrola eta

kudeaketa.-Irakasleen harrera.

- Irakasleen autoebaluazioa.

- Lantokiko prestakuntza.

1.3.- ZERGATIK EGITEN DUTE PORROT TALDEEK?

Arrazoi ugari dira taldeen porrotean eragina dutenak. Taldeek arrazoi horiek zein diren jakitea eta, horiekkontuan hartuta, funtzionamendu-arau edo jokabide-kode batzuk formulatzea komeni da, aurrerago ikusikodugun bezala.

Horretarako erreminta errazena eta eraginkorrena erabili dezakegu, txandakako ideia-jasa. Taldekidebakoitzak Zergatik egiten dute porrot taldeek?galderari berak emandako erantzun guztiak apuntatuko ditu.Gero errota-folioan edo arbelean zerrenda bat idazten da, ideiak txandaka emanez, banan-banan, guztiakamaitu arte eta errepikapenik gabe.

Ideia-jasa sormenaren erreminta da.Bere eraginkortasuna hausnarketagidatuko duen galdera ondoadierazita egotearen menpe dago.Ados jarri behar da ekarpenen gidaizango den galdera horri buruz.Gero, denbora ematea komeni dataldekide bakoitzak bere erantzunak

pentsatu eta apunta ditzan. Ideia-jasak denbora gutxian mahai gainean ahalik eta ideia gehien jartzeaahalbidetzen du.

ARIKETA: ARAZOAK TALDEETAN

Zutabe batean parte hartzen duzuen eta ondo funtzionatzen ez duten lan-talde edo bileren zerrenda egin eta beste batean zuen ustez ondo dabiltzantalde edo bilerena.Galdetu zeuen buruari: zergatik funtzionatzen dute gaizki? eta, zergatikfuntzionatzen dute ondo? Azken arrazoi horiek negatiboan eman eta gehituaurrekoei.

Ideiak eman, banan-banan, txandaka eta errepikatu gabe. Errota-folioanapuntatu, guztiak amaitu arte.

Oro har, antzeko ideiak ematen dira toki guztietan, ziur aski honako hauek bezalako arazoak aipatuko dira:asmo garbirik gabeko taldeak, ez dago garbi bakoitzak zer egin behar duen, jendea ez agertzeaeta garaizez iristea, bileretan helbururik ez izatea edo helburu argirik ez izatea, proiektu komunik ez izatea,bakoitza bere kasa ibiltzeko joera, denboragaltzea, inprobisazioa eta presakaibiltzea, eztabaidagehiegieta zehaztapen-falta, gaitik urruntzeko joera, ordenarikeza, bilerara zertara joan den ez jakitea, bilerakezprestatzea, ez ebaluatzea, aldez aurreko gai-zerrendarik ez izatea, liskarrak, etengabeko eztabaidak,gutxi batzuek hitz egiten dute, gehienek ez dute ezer esaten, ez da guztion artena erabakirik hartzen,

agindurik ez da ematen eta egitekoakez dira ikuskatzen, etab.

Ondoren, taldeei buruzko ikastaro batean garatutako adibide bat erakutsiko dugu.

IDEIA JASA


10/49

10

ERAGOZPENAK TALDEETAN izeneko irudian taldeei buruzko ikastaro batean institutu desberdinetako 40irakasle baino gehiagorekin landutako adibide bat erakusten dugu. Irakasle-talde horren ezaugarriinteresgarriena zen gehienak beren ikastetxeetan garatzen ari ziren kalitatearen prozesuen esparruanantolatutako taldeetako arduradunak zirela eta gainerakoak talde horietako kideak zirela. Taldekoarduradunek taldeak abiarazteko jaso zuten prestakuntza oso oinarrizkoa zen, baina berehala eragozpenaktopatu zituzten eta asko galduta zeuden. Orduan arazo horiek antzematera bideratutako eta izan zitezkeenirtenbideak guztion artean aurkitzera orientatutako ikastaro praktiko bat egitea erabaki zen. Antzeman zirenarazoak irudian ikus daitezke.

Bi erreminta erraz erabili ziren, ideia-jasa post-itarekin eta kidetasun-diagrama. Parte-hartzailebakoitzak bere taldean antzeman zituen arazo guztiakapuntatu zituen, arazo bat post-it bakoitzean.

Kidetasuna egiteko post-it guztiak horma batean jarriziren, errepikatuta zeudenak ezabatu eta antzekoideiak ematen zituztenak elkartu ziren. Azkenik,kidetasunen arabera taldekatu ziren. Multzo bakoitzariizenburu bat jarri zitzaion.

Guri dagokigun kasuan, guztira62 arazokontatu ziren 11kidetasunedo arazo-multzotantaldekatuta:

Ezagutza. Rolak.

Talde-prozesua. Jarrerak. Etxerako lanak.

Bileren ebaluazioa. Sustatzailea.

Asmoa. Bilera-plana.

Bileren garapena.

Metodoa eta erreminta.

ZZEEIINN DDIIRRAA ZZUUEEKK PPAARRTTEE HHAARRTTZZEENN DDUUZZUUEENN TTAALLDDEEEETTAA BBIILLEERREETTAAKKOO AARRAAZZOO OOHHIIKKOOEENNAAKK??

Jendea ez agertzea...Jarrera negatiboak...Bileran zer egin behar den garbi ez izatea...Helburuetan argitasunik ez izatea...Arauak eta pertsonak ez errespetatzea...Atzean gelditzea...Bileretan ordenarik ez izatea...Gaietan ez kontzentratzea...Asko hitz egin eta gutxi zehaztea...Bilerak gutxi prestatzea...

Konpromisoak ez betetzea...Batzuek egin eta besteek hitz egitea...Metodorik ez izatea...Denborarik ez izatea...Garaiz ez iristea...Erabakiekiko konpromisorik ez izatea...Gehiegi luzatzea...Zeharka aritzea....Taldean erantzukizunak garbi ez egotea...

ZZEERRGGAATTIIKK EEGGIITTEENN DDUUTTEE PPOORRRROOTT TTAALLDDEEEEKK

Ideiak kidetasunaren arabera taldekatunahi ditugu.

KKiiddeettaassuunn--ddiiaaggrraammaa bbaattNNOOLLAA EEGGIINN

Post-itetan jarritako ideiak librekitaldekatzen dira zutabeetan, taldearenirizpidearen arabera. Zutabe bakoitzakidetasun bat da, izenburu batekin.

MMeettooddooaa::PPoosstt--iittaakk jjaarrrrii hhoorrmmaa bbaatteeaann..ZZuuttaabbeeeettaann oorrddeennaattuu..ZZuuttaabbee bbaakkooiittzzaarrii iizzeennbbuurruu bbaatt jjaarrrrii..


IDEIA JASA POST-ITEKINKIDETASUN DIAGRAMA


11/49

11

ERAGOZPENAK TALDEETAN

KIDETASUNA POST-IT

EZAGUTZA Hizkuntza: zer esan nahi du adierazlek, adibidez?Desberdintasun handiakkalitatearen kulturaren ezagutzan.

Prestakuntza-maila oso desberdinak taldekideen artean.

Nahastea erabiltzen den terminologiarekin.

Terminologia.Gaiari eskainitako orduak. 6

ROLAK Kide bakoitzaren funtzioen esleipena.Nola sinestarazi norbaiti talde-buruak ez duela dena egin behar.Rol ez oso garbiak.

Txandakako rolak. 4

TALDE

PROZESUA

Irtenbidea azkarregi bilatzen da.

Arazo bat beste zerbaitekin nahasi eta nola aurre egin ez jakitea.

Kideko taldeak oso aktiboak dira eta aurrea hartzen didate urratsak ematerakoan.Irtenbideetara pasatu gara jokabide-koderik egin gabe.

Irtenbideetara pasatzen gara prozesuaren analisirik egin gabe. 5

JARRERAK Bi taldekide ez dira agertu arrazoi justifikatuengatik.Arauak ez dira errespetatzen.

Taldearen atzean geratzen den jendea.

Bileretan ez gara denok izan.

Taldekide batzuek aldez aurretik hartu duten erabakia justifikatzeko bakarrik egiten dute lan.Jendea ez da garaiz iristen.

Nahaste garrantzitsu bat: norbaitek hobekuntza diziplina-neurriak hartzea dela uste du.Taldekideren batek eragozpenak jartzen dizkio gehiengoaren araberako funtzionamenduari.

8

ETXERAKO

LANAK

Jendeak ez ditu eginkizunak bere gain hartzen bileretatik kanpo.

Etxeko lanak egitea.

2

BILEREN

EBALUAZIOA

Autoebaluazioaren gaia. Proposamen errealak eta baliagarriak egitea.

Aldez aurrekoetan trabatuta gaude.Fluxu-diagrama egina dago eta zer lortu nahi dugun badakigu, baina ez gara proposamen

batekin abiatzen.

3

SUSTATZAILEA Kanpoko interferentziak: autonomiarik eza edo autonomia murriztua?

1

ASMOA Hainbeste gauza egin nahi direnez, denbora behar da eraginkorragoak izateko nondik hasi beharden jakiteko.

Helburua zehazteko zailtasuna: gaia oso zabala izanik, zailtasunak helburua zehazteko.

Arazo beraren aurrean guztiok antzeko jarrerak (ikuspegi bera) hartzea ezinezkoa da.

Nora noa, nondik noa eta zer nahi dut.

Nondik hasi ez jakitea.Aukeratutako egitekoa konplikatzea.

Helburua zehazteko zailtasuna (hasierako planteamendua gaia ezagutu ondoren).

Aukeratutako egitekoaren berezko zailtasuna.Zailtasuna abiapuntua planteatzeko orduan.

9

BILERA PLANA Eztabaidak laneko arazo zehatzaren inguruan oinarritu, horri lotu eta zehaztea.Taldekideok, ordutegi berean landu beharreko beste ikasgai batzuk ditugu, aldi berean.

2

BILEREN

GARAPENA

Taldekideak motibatzea.

Egitekoak eta bilerak planteatzean zehaztasunik ez izatea.

Lan egiten bileretan hastea.Egitekoari ekitean nolabaiteko sakabanatzea izatea, ikasleen artean gertatzen denaren antzekoa.

Eztabaida beste gai batzuetara joaten zen, berehala beste arlo batzuetan sartzen gara.

Denbora guztian hitz eginez bilera monopolizatzen duten pertsonak, gehiegi luzatzen denjendea, eztabaida gehiegi, betiko dinamikan erortzen gara: eztabaida luzeegiak.

Esku-hartzeak kontrolatzea.

Denborak kontrolatzea.

Gaietan kontzentratzea, gaiak zehaztea. Kalamatrika etetea, ez etetea? Nola eten?Bilerak eteten edo bertan behera uzten dituzten ezustekoak.

Eraginkorrak izatea, zehaztapen gutxi.

Lan egiteko denborak. 13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


12/49

12

Ondorio argiak ateratzea, batzuetan behar adinako oinarririk gabe ondorio batera iritsi nahi zen.

METODOA ETA

ERREMINTAK

Erabakiak hartzeko metodologia eta aktak lantzea.

Taldeak ez du gogoko aktak eta dokumentuak egitea (gai-zerrenda, ebaluazioa...), nahikoa da

egun batean bildu eta egitekoak esatea.Planteatutako metodologiatik urruntzen ginen maiz.

Prozesu bat noiz den eta arazo bat noiz den argi eta garbi bereiztea.

Teknikei dagokienez, prestakuntza-falta.Diagrama bat egitean eman beharreko urratsak.

Laneko teknikak ez ezagutzea.Ideien antolaketa.

Lanak aurkezteko formatua erabakitzeko irizpiderik ez izatea. 9

Ikus daitekeenez, ikastaro hartan aipatu ziren arazoak normalean identifikatzen direnen oso antzekoak dira,jarduera hau bera egiten den tokia eta egiten duen irakasle-taldea edozein izanik ere.

Eta zer diote adituek horri buruz? Egia esan, ikastetxeetan topatzen ditugun eragozpenak ez dira osodesberdinak taldeen metodologiako adituen iritziek adierazten dituztenetatik. Hona hemen, talde-lanekoguruenesperientziaren eta gurearen arabera, taldeek porrot egiteko arrazoietako batzuk.

1.4.- TALDEEN PROZESUKO AKATSAK

Porrot egiteko arrazoi batzuek ez dute berezko loturarik taldearen funtzionamenduarekin; aitzitik, taldeaosatu aurreko eta taldeak lanak amaitu ondorengo faseei dagozkie, baina eragin garrantzitsua etaerabakigarria dute talde horien arrakastan.

Akats horiek taldeen prozesuko fase desberdinekin erlazionatutako sei arazo-multzotan taldekatu ditugu,irtenbideen identifikazioa errazteko xedez. Ondokoak dira:

1. Hobetzeko aukerak ez dira behar bezala identifikatu eta lehentasunek ez dute bat egiten taldeasustatzen duen ikastetxearen edo arloaren asmo, plan eta helburuekin. Akats hori taldeak formalkiosatu aurreko fase bati dagokio, hobekuntzak zein diren jakiteko fasean asmatu ez izanarenondorioa da, aukeraketa desegokia delako edo lehentasunak dagokion ikastetxe edo arlokopertsonekin adostuak ez direlako.

2. Biltzeko arrazoi garrantzitsu bat edo enkargu zehatz bat ez izatea. Hau da, taldeen sustatzaileek ezdute enkargua argitasunez egiten. Ondorioz, ez da jakiten taldea zertarako den, zertarako etazergatik biltzen den. Taldea osatzeko fasearen arazo handiena da, taldeak sortzen dira zertarako jakin gabe, beren asmoei dagokienez nahaste-maila handiarekin abiatzen dira edo ez dutesustatzaileen benetako laguntzarik edo jarraipenik.

3. Ordena-falta bileretan, ez da jakiten zer egin behar den edo nork egin behar duen. Bileraninprobisatu egiten da. Prozesu osoan zehar gerta daiteke eta bilerak prestatu ez izanaren ondorioada, normalean funtzio horretarako argi eta garbi izendatutako arduradun edo buru bat ez dagoelako.

4. Taldea irtenbideetara pasatzen da prozesuak edota arazoen kausak aztertu gabe. Taldekideekberen irtenbideak izaten dituzte arazoentzat eta zuzenean planteatzen dituzte. Maiz gertatzen da

aztertzeko fasean. Ohikoenak diren bi akatsak honakoak dira: zerbait orokor bihurtzea eta jasotakoinpresioen arabera jardutea, arazoa, haren kausak edo prozesua ikertu gabe, edo azterketarenxedea argi eta garbi mugatuko duen daturik izan gabe.

5. Irtenbide-proposamenetara iristen da, baina hartutako irtenbideak ez dira aintzat hartzen edo ezdira ezartzen. Oro har, sustatzaile formal bat dagoenean baina hau erreala ez denean gertatzen da,hau da, taldeak bere lanerako babesik ez duenean edo ondorioak zuzendariek espero zuten ildotikez doazenean. Taldearen eta sustatzailearen arteko harremana funtsezkoa da halako arazorik ezsortzeko.

6. Taldeak bere lana egiten du baina inork ez dio ahalegina aitortzen. Gai honek dirudiena bainoeragin handiagoa du. Taldeetan, beren ohiko lanari ahalegina gehituz lan egiten duten pertsonekberen lana aintzatesten ez dela ikusten badute, ez dute interesik izango berriro egiteko eta ahaztu

egingo dira. Taldeek beren lana ebaluatzea eta ondo egindako lana aitortzea behar dute. Horregatik,garrantzitsuak dira jarraipeneko bilerak, lanen aurkezpenak, etab.

11


13/49

13

Ondoren porrotaren arrazoiak aztertuko ditugu banan-banan, horiek saihesten lagunduko diguten aldezaurreko irtenbideak azalduz. Baina lehenago, prozesu estandarrari eta talde-lanean izan beharreko jarrereiburuzko azalpen azkar bat eman behar dugu.

ZZEERRGGAATTIIKK EEGGIITTEENN DDUUTTEE PPOORRRROOTT TTAALLDDEEEEKK

TALDEAK EZ DU ASMO GARBIRIKEDO EZ DU ENKARGU ZEHATZIK.2

TALDEAK EZ DU ROL ZEHAZTURIKEDO EZ DAGO ORDENARIKBILERETAN.

3

TALDEAK EZ DU AZTERTZEN

PROZESUA EDO KAUSA ETAZUZENEAN IRTENBIDEETARAPASATZEN DA.

4

TALDEAK IRTENBIDEAKAURKITZEN DITU BAINA EZ DIRAEZARTZEN EDO EZ DIRAESTANDARIZATZEN.

5

TALDEAK EZ DU INOLAKOAITORPENIK JASOTZEN BERELANARENGATIK.

6

GARATU BEHARREKOHOBEKUNTZAK MODUDESEGOKIAN AUKERATU DIRA.1

Aurretik gaizki dagoena eta horren kausak aztertu

izanaz ziur egon gabe eta prozesua diseinatuta etadokumentatuta dagoela jakin gabe irtenbideetaraez joatea. Aztertzeko fasea.

Arazoaren azterketan edo irtenbideen formulazioanez geratzea. Aplikatzea. Irtenbideak aurkitzekofasea.

Sustatzailearen eta buruaren roletan arreta jartzea.Osatzeko fasea.

Bileren plangintzan, gai-zerrendan eta gai bakoitzalantzeko metodoan arreta jartzea.Prozesu osoa.

Sustatzailearen jarduera funtsezkoa da. Taldeenlanari arreta eskaini, bultzatu eta aitortu egin behardu. Prozesuaren amaiera.

Hobekuntzen aukeraketan arreta jartzea.

Hobekuntzak identifikatzeko fasea.


14/49

14

1.5.- TALDEEN PROZESU ESTANDARRA

Lehen hurbilketa batean 5 fase ezar daitezke taldeen funtzionamenduko prozesu estandar batentzat.

Lehena hobekuntzak zein diren jakiteko fasea da; hau ez dagokio zuzenean taldeari, baina eragin osogarrantzitsua du arrakastan. Zuzendariek edota ikastetxearen arduradunek maila desberdinetan ikastetxea,departamentua, prozesua, laguntza-zerbitzuak, etab.- identifikatzen dituzten hobekuntza-aukeren arteanbatzuei lehentasuna emateari dagokio.

Taldea osatzeko fasea hasten da sustatzaile batek (sustatzailetzathartzen dugu ikastetxean nolabaiteko garrantzia duen erantzukizunbat duen talde edo kargua) lehentasun bat ezarri eta taldekideeienkargu bat ematen dienean eta horretarako arduradun edo burubat izendatzen duenean. Pertsonak izendatu ondoren, taldeaosatzen da eta taldekideen rolak zein izango diren erabakitzen daeta baita taldearen asmoa, jokabide-kodea, bilera-plana, bilerakgidatzeko modua, gai-zerrenda, bileraren ebaluazioa, akta, etab.ere, agindutako eginkizuna burutzeko beharrezkoa izango denoinarrizko prestakuntzarekin batera.

Esperientziak erakutsi digunez, enkargu zehatz bati ekiteko taldeaksortzen direnean, nolabaiteko diziplinaz jarduten da talde horiosatzean. Baina talde egonkorretan, alegia prozesu-talde izendatuditugun antolaketa-egituretan ahaztu egiten dira, fase honetanfuntsezkoak diren hainbat elementu ahaztu egiten dira, esatebaterako, rolak, bilerak gidatzeko modua eta taldearen asmoa.

Fase hau hobekuntzaren xedearen edo jasotako enkargu-motarenanalisiarekin amaituko litzateke.

Hobekuntzaren xedea honako hauetako bat izan daiteke, besteak beste:

Proiektu bat garatzea edo sistema edo erreminta konplexu bat ezartzea. Prozesuak diseinatu edo hobetzea.

Ez-adostasunak ekintza zuzentzaileen bitartez tratatzea.

Adierazle espezifikoak neurtzen dituzten emaitzen hobekuntza.

Konplexu samarrak diren arazoak konpontzea.

Ekintza edo ekintza-plan oso espezifikoak garatzea.

Eguneroko arazo errazak konpontzea.

Lan egiteko modua desberdina da kasuen arabera. Ez dugu prozesu bera jarraitu behar taldearen helburualan-eremuan 5S ezartzea bada eta minieskolak edo gaitasunen araberako kudeaketa-sistema bat ezartzeabada. Helburua makina edo instalazio bat muntatzea bada, ez dugu analisi konplexurik beharko, bainaikaskuntza-arazo batentzako irtenbidea bilatu nahi badugu, kausak sakonki ikertu eta aztertu beharko dituguziur aski.

Horregatik, taldeak fase hau amaitzeko jarraituko duen lan-metodoa eratu behar luke eta, hala badagokio,aholkularitzako edo aurrekontuko gaiak itxi behar lituzke.

Metodologia aplikatzeko fasea azterketarekin eta analisiarekin erlazionatuta dagoena da. Kausenanalisiarekin, alternatiben azterketarekin, aplikagarriak diren jardunbide egokiekin, etab. loturik egon daiteke.

Fase honetan funtsezkoa da gertakarietan, errealitateetan eta datuetan oinarrituta jardutea, inpresioenarabera edo gure ezagutza eta esperientzia bakarrik aintzat hartuta lan egitera mugatu gabe. Oro har, fasehonek nolabaiteko behaketa eta ikerketa eskatuko du, ez sena bakarrik.

Arazo bat konpondu nahi denean, argitasunez deskribatu eta beharrezkoak diren oharrak egin ondoren,arazoa hartu eta zerbaiten ondorio gisa adierazten da, eta eragin duten arrazoiak aztertzen dira kausa-

ondoriozko diagrama baten bitartez. Halere, enkarguaren arabera, jarduteko modua desberdina izandaiteke. Adibidez, prozesu berri bat diseinatu nahi izanez gero, jardueren fluxu-diagrama bat landu beharkolitzateke. Eta enkargu oso espezifiko bat balitz, jarraitu beharreko lan-metodoa ezarri beharko litzateke.Taldearen asmoari ekiteko metodo bat izatea da garrantzitsuena.

22.. FFAASSEEAA::

TTAALLDDEEAA OOSSAATTZZEEAA

11.. FFAASSEEAA::

HHOOBBEEKKUUNNTTZZAAKK ZZEEIINN DDIIRREENN JJAAKKIITTEEAA

33.. FFAASSEEAA::

MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA AAPPLLIIKKAATTZZEEAA

55.. FFAASSEEAA::

TTAALLDDEEAA AAIINNTTZZAATTEESSTTEEAA

44.. FFAASSEEAA::

IIRRTTEENNBBIIDDEEAAKK EEZZAARRTTZZEEAA


15/49

15

Irtenbideak ezartzeko fasea taldeak jasotako enkarguari erantzun behar diona da. Irtenbideak zein diren jakitearekin eta horiek ezartzearekin hasten da, ondoren eraginik izan duten egiaztatzen da eta, azkenik,estandarizatu egiten dira aurreikusitako esparruan. Irtenbideak ezartzeko, egoera edo esparru mugatu etamurriztuetan probatzea komeni da.

Taldea aintzatesteko faseak ixten du prozesua. Normalean barne hartzen ditu taldeak egindako lanaebaluatzea, sustatzailearen aurrean lan hori aurkeztea eta hark taldearen ahalegina aitortu edo aintzatestea.

Oso garrantzitsua da prozesuan zehar taldearen eta sustatzailearen artean harremana izatea, biak norabideberean joateko. Harreman horrek izan behar luke, gutxienez, taldeak hobekuntzaren xedea identifikatu eta jarraitu beharreko metodologia aukeratu duenean, irtenbideak zein diren jakin duenean eta ekintza-planazehaztu duenean eta, azkenik, hobekuntza horiek estandarizatzeari edo beste eremu batzuetara hedatzeariekin aurretik.

Ondoren taldeen prozesuaren fluxu-diagrama zehatzago bat erakutsiko dugu:

TTAALLDDEEAARREENN PPRROOZZEESSUU EESSTTAANNDDAARRRRAA

EENNKKAARRGGUU BBAATT FFOORRMMUULLAATTUU((SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEAAKK)) EETTAA HHOORRRRII EEKKIITTEEKKOO BBUURRUU

EEDDOOTTAA TTAALLDDEE BBAATT EESSLLEEIITTZZEEAA

22

TTAALLDDEEAA OOSSAATTZZEEAA:: AASSMMOOAA,, JJOOKKAABBIIDDEEKKOODDEEAA,, PPRREESSTTAAKKUUNNTTZZAA EETTAA BBIILLEERREENN

PPLLAANNAA FFIINNKKAATTZZEEAA

33

EENNKKAARRGGUUAA AAZZTTEERRTTUU EETTAA JJAARRRRAAIITTUUBBEEHHAARRRREEKKOO MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA EERRAABBAAKKIITTZZEEAA

44

IIRRTTEENNBBIIDDEEAAKK IIDDEENNTTIIFFIIKKAATTUU EETTAAAAUUKKEERRAATTZZEEAA.. EEKKIINNTTZZAA PPLLAANNAA DDIISSEEIINNAATTZZEEAA

EETTAA GGAARRAATTZZEEAA

66

EEZZAARRPPEENNAARREENN EEMMAAIITTZZAAKK EEBBAALLUUAATTZZEEAA77

HHOOBBEEKKUUNNTTZZAA SSIISSTTEEMMAANN HHEEDDAATTUU EETTAAEESSTTAANNDDAARRIIZZAATTZZEEAA

88

11.. FFAASSEEAA::HHOOBBEEKKUUNNTTZZAAKK ZZEEIINNDDIIRREENN JJAAKKIITTEEAA

22.. FFAASSEEAA::TTAALLDDEEAAOOSSAATTZZEEAA

33.. FFAASSEEAA::MMEETTOODDOOLLOOGGIIAAAAPPLLIIKKAATTZZEEAA

44.. FFAASSEEAA::

IIRRTTEENNBBIIDDEEAAKKEEZZAARRTTZZEEAA

55.. FFAASSEEAA::TTAALLDDEEAAAAIINNTTZZAATTEESSTTEEAA

SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEAARREE--KKIIKKOO

HHAARRRREEMMAANNAA


HHAARRRREEMMAANNAA


HHAARRRREEMMAANNAA

SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEEEKK HHOOBBEEKKUUNNTTZZAA AAUUKKEERRAABBAATTZZUUKK IIDDEENNTTIIFFIIKKAATTUU EETTAA LLEEHHEENNEESSTTEEAA

11

TTAALLDDEEAARREENN LLAANNAA EEBBAALLUUAATTUU EETTAAAAIINNTTZZAATTEESSTTEEAA

99

TTAALLDDEEAARREENNLLAANNAARREENN

AAUURRKKEEZZPPEENNAA

AAUUKKEERRAATTUUTTAAKKOO MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA((PPRROOZZEESSUUAAKK,, AARRAAZZOOAAKK--EEMMAAIITTZZAAKK,,

PPRROOIIEEKKTTUUAA--SSIISSTTEEMMAA,, EEZZ--AADDOOSSTTAASSUUNNAAKK,,EEKKIINNTTZZAAKK......)) AAPPLLIIKKAATTZZEEAA

55


16/49

16

TTAALLDDEE LLAANNAA

GGUUZZTTIIOONNBBAALLIIOOAAKK:: JJAARRRREERRAAKK KKOONNPPRROOMMIISSOOAA..

OORRIIEENNTTAABBIIDDEEAA.. AA ZZEERREEGGIINNAA.. AA PPEERRTTSSOONNAAKK..

EEZZAAGGUUTTZZAAKKBBAANNAATTZZEEAA.. TTAALLDDEEAARREENNIIRRIITTZZIIAA.. PPAARRTTEEHHAARRTTZZEEKKOO

EERRRREEMMIINNTTAAKK..

GGUUZZTTIIOONNIIKKUUSSPPEEGGIIAA..

EENNKKAARRGGUUAA.. AASSMMOOAA EETTAA

IIKKUUSSPPEEGGIIAA..

FFUUNNTTZZIIOONNAAMMEENNDDUUAA..

MMEETTOODDOOAA..

RROOLLAAKK..

1.6.- TALDEETAKO JARRERAK

Talde batek lanean duen arrakasta taldekideek hartzen duten jarreraren menpe dago haien ezagutzarenmenpe baino gehiago. Taldea osatzen dutenek balio eta lan egiteko modu berberak izan behar dituzte,bestela, taldekideen jarduteko moduak oso desberdinak edo kontrakoak badira, aurrera egiteko modurik ezdagoelako.

Aintzat hartu beharreko lehen alderdigarrantzitsua da talde osoak balioberberak, jarrera irekiak eta malguaketa taldekideen arteko kohesioa etalankidetza sustatuko duten portaerakizatera orientatutako balioak, izatensaiatzea. Ezagutzarik eza jarrera etaahalmen egokiarekin egoki batekinkonpon daiteke, baina jarrera egokirikez izatea ez da konpontzen,ezagutzarekiko edo moduabstraktuan hartutako jakintzarekikogaitasun handia izan arren.

Taldeetan ohikoak dira jarreraridagozkion erabatekodesberdintasunak, bereziki egileenartean, alegia itxuraz beti irtenbideak

eman behar dituzten, eta kritikoen, hau da, beti rol kritikoa edo deabruaren abokatuarena egiten duenenartean.

Konpromisoa da taldeetan balio berberak izateko funtsezko beste elementu bat. Pertsonen konpromisoakorekatua izan behar du. Beraz, saihestu egin behar da maiz gertatzen dena: batzuk beren iritzia, ia betikritikoa, ematera mugatzen dira eta besteek izan behar dute bilera eta bilera artean lana egin behar dutenak.Aurrerago ikusiko dugu arazo horiek jokabide-kodeen bitartez nola konpon daitezkeen.

Garrantzitsua da, halaber, pertsonak aintzat hartzea. Taldeek orientabide bikoitzarekin lan egin behar dute:alde batetik, egitekoari begira, garbi dago talde bat ez dela eztabaidatzeko, emaitzak eragiteko baizik; hauda, asmo bat betetzeko dago. Ez dago inprobisatzeko, nahi duguna egiteko edo denbora hizketanpasatzeko. Bestalde, taldeek pertsonei begiratu behar diete. Taldeen emaitzak pertsonen ahaleginarenondorioa izango dira eta, hortaz, haien egoera kontuan hartu eta ahal dugun guztia egin behar dugupertsonak taldeekin batera haz daitezen, ezagutzari, gogobetetze pertsonalari eta autoerrealizazioaridagokienez.

Hirugarrenik, ezagutza banatuaren arazoa dago. Bilera askotan borroka-giroa sumatzen da, ideien gatazkaizaten da. Bertutetzat hartzen da nork bere jarrerari eustea eta beste pertsonei eta besteen ideiei buruzkoaurreiritzietatik abiatzen da. Baina talde bat eraginkorra da bere kideen ezagutza banatzen duenean,ikuspegiak batu eta integratzen dituenean. Ezagutza banatzea ezinbestekoa da. Horrek esan nahi du talde

bat ez dela taldekideen ideien borroka-esparrua, ekarpen-esparru bat baizik, eta bertan taldearen ideianagusitzen da, ideia pertsonalen gainetik, haien guztien ekarpen eta laburpen gisa. Borroka bultzatzen dutenlan egiteko modu eta erremintak daude, iritzi-txandak, eztabaidak, etab.; eta beste batzuek, aldiz, parte-hartzea bultzatzen dute eta konstruktiboagoak dira, ideia-jasak, botazio anizkunak, kidetasun-diagramak,etab. Taldeek desberdintasunak islatzen eta areagotzen dituzten metodoak eta erremintak saihestu zoritxarrez ohituraz erabiltzen direnak dira eta parte hartzeko eta laburbiltzeko erremintak erabili beharkolituzkete.

Talde-lan on baterako funtsezko laugarren elementua guztiok ikuspegi bera izatea da. Horretarako,taldeak lan egin behar du norbaitek, arduradun batek, organo batek, zuzendari batek... enkargu zehatz bateman diolako, hau da, jarduteko botereaeman diolako. Alde batetik, argi izan behar du zertarako dagoen,bere asmoa zein den, eta bestalde, ikuspegi bat izan behar du, iritsi nahi duen puntuari buruzko ideia batizan behar du.

Bosgarren funtsezko alderdia lan egiteko modua da, taldearen funtzionamendua, deskribatutakoaeraginkor, bideragarri eta zehatz bilakatzen den modua. Honekin loturik kontuan izan behar ditugu, lehenik,bilera-planari dagozkion gaiak, jarraitu beharreko prozesuaren gutxi gorabeherako bat, jokabide-kodea,


17/49

17

deialdiak eta bileretako aktak, bileren gidaritza, denboren kontrola, gai-zerrendako puntu bakoitzari ekitekometodoa, bileren ebaluazioa, etab., eta bigarrenik, rolen arazoa: argi eta garbi ezarrita egon behar dutaldearen rolak zein diren eta nork beteko dituen.

Taldeen arrakastan erabakigarriena jarrerak izango dira ziur aski. Taldean lan egiteko borondaterik etamotibaziorik gabe, erremintek ezer gutxi egin dezakete. Baina egia da, halaber, taldeek huts egiten dutela

talde-lana beste edozeinek bezala berezko edukiak, arauak eta erregelak dituen diziplina bat dela kontuanhartzen ez dutelako. Erregela errazak eta praktikoak dira; izan ere, oinarrizkoak izateagatik, ez dira kontuanhatzen edo ez behintzat behar adinako seriotasunez eta diziplinaz.

Kontuan hartu behar da, garrantzitsuena baita, bilera batean gai-zerrendako edozein gairi ekiteko erabilikodiren erremintak zehazten ez badira, joera ezinbestean hizketarako txandak egitea eta alde eta kontraargudiatzea izango dela. Halere, gai bat lantzeko metodo onena ez da ia inoiz ere eztabaida izango, ideietanoinarritu beharrean argudioetan oinarritzeko, desberdintasunak azpimarratzeko eta taldeak kapela berarekinpentsatzeari uzteko joera baitu.

Dokumentu honetan gehien erabiltzen diren erremintak erakutsiko ditugu. Beste asko ere har daitezkekontuan eta gai honi buruzko bibliografa ugaria da, baina egia esan dokumentu honetan erakustenditugunak nahikoak dira ikastetxeetan sortzen diren kasu gehienetarako.

Hau taldeen garapeneko prozesu estandar baten eta aintzat hartu behar diren jarrerazko elementuendeskribapen azkarra izan da. Ez da berria, guztion artean landu dezakegun zerbait da. Arazoa da talde-lanaren diziplina banatu bai baina praktikatu ez dela egiten, gai hauek gutxietsi egiten ditugu, sinpleegiakiruditzen zaizkigulako, ahaztu egiten ditugu eta, azkenean, gauza txiki asko batu eta taldeen lana eragoztendute.

Behin hona iritsiz gero, planteatu behar dugun galdera ondokoa da: Zerbait egin al dezakegu aldez aurretiktaldeen porroterako arrazoi horiek saihesteko? Nola egin dezakegu? Ondoren, taldeen prozesuaren fasedesberdinak, fase bakoitzarekin erlazionatutako akats ohikoenak eta haien aurrean aldez aurretik saihestekomodua erakutsiko ditugu, adibide batzuekin batera.


18/49

18

2.- TALDEEN 5 FASEAK

2.1.- HOBEKUNTZAK ZEIN DIREN JAKITEKO FASEA

Fase honetan, sustatzaileek ezarri behar diren hobekuntzak zein diren erabaki eta lehenetsi egiten dituzteeta hobekuntza horretan lan egingo duten taldeak erabakitzen dituzte.

Hobekuntza-eremuen aukeraketa funtsezko alderdi bat da taldeen arrakastarako, talde horiek zehazkihobekuntza horiek lantzeko sortu badira nahiz hobekuntza egiteaz prozesu-taldeak berak arduratzen badira.Egiteko hori dagokion eremuko zuzendariari eta arduradunari, hau da, zuzendaritza-taldeari dagokioikastetxe osoa denean, departamentuko edo arloko arduradunei erdiko mailez hitz egiten ari bagara etairakasle-taldeei edo alorreko taldeei dagokie irakasteko prozesuez edo beste zerbitzu-alor batzuetaz aribagara.

Era berean garrantzitsua da, fase honetan, beharrezkoak diren neurriak hartzea antolatuko diren taldeekbehar duten laguntza eta babesa izan dezaten, bereziki bideratzaileen bitartez eta talde-buruei prestakuntzaemanez.

2.1.1.-AKATSIK OHIKOENA.

Zer egin aldez aurretik saihesteko?

Zuzendariek eta arduradunek ebaluazioaeta prozesuen eta sistemen ikuskapenasistematizatzen dituztela ziurtatzea:

Guztiek argi dituzte egingo direnhobekuntzak.

Talde arduradunak izendatu dira.

Hobekuntza-aukerak identifikatzeko, iturridesberdinetatik abiatzen da.

Ikastetxe-mailan erreferentzia garrantzitsuak dira:

EFQMebaluazioetan, eragileen irizpideetan nahiz emaitzetan, atzemandako hobekuntza-eremuak.

Kalitatearen sistema aztertzean antzemandako hobekuntza-aukerak, azterketen txostenetanjasotzen direnak. Txosten horiek barne hartzen dute, normalean, honako hauen azterketa:

o Barneko eta kanpoko auditorien emaitzak.o Iradokizunak, kexak eta erreklamazioak.o Prozesuen errendimendua eta antzemandako ez-adostasunak.o Zuzenketako, prebentzioko eta hobekuntzako ekintzei buruzko txostenak.

11.. FFAASSEEAA::

HHOOBBEEKKUUNNTTZZAAKK ZZEEIINNDDIIRREENN JJAAKKIITTEEAA

SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEEEKK HHOOBBEEKKUUNNTTZZAAAAUUKKEERRAAKK ZZEEIINN DDIIRREENN EERRAABBAAKKII EETTAA

LLEEHHEENNEESSTTEEAA

11

EEZZAARRRRII BBEEHHAARRRREEKKOOHHOOBBEEKKUUNNTTZZAAKK AAUUKKEERRAATTZZEEAA

LLEEHHEENNTTAASSUUNNAAKK EERRAABBAAKKIITTZZEEAA

HHOOBBEEKKUUNNTTZZAA EERREEMMUUAAKK ZZEEIINNDDIIRREENN JJAAKKIITTEEAA

1

TTAALLDDEEEEKK ZZEERRGGAATTIIKK EEGGIITTEENN DDUUTTEE PPOORRRROOTT

GARATU BEHARREKOHOBEKUNTZAK MODUDESEGOKIAN

AUKERATU DIRA.

1

5

6

4

2

3

Hobekuntzen aukeraketanarreta jartzea.Hobekuntzak identifikatzekofasea.


19/49

19

Beste erreferentzia batzuk, esate baterako, Investors in Peopledelakoa. Barneko eta kanpoko jardunbide egokien erreferentziak.

Ikastetxeetako egituraren erdiko mailetan, adibidez departamentuetan eta laguntza-zerbitzuetan, ondokoakerabil daitezke bereziki:

Barneko eta kanpoko jardunbide egokien erreferentziak. Prozesuen errendimendua eta antzemandako ez-adostasunak. Ikastetxearen planak, proiektuak eta helburuak. Irakasle-taldeen eta laguntza-taldeen memoriak. Jasotako iradokizun, kexa eta erreklamazioen analisia. Lanaren garapenean sortutako arazoen analisia.

Zerbitzuari berari dagokion hirugarren mailan, hobekuntza-aukerak antzemateko erreferentzia nagusiakondokoak izango lirateke:

Ikastetxeko beste eremu batzuetako jardunbide egokien erreferentziak. Moduluen eta irakasgaien memoriak. Ikasketa-emaitzak eta ebaluazio-batzordeen erabakiak.

Arazoen eta iradokizunen analisia. Kudeatzen diren prozesuen errendimenduaren analisia. Departamentuaren planak, proiektuak eta helburuak.

Hobekuntza-aukerak zein diren jakiteko orduan arazoa ez da izaten analisirako elementurik ez izatea,gutxienez kudeaketa-sistemak dituzten ikastetxeetan. Zerbait soberan badugu, hobekuntza-aukerak izatendira, halakoak antzemateko iturri ugari baitago.

Bestalde, fase honek nolabaiteko aukeraketa bat behar du. Baina arazoa ez da hobekuntza-aukerei ekinahal izatea, horretarako pertsonen eta taldeen ahalegina behar bada ere; arazoa aukeratzeko orduansistematizaziorik eta ordenarik ez izatean datza.

HOBEKUNTZAK AUKERATZEA

Gauza bat dira hobekuntza-eremuak eta bestelako gauza bat dira, aurrekoekin lotuta egon arren, guk eginnahi ditugun hobekuntzak. Hobekuntza-eremuak aukerak dira, baina horietatik abiatuta hobekuntza-planen bitartez diseinatu eta ezarriko diren hobekuntza zehatzak ezarri behar dira.

Ondorioz, beharrezkoa da fase honetan lehentasunak ezartzeko erremintaren bat eta hobekuntza-planakdiseinatu eta hedatzeko ereduren bat izatea.

Ondoren, erreferentzia gisa erabil daitekeen eredu bat aurkeztuko dugu. Lanbide Heziketaren Kalitatea etaGaitasuna Ebaluatzeko Euskal Agentziak koordinatutako ikastetxe-sare batek Investors in People delakoerreferentzia erabiltzea erabaki zuen 2003. urtean, pertsonen kudeaketa ebaluatu eta hobetzeko (EFQMren3. irizpidea).

Investor in People lau printzipiotan oinarritutako erreferentzia-esparru bat da: konpromisoa, plangintza,ekintza eta ebaluazioa, eta jardunbide egokien 12 adierazle eta antolaketaren jardunbide egokien 33ebidentzia ditu euskarri. Eredu honek hobekuntzako PDCA zikloarekin egiten du lan:

22ZZeerr hhoobbeettuu bbeehhaarr

dduutt??11

Zein emaitzahobetu ditut?44

ZZeerr eeggiinn bbeehhaarr dduutt

bbeessttee mmoodduu bbaatteerraa??

Zein ekintzaezarri behar

ditut?33

IIIIPPEETTEENNGGAABBEEKKOO

HHOOBBEEKKUUNNTTZZAA

ZZIIKKLLOOAA


20/49

20

Diagnostikoan antzeman ziren sareko bost ikastetxeen hobekuntza-eremu komunak ondoko taularenarabera taldekatu ziren.

TALDEKATUTAKO HOBEKUNTZAK

PLANGIN-

TZA

1Helburuak pertsona guztiekezagutzea.

Helburuetan inplikatuta ez egotea. 1

3Erdi-mailako agintarienerantzukizunak zehaztea.

Pertsonen kudeatzailearen funtzioa zehaztuta ezegotea.Erdi-mailako agintariek ez dute konpromisorikhartzen pertsonen komunikazioarekin.

Egonkortasun gutxiko pertsonenganakoerrezeloak.

KOMUNIKAZIOA

4Pertsonek eta departamentuekdituzten prestakuntza etagarapeneko beharrak zehaztea. Teknologia aldetik puntakoagoak diren

departamentuei lehentasuna ematea.

2

5Pertsonek eta departamentuekaldizkako feedbacka lortzea

Langile guztiengan eragina izango duenegitekoaren ebaluazio-prozesu bat ezartzea.

BURUTZAPENA

6 Aintzatespen-sistema bat ezartzea.

Langileen ahaleginen aintzatespenasistematizatzea, lorpen indibidualeidagokienez nahiz taldeko lorpeneidagokienez.

3

Pertsonei lagundu eta garatzeko funtzioak ezdaude zehaztuta.

ERAGIN-

KORTASUNA

8Eraginkortasuna pertsonengarapenean.

Ez da jakiten pertsonak garatzenzenbaterainoko eraginkortasuna duen.

Pertsonak kudeatu eta garatzeko trebetasunetanez dute prestakuntzarik.

4

10Ez dago pertsonak garatu etaprestatuko dituen irudirik.

Ez da garbi geratzen antolakuntzakopertsonak nork prestatu eta garatu behardituen.

Prestakuntza eta garapeneko funtzioak ez daudezehaztuta.

PETAG

11

5

10 Pertsonen garapenaren eraginarenebaluazioa.

Ez dago pertsonen garapenaren eraginarenebaluaziorik.

EBALUAZIOA

11Pertsonak prestatu eta garatzekosistema bat ezartzea.

Ez da aldaketarik egin pertsonak garatu etaprestatzeko moduan.

5

Halere, hobekuntza-eremu horiek, oraindik ere, hobekuntza-aukerak bakarrik dira. Aztertu egin behar dirazehazki zein hobekuntza ezarri diren ondorioztatzeko. Aztertzen ari garen kasurako ondokoak zehaztu ziren:

ZKA.

HOBEKUNTZA OROKORRAK HOBEKUNTZA ESPEZIFIKOAK

Zuzendaritzak garatu behar diren hobekuntzekikokonpromisoa hartzea.

Plana hedatzea.1Urteko Kudeaketa Plan oso batezartzea.

Helburuak maila eta pertsona guztietara hedatzea.Pertsona eta departamentuei aldizkako feedbackaegitea.

2Errendimenduaren EbaluazioSistema bat ezartzea. Aintzatespen-sistema bat ezartzea.

Erantzukizun orokorrak zehaztea.Pertsonen prestakuntzari eta garapenari dagokienezerantzukizunak zehaztea.

3Taldeen kudeaketa-funtzioakzehaztea.

Kudeaketaren eraginkortasuna sustatzea.Premiak zein diren erabaki eta zehaztea.

Eragina ebaluatzea.4Prestakuntzarako eta GarapenerakoSistema bat ezartzea. Kuantifika daitezkeen aldizkako hobekuntzak ezartzea.

5 Talde-lanerako sistema bat ezartzea.

6 Lanpostu eta funtzio berrietarakosarbidea zehaztea.


21/49

21

LEHENESTEA

Egin behar diren hobekuntzak aukeratu ondoren, ziur asko lehentasunak ezarri beharko ditugu haiekabiaraztean. Taldeek lehenbizi hausnarketa ireki behar dute ahalik eta gehien, ahal diren ideia eta aukeragehienak aztertzeko, eta ondoren hausnarketa itxi behar dute ideia edo aukera baliagarrienekin edoegokienekin geratzeko. Ideia-jasak oso denbora gutxian mahai gainean ahalik eta ideia gehien jartzea

ahalbidetzen du eta aukeraketa-erremintek, berriz, dauden proposamenen artean lehentasunak ezartzea.

Planteatzen diren hobekuntzak errazak direnean nahikoaizan daiteke botazio anizkuna egin eta boto gehien lortudituzten aukerak hautatzea. Botazio anizkun bateantaldekide bakoitzak bere ustez garrantzitsuenak direnhobekuntzak hautatzen ditu (daudenen artean %20tik%40ra bitartean hautatu ohi da, lehenestea argiagoa edoirekiagoa izatea nahi bada). Irizpide zehatzago bati jarraituz hautatu behar bada, aukeraketa haztatua erabildaiteke (talde izendatuaren teknika). Aukeraketa haztatuamatrize bat ardatz dela egiten da.

Taldeko kide bakoitzakadostutako alderdi-kopuru bat aukeratzendu (gutxi gorabehera: 520 alderdi baino gehiagoageri badira, 4 alderdienkopurua 10etik 20rabitartekoa bada, eta 2edo 3 10 baino gutxiagobadira).Gero, aukeratutakoirizpideak puntuatzenditu bakoitzari ematen

dion garrantziarenarabera. Esate baterako,adibidez 5 alderdiaukeratu badira, 5, 4, 3,2 eta 1 puntu emangoditu garrantziarenordenaren arabera.

Lortu beharreko hobekuntzak konplexuak direnean eta ezarpen-ahalegin handiaeskatzen dutenean, konplexuagoa den erreminta bat erabil dezakegu, irizpideenmatrizea. Kasu honetan aukeraketa-irizpideak ezarri behar dira eta haiei haztapenbat esleituko zaie, beren garrantzi erlatiboaren arabera.

Zenbait ideien artean batzuei besteen aurretik lehentasuna emateko modueraginkorrena da argudiaketatik urruntzea; ez argudioak interesatzen ez direlako,mundu guztiak dituela dakigulako baizik. Garrantzitsuena da taldeak mahai gaineanjarritako ideiei buruz zein iritzi duen jakitea. Horretarako, ahal den neurrian saihestuegin behar dira aldeko eta kontrako formulak, nik irabazi-zuk galdu motako

irtenbideak direlako.

BOTAZIO ANIZKUNA AUKERAKETA HAZTATUA


Ideiarik onena bilatzen dugu erronkazehatz baten aurrean.

HHAAIINNBBAATT PPRROOPPOOSSAAMMEENNEENNAARRTTEEAANN LLEEHHEENNTTAASSUUNNAAKKNNOOLLAA EEZZAARRRRII..

Proposamen onenak aukeratuz edo puntuatuz.

MMeettooddooaa::BBOOTTAAZZIIOO AANNIIZZKKUUNNAA..AAUUKKEERRAAKKEETTAA HHAAZZTTAATTUUAA

-Programazioa. ///// 5

-Ebaluazioa. /// 3-Gelako jarduerak. ////////// 10

-Ikastetxearen autoebaluazioa./ 1

-Orientabidea / tutoretza. /// 3-Ikasleen harrera. ////// 6

-Gaixo dauden ikasleak eramatea.

0-Agertzen ez direnen kontrola eta

kudeaketa. // 2

-Irakasleen harrera. / 1

-Irakasleen autoebaluazioa. 0

-Lantokiko prestakuntza. //// 4

IRIZPIDEEN MATRIZEA


22/49

22

ARIKETA: LEHENESTEAIRIZPIDEEN MATRIZEA

Goian deskribatutako IiP proiektuko hobekuntzen kasurako:

Aukeraketa-irizpideak hautatu eta bakoitzari pisu haztatu bat esleitzea.Puntuazio-irizpideak edo eskala erabakitzea.

Irizpideen matrizea diseinatzea.

Puntuazioak ematea.Lehentasunak eta hobekuntzaren arduradun izango diren taldeak ezartzea.

Aztertzen ari garen kasurako, sareak aukeraketa era honetako matrize baten bitartez egitea erabaki zuen.Aukeraketarako eta puntuaziorako irizpideak ondokoak izan ziren:

Aukeraketa-irizpideak: Abiarazteko erraztasuna. EFQM aurrerapeneaneragin ugaltzailea. Eragina pertsona, prozesu eta GUNEkatan Eragina emaitzetanPisu erlatibo bera esleitu zitzaien lau irizpideei.

Puntuazio-irizpideak:0 / Zaila // Inolako eragin edo inpakturik

ez5 / Ertaina // Eragin edo inpakturen bat

10 / Erraza // Eragin edo inpaktuerabakigarria

Taldekideek puntuazioak eman ondoren, ondoko emaitza atera zen:

IiP HOBEKUNTZETARAKO LEHENTASUN MATRIZEA

IRIZPIDEAK (BATEZ BESTEKOPUNTUAZIOAK)

HOBEKUNTZAKERRAZTA-

SUNAABIARAZTE

AN

ERAGINAEFQM-N

ERAGINAPROZESU,PERTSONA

ETAGUNEKATAN

ERAGINAEMAITZETAN

GUZTIRA LEHE.. TALDEA

1Urteko Kudeaketa Plan oso batezartzea

6,4 8,6 7,5 8,2 30,7 1 R5

2Errendimendua Ebaluatzeko Sistemabat ezartzea

3,2 6,8 8,6 7,5 26,1 6 R5

3Taldeen kudeaketako funtzioakzehaztea

6,8 6,4 8,9 6,8 28,9 3 R5

4Prestakuntzarako eta GarapenerakoSistema bat ezartzea

6,8 7,5 8,9 7,1 30,4 2 R5

5 Talde-lanerako sistema bat ezartzea 6,4 6,1 8,2 6,4 27,1 5

Balitekepresta-

kuntzarenbarruan

6Lanpostu eta funtzio berrietarakosarbidea

8,9 5,4 7,5 6,4 28,2 4 R5

Taldea hobekuntza-plan bat lantzen hasi zen Kudeaketa Plan oso bat ezartzeko eta PrestakuntzarakoetaGarapenerako Sistema bat Ezartzeko plan batekin jarraitu zuen. Bi kasuetanhelburua prozesuak hobetzea zen, IiP arauaren orientabideak erantsiz.

Lehentasunak ezartzeko baliagarria izan daitekeen beste erreminta bat da erlazioendiagrama. Kasu honetan proposamenen arteko kausa-ondoriozko erlazioak diralehentasuna erabakitzen dutenak. Diagramak aurkeztutako ideia edo proposamendesberdinen artean dauden kausa-ondoriozko erlazioak aztertzeko balio du. Ideiabakoitza gainerakoekin erlazionatzen da, ondokoa galdetuz: bi ideia hauen artean ba

ERLAZIOEN DIAGRAMA


23/49

23

al da erlaziorik? Halakorik badago, zein norabidetan? Zein da kausa eta zein ondorio? Edo, Zer da lehenbizieta zer ondoren? Gezi batek adieraziko du ideia-kausatik ideia-ondoriora doan norabidea. Horrela, ideienarteko erlazioak lantzen dira.

Lan hau amaitu ondoren, diagrama

aztertzen da. Ideia batean gezi askosartu eta gutxi ateratzen badira,ideia-ondorioak dira. Alderantziz,irteten diren gezi asko badituzte,ideia-kausak dira. Jakina,lehentasuna ideia-kausei emanbehar zaie. Erlazioen diagramakbotazio anizkunak edo taldeizendatuaren teknikak baino analisieta irizpide handiagoz ezartzen ditulehentasunak, baino lan gehiagoeskatzen du. Ikastetxe batzuekarrakastaz erabili dute talde handi

batean Ikastetxearen zeregina delakodokumentua lantzeko.

2.1.2.- HOBEKUNTZAK ZEIN DIREN JAKITEKO FASEAREN AMAIERA

Hobekuntzak zein diren jakiteko fasea amaitzen da arduradunek, maila guztietan, hurrengo aldian ezarrikodiren hobekuntzak zein izango diren erabaki eta haien arduradun izango diren taldeak izendatu dituztenean.

Ondoren adierazitako kontrol-zerrendak fase honetan ibilbide egokia egin dela egiaztatzeko balio izandezake:

EBALUATZEA

HOBEKUNTZAK ZEIN DIREN JAKITEKO FASEA

EBALUAZIOAAZTERKETA

Antolakuntzaren maila guztietan, hobekuntza-eremuak zein diren jakiteko gureprozesuak eta sistemak ebaluatu edota aztertu al ditugu?

Emaitzak eta errendimendua. Iradokizunak, kexak eta erreklamazioak. Sortutako arazoak. Jardunbide egokiak.

HOBEKUNTZAKHobekuntzak aukeratu al ditugu?Lehentasunak ezarri al ditugu?

TALDEA Hobekuntzak egiteaz arduratuko diren taldeak erabaki al ditugu?


Hainbat proposamenen artean lehentasunakezarri nahi ditugu.

HHAAIINNBBAATT PPRROOPPOOSSAAMMEENNEENNAARRTTEEAANN LLEEHHEENNTTAASSUUNNAAKKNNOOLLAA EEZZAARRRRII..

Ideia-ondorioen aurreanIdeia-kausak aukeratuz.

MMeettooddooaa::

EERRLLAAZZIIOOEENN DDIIAAGGRRAAMMAA


24/49

24

2.2.-TALDEA OSATZEKO FASEA

Fase honetan, taldeek, proiektu- edo hobekuntza-taldeak izan nahiz talde erregularrak (prozesu-taldeak)izan, taldearen sustatzailea eta jaso duten enkargua ezagutzen dituzte. Sustatzailea da talde baten lanainstituzionalizatzea ahalbidetzen duena.

Taldeek gainera beren kideen rolak formalizatzen dituzte; horrela garbi geratzen da nor den taldekoa, nor ezeta nork hartzen dituen bere gain oinarrizko rolak; halaber, talde-lanaren diziplinari dagokion prestakuntzajasotzen dute talde-metodologiari buruzko dokumenturen batekin.

Fase honetan funtsezkoa taldearen itxaropenak argi geratzea da, horretarako taldearen zeregina edo asmoaeta bere jokabide-kodea adieraziz.

Horiez gain, bilera-plana ere ezarri behar da eta erreferentziazko jardunbide egokiak edo asmoari ekitekojarraituko den lan-metodologia erabaki behar dira.

2.2.1.-AKATSIK OHIKOENA.

Zer egin aldez aurretik saihesteko?

Taldeak ondokoak dituela ziurtatzea:

Enkargu bat eta sustatzailebat.

Asmo edo zeregin bat.

Jokabide-kode bat. Erreferentziazko jardunbide

egokiak edo beharrezkoaden aholkularitza.

Talde-metodologiari buruzkooinarrizko prestakuntza

2.2.1.1.- ENKARGUA ETA SUSTATZAILEA

Arrazoi garrantzitsu bat behar da bilera batera deitzeko. Talde bat osatu eta biltzeko zio bat izan behar da.Taldeek asmo ahalik eta garbiena izan behar dute. Eta, are garrantzitsuagoa dena, taldeek sustatzaile batekplanteatutako enkargu batetik abiatu behar dute.

EENNKKAARRGGUU BBAATT EEGGIITTEEAA ((SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEAA))EETTAA HHOORRII BBUURRUUTTZZEEKKOO TTAALLDDEE EEDDOOTTAA

BBUURRUU BBAATT EESSLLEEIITTZZEEAA

22

TTAALLDDEEAA OOSSAATTZZEEAA:: AASSMMOOAA,, JJOOKKAABBIIDDEE--KKOODDEEAA,, PPRREESSTTAAKKUUNNTTZZAA EETTAA BBIILLEERRAA

PPLLAANNAA FFIINNKKAATTZZEEAA

3322.. FFAASSEEAA::TTAALLDDEEAAOOSSAATTZZEEAA

EENNKKAARRGGUUAA AAZZTTEERRTTZZEEAA EETTAA JJAARRRRAAIITTUUBBEEHHAARRRREEKKOO MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA

EERRAABBAAKKIITTZZEEAA

44

SSUUSSTTAATTZZAAIILLEEAARREEKKIINNHHAARRRREEMMAANNEETTAANN

JJAARRTTZZEEAA

2

2Sustatzailearen eta buruarenroletan arreta jartzea. Osatzeko

fasea.

TTAALLDDEEEEKK ZZEERRGGAATTIIKK EEGGIITTEENN DDUUTTEE PPOORRRROOTT

6

5

4

3

1

TALDEAK EZ DU ASMOGARBIRIK EDO EZ DU

ENKARGU ZEHATZIK.


25/49

25

SAREEN ASMOA:

Ikastetxeetan hezkuntza-prozesuen hobekuntzari etaesperientzien trukeariburuzko proiektuak eta hobekuntza-taldeak sustatzea eta haiek kalitatean prestatzea, sareanlankidetzan eta talde-lanean arituz, ikastetxeetankalitatearen kudeaketa-sistemak eta ereduak ezartzekoxedez.

IKUSPEGIA:Ikastetxean diseinatu, dokumentatu eta probatutako E-Ako azpiprozesuak.Hobekuntza-talde batzuek metodologiarekin eta emaitza onekin lan egindute. Prestatutako eta prozesuan inplikatutako irakasle-talde handi bat dago,giroa ona da eta prozesuan sakontzeko prest daude.

Taldeak osatzeko fasean funtsezko bi galdera daude, haiek osatu aurretik:

Zertarako sortu da taldea, zein da bere zeregina? Nork eman dio enkargua, jarduteko ahalmena, nori eman behar dio bere lanaren berri?

Erantzunek talde bat abiarazi AURRETIK emanda egon behar lukete. Talde bat nork sustatu duen eta

eman zaion enkargua zein den argi izatea lehen bilerarako deialdiaren aurrekoa da. Hortik abiatuz,taldearen asmoari buruz hausnarketa egin eta bilera-plana trazatu ahal izango dugu.

Sustatzailea erantzukizuna, kargu bat edo, nahi bada, boterea duen (hierarkiaren zentzuan) norbait da.Irakasle-taldeetako, departamentuetako eta arloetako karguak eta arduradunak sustatzaileak izan daitezkeberen erantzukizun-esparruetan. Enkargu bat sustatzaile batek talde bati esleitu nahi dion egitekoa da,prozesu-taldea bada (funtzionamendu erregularreko egitura) nahiz espezifikoki sortutako proiektu- edohobekuntza-talde bat bada.

Enkargua izan daiteke arazo bat aztertu eta hura txikitzeko irtenbideak ezartzea, lan-prozesu jakin batdiseinatu edota hobetzea edo, besterik gabe, lan jakin bat egitea, esate baterako, makina, instalazio edobaliabide berri bat martxan jartzea. Sustatzaileak enkargua pertsona jakin bati eman eta talde bat osatzekoegitekoa haren esku utz dezake, taldea izendatu eta honek bere arduraduna edo burua aukeratzea erabaki

dezake edo taldea eta burua izendatzea aukera dezake.

Sustatzaileak argi izan behar du talde bati enkargu bat emanez gero, erabakiak hartzeko ahalmena ematenari zaiola; beraz, argi geratu behar du taldearen jardueraren mugak non dauden eta zein baliabide erabiliditzakeen edo ez. Bestalde, taldeak garbi izan behar du bere prozesuaren eta bere lanaren emaitzen berrisustatzaileari eman behar diola.

Beste gai garrantzitsu bat da enkarguak zehaztu beharra; ez dira aurkeztu behar oso mugatuta, hau da,taldeari mugimendu-aukerarik utzi gabe, ezta oso zabal eta anbiguoak ere, bertan dena sartu eta taldeagaldu egingo bailitzateke. Azkenik, enkarguak ez du barne hartu behar irtenbidea; agerikoa da baina, egiaesan, batzuetan, enkarguaz gain taldeei irtenbidea edo bideratu beharreko irtenbidearen ildoa zein denadierazten zaie. Sustatzaile gisa ez genuke taldea bere lanean mugatu behar. Egin behar genukeena dataldearekin harreman estua gorde, haren prozesuaren berri izateko.

Beraz, lanean antolatu aurretik, taldeetako buruek ziur izan behar dituzte ondoko puntuak:

Garbi dute enkargua eta hura sustatzen duen sustatzailea zein diren. Badakite beren lana noren aurrean aurkeztu behar duten.

Taldearen mugak argi daude.

2.2.1.2.- ASMOA

Talde baten asmoa formulatzea buruaren egitekoa da, eta honek taldearekin egiaztatu eta adostu behar du.Egia esan, talde baten asmoa sustatzailearen enkargutik ondorioztatzen da.

Irudian agertzen den adibidea LHkoikastetxe publikoen SAREka

Programako lehen sareen asmoaridagokio. Kasu honetan sustatzaileaLanbide Heziketako Zuzendaritza zeneta enkargua ondokoa zen: IkastetxeAitzindarien ISO ziurtagiria lortuzuten lehenak- esperientzia LHkobeste ikastetxe batzuetara hedatzea.

Asmoak erakusten dio taldeari zeinduen iparra, izateko arrazoia, eginbehar duena. Asmoa gogoan izateko jardunbide egoki bat da bileretarakodeialdietan sartzea.

Asmoak taldeak egin nahi duenari erantzuten dio, ondoko galderari erantzuten dio: zertarako gaude hemen?


26/49

26

Honako esaldi hau osatuz formulatzen da: Talde hau osatu dugu ..........................t(z)eko.

Asmoa formulatzean ez genuke mugatu behar taldeak zer egingo duen esatera bakarrik, lana nola egingoduen ere azaldu beharko litzateke nolabait, hau da, lan-metodologiari buruzko zerbait ere esan beharlitzateke.

Ikuspegi bat formulatzea laguntza handia da egiteko horretan. Ikuspegiak asmoari dagokionezetorkizuneko (adibidez ikasturte amaieran) egoera desiratu bat zehazten du. Ikuspegi zenbat etazehatzagoa izan, orduan eta gehiago laguntzen du jarraitu beharreko bide bat eta erabili beharreko metodobat ezartzen.

Kontuz aritu behar da jarraitu beharreko ibilbideari buruzko ideia garbirik izan gabe, lana nola egingo denpentsatu gabe, lan egiteko metodoa eta modua pentsatu gabe asmoa ez adierazteko. Taldeko buruak ideiagarbi bat eta beharrezkoak diren ezagutza, baliabideak, aholkularitza edo aurrekontuak dituela jakiteakematen duen nolabaiteko segurtasuna izan behar ditu.

Aldez aurreko plangintzan, taldea formalki osatu aurretik, argituta egon behar luke behar adinako neurrianenkarguari NOLA ekingo zaion.

Maiz samar taldekideak prestatzeko premia topatzen dugu, taldeen metodologiari dagokionez, gutxienezikuspegi eta metodo bera izateko behar den prestakuntza, nahiz asmoari aurre egiteko behar direnezagutzei eta metodoei dagokienez, eta hau erabakigarria da batzuetan. Taldeek asmo edo proiektukonplexuekin lan egiten dutenean prestakuntza hori oso beharrezkoa da.

EGITURENEDO PROZESU-TALDEEN ASMOA

Taldeekin, bereziki egiturekin edo prozesu-taldeekin, batzuetan izaten dugun arazo bat da haien zeregin edoasmo zehatza, alegia biltzeko duten arrazoia, zein den ez dela garbi egoten. Gehiago tratatzen ditugufuntzioakdituzten egituragisa, garatzeko zereginjakin batzuk dituzten taldegisa baino.

Geure buruari galdetu beharko genioke, adibidez: zein izango da pedagogia-batzordearen asmoa ikasturteberri honetan? Zertarako bilduko dut elektrizitateko nire departamentua, zein izango da ikasturte honetan

egingo ditugun bileren xedea? Zein da heziketa-ziklo honetako edo hartako irakasle-taldearen zeregina?

Galdera hauei sarritan ematen zaien erantzuna koordinatzeko izan ohi da. Eta egia da pertsona-talde bat,besteak beste, pertsona bakoitza bere kasa ibiltzea saihesteko biltzen dela, baina koordinatzea asmo zehatzbat al da? Definizio egokia al da talde baten asmo edo zereginerako? Argi eta garbi ezartzen al du taldeakurtean zehar egin behar duena?

Egitura edo talde erregularretan asmo bat formulatzeko modu bat da honako galdera hauek bezalakoakegitea:

Zer da ikasturte honetan egin behar dugun gauzarik garrantzitsuena?

Zerk behar du hobekuntza bat gure laneko eta kudeaketako esparruan?

Zer egin behar genuke ikastetxearen, etaparen, zikloaren edo departamentuaren helburuak lortzen hobetolaguntzeko?

Adostasuna da asmo bat formulatzeko erremintarik ohikoena. Adostasunataldea-buruak paperografo batean idazten duen hasierako esaldi baten inguruanegiten da. Hasierako esaldi hori enkarguaren adierazpena izan daiteke. Taldeakhonako galdera hau egiten du: hau al da gure asmoa? Zerbait erantsi, aldatu edokendu behar al da? Guztiok asmoaren esanahia adierazi den bezala ulertzen aldugu? Taldeak arian-arian esaldi bakoitzaren esanahia argitzen du adostasunekoadierazpenera iritsi arte.

ADOSTASUNA


27/49

27

ARIKETA: NIRE TALDEAREN ASMOA

Proiektu- edo hobekuntza-talde berekoak diren pertsonak:

Taldeak jasotako enkarguari buruz hausnartu ondoren, enkarguaislatuko duen testu bat ADOSTEA eta, hortik abiatuz, taldearenzeregina eta ikasturte amaierarako lorpenen ikuspegi batadieraztea.

Proiektu- edo hobekuntza-taldeetako kide ez diren pertsonak:

Parte hartzen duten talde erregular edo egitura bat aukeratu eta,talde txikitan edo banaka, talde horrentzako asmo bat adieraztea.Ondoko galderak aintzat hartzea, zer da ikasturte honetan egin behardugun gauzarik garrantzitsuena? Zerk behar du hobekuntza batgure esparruan?, Ba al dago guk lagundu dezakegun helburuorokorrik?

Hona hemen adibide praktiko batzuk. Prozesuko talde edo egitura erregularren kasu bat Agentziarenaberarena izan daiteke. Agentziako taldeak, bertan lan egiten duten teknikari guztien parte-hartze erregularrabarne hartzen duenak, horrela formulatu zuen bere asmoa lehen ikasturtean, 01-02, alegia martxan jarrizenean:

Euskadiko Lanbide Heziketaren Plana Ebaluatzeko adierazleen sistema diseinatzea, sistemarenprozesuetatik abiatuz eta inplikatutako erakundeen lankidetzarekin. Agentziaren prozesuakkudeatzeko sistema diseinatzea (jabea, eredua, adierazleak, etab.). Agentziaren Urteko JarduerenPlana zehaztu eta garatzea.

Hurrengo ikasturtean asmoa aldatu egin zen:

Jada zehaztuta dauden (Kalitate Arloa) Agentziaren prozesuak eta zerbitzuak garatzea eta,zehazki, Gailuaren eta Ziurtapen eta Erregistroaren proiektua prestatzea, sistemaren kalitateariburuzko lehen txostena aurkeztea (adierazleak), ISO lortzea eta Agentziaren 5Sak antolatzea..

Eta 03-04 ikasturterako beste formulazio bat proposatu zen:

GAILU eta ZIURTAPEN ETA ERREGISTRO SISTEMA abiaraztea, CEPUCO delakoa barne,Agentziaren zerbitzuak eta prozesuak zorroztasunez garatzea ISO auditoriak gaindituz, 5Sei eustea,GUNEka eta Investors in People ebaluatzea, GAITUko zerrendak probatzea eta SistemarenEbaluazioaren lehen txostena aurkeztea.

Laneko egitura erregularrek, adibidez, taldearen arduradunak edo buruak egindako proposamen batean

oinarritutako hausnarketa egiten dutenean, eta beren zereginaren edo asmoaren formulazio bat adostensaiatzen direnean, talde osoak beren bileretan landu behar diren helburuei eta gaiei buruzko ikuspegibateratuagoa izan dezan laguntzen da.

PROIEKTU ETA HOBEKUNTZA TALDEAK.

Zereginaren formulazioa ez da arazo handi bat izaten helburu zehatz baterako edo hobekuntza jakin bategiteko osatzen diren taldeetan. Kasu hauetan arazo handiena izaten da, alde batetik, sustatzaileakegindako enkargua behar bezain argi egotea. Garrantzi handiko proiektu-taldeen kasuan metodologia etaaholkularitza egokia izan beharra gehitu behar zaio horri.

Ondoren proiektu-taldeen adibide batzuk ikusiko ditugu. Talde horiek ikastetxe-sareetan antolatuta daudenbigarren hezkuntzako ikastetxeetan burututako kalitatearen prozesuen garapenerako sortuak dira.

Lanbide Heziketako Zuzendaritzak bultzatu zuen eta 2002. urtetik kalitatearen sistema bat ezartzeko laneanari den Andaluziako ikastetxeen sare batek (IESCA 1) honela formulatu zuen bere asmoa:


28/49


29/49

29

aztertzeko proiektu-talde bat antolatzea. Proiektu hori garatzeko, taldeak aholkularitza batenzerbitzua izango du.

Sareak enkargua, ikastetxeentzat izan zitekeen ahalegina, aztertu zuen eta azkenean ondokoa sartu zuenbere zereginean:

Pertsonen kudeaketaz dugun ikuspegiari buruzko diagnostiko bat egitea, Investors in Peopleestandarraren arabera, estandarrak eskatutako maila lortzeko hobetu behar diren eremuak etagaratu behar diren proiektuak zein diren jakitea, IiP kudeaketarako erreferentzia gisa erabiltzeakdituen abantailak eta eragozpenak baloratzea eta, hala badagokio, IIP ziurtagirialortzea.

03-04 ikasturte berrirako, sare honen asmoak barne hartzen du IIP erreferentziarekin egin beharreko lana:

ZEREGINA: IiP diagnostiko komunaren hobekuntza-eremuak zein diren zehaztea, lehentasunakfinkatzea eta ekintza-plana eta honen garapena diseinatzea. Plan horren hedapenak oinarritzatADIGUNEren abiaraztea eta kudeaketa-planaren diseinua eta ezarpena izango dituela aurreikustenda.

IKUSPEGIA: IiP ekintza-plana hedatu ondoren eta ziurtagiria lortzeko bidean. ADIGUNE ezarrita

eta kudeaketa-plana hedatuta, helburuen jarraipena eginda eta burutzapena ebaluatuta.Prestakuntza-plana garatuta eta ebaluatuta eta Ardatz eguneratuta. Etengabeko hobekuntza-sistema barne hartzen duen Intranet kudeatzeko aplikazioa ezarrita. Ikasguneak kudeatzekooinarrizko prestakuntza emanda eta aplikatuta.

2.2.1.3.- JOKABIDE KODEA

Oso garrantzitsua da taldeen bilerek ondo funtzionatzea eta horretarako komunikazioa eta lankidetzaahalbidetuko dituzten arau garbi batzuekin lan egin behar da. Izan ere, talde askok ez dute ondofuntzionatzen zentzu horretan talde-diziplinarik ez dagoelako.

Guztiok ditugu bilera on eta txarren esperientziak. Ikastetxeetan bilera asko egin behar dira, baina ez dago

galtzeko denborarik. Guztiok nahi dugu parte hartzeko eta gure iritzia emateko aukera izan, bainaeraginkortasunez eta denborarik galdu gabe egin nahi dugu. Baina kontua da bilera batzuek funtzionatzendutela eta beste batzuek ez eta badakigu edo susmatzen dugu zergatik.

Jokabide-kodearen helburua da, norberarenesperientziaren arabera, taldeak bere lanaeta bere bilerak eraginkorrak izan daitezengarrantzizkotzat hartzen dituen portaera-arau batzuekin konpromisoa hartzea.Jokabide-kodearen xedea da taldeakfuntzionatzeko arau argi batzuk izatea etahoriek betetzea.

Jokabide-kodea elementu garrantzitsua dataldearen martxa onerako. Hari lotu behargatzaizkio eta kontuan hartu behar dugubileretan. Talde batzuek folio edo kartelbatean idazten dute, guztiok ikustekomoduan. Esperientziak oso eraginkorra delaerakutsi digu, oro har, hari buruzkoohartarazpen txiki bat nahikoa baita taldeakarreta berriro ere dagokion gaian jartzeko.

Halaber jardunbide egokia da kodea, asmoarekin batera, bileren deialdietan sartzea. Jokabide-kodeakformulatzen errazak dira, parte hartzeko metodo bat erabiltzen bada; taldekideen esperientziaz baliatubesterik ez da egin behar.

TTAALLDDEEAAKK::JJOOKKAABBIIDDEE KKOODDEEAA

G1 SAREAREN JOKABIDE-KODEA.*Garaizhastea eta garaiz amaitzea.*Dokumentazioantolatua.*Gai-zerrenda, argia, laburra eta denboraz prestatua.*Errespetuzko, parte hartzeko, zintzotasunezko eta zuzentasunezko

giroa.*Bileradinamikoak etaeraginkorrak.* Lanarekikokonpromisoserioa.

B1 SAREAREN JOKABIDE KODEA*Eraginkortasuna saioetan:gaiak prestatuta izatea, denborak, txandaketa ordutegiak errespetatzea.*Garaizhastea eta garaiz amaitzea.* Elkarerrespetatuetaentzutekojarrera izatea.* Gaietatikez desbideratzea, ondorioakateratzea, aktakegitea etakonpromisoakbetetzea.*Elkarrizketa paraleloaksaihestea eta pentsatzeko isiluneak izatea.


30/49

30

BOTAZIO ANIZKUNAKodea zehazteko modu azkar bat da errota-folio gaineantxandakako ideia-jasa erabiltzea. Taldeetan eta bileretanizan dugun esperientzian pentsatu behar da. Taldekidebakoitzak zerrenda bat egin behar du bere ustez, bilerakeraginkorrak eta egokiak izan daitezen, ziurtatu egin behardiren arau eta jarrerekin. Taldeko kide bakoitzak arau bat

esaten du eta zerrenda batean jartzen dira guztiak amaituarte, errepikapenik gabe. Botazio anizkunaren erremintaerabiliz, bost edo sei garrantzitsuenak aukeratzen dira.

Ideia-jasa post-itetan egitea ere erabaki daiteke, post-it bakoitzean ideia bakarra idatziz. Oso antzekoakdiren proposamenak taldekatu eta errepikapenak saihestuz, guztiak ordenatzen dira. Arauen zerrendaegiten da eta garrantzitsuenei lehentasuna ematen zaie.

Irudiko jokabide-kodeak 98-99 SAREka proiektuan (LH Publikoaren kalitatea) parte hartu zuten lehenikastetxe-sareetako biri dagozkie.

ARIKETA: NIRE TALDEAREN JOKABIDE KODEA

Bakarka:Post-itetan ondoko galderari erantzutea, post-it bakoitzeko ideia bat: guztiokditugu bilera txarren esperientziak. Zein jokabide-arau proposatzen dituzu gurebilerak eraginkorrak izan daitezen?

Taldea:Post-it guztiak horma batean jartzen dira, errepikapenak ezabatu eta antzekoideiak taldekatzen dira. Arauen zerrenda bat egiten da.Ateratzen den zerrendari buruz botazio anizkun bat egiten da. Horretarako, kidebakoitzak 3 edo 4 garrantzitsuenak aukeratzen ditu eta boto gehien lortudituztenak aukeratzen dira.

Hona hemen aipatutako metodoari jarraituz landutako jokabide-kodeen adibide batzuk:

Ondorengoak lehenago aipatu dugun SAREka programaren esparruan lan egiten duten ikastetxeenSAREEK indarrean dituzten jokabide-kodeak dira:

JOKABIDE KODEA (1). Gai-zerrenda argia, gaiak prestatuta izatea eta aldez

aurretik dokumentazioa bilduta izatea. Bilera garaiz hasi eta amaitzea, eta taldekideak bileretara

joatea. Zehaztea: erabakiak hartzea, inguru-minguru ez ibiltzea

eta denborak errespetatzea.

Egitekoak eta arduradunak esleitzea eta konpromisoakbetetzea.

Laneko metodologia parte hartzekoa izatea eta bileretanzintzotasunez aritzea.

JOKABIDE KODEA (2).

Banan-banan entzun eta hitz egitea, ordenaz, eta partehartzean errespetua izatea.

Gaiak landuta ekartzea.

Besteei norberaren esperientzia erakustea. Adostutako lana banatzea. Gai-zerrenda aldez aurretik banatzea, lantzea eta

errespetatzea, mamira joan eta denborak betetzea.

Erabakiak hartu eta burutzeko, guztion iritziak jasotzea.

Jarrera proaktiboa hartzea. Bilera dinamikoak izatea. Telefono mugikorrak itzaltzea. Eragin-zirkuluan lan egitea.

JOKABIDE KODEA (3).

Bileraren helburua eta zergatia ondo zehaztea, bileraprestatzea eta materialak eskura izatea.

Akordioak biltzeko giro egokiari eustea, alferreko eta tokizkanpoko eztabaidak saihestea eta aurreikusitakohelburuei lotzea.

Bilerak akta batean jasoko diren ondorioekin etaerabakiekin amaitzea. 48 ordutan akta hori taldekide

guztiei helaraztea.

Bilerak erabilitako metodologiaren eta hartutakoakordioen arabera ebaluatzea.

Proiektuarekiko seriotasuna eta inplikazioa (bileretarajoatea, agindutako lanak betetzea).

Bilerak ez etetea (mugikorrak, parte-hartze etena) etagaraiz hasi eta amaitzea.

IDEIA JASA


31/49

31

Ondoren datorrena AGENTZIAko teknikari-taldearen bileretarako jokabide-kodea da:

Bileren eraginkortasuna: bilera-plan bat izatea, gai-zerrenda errespetatzea, agindutako egitekoakbetetzea eta bilerak ebaluatzea.

Bakoitzaren laneko erritmoak errespetatzea.

Erabakiak hartzean eraginkorrak eta ausartakizatea.

Helburuekin, plangintza batekin eta inprobisatu gabelan egitea.

Hitz egiteko askatasuna, entzuteko sena,elkarrenganako errespetua eta komunikazio arinaizatea.

IESCA 1 izeneko Andaluziako ikastetxe-sare bat honako arau hauekin lan egiten ari da:

Garaiz hasi eta amaitzea. Akordioetara iritsi eta konpromisoak betetzea. Bilerak prestatzea. Bileretan metodoa izan eta ez inprobisatzea. Dokumentazioa bilduta izatea.

Parte hartzea. Gai pertsonaletan ez sartzea eta borroka saihestea. Jarraitu beharreko prozesua argi izatea. Akta 3 eguneko epean banatzea. Bileretan ez erretzea.

Azkenik, Nafarroako ikastetxe-sare batek ondoko jokabide-kodeari jarraitzea erabaki zuen 01-02 ikasturtetikaurrera:

Gai-zerrenda argia. Materialak prestatuta izatea eta egitekoak betetzea.

Garaiz hasi eta amaitzea. Taldekideak bileretara joatea. Zehaztea eta erabakiak hartzea.

Egitekoak eta arduradunak esleitzea. Lanak banatu eta konpromisoak betetzea.

Parte hartzeko metodologia erabiltzea eta bileretanzintzotasunez jokatzea.

Arau hauek guztiak erraza bezain eraginkorra den erreminta bat erabiliz landu ziren, hau da, ideia-jasaerabiliz. Kasu batzuetan zerrenda bidez egin zen eta beste batzuetan post-itak erabiliz.

Ikus daitekeenez, metodo honen bitartez landutako jokabide-kodeak oso antzekoak izan ohi dira, baina inoizez berdinak; izan ere, taldekideek azpimarratzen dituzten arauek, bakoitzaren esperientziaren arabera,taldeen eta bileren funtzionamendu desegokia saihestuko lukete. Garaiz hasi eta amaitzeari eta bileretara joateari buruzko gaiak, prestaketari, bileretako ordena eta eraginkortasunari, helburuekin eta plangintzabatekin lan egiteari, erantzukizunak nork bere gain hartzeari, parte-hartzeari eta akordioak bilatzeari,bileretako aktei eta ebaluazioari eta jarrera egokiak hartzeari buruzko gaiak izan ohi dira taldeen kodeen edo

arauen muina.

Talde bat lan egiten hasten denean komeni da jokabide-kodea aurrean izatea, adibidez, gai-zerrendarenbarruan sartuz edo bileretan guztiok ikusteko moduan jarriz. Bitxia bada ere, talde guztiek arau horiekerrespetatzeko joera dute, denborak aurrera egin ahala, funtzionamendu eraginkorra lortzen den arte.Pixkanaka, laneko aztura finkatuta dagoenean, arauak ia ahaztu egiten dira, baina aplikatu egiten dira.


32/49

32

2.2.1.4.- JARDUNBIDE EGOKIAK

Taldeen porrotean eragina duen arazoetako bat da bere asmoa lortzeko erabiliko duen modu, metodo edoerreferentziari buruzko aurreikuspen-falta. Askotan taldeak sortzen dira, enkargu bat ematen diegu, asmobat eta jokabide-kode bat adierazten dituzte, baina martxan jartzen direnean konturatzen dira berenhelburuak lortzeko moduari buruzko ezagutzarik ez dutela. Erreferentzia, jardunbide egokia, oinarritzat

hartzeko metodologia falta zaie.

Egia da ikastetxeetan funtzionatzen duten talde txiki askoren helburua oso erraza izaten dela eta inolakoezagutza berezirik ez dutela behar izaten; baina batzuetan, bereziki proiektu konplexuak direnean esatebaterako, kalitatea ziurtatzeko sistema bat ezartzean, plangintza estrategikorako edo helburuak hedatzekoeredu bat diseinatzean, burutzapena ebaluatzeko sistema bat diseinatzean, antolaketa-eredu berri bat edobeste hobekuntza-plan konplexu batzuk diseinatzean, erreferentzia bat izan behar da eta gerta daitekebeharrezkoak ditugun ezagutzak ez izatea. Kasu hauetan beharrezkoa da kanpora jotzea, jardunbideegokien ezagutzara edota taldeari behar duen metodologia eskainiko dioten aholkularitzetara jotzea ere.

Zentzu honetan taldeetako sustatzaileek eta buruek garbi izan behar dituzte ondokoak:

Taldearengandik ZER espero den, bere helburua zein den. Horretarako, ondoko galdera egin

behar diote bere buruari: zertarako sortuko dugu talde hau?, zein da bere asmoa? Eta, zer esperodugu ikasturte amaiera edo epe jakin batean taldeak eginda izatea?

NOLA lor dezake, zein da erreferentziazko jardunbide egokia edota metodologia . Horretarako,ondoko galdera egin: jardunbide egokiko zein erreferentzia edo zein aholkularitza eskaindiezaiokegu taldeari bere helburuak lor ditzan?

Taldeak inspirazio izango duen erreferentziari edo jardunbide egokiari buruzko ideia garbi bat izateafuntsezkoa da, bereziki talde-buruarentzat. Halakorik gabe, eta taldeak beharrezkoa duen ezagutza jadaduenean salbu, buruak zailtasunak izan

Talde Lana 1

Documents

Transcript of Talde Lana 1