Talento Humano

GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Ing. Csar Gonzlez 1

CIENCIA, ARTE Y LIBERACION

ESPECIALIDAD CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION

MODULO


Docente: Ing. Csar Gonzlez

2015 2016

LOJA - ECUADOR


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UNIDAD II

GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS 2. INTRODUCCION

Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista: Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias Condiciones de vida Servicio. El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables. 2.1 DEFINICIONES.

La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Tambin se la conoce con algunos trminos como: A. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de

trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

B. Administracin de personal: Es el proceso de Administracin aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general.


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Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo

C. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que

evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.

D. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual

no se da solo en la organizacin sino en todas partes. E. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los

aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

F. Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la

utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

2.2 CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.


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2.3 QU ES LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS O PERSONAL?

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin: Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos. En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones. En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.

2.4 QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO? Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.


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2.5 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

2.6 CMO SE RELACIONA CON OTRAS DISCIPLINAS LA GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS.

INGENIERIA INDUSTRIAL

A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administracin.

Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.

Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos.

Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.

En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas.

En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas.


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PSICOLOGA

La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas. ANTROPOLOGA Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales. DERECHO Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones a hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin. ECONOMIA La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trmino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin el la economa. MATEMATICAS Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin.


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2.7 CULES SON SUS FUNCIONES?

A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas.

2.7.1 FUNCION DE EMPLEO

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Subfunciones: - RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presenten. - SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin

de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

- INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y

realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.

- INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.

- VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de

contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

2.7.2 FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones: - ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador

un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

- DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los

puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras


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posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

- CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios ms

objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

- INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. - CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

2.7.3 RELACIONES INTERNAS

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. - COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

- CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.

- DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

- MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

- DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

- ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

2.7.4 SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.


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- ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que

hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento.

- SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

- PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

2.8 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presente documento, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales.

2.8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.

2.8.2. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la organizacin, se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.

2.8.3. OBJETIVOS SOCIALES:


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El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

2.8.4. OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

2.9. POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES

IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y



estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

UNIDAD III 3. FILOSOFIA DEL TALENTO HUMANO



Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.

McGregor observo que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.

Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.

Estilo de direccin aplicable a la Teora X: La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,).

Estilo de direccin aplicable a la Teora Y:

El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan



alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales. 3.2 TIPOS DE AUTORIDAD

Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la funcin como asesor y de la direccin de las dependencias de lnea; considerando que el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Personal (segn denominacin tradicional) como jefe de lnea. Como departamento proveer servicios especializados, a los jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que cumplan ms adecuadamente con su papel (pg. 156- 157 Arias Galicia) AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado mas alto de la organizacin hasta los grados menores. AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de lnea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan a cabo. AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrn haber correspondido a los gerentes de lnea. AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, no pueden tomar decisiones. Nivel jerrquico: El departamento de administracin tendr igual jerarqua que los restantes departamentos de operacin y de servicio. La jerarqua cumple otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se determinan los niveles jerrquicos se influencian las posiciones del status social.

UNIDAD IV

4. ANLISIS Y ESPECIFICACION DE PUESTOS



4.1 Objetivos del anlisis de puestos1.

Denominado tambin como piedra fundamental, sin el anlisis de puestos no puede hacerse la determinacin del personal necesario, ni su seleccin tampoco es posible adaptar adecuadamente la mano de obra a las necesidades, a no ser que se haya realizado esta labor previamente. Esto significa que tiene directa o indirecta participacin en programas de formacin, promocin, traslados, compensaciones, etc., los principales usos en los que tiene aplicacin la informacin reunida en los anlisis de tareas. Definitivamente, dos son los objetivos fundamentales a los que hay que llegar en el anlisis de puestos y estos son: La Descripcin de puesto; y, La especificacin del puesto.

4.2. Procedimiento del anlisis de puestos2.

Los procedimientos ms conocidos y recomendados, son la aplicacin de cuestionarios, observaciones directas, entrevistas, informes, etc. Aunque el primer procedimiento presenta, entre otros inconvenientes, la dificultad de preparar buenos cuestionarios que se adapten a tantas diferentes situaciones, por otro lado es difcil vencer el natural recelo que tienen los empleados y trabajadores, en general, a contestar las preguntas por escrito, resultando muy variable la forma de expresarse cada uno de ellos; y, casi siempre se comprueba la tendencia que tienen a exagerar la importancia de su propia tarea o labor. Estas dificultades nos llevan convencidamente a creer que mejor es combinar la observacin directa con la entrevista que, auque la mayora de las condiciones son fciles de recoger, tambin es cierto que otras surgen del dialogo. La hoja o ficha de anlisis de puestos, debe quedar bien formateada, esto es identificar con claridad la identificacin del puesto, trabajo y los requisitos que exige especficamente aquel cargo. HOJA DE ANLISIS

Es un formato que sirve para el registro de la informacin procesada que se obtuvo durante el estudio, puede adoptar infinidad de variantes, segn el grado de detalle que figure en ella. En este formato llamado hoja de anlisis deben aparecer los tres elementos fundamentales indicados anteriormente que reiteramos: Identificacin del puesto, Identificacin del trabajo a realizar Requisitos que exige el puesto. El propsito de la hoja de anlisis de puestos es determinar los factores que componen el trabajo (actividades especificas que requiere desempear el

1 FERNANDEZ F. Puy,- Anlisis de Tareas.- Segunda edicin,- Que es y Para que

2 ORTUETA, Ramn de Lucas,- Manual de Personal,- Dcima edicin 1982,- Pgs. 186 a 189.



cargo), indicar en forma selectiva las cualidades que debe poseer la persona para desarrollarlas y registrar estos datos en forma conveniente. Para la identificacin del puesto ha de utilizarse la designacin convenida, debiendo researse todas las que se emplean en el caso de que haya ms que una. Si la empresa, organizacin o institucin utiliza un sistema de numeracin para codificar cada uno de los puestos, habr que registrarse dicho nmero o cdigo, as como el departamento correspondiente. La parte de la hoja de anlisis dedicada a trabajo realizado, debe presentar una clara, precisa concisa y exacta descripcin de las distintas actividades que ejecuta el trabajador al llevar a cabo su labor. El objeto de la relacin es dar un concepto global del fin, naturaleza y extensin de las tareas analizadas y sealar las diferencias de trabajo con los dems. Para la determinacin de los requisitos que exige el trabajo, se tiene que hacer un detallado estudio satisfactorio de la labor, para lo que se han de revisar cada una de las tareas que componen el trabajo, cuyo estudio sugiere los atributos que el trabajador debe poseer, de un modo general, lo que el analista no debe olvidar es que solo est obteniendo informacin, no resolviendo problemas, es decir el anlisis de puestos es un medio, pero por si no constituye un fin.

4.3 DESCRIPCIN DE PUESTOS

En este apartado debe consignarse Los elementos de: Identificacin del puesto, Rol del puesto, Atribuciones y Responsabilidades, e Interfaz. Identificacin del Puesto.- Lo conforman la denominacin nombre del puesto, Nivel funcional, cdigo y grado. Rol del Puesto.- Es el papel que juega el puesto en la organizacin en los procesos, en el equipo, orientado a la satisfaccin del cliente sea este interno o externo.

Deberes y Atribuciones.- Campos en los cuales se ejerce un rol, con capacidad y predisposicin de asumir los retos y tonar decisiones en la organizacin con conviccin, criterio, conocimientos del contexto y el entorno para obtener los resultados que la entidad y el cliente requiera. Interfaz.- Conjunto de relaciones y comunicaciones que se establecen con otros procesos y reas para la obtencin de resultados.

4.4 ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Requerimientos del puesto.- Se refiere a los niveles de instruccin, especializacin y experiencia, en este apartado tambin se definen todos aquellos comportamientos observables producto de las caractersticas subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, aptitudes, destrezas, capacidades) que estn relacionadas con un alto rendimiento en la organizacin.



Responsabilidad.- Lo conforman aquel compromiso que tiene para avalizar o garantizar el trabajo de otros; pecuniario; (manejo de dineros o valores fiduciarios); por procedimientos; por Maquinaria, equipos, materiales o productos; e informacin. Condiciones de Trabajo.- Se refiere a las circunstancias ambientales, esfuerzo que se realiza para la ejecucin de labores los riesgos de accidentes, enfermedades laborales a que se expone el empleado o trabajador al ejecutar las actividades propias del puesto.

HOJA DE ANLISIS DE LA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS



I. IDENTIFICACIN DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO...................................................... CDIGO ............................................ NIVEL JERARQUICO ...................................................... DEPENDE DE ...................................

ROL DEL PUESTO

.....................................................................................................................

.....................................................................................................................

.....................................................................................................................

FUNCIONES DEL PUESTO.

.....................................................................................................................

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.....................................................................................................................

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.....................................................................................................................

.....................................................................................................................

..................................................................................................................... INTERFAZ (Relaciones internas y externas del puesto) ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................ II. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

HABILIDAD EDUCACIN 1. Haber terminado la instruccin primaria 2. Haber aprobado el ciclo bsico 3. Titulo de Bachiller 4. Titulo de Bachiller tcnico 5. Titulo de Tecnlogo 6. Egresado de alguna carrera Universitaria 7. Ttulo Profesional o Postgrado

EXPERIENCIA 1. hasta 3 meses 2. de 3 a 6 meses 3. de 6 meses a 1 ao 4. de 1 ao a 2 aos 5. de 2 aos a 3 aos 6. de 3 aos a 4 aos 7. ms de 4 aos

INICIATIVA 1. Requiere solamente habilidad para ejecutar las ordenes de carcter rutinario 2. Requiere ciertas interpretaciones de las rdenes recibidas e iniciativa para resolver problemas

medianamente difciles. 3. Requiere criterio e iniciativa para resolver problemas complejos.



4. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles y de trascendencia.

5. Gran iniciativa y criterio en la toma de decisiones y propone procedimientos en la realizacin de las tareas.

6. Requiere criterio e iniciativa para planificar y dar prioridad a las diferentes tareas en su puesto de trabajo.

7. Requiere criterio e iniciativa para organizar, ejecutar, evaluar y tomar decisiones de trascendencia.

ESFUERZO QUE REQUIERE EL PUESTO ESFUERZO FISICO 1. Esfuerzo mnimo para realizar sus labores 2. Algn esfuerzo para realizar las tareas en una sola posicin. 3. Poco esfuerzo fsico al operar mquinas automticas, movilizando pesos de 20 a 40 libras. 4. Mediano esfuerzo fsico pero constante al operar mquinas automticas y movilizando pesos de

hasta 60 libras. 5. Esfuerzo fsico mediano en armar y desarmar objetos, (mquinas), movilizando pesos de hasta

80 libras. 6. Considerable esfuerzo fsico, trabajo realizado en posiciones, movilizando pesos de hasta 100

libras. 7. Gran esfuerzo fsico en trabajos de reparacin de mquinas y movilizando pesos de ms de 100

libras.

ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL 1. Atencin mental y/o visual normal 2. Atencin mediana en toda la jornada 3. Atencin intensa no sostenida en periodos cortos 4. Atencin intensa y sostenida en periodos cortos 5. Atencin intensa en forma regular 6. Atencin fija y sostenida en parte de la jornada 7. Atencin intensa constante y sostenida en la jornada.

RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD POR EQUIPO Y MAQUINARIA 1. La probabilidad es mnima de que se dae el equipo 2. El equipo se puede daar ocasionalmente 3. Por su mala utilizacin es fcil de causar daos en las mquinas o equipos. 4. Fcilmente puede daarse la mquina por delicada. 5. Por el mal mantenimiento es probable que se dae la mquina o equipo. 6. Puede causar daos en la mquina y equipo por descuido en ejecucin de los trabajos. 7. El dao de maquinara y equipo es infalible por cualquier descuido.

RESPONSABILIDAD POR MATERIALES PRODUCTOS Y/O DINERO 1. No es responsable de ningn tipo de materiales. 2. El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado no excede a USD. 10.00 dlares. 3. El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es mayor a 10.00 dlares y no

exceda de 40.00 dlares. 4. Su funcin requiere responsabilidad econmica por manejo de efectivo de hasta 100.00 dlares. 5. El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es de 100.00 dlares pero no

excede a 200.00 dlares. 6. El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es superior a 200.00 dlares, pero

inferior de 1.000,00 dlares. 7. Su funcin requiere de responsabilidad econmica por manejo de efectivo de ms de 1.000,00

dlares.



RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS 1. Responde por su trabajo. 2. Dirige el Trabajo de hasta 3 personas. 3. Dirige y controla el trabajo de hasta 6 personas. 4. Dirige y controla el trabajo de hasta 10 personas 5. Dirige y controla el trabajo de hasta 15 personas 6. Dirige y controla el trabajo de ms de 15 personas. 7. Controla y supervisa el trabajo de mandos medios.

CONDICIONES DE TRABAJO CONDICIONES 1. El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio, ordenado, ventilacin buena,

iluminacin mixta, etc. 2. Horarios incmodos fuera de las horas hbiles, en condiciones variables, fro, mojado,

ventilacin mala. 3. El trabajo se efecta permanentemente en lugares calientes, ruidosos y sucios. 4. El trabajo se realiza en lugares inadecuados, por falta de espacio e implementacin necesaria. 5. El trabajo se realiza a la intemperie caminando toda la jornada. 6. El trabajo se realiza a la intemperie, trepando, halando, elevando, etc., toda la jornada de

trabajo, en un ambiente sucio y ruidoso. 7. El trabajo se desarrollo en un ambiente sucio, ruidoso, grasiento, temperaturas incmodas, gas

nocivo, etc.

RIESGOS 1. La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de los trabajos es muy eventual. 2. Visitas a domicilio que ocasionan a veces agresiones verbales o fsicas. 3. El trabajo implica riesgos ocasionales de lesiones leves lo cual puede producir incapacidad

temporal de hasta tres das. 4. Expuesto a accidentes que pueden producir capacidad temporal de hasta cinco das. 5. constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidad temporal de hasta

treinta das. 6. Riesgo constantemente de lesiones o enfermedades por descargas elctricas, cadas, etc; la

cual puede producir incapacidad temporal de hasta noventa das. 7. Expuesto a accidentes que pueden producir incapacidad permanente, inclusive hasta la muerte.

NOMBRE DEL PUESTO : AUXILIAR DE ARCHIVO CODIGO : EMPRESA XYZ - A. 024



NIVEL JERARQUICO : APOYO DEPENDIENTE DE : DIRECCION ADMINISTRATIVA

NUMERO DE SUBALTERNOS : NMERO DE PUNTOS : *

ROL DEL PUESTO

Ejecucin de labores de recepcin de documentos por los diferentes departamentos.


Desempea las funciones de limpieza.

Mantener el archivo ordenado.

Entrega y recepcin de documentos.

Registro adecuado de la correspondencia que ingresa.

Cumplir las polticas, normas, procedimientos y programas de trabajo establecidos por el municipio,

Las dems que le asigne el o los superiores jerrquicos.

INTERFAZ

Con personal de los diferentes departamentos.

REQUERIMIENTOS MNIMOS

HABILIDAD

A.- EDUCACIN : Titulo de Bachiller

B.- EXPERIENCIA: De 3 a 6 meses en actividades relacionadas con archivo

C.- INICIATIVA : Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas

de carcter rutinario.

ESFUERZO

D.- FISICO : Esfuerzo mnimo para realizar las labores en su puesto de trabajo.

E.- MENTAL Y/O VISUAL : Atencin mental y/ o visual normal

RESPONSABILIDAD

F.- POR EQUIPO Y MAQUINARIA : La probabilidad es mnima que se dae el

equipo.

G.- POR MATERIALES, PRODUCTOS Y7O DINERO : El importe del material desperdiciado,

perdido o deteriorado no exceda a USD.

10.00 dlares.

H.- POR TRABAJO DE OTROS : Responde por su trabajo.

CONDICIONES DE TRABAJO

I.- CONDICIONES : El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio ordenado,

ventilacin buena.

J.- RIESGOS : La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es

muy eventual.

NOMBRE DEL PUESTO : AUXILIAR DE AVALUOS Y CATASTROS

CODIGO : EMPRESA XYZ - A. 025



NIVEL JERARQUICO : APOYO DEPENDIENTE DE : JEFATURA DE AVALUOS Y CATASTROS


ROL DEL PUESTO

Ejecucin de labores de actualizacin del catastro de la ciudad.


Elaboracin de fichas catastrales.

Edicin de construcciones.

Inspecciones a los terrenos.

Revisar escrituras de los predios urbanas y el nuevo permetro urbano.

Presentar informes en el que conste que el catastro este en orden.



INTERFAZ

Con personal de su departamento,

con el pblico en general.


HABILIDAD

A.- EDUCACIN : Egresado en la Carrera de Ingeniera Civil

B.- EXPERIENCIA : De 6 meses a 1 ao en actividades de inspeccin a terrenos y elaboracin de

Fichas catastrales.


De carcter rutinario.

ESFUERZO


E.- MENTAL Y/O VISUAL: Atencin mental y/ o visual normal.

RESPONSABILIDAD


Equipo.



10.00 dlares.



I.- CONDICIONES: El trabajo se realiza a la intemperie, caminando toda la jornada.

J.- RIESGOS : La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es

muy eventual.

NOMBRE DEL PUESTO : AUXILIAR DE

SECRETARIA

CODIGO : EMPRESA XYZ - A. 031

NIVEL JERARQUICO : APOYO DEPENDIENTE DE : DIRECCIN

ADMINISTRATIVA




ROL DEL PUESTO

Ejecucin de labores variadas de oficina.


Mecanografiar documentos propios de la oficina,

Archivar documentos de inters para la oficina

Proporcionar informacin al pblico.

Inventariar trabajos realizados en la oficina

Elaborar ordenes de materiales para bodega

Operar mquinas de reproduccin de documentos

Receptar y efectuar llamadas telefnicas.



INTERFAZ

Con personal de la oficina

Con el pblico en general.


HABILIDAD

A.- EDUCACIN : Ttulo de Bachiller Tcnico en Secretariado Ejecutivo.

B.- EXPERIENCIA: De 6 meses a 1 ao en labores de secretariado.


de carcter rutinario.

ESFUERZO


E.- MENTAL Y/O VISUAL: Atencin mental y/ o visual normal.

RESPONSABILIDAD


equipo.



10.00 dlares.



I.- CONDICIONES : El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio, ordenado,

ventilacin buena.

J.- RIESGOS : La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es muy eventual.

UNIDAD V



5. MERCADO DE TRABAJO:

5.1 Definicin mbito geogrfico dentro del cual concuerdan compradores y vendedores de una mercanca, para celebrar mltiples transacciones con respecto a la prestacin de servicio del recurso humano.

Desempleo y subempleo: Su repercusin en los mercados de trabajo

DESEMPLEO: Persona o individuo que carece de un trabajo y por consecuencia tambin carece de ingresos o recursos que satisfagan sus necesidades. SUBEMPLEO: Es la persona o individuo que a falta de un trabajo u ocupacin laboral, obtiene ingresos realizando una actividad llamada autoempleo. a.- La repercusin en el trabajo de estos dos factores es:

Emigracin de personas a otro pas. Actividades delictivas que aumentan los robos, crmenes, etc.

Incremento del comercio subterrneo (evasin de pagos, permisos, impuestos, etc.)

Prostitucin.

b.- Perspectivas

Que en el mercado de trabajo en el rea donde se reclutarn posibles candidatos se nivele la ley de la oferta y la demanda.

Realizar una adecuada seleccin de personal debido a la expansin de la oferta de la mano de obra.

La participacin de la fuerza de trabajo dentro de las empresas requiere de mayor calidad para un mejor desarrollo del individuo dentro de la organizacin.

5.2 ADMISION Y EMPLEO

Est constituida por cuatro fases las mismas que se encuentran distribuidas de la siguiente manera, reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.

5.2.1 RECLUTAMIENTO

Definicin: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga o ofrece al



mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Objetivo: El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a la seleccin, a un grupo de candidatos idneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Importancia: La principal tarea del reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. El reclutamiento consiste, en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin.

Fuentes de reclutamiento.

A. Fuentes de reclutamiento interno

Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.

Ventajas:

Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.

Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto.

Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.



Limitaciones o desventajas:

Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades,

Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.

B. Fuentes de Reclutamiento Externo

Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas. C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas) Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.



Medios de reclutamiento

A. Internos:

Cartel o anuncio: Un sistema de bajo costo aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimientos de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc.

Verbalmente: Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona encargada del puesto que se est requiriendo en dicha empresa hacia los empleados que en ella laboran.

Boletn interno: Es un papel que se reparte dentro de la misma empresa en donde se da la informacin necesaria sobre algn puesto que se encuentre vacante.

B. Externos:

Peridicos y revistas: Es un mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas.

Radio: Este medio es uno de los ms utilizados, suele ser til cuando se rata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y sabremos que no habr un nmero exagerado de solicitantes.

Cartel o manta: Anuncio o aviso impreso en algn tipo de papel que se coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares pblicos con el fin de atraer posibles candidatos.

5.2.2 SELECCIN.

Definicin, Importancia, objetivos y su proceso

a. Definicin: eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a

un costo adecuado. b. Importancia de la seleccin: En la actualidad las tcnicas de seleccin

de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas los exmenes mdicos, etc.



c. Objetivos e importancia y su proceso: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Proceso de seleccin de personal:

1. Vacante 2. Requisicin 3. Anlisis y evaluacin de puestos 4. Inventario de recursos humanos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Solicitud de empleo 7. Entrevista inicial o preliminar 8. Pruebas psicolgicas 9. Pruebas de trabajo 10. Examen mdico de admisin 11. Estudio Socioeconmico 12. Decisin final 13. Induccin 14. Control del proceso de seleccin

Requisicin de personal

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificar a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.

Solicitud de empleo

Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pasos se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente:



Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc.

Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc.

Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc.

Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar.

Entrevista de seleccin

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a elegir al individuo que por sus caractersticas, habilidades y experiencias satisfaga mejor los requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador. Lo que se hacer para completar datos del solicitante conocida como entrevista de fondo tiene un valor incalculable.

Local: conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, por que ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa.

Citas lo ms exactamente posible.

Es conveniente fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los principales son:

Completar o explicar los datos de la solicitud, (que sueldo espera y que trabajos le gustara desempear, cuales son sus funciones principales y gustos)

Que dirigi al solicitante a esa empresa. Que espera encontrar en esa empresa. Que necesidades tiene, cargas familiares, etc.,

Modo general de conducirla:

A. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato B. Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista C. Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la

confianza D. Cuidar de entrevista, ms que de ser entrevistados E. Garantizar, cual realmente buscar, la lealtad, el sigilo. F. Tratar de observar lo mejor que podamos la persona del solicitante, sus

reacciones, cultura, presentacin, etc. G. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o

cual motivo o bien citndolo para el siguiente trmite. H. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado

En la entrevista conviene escribir lo menos posible. Lo obtenido en la entrevista son siempre datos que comprobar pero aun as tienen gran poder.



Exmenes de conocimiento tericos y/o prcticos

Los realiza el futuro jefe inmediato con el fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige.

Exmenes psicolgicos

En esta etapa del proceso tcnico de seleccin no se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad en relacin con los requerimientos de puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son no buenas no malas, dependen para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en que se utilizan, quien las utiliza, etc. Tales mtodos en si no constituyen una panacea, no estn llamados a sustituir al profesional no a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, etc.

Exmenes mdicos

El examen mdico es importante por que puede influir en la calidad, cantidad de produccin, ausentismo, puntualidad, tambin el contagio de enfermedades y se pueden presentar las enfermedades profesionales, todo esto afecta a la organizacin y al desarrollo y progreso de un pas. Por esto es importante verificar la salud del personal para evitar el desarrollo de enfermedades contagiosas, accidentes y ausentismo. Las organizaciones contratan los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud, pero en algunos casos lo hacen como un trmite y realizan exmenes que no tienen relacin con el trabajo que va a realizar la persona.

Investigacin de antecedentes laborales:

Pretende dar a conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud, habilidades en el desempeo laboral y la veracidad de la informacin proporcionada. Por medio de la comunicacin telefnica que no es solo la ms rpida, sino la ms utilizada, se investiga la duracin de su puesto anterior, los puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja y su comportamiento Hay organizaciones que no proporcionan informacin por escrito de un empleado anterior, esto es por que varias empresas han sido demandadas por que descubrieron que dieron malos informes. Existe otra forma de verificacin de datos por medio de detector de mentiras (polgrafo). Quien aplique es detector debe esta capacitado. Se les hacen preguntas como su empleo anterior y actividades.



Investigacin socioeconmica

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin. Se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin. Cubre tres reas:

a. Proporciona informacin de la actividad socio familiar, para conocer los posibles conflictos que puedan influir en el trabajo.

b. Conocer detalladamente sobre la actitud, responsabilidad, eficiencia en el trabajo por actividades realizadas en trabajos anteriores.

c. Comprobar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

5.3 CONTRATACION.

5.3.1 Contratacin individual y colectiva

A) Definiciones de contrato individual:

Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un salario.

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios

sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos.

B) Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Lo que el Cdigo de Trabajo y la Ley de Carrera Civil y Administrativa lo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Carta Magna del Estado y su repercusin de cambios en el Registro Oficial.

5.3.2 SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL:

1) Elaboracin de nminas

Nmina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI, en esta nmina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma progresiva, se registra su N de afiliacin al IESS, N de das trabajados, salario diario etc.



A. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor

control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin de nminas.

B. Percepciones ordinarias:

Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.

Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos.

C. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc.

D. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como

IESS, pagos por prstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio.

E. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridad

social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 12,5 % del salario del trabajador anualmente.

F. GASTOS DE PREVISION SOCIAL: Cuando se trate de gastos de

previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de naturaleza anloga.

5.4 INDUCCIN. 5.4.1 Objetivos e importancia: Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general. Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de incorporarse a una organizacin, este se va a encontrar inmerso en un medio de normas, polticas y costumbres extraas para l. El desconocimiento de ello puede afectar en forma negativa a su eficiencia, as como a su satisfaccin. Elementos fundamentales de un programa de induccin:

1. Ttulo de programa 2. Persona que elabor el programa 3. Nombre de la persona que aprob el programa



4. El objetivo que se persigue 5. Tipo de sesin que se llevar a cabo, ya sea a travs de una conferencia

o mesa redonda. 6. El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesin. 7. Caractersticas del local. 8. Material necesario a utilizar en cada sesin.

Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de induccin estn determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades que realice, sin embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin, polticas, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado. Todo esto deber estar contenido en el manual de bienvenida, entregado a cada nuevo trabajador. Contenido del manual de bienvenida:

1. Historia de la organizacin 2. Sus objetivos 3. Horarios y das de pago 4. Artculos que produce y servicios que presta 5. Estructura de la organizacin 6. Polticas del personal 7. Prestaciones 8. Ubicacin de servicios 9. Reglamento interior de trabajo 10. Pequeo plano de las instalaciones 11. Informacin general que pueda representar inters para el trabajador.

Reglamento interior de trabajo: Es un instrumento de origen jurdico que constituye una gran ayuda para el departamento de administracin de recursos humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los trabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los trabajadores dentro de la organizacin. Contenido del reglamento interno de trabajo:

1. Horas de entrada y salida 2. Lugar y momento que deber comenzar y terminar la jornada 3. Das y horas para hacer limpieza a mquinas y equipo de trabajo. 4. Das y lugares de pago. 5. Normas para el uso de asientos. 6. Normas para prevenir riesgos de trabajo. 7. Labores insalubres y peligrosas que no debern desempear mujeres ni

menores de edad. 8. Tiempo y forma en que debern someterse a exmenes mdicos previos

y peridicos. 9. Permisos y licencias 10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos.



5.5 CAPACITACION

5.5.1 Definicin de trminos (Entrenamiento, capacitacin, adiestramiento y desarrollo.)

Capacitacin: Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia. Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y administrativo.

Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al desempeo de una actividad.

Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin.

Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al

trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo.

Desarrollo: Es el proceso de maduracin en el ser humano que esta

supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biolgico, psicolgico y social.

Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento

A) Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento: Para

determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento se requiere realizar diversos anlisis que nos indiquen cuales son las necesidades actuales y futuras, utilizando mtodos cono observacin, cuestionario o entrevista, basados generalmente en:

- ndices de eficiencia de la organizacin: Se expresan stos en trminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilizacin de maquinaria y equipo, costos de distribucin, cantidad y costo de desperdicios, etc.

- Anlisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo de cada puesto y los requisitos para desempearlo de una manera efectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo



que va a desempearse, por lo que es necesario realizar un anlisis de puestos.

- Anlisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos

elementos:

1. Inventario de recursos humanos; con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el futuro.

2. Moral de trabajo de la organizacin, actitudes de los miembros, conciencia completa entre objetivos de los empleados y la empresa.

Tipos de Entrenamiento:

- Induccin - Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa) - Escuela vestibular (ensear rpidamente los rudimentos de la labor

especfica) - Escuela general de la organizacin

1) Determinacin de objetivos. De los anlisis descritos surge un concepto de las necesidades de entrenamiento, lo que expresar como objetivos educacionales.

- Objetivos Cognoscitivos: informacin y conocimientos base de los programas de informacin

- Objetivos afectivos: Enfatizan actitudes, sentimientos, emociones,

- Objetivos sicomotores:

2) Seleccin de los medios de capacitacin y adiestramiento: Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es necesario seleccionar el mtodo que permitir aprender efectivamente al participante, mediante entrenamientos:

- En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa,

ejecutada por un maestro. - Conferencia o Discusin: comunicacin de ideas y procedimientos,

fomenta la participacin. - Instruccin programada: ofrece medios vivos de presentar el tema,

disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retencin.

- Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de una prctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulacin, etc.



- Simulados y modelos de instruccin: videocasetes, TV de circuito cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitacin pblica de la mano de obra.

3) Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento

La etapa final del proceso de capacitacin y adiestramiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere a la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin considera dos aspectos importantes:

1. Determinar hasta que punto produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados

2. Demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

UNIDAD VI

LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sienta motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:



Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona

Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado

La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.

Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.

Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.

Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera: 1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros.



Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.

Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

BIBLIOGRAFA

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