Talento y Cultura Compendio 2014. Bailando juntos

8/10/2019 Talento y Cultura Compendio 2014. Bailando juntos

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BAILANDO JUNTOS O EL RETO

DE LA SINERGIA

ORGANIZACIONALEL NUEVO RETO PARA LA GERENCIA ESTRATGICA

JOS MANUEL VECINO P.*

[email protected]

En bsqueda de la excelencia organizacionalEste documento recoge los artculos y reflexiones que sobre temas gerenciales y empresariales

he realizado durante el ao 2014.


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BAILANDO JUNTOS O EL RETO DE LA SINERGIA ORGANIZACIONAL

Por: Jos Manuel Vecino P.*

Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte

que realizan los dems en los xitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuandonos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que sern nuestros

compaeros de viaje en la gran aventura de la gestin laboral. Poco a poco vamos

generando sinergias, espacios de conversacin y estrechando lazos de colaboracin y

cooperacin que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.

Los vnculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos

permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de

contribuir positivamente en los resultados de la organizacin. Nos comenzamos a mostrar

ante los dems, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan

cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dndonos a

conocer y conociendo las personas que ya llevan algn tiempo en esta cultura empresarial

que nos recibe como uno ms de su equipo.

Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptacin que

nos permite descubrir compaeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados

grupos.

Simultneamente comenzamos a percibir, tambin, que algunos otros pueden sentir algo

de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculacin, quiz porque entramos a

reemplazar a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la

suficiente empata desde el comienzo.

El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la

colaboracin y apoyo de otros que quiz no pertenecen a nuestra propia rea, es el

momento en que comenzamos a establecer vnculos y relaciones que podran llevarnos al

conflicto o por lo menos a situaciones poco cmodas, sobre todo si requerimos que la otra

persona o rea se convierta en nuestro proveedor de informacin o servicios para poder

avanzar en la gestin que nos han encomendado.

La vida de las organizaciones es viva y dinmica, transita entre los procesos formulados y

las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en lnea con los propsitos

establecidos por la estrategia organizacional.

La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) ser la que muestre a

los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir


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que la gestin no es garanta de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es

la paradoja de quienes se descubren, al final del da, cansado por haber trabajado mucho,

pero al mismo tiempo con la sensacin interna de no haber avanzado en la consecucin de

los resultados esperados.

Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quiz larutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas

que nos hacen olvidar de los resultados que espera la direccin de la empresa. Hacer un

PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar

con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestin. Son

muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el

resultado esperado, quiz eran buenos en la planeacin pero su ejecucin no llev al

cumplimiento de los indicadores de xito propuestos por la direccin de la empresa.

Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio,cules son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qu se requiere de

su gestin como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta

para lograrlo.

Pilar Jeric, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira

este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados

empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la

msica que suena y que debemos bailar armnicamente para que resulte una buena danza.

Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no

chocar, no entrar en contradiccin y no arruinar el baile al cual hemos sido invitadosdespus de un proceso de seleccin que quiz represent una gran inversin de recursos a

la empresa.

Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos

propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los

funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o

cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer

el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios

de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solucinde un reclamo, etc

Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los dems,

entender que la alineacin estratgica hace relacin con el cambio como experiencia

compartida.


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EL CLIENTE INTERNO Y EL RETO DE UN SERVICIO SUPERIOR

Por: Jos Manuel Vecino P.

Antes de recibir una visita es preciso arreglar la casa, una frase que cobra valor cuando

queremos ofrecer un valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer

lo que debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro que

hemos soado para nuestra organizacin.

Las discusiones acadmicas y empresariales pueden ser interminables si se asumen

posiciones, sino dogmticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el

desarrollo de un discurso que valore la relacin cliente-proveedor desde los procesos

internos de la organizacin.

Se trata de aceptar que el trmino cliente no siempre est relacionado con el dinero que

ingresa a la caja producto de una transaccin comercial, sino que incluye las economas

alcanzadas con la eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores productos

con calidad, en la cantidad requerida, la oportunidad esperada y no menos importante, a

los costos competitivos que le permitan generar re-compra y fidelizacin.

Quiz debemos mirar nuestro interior y observar las relaciones que diariamente transitan

por los pasillos de la organizacin, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores

personales y no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito en los

manuales de calidad. Las demoras en las aprobaciones y en la entrega de los insumosrequeridos por los otros procesos retrasan el flujo normal que terminan por convertirse en

incumplimientos para el cliente externo.

Uno de los momentos crticos en el fluir del proceso en la organizacin ocurre cuando uno

de ellos debe entregar a otro el producto que se convertir en insumo necesario para

avanzar en el cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas

interfaces que parecen un limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quin debe

asumir las consecuencias de los reprocesos y de los errores eventuales o reales que ocurren

y que llevan por tanto a una mala calificacin por parte del cliente.

La generacin de valor en la gestin empresarial va ms all de tener unas descripciones de

cargo claras, unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer

y entender que cada una de las personas asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte

de un sistema que articula los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de

calidad, se trata de identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y


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que comprenden el alcance de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un

diferenciador que ser el testimonio ante el resto del equipo de un trabajo que vale la pena

y que se caracteriza por ser bien hecho desde el principio.

La filosofa de una cultura de calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para

quienes se conforman con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellosque hacen su tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algn

tipo de castigo divino y por tanto las personas que hacen parte de su equipo no son vistos

como aliados en la bsqueda de una meta comn sino como los competidores a quienes

hay que vencer en la dura carrera de un desempeo que termina siendo la expresin de la

mediocridad laboral.

El desempeo de los colaboradores en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos

componentes, por una parte la gestin que realizan y en la cual tienen la oportunidad de

dejar en evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que sern medidoscon los indicadores que se les haya asignado. La evaluacin que se hace a los miembros del

equipo de trabajo constituye una evidencia que orienta las necesidades de entrenamiento

y desarrollo para cada uno de ellos y para el grupo en general, se trata tambin de reconocer

que la riqueza del equipo est en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y

resultados esperados, son un potenciador que puede constituirse en un factor de xito en

favor del cliente externo que reconocer inmediatamente la capacidad que tiene la

organizacin para resolver las situaciones que no estaban escritas en los protocolos de

servicio y que impulsan a la organizacin a ser competitiva y no solo a permanecer con una

oferta de valor fcilmente superable.

Avanzar hacia un servicio superior obliga a pensar tambin en la importancia de consolidar

un equipo ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y

desarrollar sus competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir

de la sinergia que produce la diversidad; es la consolidacin a la que lleva el conocimiento

personal y profesional de los integrantes del equipo, de compartir la motivacin de alcanzar

una meta posible que nos desafa a poner al servicio de los dems los talentos que cada uno

posee. En este sentido es muy importante asegurar la permanencia de los integrantes del

equipo que permita elaborar planes de mediano plazo que impulse el cumplimiento de las

metas que llevarn al cumplimiento de los objetivos formulados por la direccin de laempresa.

La retencin del talento hace parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la

contribucin de los miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los

objetivos propuestos no son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite

consolidar las experiencias empresariales en realidades cuantificables. Mantener un grupo


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de colaboradores comprometidos y motivados requiere un liderazgo inspirador capaz de

arrastrar la gestin hacia resultados superiores, establecer modelos de comunicacin que

permitan consolidar los vnculos entre colaboradores como una relacin que genera

seguridad y estabilidad.

Trabajar en ambientes hostiles, poco productivos e insanamente competitivos produceequipos desmotivados, con una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja

donde se da una alta rotacin de sus miembros y los tiempos de adaptacin a los nuevos

integrantes puede verse interrumpida por la salida de los ms antiguos y de los mismos que

acaban de llegar que no logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos donde se dan

altas rotaciones no alcanzan a generar vnculos que confianza entre s y, por el contrario, se

desarrollan estilos de comunicacin txicos que hacen de la sospecha su principal

argumento para que todos los das los integrantes del equipo sientan que el ltimo en la

empresa.

La responsabilidad de la gerencia incluye la implementacin de herramientas y modelos que

permitan identificar los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las

relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente. Hacer

del cliente interno un aliado de la gestin que reconoce el impacto de lo que hace en los

resultados globales, que entiende su aporte y se esfuerza por ser cada vez ms propositivo

y colaborativo; el reconocimiento de un cliente interno permite valorar el aporte de cada

uno de los colaboradores en la construccin de un servicio superior para nuestros clientes.


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EL MODELO DE LOS TRES TABLEROS, HACIA LA CONSTRUCCIN DE UN TABLERO DE

MANDO ALINEADO

Por: JOS MANUEL VECINO P.*

Los procesos de cambio organizacional, en las ltimas dos dcadas, han llevado a enquistar

en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse

vigentes en mercados cada vez ms turbulentos. Hemos visto como surgen y desaparecen

con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que son rpidamente

canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocacin de permanencia pero que

retan la imaginacin de quienes desarrollan cada da nuevas experiencias para los clientes

reales y potenciales.

Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en lossistemas de gestin los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que

sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se

vista de verde o use los trmino BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e

incrementar la comercializacin de los productos pero no necesariamente hace que la

responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan para la organizacin.

Otro paradigma consiste en creer que la tecnologa es la panacea que resuelve todos los

problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestin cotidiana, lo cual ha

hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa

apunte nicamente a las soluciones de Software olvidndonos de las dems dimensiones

que soportan la labor gerencial en la organizacin.

Una de las frases ms populares en la cultura organizacional, y que constituye otro

paradigma, es la que dice Debemos construir una cultura de cambio, quiz de lo que se

trata es de un cambio de cultura, en ocasiones el discurso sobre el cambio se convierte

en una justificacin que no significa mucho en la cotidianidad de la gestin y por el

contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas

por mucho aos. La cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las

personas que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razn es frecuenteencontrar la dicotoma de un discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los

esfuerzos y resultados individuales.

En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas clsicos en la

administracin y que sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medicin

y el control tanto de la operacin como de los resultados, se trata de los indicadores que


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nos permiten reconocer si la ruta que se est recorriendo nos llevar a los finales que se ha

propuesto la direccin de la empresa.

La consolidacin de un modelo de medicin integral en la organizacin nos permitir ir en

la bsqueda de la armona organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor

silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que agrega valor. Esla eficiencia operacional una de las autopistas que deben recorrer los procesos para

alcanzar las metas que conducen a productos y servicios que agregan valor para los clientes.

El trnsito hacia un sistema de medicin que permita tanto a los gerentes, a los

administradores como a quienes realizan la operacin cotidiana reconocer si lo que hacen

est en lnea con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta direccin y la

participacin de todos, de tal manera que las tareas del da a da contribuyan al

cumplimiento de los objetivos de las reas y stas a su vez cumplan con las metas que

alimentarn los resultados globales de la empresa.

Kaplan y Norton nos advierten que hoy las organizaciones necesitan un nuevo tipo de

sistema de gestin, uno diseado explcitamente para gestionar la estrategia, no la

tctica(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de

la gestin con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de

pensamiento que es capaz de reconocer que la dinmica organizacional nace de las

estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se mueve la empresa.

Tiene que ver con la capacidad de reaccin que tiene la empresa para modificar su manera

de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la

compaa en el mercado. En este sentido la visin y la estrategia con complementosesenciales(2), no puede haber contradiccin entre el QU y el CMO sino que por el

contrario, debe representarse claramente la ruta que se seguir para alcanzar el resultado

propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito el camino,

no exento de dificultades, que nos llevar a las metas organizacionales.

El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teora del Balanced

Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada

lo estratgico, lo tctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relacin causa-efecto que

circula permanentemente por la organizacin, que lleva a crear diseos sistmicos degestin pero que a la vez reconoce que articular este modelo puede resultar desconcertante

para algunos y amenazante para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como

propios cada uno de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se

interrumpe y se afecta el resultado final esperado.


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Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que

permita comprender de manera holstica el ser de la organizacin, que valore la

contribucin de quienes todos los das alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los

resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa la capacidad

de reconocer que las personas en la organizacin van ms all de un cargo y representan

un efecto transversal con su gestin, es decir que las consecuencias de lo que ocurre en un

punto de la organizacin tienen un efecto de onda (3) que afectan todas las reas y

procesos, y tal como lo propone Peter Senge, se trata de interpretar a la organizacin como

un ser ms biolgico que mecnico (4).

Si una empresa ya lleva muchos aos en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para

la gerencia, como para los administradores y las reas operativas, qu sentido tiene armar

los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudar a

comprender la relacin causal requerida entre lo que ocurre en el da- da de la empresa y

sus resultados.

Construir una cultura orientada a la medicin de la gestin implica reconocer el modelo que

se utilizar, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante para las

organizaciones ser el de cmo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados

(5) en el propsito de llevar del power point a la realidad la declaracin de intenciones. Es

preciso convencer a todos los miembros del equipo que la medicin es un ejercicio de

aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a su permanencia en la organizacin.

Los indicadores deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para

la gestin, es decir que no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.

Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una

camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede construirse

un mapa estratgico que incluya los objetivos que muestran la ruta en la cual se desarrollan

las estrategias que lograrn hacer realidad la visin de la empresa. La decisin de

implementar un tablero de mando para la organizacin nace tambin de la necesidad de

encontrar una herramienta que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos

y al mismo tiempo que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para

que estas definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.

Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistmico, sentencia que Los

problemas de hoy se derivan de las solucionesde ayer (6); quiz suena un poco taxativa

la afirmacin, sin embargo es una conclusin que puede evidenciarse en la realidad que

viven las organizaciones que construyen zonas de confort al creer que sus productos

mantendrn vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar que la

competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando alternativas capaces de


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hacerles recuperar el liderazgo en ventas y recordacin. Contar con los tableros de mando

en los tres niveles de la organizacin no garantiza que la empresa siga siendo la primera o

la mejor, pero seguramente permitir que la eficiencia operacional lleve a menos

reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el juego

propuesto por el mercado.

A continuacin propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando

de tal manera que podamos identificar que los estratgicos lleva a resultados de impacto,

los tcticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuacin:

1.

Tablero Estratgico: La formulacin de la plataforma estratgica permite a los

directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafos que le ofrece

el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las fortalezas con

las que cuenta, de tal manera que su visin, como proyeccin de una meta posible

de alcanzar debe nacer tambin de reconocer en la misin la razn de ser de suaccin, la esencia que moviliza y dinamiza la gestin empresarial; ahora bien, la

cotidianidad debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el

comportamiento empresarial est mediado por los valores que permiten sealar la

ruta que expresa y que contiene la estrategia que permitir visualizar la ruta que

conduce al propsito formulado por la direccin de la empresa.

El tablero estratgico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratgico el cual

expresa y marca el devenir de la empresa en su intencin de permanecer

competitiva en mercados cada vez ms turbulentos y dispuestos a generar

escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultneamente. Las cuatro

perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el nfasis en la gestin y en

los resultados, es esa, a mi juicio, la razn por la cual el tablero estratgico se lee de

arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento de

que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la empresa para

ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la experiencia de compra

y en consecuencia se fortalece el ingreso econmico que asegura la sostenibilidad

financiera requerida por la empresa.

Este primer tablero tendr unas mtricas que son los resultados generales de la

empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la gestin

realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su xito, o no, en las decisiones

que tomaron en el perodo que se est midiendo. El tablero estratgico no debe

quedarse en la formulacin de objetivos que sean slo un desidertum de buenos

deseos e intenciones para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y

medir los indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.


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2.

Tablero Tctico: El segundo tablero tendr siempre como referente el tablero

estratgico, es decir, que debe estar alineado en una relacin causa-efecto y por

tanto su origen se da primordialmente en la adecuada formulacin de las iniciativas

asociadas a los objetivos estratgicos, que son tambin una manera prctica de

vincular a los colaboradores en la construccin de la plataforma estratgica de la

empresa. Metodolgicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de

pontificar sobre la ruta que seguir la empresa es conveniente dar a conocer el mapa

estratgico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se derivan de cada

uno de los objetivos estratgicos formulados.

Ahora bien, la identificacin de las contribuciones y logros de las reas tambin

hacen parte del tablero tctico ya que son la instancia en la cual se comienza a

operacionalizar la estrategia definida por la alta direccin, la formulacin de los

indicadores responden a la pregunta cmo sabemos cules son los resultados del

rea y sus factores de xito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad

de vincular a quienes trabajan en el rea, en ellos podemos reconocer que la gestin

conduce al logro de los objetivos planteados para el rea.

3. Tablero Operativo: la gestin cotidiana de los colaboradores en las diferentes reas

debe ser medida tambin, se trata de reconocer que las actividades que se realizan

tienen un sentido en el marco de la accin empresarial, la operacin implica

reconocer que las personas son las dinamizadoras de la gestin, sus tareas, por

sencillas que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el da a da

del rea en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones

individuales tambin hacen parte del sistema de medicin empresarial, ellos

entregan los resultados de actuacin que suman a los resultados de logro y

contribuyen a los de impacto.

El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales

est contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripcin del cargo a sus

ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestin que

realizan. Cada colaborador en la organizacin reconoce que su aporte tiene

comunicacin con los resultados estratgicos, se idntica como gestor de los

resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya

contribucin podra obviarse.

Finalmente, es importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestin de Calidad) no puede

estar ausente a esta reflexin, por el contrario se convierte en protagonista que articula los

TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e identifica los aspectos

requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de gestin como de resultados.


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Una organizacin que logra dar el salto cualitativo entre la formulacin y la accin estar

avanzando en la consolidacin de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad

que lograr hacer de la empresa un lugar atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)

Referencias Bibliogrficas

1. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pag. 9

2. Ibid. 22

3. Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda

4. Peter Senge en La danza del cambio

5. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pg. 232

6. http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-

sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf

7. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246
http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpufhttp://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpufhttp://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpufhttp://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpufhttp://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpufhttp://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf


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RECONOCIMIENTO DEL TALENTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO MEDIANTE EL

EMPODERAMIENTO


Desde muchos rincones de la organizacin surgen personas capaces y llenas de cualidades

con la intencin de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la

direccin de la empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven

frustradas sus expectativas cuando encuentran jefes y compaeros que limitan o

desconocen su potencial.

Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles

poder, ya lo tienen, de hecho por eso se supone que los contratamos, porque traen a su

favor una serie conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestin deberaincorporar las habilidades por las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.

La cotidianidad laboral y la tradicin cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas

a las preguntas en la organizacin las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como

proveedores de soluciones y en peor an, ellos mismos se sienten investidos de un don

otorgado por no sabemos quin que los hace sentir como los dueos de una verdad

revelada y que por tanto son como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a

su equipo de colaboradores. Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo

que cuando salen algn lado su frase contundente es voy a salir, si tienen alguna dificultad

me llaman, lo cual inmediatamente lo convierte en el nico capaz de tomar decisiones y

los dems son solo un grupo de seguidores que ejecutan las tareas encomendadas.

Creer en la capacidad de las personas, entregarles la responsabilidad y confiar en su gestin

es la mejor manera de construir equipos donde cada uno de los participantes siente que

agrega valor con su trabajo, que su aporte es significativo para los resultados obtenidos. El

jefe es importante, no hay duda ya que es el director tcnico que disea la mejor estrategia

para obtener los resultados, asigna tareas a cada uno de los roles, acompaa en la

implementacin y hace seguimiento, de tal manera que cada uno reconoce cul es su marco

de accin, con autonomas y limites, pero al mismo tiempo comprende que hace parte deun conjunto armnico que trabaja por un resultado comn.

No es lo mismo delegar que empoderar, ya S. Covey nos menciona en su tercer hbito de la

gente altamente efeciva, la importancia de reconocer la diferencia entre lo que puede o no

delegarse en el desarrollo de una tarea, identificar la persona del equipo a la cual puedo

puede asignarse la tarea, entregarle los recursos necesarios para que tenga xito y pedirle


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rendicin de cuentas de acuerdo a los entregables acordados. Delegar es ofrecer la

oportunidad a un colaborador del equipo de trabajo para que desarrolle una tarea

claramente definida, tanto en su propsito como en sus entregables y que es encargada por

el jefe para ser desarrollada; por su parte, el empoderamiento permite la generacin de

ideas, la innovacin en el puesto de trabajo y el desarrollo de alternativas para mejorar la

gestin que se realiza.

Los equipos de trabajo exitosos se consolidan cuando cada uno de sus integrantes reconoce

su cancha de juego, conoce sus responsabilidades, sus lmites y sus resultados. Contar con

un esquema de indicadores que permita hacer seguimiento a los avances en la gestin es

una oportunidad que permite identificar los factores de xito en la operacin diaria del

grupo.

Es importante insistir en la idea de que el talento se produce mediante la colaboracin y es

un resultado sostenible que nace de la sumatoria de los aportes individuales y que por tantono es producto de una genialidad individual que llena de soberbia a quien queda convertido

en estrella fugaz de las organizaciones. Lo evidenciamos en el deporte pero tambin en la

frustracin que tienen las corporaciones al pagar millonarias sumas por aquellos genios que

obtuvieron resultados diferenciadores en una empresa y que no logran repetirlos en otras.

Los desempeos superiores no bastan para alcanzar marcar la diferencia en lo que ser la

calificacin del cliente quien paga por un producto o servicio que raras veces son producto

del esfuerzo individual.

La invitacin, con esta breve reflexin se dirige especialmente a los jefes, a los que tienen

la difcil tarea de distribuir las funciones en el equipo y encontrar quienes son los que,mediante sus capacidades podrn contribuir significativamente en el resultado esperado.

No se trata de DAR el poder a los colaboradores (ya lo tienen), sino de RECONOCER ese

poder y ponerlo a trabajar en beneficio del equipo y de la empresa, permitirles desarrollar

aquellas tareas en las cuales son exitosos y por las cuales los trajimos a la compaa, dejarlos

jugar su partido de tal manera que se sientan motivados y comprometidos con la ejecucin

de una gestin que les exige pero que a la vez le permite ofrecer y poner en prctica lo que

saben.

En muchas ocasiones a los jefes les preocupa y le hace temer el pensar en las consecuenciasdel error y de la equivocacin por parte de los colaboradores, este tema ya ha sido abordado

con suficiencia por los gurs de la administracin desde los aos 80 cuando se fue

consolidando la idea de permitir a los colaboradores que se equivoquen y que a partir de

sus errores construyan experiencias que les lleven a ser mucho ms exigentes consigo

mismos en el desarrollo de las tareas que les asignan. No se trata de promover la gerencia


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del error, las consecuencias sern las que determinen la manera como tendr que

procederse ante el mismo.

Cuando un integrante del equipo de trabajo siente que sus aportes son valorados y que su

contribucin apoya la consecucin los objetivos se incrementa su motivacin personal y su

desempeo comprometindose de modo significativo con la gestin que debe realizar yfortaleciendo su sentido de identidad con el equipo y la empresa.

Espero que estas breves notas sirvan para animar a quienes la responsabilidad de orientar

equipos de trabajo a incorporar en sus modelos de gestin algunas tcnicas que permitan

aprovechar al mximo todo el potencial que mueven las expectativas de nuestros

colaboradores en los equipos de trabajo.


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HACIA UNA CULTURA DEL CAMBIO O HACIA UN CAMBIO DE CULTURA?


Una de las frases ms recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que

ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin

embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introduccin o excusa para la

presentacin de contextos diferentes a los anunciados.

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen

una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones

tecnolgicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las

herramientas y mquinas que nos ayudarn a cumplir y desarrollar nuestra gestin,

pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como

gestin por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el

reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a disear

experiencias de alta recordacin para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales

como los programas de proteccin y educacin ambiental, responsabilidad social y las

respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada da nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los trminos cambio de transformacin, as que para

no quedarnos en la discusin semntica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con

significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a

nuevos esquemas ideolgicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones

por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mencin a tres

de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexin que espero resulte de inters para

quienes deben afrontar cada da el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos

empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duckquien en su libro El monstruo del cambio menciona la

ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan


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en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la

capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como

una amenaza que puede llegar a paralizar a los lderes que pretenden arrastrar la

organizacin a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro cambia el Chip, cmo afrontar cambios que parecen imposibleses

un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres

componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que

la meta tiene sentido y que es preciso disear y seguir una ruta que nos permita alcanzar

los propsitos estratgicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que

recorren la organizacin, puede ser el mejor aliado o el ms fiero opositor a los cambios en

la organizacin, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada

por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro

siempre ser mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el

camino en esta metfora representa la importancia que tiene la creacin de hbitos

organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de

los colaboradores en la organizacin.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Sengeen La danza del Cambio a que

los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organizacin, se trata de encontrar

aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la direccin con

relacin a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que

anima a comprender que la nica ventaja competitiva que la compaa del futuro es la

capacidad de sus directivos para aprender ms rpidamente que sus competidores (Arie

de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general

algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) La falta de tiempo como

perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de

otros que quiz si puedan asumir el reto guiar la organizacin hacia aguas ms tranquilas y

seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable

para preparar a quienes tendrn la responsabilidad de obtener los xitos que marquen la

diferencia. c) Pertinencia o la justificacin de asegurar que las decisiones tomadas son las


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correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicacin del proceso y su

alcance, el impacto en el clima laboral y la motivacin pueden poner en riesgo el ms loable

de los objetivos. Continan otros retos presentados por el autor pero los mencionados

permiten ya consolidar un principio de reflexin sobre el tema.

La cotidianidad organizacional est rodeada de mltiples situaciones que obligan a tomar

decisiones que vayan acorde con el desafo que significa convertir lo expresado en la sala

de juntas en una realidad que cobre vida en todas las reas y procesos de la empresa.

Significa, para los lderes del cambio, entenderse a s mismos como apstoles de una misin

que quiz nunca les ser entregada oficialmente pero que de la cual sern responsables si

los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en trminos

de ritos, smbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas

y plantas de produccin de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensin estratgica

para la empresa implica la conversin de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los

tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y

desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran

contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la zona de

confort puede significar una cultura del cambio, es una invitacin a levantar la mirada al

entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de

valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de

ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia

entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organizacin que reconoce y predica pblicamente que est

en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinmica obliga

a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestin y sobre todo a comprender que su

contribucin es una de las llaves que permitir abrir el futuro escrito como la visin que


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hace realidad los sueos que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial

que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los das.

Bibliografa

J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001

Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000

Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cmo afrontar cambios que parecen imposibles.Gestion 2000. 2011


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HACIA UN MODELO DE MEDICIN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS AMBIENTALESEMPRESARIALES


La reconciliacin requerida entre naturaleza y cultura es una

invitacin a disear e implementar una nueva manera de

comprender la accin humana en las empresas, que puede

vislumbrarse y ejecutarse a travs de nuevas estrategias

organizacionales enfocadas, siendo una de ellas la Gestin por

Competencias, que hoy por hoy, es uno de los temas de mayor

difusin al interior de las reas de Gestin Humana en las

empresas (1)

La bsqueda de nuevos horizontes acadmicos que lleven al mejoramiento de la gestinempresarial pasa por la formulacin de temas que vayan ms all de la moda y que seancapaces de anclarse en la realidad empresarial que busca consolidar la experienciaambiental y social como una exigencia que nace de la responsabilidad que tienen laspersonas que hacen parte de las organizaciones. En este sentido la bsqueda demetodologas que permitan reconocer, evaluar y entrenar las competencias ambientales,se convierten en un desafo que obliga a reconocer la importancia de incorporar en lossistemas de gestin empresarial nuevas maneras de hacer de la sostenibilidad una gestinque vaya ms all de un discurso popular pero poco eficaz.

El creciente inters por los temas de sostenibilidad empresarial har sin duda que lascompetencias ambientales empresariales sean, en poco tiempo, una herramienta necesariapara identificar los comportamientos que necesitan las empresas para que suscolaboradores se conviertan en aliados en la gran cruzada por el desarrollo sostenible ypara asegurar un espacio vital para las generaciones que an no llegan.(2)

La propuesta de construir un modelo de medicin y entrenamiento en competenciasambientales empresariales permite sugerir tres grandes entregables:

a. Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar loscomportamientos de un desempeo sobresaliente.b. Elaborar un instrumento de medicin de competencias ambientales que proporcione

una herramienta de medicin que apoye los procesos de gestin humana.c. Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la

construccin de una cultura de alto desempeo.


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Esta ruta de investigacin necesita aliados que se sumen al esfuerzo reflexivo sobre el temay por ello me permito compartir los aspectos que pueden resultar necesarios en estecamino que sin duda estar lleno de dudas conceptuales y metodolgicas.

En sntesis la propuesta sugiere los siguientes componentes:

a. Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar los

comportamientos de un desempeo sobresaliente.

En los pasos inicialmente identificados para dar alcance a este objetivo podemos mencionarlos siguientes:

1)

Recopilar informacin relevante y pertinente desde la teora sobre cada uno delos tres ejes temticos. (Competencias, Cultura y Ambiente), es importanteincluir en este componente la necesidad de referenciar los aspectosconceptuales y tericos que sustentan y fundamentan estos tres temas, portanto se incluirn los aspectos ticos, epistemolgicos y hermenuticos quesean necesarios para fundamentar este punto.

2) Caracterizar los componentes de toda competencia de acuerdo con susdiferentes significados en los contextos empresariales y organizacionales. Sepretende hacer un recorrido, especialmente histrico, de la evolucin y uso deltrmino en los diferentes contextos en los cules aparece.

3)

Clasificar la informacin obtenida para cada componente. Una vez recopilada lainformacin se proceder a dar un orden taxonmico a los elementos

encontrados, de tal manera que permita fundamentar y diferenciaradecuadamente cada uno de los ejes temticos hacia los cuales avanza elresultado esperado y que de alguna manera contribuya a contar con un ordenconceptual que sirva de apoyo al equipo de especialistas que participarn en elproyecto.

4) Elaborar la base de datos de las empresas participantes. Entrar en contacto conlos directivos de cada una de las empresas y elaborar la ficha tcnica de laempresa participante.

5)

Elaborar el modelo de entrevista a directores de empresas y gerentes de talentohumano y Elaborar las encuestas para los directores de talento humano de lasempresas seleccionadas.

6) Disear los cuestionarios que sern aplicados a los funcionarios de las empresasseleccionadas.


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7)

Validar los instrumentos seleccionados. Este proceso de validacin se realizarcon el apoyo de un grupo de especialistas que provienen tanto del mbitoacadmico (docentes e investigadores en temas especficos de culturaempresarial, competencias y gestin ambiental) como del sector empresarialque tienen una mirada estratgica de la organizacin.

8)

Elaborar el cuestionario para el panel de expertos que permita una primeradefinicin de las competencias ambientales. Se trata de un documento quedebe ser entregado con anterioridad a cada uno de los participantes con el finde que se preparen para la jornada de definicin de competencias ambientales.

9) Convocar los expertos durante 3 sesiones de 4 horas cada una. Las agendas,cronogramas y sitios se establecern privilegiando el que la mayora de losinvitados puedan asistir. Estas reuniones son definitivas porque incluirnpersonas de la academia y personas de las empresas, metodolgicamente esimportante definir sobre la conveniencia de hacerlo conjuntamente o porseparado, esto se definir con el tutor asignado por la universidad.

10) Sistematizar la informacin terica con la informacin obtenida de la aplicacinde los diferentes instrumentos.

11) Elaboracin de un documento borrador con las competencias. Estos contenidospermitirn recoger y consolidar los resultados de las sesiones de trabajo con losexpertos.

12) Enviar el documento a los participantes en el proyecto para obtener su

retroalimentacin y ajustes requeridos.

13)

Elaboracin del documento final con el diccionario de competenciasambientales. Se pretende entonces que las empresas cuenten con unaherramienta prctica, flexible y adaptable de tal manera que su uso puedatrascender el espacio de talento humano y pueda ser incluida en los manualesde gestin en las diferentes reas de la empresa.

14)

Elaboracin de un texto acadmico que sustente de modo terico laimportancia del diccionario de competencias ambientales en el proceso de

transformacin de la empresa y su impacto en la construccin de la culturaempresarial.


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b. Elaborar un instrumento de medicin de competencias ambientales que proporcione

una herramienta de medicin que apoye los procesos de gestin humana.

Para el cumplimiento de este objetivo se ha propuesto el siguiente camino metodolgico:

1)

Recopilar la informacin terica referente a cmo se formula un test,cuestionario o instrumento de medicin de competencias. Esto se haceprincipalmente para desarrollar un trabajo ajustado a los requerimientosacadmicos de estas herramientas.

2)

Definir el alcance y uso de la herramienta. Establecer a quienes y en qucircunstancias se aplicar este instrumento y llevar registro de los resultados.

3) Apoyarse en el diccionario de competencias para estructurar el contenido de laherramienta de medicin.

4)

Reunir un grupo de expertos en formulacin de competencias para disear losniveles comportamentales requeridos para cada competencia.

5) Disear el instrumento y su documento para la respectiva interpretacin. Es uncomponente que permitir reconocer los aspectos claves para la evaluacin delos resultados obtenidos.

6) Establecer los grupos (se sugieren10) para aplicar el instrumento de medicinde competencias ambientales. Hace referencia a que se tendr un grupo departicipantes de mximo 25 y mnimo 15 personas por grupo para aplicar los

instrumentos seleccionados.

7)

Reunir los expertos para evaluar la validez del instrumento y realizar los ajustesidentificados. Se revisar si este ejercicio pude hacerse de modo no presencialy desarrollar una reunin virtual para hacer la validacin de los resultados.

8) Aplicar nuevamente los instrumentos a 10 grupos en diferentes niveles ysituaciones. Se trata de un ejercicio complementario lo cual permitir ampliarla muestra y por tanto dar mayor validez estadstica a los resultados.

9)

Elaborar el documento con la interpretacin de los resultados obtenidos.

10)

Elaborar el documento que evidencia el proceso acadmico y prctico que sesigui para llegar a la conclusin obtenida.

11) Verificar que este instrumento sea flexible y ajustable a las necesidadesparticulares de cada organizacin.


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c. Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la

construccin de una cultura de alto desempeo.

Los pasos sugeridos, inicialmente, para el logro de este objetivo son los siguientes:

1)

Establecer un marco terico y conceptual sobre lo que es la cultura yespecficamente la cultura organizacional y empresarial.

2) Elaborar un marco conceptual sobre el impacto que tiene el tema ambiental enel desarrollo de la cultura empresarial.

3)

Identificar y evidenciar la legislacin por la cual se rige la accin productiva enlas organizaciones, incluyendo las normas que certifican estos temas, talescomo las ISO en especial la 14.000 y la 26.000

4)

Caracterizar los principales tipos de cultura documentados por los gurs de laadministracin.

5) Elaborar un modelo conceptual de los componentes que tendra una culturaregida por las competencias ambientales.

6)

Duisear un modelo de capacitacin y entrenamiento para el desarrollode competencias ambientales.

7) Validar el modelo con el grupo de expertos con el fin de ajustar el proceso deformacin.

8) Aplicar algunos de los componentes del plan a tres grupos pilotos y evaluar susresultados.

9)

Ajustar el programa de capacitacin integrando el instrumento de medicin de

competencias ambientales.

10)

Documentar los resultados del programa y su impacto en la gestin y en lacultura empresarial.

11) Documentar el proceso acadmico y prctico seguido para el logro de esteobjetivo.


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En un futuro prximo sern las reas de Gestin Humana las que le permitan a la empresaidentificar las competencias ambientales empresariales requeridas para que el desempeo,la productividad y la competitividad estn alineados con la posibilidad de una nuevaracionalidad que no est escindida ni ausente de la totalidad como alternativa.(3)

Este ejercicio nos llevar a la construccin y puesta en marcha de una herramienta quepermitir medir las competencias ambientales empresariales requeridas por laorganizacin.(1,2 y3):http://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.html
http://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.htmlhttp://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.htmlhttp://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.htmlhttp://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.html


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LA GERENCIA COMO RETO ORGANIZACIONAL


El camino que nos lleva a la meta suele estar lleno de alegras, triunfos y celebraciones, pero

tambin de dificultades, dudas y momentos donde sentimos que lo mejor es claudicar locual pone a prueba nuestro carcter y capacidad de mantenernos en la ruta, que en algn

momento visualizamos como la ms adecuada para alcanzar nuestros propsitos

personales, profesionales y empresariales.

La turbulencia de una cotidianidad llena de afanes y de tareas que nunca terminan, puede

hacernos caer en la tentacin del cortoplacismo y de creer que hacer mucho es sinnimo

de resultados, nos esforzamos por cubrir las tareas del da y, cuando creemos que estamos

prximos a terminar, descubrimos un nuevo cmulo de cosas pendientes que requieren

nuestra atencin. En ese sentido cobra valor la frase que dice el trabajo nunca termina,

adicionalmente tampoco es una encomienda que debamos finalizar.

La funcin gerencial tiene muchas implicaciones relacionadas con la capacidad de descubrir

y valorar el aporte de los colaboradores a la productividad de la organizacin, se trata de

reconocer los que se obtiene pero tambin la tarea, como deca nuestro profesor de

matemticas no importa solo el resultado, tambin el procedimiento. Es muy comn

encontrar el error que descalifica todo antes que apreciar el tiempo y los esfuerzos

dedicados a una tarea compleja que permite agregar valor a la gestin.

Durante mucho tiempo nos han enseado que no se debe trabajar para la tribuna, sin

embargo la evidencia nos dice que la miopa gerencial puede llevar a los jefes a reconocer

e identificar nicamente a quienes sobresalen sobre los dems (as apoyndose en sus

espaldas), dejando a los dems como inocuos paladines del aplauso robado. Arrastrar el

equipo de trabajo al xito es una responsabilidad del lder, de quien ha sido puesto como

gua y orientador de las capacidades de quienes entregan en su tarea su habilidad y

conocimiento. Se trata de valorar el triunfo como un logro colectivo, como una experiencia

que se consolida en la colaboracin y no en la competencia.

Ser gerente es un reto que nos obliga a reconocer en la organizacin el medio para que las

personas encuentren espacios de realizacin profesional mediante el desarrollo de tareasorientadas a la produccin de productos y servicios que benefician a diferentes

comunidades de consumo. Se trata de hacer que cada colaborador descubra en su gestin

cotidiana una oportunidad para crecer y para aprender, un espacio donde consolida sus

vnculos y relaciones con quienes son sus aliados en la bsqueda de la meta propuesta por

la organizacin. La gerencia es una actividad que implica mltiples responsabilidades, pero


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quiz una de las ms importantes tiene que ver con identificar las competencias de las

personas para ubicarlas en los puntos donde pueda brillar su talento natural.

Para finalizar esta breve reflexin, quiero invitar a quienes desempean cargos gerenciales

para que lleve a sus equipos de colaboradores a construir espacios de compromiso

organizacional que vayan ms all de la mera participacin contra actual.


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LA ORIENTACIN AL LOGRO, OTRO DESAFO PARA EL XITO GERENCIAL

Por Jos Manuel Vecino P.*

La gestin gerencial en las organizaciones requiere un alto sentido de compromiso con los

resultados, de tal manera que lo primero que debera recibir quien es nombrado o

seleccionado para ocupar un cargo de direccin es la llamada descripcin del cargo que

le permita conocer desde el principio los entregables sobre los cuales ser juzgado al

momento de hacer la evaluacin del desempeo.

La diferencia entre una gestin promedio y una sobresaliente reside en la capacidad de

identificar la mejor manera de usar los recursos de los cuales dispone y su habilidad para

desarrollar en el equipo de trabajo una rutina capaz de producir resultados sobresalientes

y diferenciadores. La cotidianidad laboral que puede llevar a la rutina no es necesariamente

sinnimo de aburrimiento por la condicin repetitiva de la tarea. Aqu es donde aparece la

importancia el sentido que tiene hacer la tarea para la cual hemos sido contratados.

La gestin gerencial exige la orientacin al logro como condicin para asegurar un camino

que inicia dando una mirada al punto de llegada que le permita reconocer la complejidad

de la ruta que debe recorrer, tener presente la meta anticipa una estrategia que optimiza

los recursos que necesita para abordar con seguridad las tareas que, una vez realizadas, se

convertirn en los escalones necesarios para avanzar, no siempre hacia arriba, pero siemprehacia adelante.

Los tres componentes bsicos que estn contenidos en la definicin de la competencia

orientacin al logro (formulada por D. McClleland en los aos 70) son:

1.

Planear: Se refiere a la capacidad de establecer con anterioridad los objetivos que

se pretenden alcanzar, definir lo recursos tecnolgicos, financieros y fsicos que

permitan asegurar los insumos necesarios para iniciar el proceso o entregar el

servicio prometido. Es una manera de visualizar el camino que debemos recorrer y

anticipar, a modo de posibilidad o probabilidad, las dificultades que deberemossortear para iniciar el camino que nos llevar a la meta.

2. Ejecutar: En muchas ocasiones nos quedamos en la formulacin de deseos, sueos

y aspiraciones que pueden ser loables y hasta encontrar aliados en el equipo de

trabajo, pero en muchas ocasiones terminamos por aplazar o nunca realizar esto

que hemos diseado con tanto cuidado. La capacidad de ejecutar es la puesta en

marcha de la decisin, de realizar y convertir en realidad lo que hasta el momento


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es solo un proyecto o un plan bien concebido. Ser la realidad de la ejecucin la que

permita adecuar los recursos, ajustar el proceso y reconocer la velocidad con la cual

deber realizarse la tarea.

3. Evaluar: Una vez finalizado el proyecto, el plan o la tarea es preciso hacer una

revisin de resultados que nos permita contrastar lo planeado contra lo alcanzado,

asegurar que se cumpli lo esperado y, especialmente, la capacidad de generar unareflexin que permita reconocer los aprendizajes alcanzados de tal manera que en

el siguiente proyecto puedan incorporarse los mejoramientos que surgen como

producto de la tarea realizada.

La bsqueda de resultados diferenciadores en la gestin debe encontrarse en capacidad de

intuir caminos innovadores y llenos de propuestas capaces de retar la rutina que ha logrado

mantener espacios de accin repetitivos. La consolidacin del llamado efecto resorte nos

hace creer por breves momentos que hemos dado un salto cualitativo y que por estamos

preparados para alcanzar nuevas metas organizacionales, cuando en realidad se trata solo

de un impulso que puede llevarnos de nuevo a la misma zona de confort de la cual

partimos.

Comenzar con el fin en la mente es el segundo hbito que nos regala S. Covey en los 7

hbitos de la gente altamente efectiva, se trata de imaginar que somos capaces de tomar

las riendas de nuestra realidad y hacer realidad nuestros sueos a partir de los insumos con

los cuales contamos, tenemos la capacidad de crear dos veces lo que nos proponemos, la

primera en nuestra mente y la segunda es la expresin de eso que imaginamos. Asumir el

liderazgo de mis resultados implica reconocer que la fuerza para producirlos nace del

interior, es cuando reconocemos que los recursos y los insumos solo adquieren su identidadtransformadora cuando combinamos cada uno de ellos de acuerdo al plano mental que

previamente hemos elaborado.

Es muy importante considerar en esta reflexin que la competencia como tal es la expresin

en modo presente de quien interpreta la accin como parte de un proceso que est en

permanente desarrollo y que incorpora los objetivos comunes del equipo de trabajo. En

este sentido la experiencia como tal de quien se apasiona por un resultado, resulta ser

compartida con todos aquellos con quienes hacen parte de su mismo sueo. La gestin

gerencial se manifiesta en la capacidad de reunir, combinar y proyectar los deseos de un

equipo de trabajo que espera, partiendo de un plan de trabajo, ejecutando las tareas

correspondientes obtener resultados que les permitan ser evaluados para encontrar los

aspectos de mejoramiento que podrn llevar a las personas, al equipo y a la empresa a

desempeos y productividades superiores.

Cuando iniciamos un proyecto nos imaginamos que ser un xito, que alcanzar los

objetivos planteados y que sin duda nos permitir avanzar a nuevos estadios de desarrollo.


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La planeacin nos permite anticipar las posibles dificultades que hallaremos en el camino y

desde el comienzo preparamos soluciones para contingencias que quiz nunca se presenten

pero que son potencial fuente de problemas para el xito esperado. La ejecucin de los

planes y tareas nos embarcan de nuevo en la necesidad de medir y controlar cada uno de

los pasos que se van dando en el desarrollo del proyecto, all podemos caer presa del reino

de la improvisacin ya que es preciso tomar las decisiones adecuadas para salir al paso a las

dificultades reales para las cuales quiz no preparamos acciones en la fase de planeacin.

Finalmente, la evaluacin se convierte en un aliado para reconocer y aplaudir lo que hizo

bien y al mismo tiempo para identificar y valorar los aspectos que deben ser mejorados y

ajustados para prximos proyectos.

Finalmente, llevando un poco esta reflexin al desempeo, encontramos en la cotidianidad

organizacional que a muchos colaboradores no les gusta ser evaluados por diversas razones

que van ms all de la tpica subjetividad de la cual siempre se acusan a las herramientas

de medicin. Se trata de descubrir y valorar la importancia que tiene la planeacin deresultados a partir del reconocimiento de las fortalezas que nos permiten impulsar la

gestin hacia resultados superiores y diferenciadores.

Espero que estas opiniones permitan generar la debida discusin sobre las metodologas

que podemos utilizar para consolidar la competencia de orientacin al logro.


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FORMACIN DE LDERES Y TALENTOS, UN SEMILLERO PARA EL FUTURO DE LAS

ORGANIZACIONES


El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos yservicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnologa que incorpora en sus

sistemas de gestin y tambin por factores tales como cobertura y participacin, pero sin

duda uno de los componentes clave de un diseo organizacional, pensado para permanecer

en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los

grandes desafos que retan la imaginacin gerencial cada da.

Los procesos de seleccin hoy en da no pueden limitarse a cubrir una vacante, se obliga

un pensamiento estratgico capaz de intuir, en esa nueva vinculacin, al lder que

desarrollar las capacidades requeridas para disear y ofrecer experiencias de servicio

nicas. Es as como los colaboradores de hoy deben estar incluidos en los desarrollos futuros

de la organizacin.

Las escuelas de formacin directiva, nacen de la necesidad de imaginarse un futuro

prspero y lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor recibe el respaldo de los

clientes y que podr navegar con firmeza y seguridad por las turbulentas aguas de los

mercados competitivos que amenazan permanentemente la estabilidad financiera de las

compaas que siguen abrazando los gloriosos xitos del pasado pero que ya no resultan

significativos a la hora de conquistar, o por lo menos mantener, los territorios donde se

consumen nuestros productos.

Promover semilleros de formacin, entrenamiento y desarrollo, es la apuesta por la

permanencia de nuestros talentos, de los que se adaptan a la cultura empresarial e

interpretan adecuadamente los retos que deben superar para mantenerse en la

competencia por los triunfos compartidos que les ofrece una organizacin que valora y

promueve el desarrollo de las competencias como factor diferencial en la gestin que

realizan los colaboradores en sus puestos de trabajo. Se trata de identificar las

potencialidades y elaborar un programa orientado al desarrollo de sus capacidades en favor

de un crecimiento sostenido que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal

manera que la empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno

de sus potenciales lderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le permitirn

crecer mediante procesos de aprendizaje compartido.

Elaborar un plan de carrera o de sucesin (dependiendo si se mira desde el punto de partida

o del de llegada) implica que los directivos que ocupan actualmente los cargos de direccin

de la empresa aceptan que su destino est determinado por la capacidad para entender


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que su tiempo tiene una fecha en la cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en

la carrera y que, por tanto es parte de su responsabilidad, acompaar el proceso de

mentoring necesario a quienes estn en las canteras del talento donde se acrisola el

carcter, el conocimiento y las habilidades de quienes han sido seleccionados para

prepararse como futuros directivos de la empresa.

Algunos pasos sugeridos (aunque no los nicos) para el diseo de un plan de carrera que

permita orientar el desarrollo de los altos potenciales son:

1. Identificacin de cargos crticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se

orienta un semillero de lderes, aquellos que representan en su gestin un

diferenciador con relacin a su impacto en trminos de los resultados esperados. Al

hablar de crticos se refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata

de no tener un ocupante en el mismo, sino al impacto que causara a la organizacin

carecer de la gestin esperada desde esa posicin en trminos de direccionamientoy control de recursos, orientacin de un equipo de trabajo y toma de decisiones que

aseguren y consoliden la operacin por la cual responde el cargo.

2.

Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y

36 meses que permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las

diferentes fases del programa tanto en su contenido como en su metodologa, un

tiempo que permita un acompaamiento personalizado sobre los avances y

mejoramientos requeridos en el proceso. El tiempo puede ser extendido o

disminuido segn las realidades que vive la organizacin pero no puede ser tan corto

que deje inconclusos los procesos de formacin o tan largos que genere ansiedad

en el colaborador que siente que la meta no se alcanza.

3. Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversin es

fundamental en las organizaciones que apuestan por un futuro ganador, cuntos

recursos est dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para

participar en el programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir

que hacen parte de un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede

representar un valor importante en el presupuesto anual de la compaa, que se

arriesga a visualizar una nueva generacin de lderes.

4.

Acordar las polticas de ingreso y permanencia en el programa : Son los talentos

valiosos para el futuro de la organizacin los que hacen parte del programa y ser la

gestin cotidiana la que refrendar que no hubo error al proponer al colaborador

para el desarrollo de este proceso compartido. Es posible que en algn momento

pueda o deba salir del programa, es quiz necesario exigirle un poco ms que al resto

del grupo, en el entendido que se trata de un camino con dificultades que debe

alcanzarse como fruto de la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos


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que debe hacer para mantenerse en el grupo lder que representar los intereses de

la compaa.

5. Establecer el plan de retencin: La compensacin es un componente muy

importante en la capacidad que tenga la organizacin para retener el talento. No se

trata nicamente de disear un modelo de reconocimiento econmico, deben

incluirse tambin factores que permitan integrar la familia, ofrecer espacios de

formacin y entrenamiento que vayan ms all de lo especfico del cargo, incluir

reconocimientos que le impliquen prepararse para adquirir protagonismo en los

contextos empresariales en los cuales se desempea, entre otros.

6. Diseo y puesta en marcha del plan de formacin y entrenamiento: Una vez

seleccionado el grupo de talentos con alto potencial que participarn en el programa

es preciso ajustar el contenido, la metodologa y la logstica requerida para que el

cronograma permita articular la experiencia de formacin y que integre al formando

y al formador, se trata de seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el

proceso alineados con la expectativa de la organizacin. Estos docentes o

facilitadores tendrn la responsabilidad de disear contenidos significativos y

relevantes en un tiempo determinado que permita incluir marcos tericos pero

tambin experienciales que le permitan al participante reconocer, mediante

simulaciones y otras tcnicas la importancia de profundizar en cada uno de los

temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances obtenidos,

ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan surgiendo en el

desarrollo de los diferentes mdulos, validar los esquemas de aprendizaje y asegurar

mtodos de evaluacin y calificacin de lo realizado.

7.

Transicin en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que

deben transcurrir desde que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva

responsabilidad para la cual ha sido formado. La transicin debe ser respetuosa con

quien entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafos para

el nuevo ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra

algo inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.

8. Evaluacin del desempeo en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial,

alrededor de los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una

evaluacin que permita reconocer la evolucin de la gestin realizada y sugerir

acciones de mejora que incluyan conversaciones estratgicas de mejoramiento.

Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de disear y poner en

marcha un plan de carrera en la organizacin incorporarlas en sus esquemas y modelos de

trabajo que finalmente permitan reconocer que el talento hace que nuestras

organizaciones sean dinmicas y orientadas a generar procesos de adaptacin a la realidad.


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EL AUTOR

JOS MANUEL VECINO P.

Nacido en Barrancabermeja, Colombia, es Magister en Gestin Ambiental, Filsofo,Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, y Diplomado en Gerencia de RecursosHumanos, Docente Universitario, Gerente de Gestin Humana, Gerente de DesarrolloHumano y Consultor empresarial en temas relacionados con Direccionamiento estratgico,Identificacin de procesos, competencias gerenciales, servicio al cliente, culturaempresarial e Indicadores de Gestin. Conferencista y Facilitador en procesos de

capacitacin. Docente Universitario en temas gerenciales y gestin por competencias.Experiencia en el diseo, ejecucin y coordinacin de eventos de capacitacin y desarrolloorganizacional. Habilidades de direccin, seguimiento, trabajo en equipo y liderazgo.Conocimiento y experiencia en el desarrollo y entrenamiento de equipos de trabajo.

BOGOT, COLOMBIA- 2014

Talento y Cultura Compendio 2014. Bailando juntos

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