Noticias sobre talento directivo y negocios con éxito

Nº 92014

De empresa familiar a marca con gestión profesionalizada

BIZKARRA

NACEX Olvídate de las maletas en tus viajes

Nosotros las llevamos

a tu destino, para que

lo único que hagas

sea disfrutar de tu viaje

Puedes recibir o solicitar que te recojamos tu

maleta en la dirección que quieras o pasarla

a recoger o entregar por tu agencia NACEX

más cercana. Tú eliges.

Contacta con nosotros a través de:

Evita las largas colas de facturación en aeropuertos.

No cargues con las maletas por aeropuertos,

estaciones de autobuses, trenes, taxis...

Asegúrate de que tus maletas llegan al destino

y en buen estado.

Controla dónde se encuentra tu equipaje en cada

momento a través de nuestra web www.nacex.es

Soluciones adaptadas a los

envíos de tus maletas, tablas de

surf, bicicletas, bolsas de golf,

equipos de buceo, cajas...

* Seguro incluido hasta 1000 € por bulto aportando factura

* Máximo 20 kg por bulto - Medidas máximas 80 x 50 x 30 cm (alto x ancho x largo)

* Otros destinos nacionales e internacionales consultar con su agencia NACEX más cercana

Servicio gratuito de atención al cliente

900 100 000www.nacex.es www.nacexshop.com

Síguenos en:

https://twitter.com/nacex_ https://twitter.com/NACEXclienteshttps://twitter.com/NACEXshop

http://blog.nacex.es/

http://www.youtube.com/nacexmkt

http://www.linkedin.com/company/nacex

50€IDA y VUELTA

IVA incluido. Destinos peninsulares

IDA y

IVA in28€

IDA

IVA incluido. Destinos peninsulares

3

Hay muchas cosas que han cambiado en el mundo de los negocios, pero la más destacada es que, hoy en día, ser empresario o emprendedor es una aventura de riesgo para la que hay que tener fondo y fuerza.

No sé dónde ha quedado aquello de que dirigir una empresa era un chollo porque te pasabas el día jugando al golf. Hoy esta visión puede aplicarse a algún político o alto funcionario, pero no a la ma-yoría de personas que dirigen empresas. Es bastante frecuente ver como algunas de ellas echan horas sin remuneración y apuestan todo para mantener vivos sus negocios, los puestos de trabajo y el presti gio de marcas de gran recorrido, aún sin márgenes de benefi cio que justi fi quen tanto esfuerzo.

Digo esto porque he hablado con emprendedores a media tarde, a la noche, de madrugada... y siempre les he pillado trabajando, porque emprender o diri-gir una empresa es un reto ti tánico las 24 horas.

Como en todas partes, es fácil ver personas que con su ejemplo distorsionan la imagen de quien se esfuerza. Hablamos de individuos que llevan un esti lo de vida frívolo y fantasioso. Debemos explicar que estas personas son pocas, aunque hacen mucho ruido, y que los que llevan negocios que funcionan no viven generalmente en un estatus cómodo, sino que cargan con responsabilidades de dimensiones olímpicas. También hay que explicar que hoy muy pocos empresarios le ven el color a corto plazo a los negocios, por lo que emprender o dirigir una empresa tiene más que ver con cosechar que con un deporte de competi ción.

José Manuel VillaseñorCezzane HR

Eduardo BizkarraPanaderías y pastelerías Bizkarra

éxito empresarial

Dani TurróGeseme Legal

Claudia Dias Rocha e Silva IncorporaEspacios

Panorama empresarial

Empresas en acción

Espíritu de luchasumario

Lino Hernández RuéEditor y periodistaLicenciado en periodismo por la UAB

4

812

14

EditaMibizpress Editorial

C/ Puig i Cadafalch Nº 11, 3º-2ª08035 BarcelonaTel: 93 5311855

info@mibizpress.com

Administración y publicidadinfo@talentoynegocio.com

Redacciónredaccion@talentoynegocio.com

ISSN: 2014-6639Depósito Legal: B-13653-2012

Difusión por InternetSuscripción gratuita y acceso por redes sociales

PeriodicidadTrimestral

182224

4

José Manuel Villaseñor es partner de Cezanne HR, un proveedor de soluciones online de ges-tión de recursos humanos para pymes. Con él hemos hablado sobre las necesidades que pre-sentan este tipo de organizaciones en relación a la gestión y dirección de sus personas, sobre los principales retos a los que deben enfrentar-se este tipo de compañías y sobre cómo la tec-nología puede impulsar su crecimiento, siempre y cuando esta tecnología sea la adecuada.

¿Cuáles son los principales retos a los que debe enfrentarse una pyme en la gestión de su talento?

Más de 8 millones de personas trabajan en España en pequeñas y medianas empresas y muchas veces, lo hacen en condiciones de excesiva austeridad, impropias tanto del tiem-po que vivimos como de las cifras económicas que se manejan.

La falta de organización interna, los problemas para acceder a líneas de fi nanciación y la poca información que se maneja sobre habili-dades, competencias y desempeño de las per-sonas que conforman la organización, son sólo algunos de los retos a los que deben enfrentar-se las pymes para mejorar su competitividad.

entrevista

“En las pymes hay mucho talento. ¿Por qué no lo

desarrollamos?”

José Manuel VillaseñorSocio directorCezanne HR

5

¿Cuáles son los aspectos clave sobre los que las pymes deberían trabajar para mejorar la gestión de sus recursos humanos?

Las pymes que busquen mejorar sus procesos de gestión de recursos humanos y hacerlos más efi cientes, más rentables y más seguros, no sólo para las personas que conforman la organiza-ción, sino para la propia compañía que vería mejorar de manera signifi cativa su cuenta de resultados, deberán dar respuesta a las unas cuestiones:

Falta de organización interna bien defi nida. Personas con puestos multifunción y escasa especialización en gestión.

Falta de fi nanciación óptima. Algunos proyec-tos empresariales mueren casi al nacer por la complicación del acceso crediticio, con condi-ciones complejas e intereses desproporcionados.

Falta de información sobre habilidades y com-petencias. Muchas veces, se desconoce la formación, la capacitación, la experiencia, las

pretensiones, etc. de las personas que se gestionan.

Falta de innovación tecnológica. Muchas py-mes no disponen de la tecnología apropiada. Algunas optan por soluciones propias de las grandes cuentas que buscan “adaptarla” a sus necesidades. Otras, con “pies de plomo”, son más conservadoras y optan por soluciones que no llegan al mínimo óptimo para gestionar con garantías la organización.

Falta de cultura y desarrollo organizacional. Un empresario de éxito no tiene porqué ser un buen gestor, pero sí, se rodeará de las personas y de las herramientas necesarias para optimizar al máximo su potencial.

¿De qué forma contribuye la tecnología a mejorar estas barreras?

La tecnología ayuda a las pymes a superar estas barreras, siempre y cuando, sean capa-ces de determinar, qué soluciones son las más apropiadas para solventar sus necesidades,

entrevista

“La tecnología debe ser transparente de forma que, ayude a gestionar a las personas pero sin añadir complicaciones a su día a día”

6

presentes y futuras, y optar por los modelos de explotación óptimos. Por lo tanto, efectivamen-te, en las pymes españolas hay mucho talento, el punto de infl exión está en el modo en que sean capaces de detectarlo y gestionarlo. Para ello, soluciones de gestión de recursos hu-manos basadas en el cloud computing, como es el caso de Cezanne OnDemand, pueden suponer grandes ventajas competitivas para este tipo de compañías a la hora de resolver esta problemática.

¿Cómo tiene que ser la tecnología para una pyme?

Ágil, innovadora, fl exible, Low Cost y, sobre todo, invisible. Muchas funcionalidades pero poca usuabilidad, pueden dar al traste con la penetración tecnológica en cualquier orga-nización. Si sobredimensionas los aplicativos y damos más de lo que las empresas realmente necesitan, seguramente estaremos generando nuevos problemas en lugar de aportar solu-ciones, la herramienta será marginada por los

usuarios y la inversión, mucha o poca, habrá sido inútil.

La tecnología para este tipo de organizacio-nes debe ser, primero, accesible, en términos de funcionalidad, y en términos, lógicamente, económicos. Para lograrlo, se debe apostar por soluciones que a su vez, sean fl exibles y que permitan modelos de pago por uso. El concep-to de Low Cost aplicado a la tecnología, gana puntos entre las pymes, gracias a la eclosión del Cloud Computing que ha permitido gene-ralizar el uso de la tecnología a precios, real-mente ajustados. Innovación, prestaciones y rentabilidad son otros elementos que la pyme tiene en cuenta a la hora de evaluar sus apli-cativos TIC.

Pero entre todas estas cuestiones, como decía anteriormente, una de las condiciones que debe primar es la de INVISIBILIDAD. En este sentido, la tecnología debe ser transparente de forma que, ayude a gestionar a las personas pero sin añadir complicaciones a su día a día.

entrevista

“Más de 8 millones de personas trabajan en España en pequeñas y medianas empre-sas y muchas veces, lo hacen en condiciones de excesiva austeridad”

7

entrevista

Por lo tanto, debe ser fácil de usar, intuitiva y cercana al usuario.

¿La tecnología que utilizan las grandes cuentas es similar a la que utilizan las pymes?

La tecnología para una pyme no puede ni debe responder a los mismos requerimientos que la tecnología orientada específi camente a las grandes empresas. A pesar de que unas y otras, deberán apoyar la gestión de sus recur-sos humanos en soluciones tecnológicas que les permitan, automatizar tareas, obtener más y mejor información sobre las personas que con-forman la organización y planifi car, controlar y evaluar las capacidades y los resultados obte-nidos por cada empleado, lo cierto es que las soluciones orientadas a unas y otras no

pueden ni deben ser las mismas.

Las pymes deben optar por aquellos aplicativos que hayan sido desarrollados específi camente para ellas. Las soluciones de las grandes adap-tadas o reinventadas para las pequeñas, no son operativas, ayudarán a salir del paso, pero a un precio muy elevado. Y no sólo me refi ero al coste económico, sino al tiempo que impli-ca la necesidad de adaptar funcionalidades, cambiar esquemas y, sobre todo, al impacto que sobre los usuarios tendrá el uso de una tecnología que sobrepasa su capacidad de control. Desilusionar al usuario puede provocar el desgaste del proyecto y dar al traste con el proceso de cambio,

www.cezannehr.com/es

“Queremos que la gente que trabaje aquí se ilusione, se comprometa, sienta pasión por lo que hace”

“La tecnología para una pyme ha de ser ágil, innovadora, fl exible, Low Cost y, sobre todo, invisible”

8

Háblenos brevemente de la trayectoria de la empresa

Bizkarra es una marca de elaboración de especialidades de panadería y pastelería que cuenta con una trayectoria de 58 años de acti-vidad y cerca de 30 puntos de venta ubicados en Bizkaia y alrededores.

Detrás de esta marca está una empresa fami-liar de tercera generación que surge en el año 1956, cuando mi abuelo y mi padre abren una pequeña panadería en Galdakao (Bizkaia). Desde entonces el negocio ha ido evolucio-nando a golpe de innovación, abriendo nue-vos caminos en distintos ámbitos de nuestra actividad; una trayectoria que en el 2010 nos hizo conseguir el primer premio de Euskadi a la innovación comercial.

A nivel empresarial, en estas décadas hemos pasado de tener una estructura de empresa y dirección familiar a una gestión profesionalizada.

entrevista

Eduardo BizkarraGerente de

panaderías y pastelerías Bizkarra

“En un sector tradicional como el nuestro aportamos nuestra

capacidad de innovación”

9

¿Cuáles son sus señas de identidad?

Nos defi nimos por una alta exigencia el lo que hacemos; tanto en el sabor y en la presenta-ción del producto como en su elaboración, la selección de ingredientes…etc. Nuestra apuesta ha sido siempre por el producto con un ciclo de vida natural, lo que implica una elaboración más precisa, supone más tiem-po…además de una gestión del producto más compleja.

La combinación de lo tradicional con elemen-tos de innovación es también una de nuestras

señas de identidad. La tradición es nuestra me-jor fuente de inspiración, ya que bebemos de la experiencia directa de más de medio siglo de trayectoria, pero todo ello enfocado a los nuevos gustos y las nuevas tendencias.

A nivel empresarial, en la receta que nos ha permitido avanzar progresivamente en los últimos años los principales ingredientes son la innovación, el saber hacer, el enfoque hacia al cliente/consumidor y una política de expansión tranquila y bien planifi cada.

De cara al futuro la apuesta es mantener estas

entrevista

“La tradición es nuestra mejor fuente de inspiración, pero todo ello enfocado a los nuevos gustos y las nuevas tendencias”

10

líneas maestras, dando así continuidad a la estrategia emprendida.

¿Cuál es la estructura de la empresa?

Bizkarra se compone de un centro de elabo-ración con dos obradores, de panadería y de pastelería, que están instalados en más de 5.000m2 y donde el objetivo principal cada día es obtener un producto natural y cuidado al detalle. Desde él se abastece a los estableci-mientos de marca propia, donde se comercia-lizan nuestras especialidades y se dispone de hornos para trabajar algunas masas masas y cocer el pan.

En cuanto al equipo humano, lo formamos cerca de 50 personas con una organización bastante abierta e interrelacionada.

¿Cuál es su diferenciación, ya sea en el concepto de negocio, en producto o en gestión?

En el sector de la panadería/pastelería tra-dicional, creo que aportamos un modelo de gestión moderno, guiado por objetivos estra-tégicos de largo alcance en torno a los que integramos a todo el equipo. Estamos muy orientados a la generación de innovación y a reforzar nuestro músculo comercial a través de todos los canales a nuestro alcance, siempre en la búsqueda de abrir nuevas vías.

A nivel de producto estamos en una búsqueda constante para enriquecer nuestras gamas con productos de alto valor añadido. Buen ejemplo de ello es la gama de pastelería “sin azúcar”, fruto de un proyecto de investigación con un centro tecnológico alimentario, o la gama de panes funcionales.

Otra de las cuestiones que nos diferencian es haber sido pioneros en iniciativas encamina-das a compartir con el público nuestra visión y nuestra forma de elaboración; catas de

entrevista

11

producto, talleres y otras actividades que han dado lugar a que hace varios años creáramos un programa de visitas guiadas al obrador don-de mostramos cómo se trabaja en Bizkarra.

¿Cómo gestiona los recursos humanos y el día a día de la empresa?

Nuestro planning organizativo viene determi-nado por la necesidad de trabajar de forma integrada entre los distintos ámbitos (los obra-dores, las tiendas, la administración, logística) para satisfacer las expectativas del público, ofreciéndoles propuestas diferenciadas por su calidad y su originalidad, y compaginándolo con el producto de temporada.

Una vez defi nido en lo fundamental el calen-dario de elaboración, que incluye la incorpo-ración periódica de novedades en distintas gamas, el día a día lo marca el trabajo de los obradores, la organización de los pedidos y el suministro a las tiendas. Semanalmente se ce-lebran reuniones directivas de seguimiento de objetivos y mensualmente con el equipo am-

plio de los establecimientos, que son una parte esencial y con quienes estamos en contacto constante para intercambiar información, ex-periencias y sensaciones.

¿Cuáles son las líneas maestras en cuanto a la gestión de personal?

Partimos de que todas las personas puedan desarrollarse en la empresa a nivel personal y profesional, y de que cada una de ellas tenga un ámbito donde plantear sus ideas y realizar sus aportaciones, porque todas las refl exiones e iniciativas sobre lo que hacemos día a día son valiosas para el conjunto. Esta es una de las claves que nos ha permitido contar con un

entrevista

“Somos pioneros en iniciativas encaminadas a compartir con el público nuestra visión y nuestra forma de elaboración”

12

entrevista

equipo de trabajo compacto, con muchos años de trayectoria común, a pesar de que los horarios de elaboración habituales son un hándicap en la profesión. Somos una empresa pequeña, por lo que el trato es muy directo, abierto y transparente.

¿Qué objetivos tienen a la vista a medio plazo?

A nivel de producto, seguiremos completando nuestra gama con distintas novedades, sobre todo en lo que al pan se refi ere, donde esta-mos metidos de llenos en la elaboración con distintos tipos de masa madre.

A nivel de marca nuestro planteamiento es se-guir implicando al público en lo que hacemos,

continuando con nuestro programa de visitas guiadas y creando nuevas actividades, como las experiencias turísticas de sabores locales, catas, etc... con el objetivo de seguir siendo una referencia de producto y productor local de calidad y confi anza.

También continuamos nuestra colaboración en dos proyectos internacionales enfocados al desarrollo de sistemas de control del horneado con tecnologías innovadoras. Una actividad que compaginamos con la participación en distintos foros y encuentros profesionales que nos permiten intercambiar experiencias y avan-zar en nuevas técnicas y tendencias.

www.bizkarra.com

“Hemos pasado de tener una estructura de empresa y dirección familiar a una gestión profesionalizada”

13

éxito empresarial

Leroy Merlin cumple 25 años en España con una apuesta de crecimiento

Grupo i68, premiopor su cultura de empresaLa Asociación de Empresarios de Gipuzkoa (ADEGI) ha entregado a Grupo i68, compañía especializada en solu-ciones informáticas para la gestión empresarial, su Premio a la Nueva Cultura de Empresa basado en las personas, en un acto organizado en las ofi cinas de ADEGI en San Sebastián. El galardón ha sido recogido por Fernando Lorente e Isabel Busto, director general y directora general adjunta, respectivamente.

Según nos han informado, desde hace casi 30 años su “pasión por la innovación” les ha permitido ser un re-ferente en innovación tecnológica y organizativa. En este sentido, el galardón reconoce su capacidad para adaptarse rápidamente a nuevos modelos de relaciones entre los socios y los profesionales. Grupo i68 ha trabajado para que la empresa sea el punto de encuentro donde se concilien los intereses de todos.

La transparencia, la participación en la gestión y en los resultados, la fl exibilidad para conciliar la vida personal y profesional, la formación, el desarrollo profesional asu-miendo los relevos hasta los máximos niveles de gestión por profesionales internos, y la posibilidad de participación de todos los profesionales en el capital de la empresa han creado un clima de confi anza y compromiso que les está permitiendo avanzar con más efi cacia en todos los cam-bios orientados a mejorar su competitividad.

www.adegi.es www.grupoi68.com

Desde la apertura de su primera tienda en Leganés en 1989. la compañía Leroy Merlin ha abierto 58 puntos de ventas en España, estando presente a día de hoy en 15 de las 17 comunidades autónomas españolas. Así, esta conocida afi rma que se ha posicionado fi nalmente a la cabeza de su sector empresarial tras 25 años de trayecto-ria gracias a un modelo ético, efi ciente y fi nancieramente solvente.

Con una cuota actual de mercado del 12%, las tiendas de Leroy Merlin reciben más de 44 millones de visitas al año. Además,obtuvo durante 2013 una facturación de 1.506 millones de euros. En comparación con 2012, han incrementado sus ventas un 3,5%. Estos resultados respon-den al esfuerzo de sus 8.000 empleados y a una mayor efi ciencia en los procesos internos.

Leroy Merlin cree que un alto compromiso con la rentabi-lidad es la clave para la viabilidad futura del negocio. Su fi rme apuesta por la efi ciencia ha posibilitado una bajada de precio en 18.000 productos, equivalente a 22 millones de euros.

Esta posición de liderazgo, el cambio en los hábitos de consumo, la relevancia del mundo online y la opinión de sus propios empleados ha motivado a la compañía a liderar la transformación a un nuevo concepto de com-pra en el sector del acondicionamiento del hogar. Según Ignacio Sánchez Villares, director general de Leroy Merlin , “con la estrategia omnicanal queremos dar solución a las necesidades de nuestros clientes cuándo, dónde y cómo ellos quieran a través de una experiencia de compra transversal y homogénea entre todos nuestros canales: tienda, internet, teléfono y redes sociales”.

www.leroymerlin.es

14

¿Puede hacernos un rápido análisis del panorama actual de las empresas españolas?

En un contexto en el que las pequeñas y me-dianas empresas no tienen liquidez a causa de la crisis y los bancos ya no conceden créditos aparecen las deudas y la morosidad. Pese a que se está regulando y actualmente los ín-dices de morosidad están disminuyendo, la mayoría de sectores siguen presentando una media de plazos de pago superior a la permiti-da legalmente.

Si lo traducimos a datos objetivos: Las enti-dades fi nancieras no recuperan el 13% de los créditos que han concedido a las empresas, lo que equivale a 192 mil millones de euros que no se recuperan. Podemos destacar el sector de la construcción como el más afectado por la morosidad, pero detrás suyo encontramos muchos otros como el textil o el sector de la maquinaria.

Otro dato que te hace encender las alarmas: En la actualidad una de cada tres pymes cie-rran cada año por problemas de liquidez deri-vados del retraso en el cobro de sus facturas.

Nuestro servicio de prevención ti ene la misión de conseguir

disminuir los términos de recobro

entrevista

Dani TurróCEO

Geseme Legal

15

En este contexto ¿cuál es su modelo de negocio y que soluciones aporta a sus clientes?

Geseme Legal nació a partir de la propia ex-periencia vivida en Geseme. La empresa tuvo que recurrir a préstamos bancarios ya que te-nía muchos deudores. En ese momento decidió poner remedio al asunto contactando con el equipo de Miguel Serrahima, especialista en prevención de morosidad.

Nuestro modelo de negocio, un servicio de pre-vención de impagos a otras pymes, apareció con la misión de conseguir disminuir los términos de recobro. Geseme Legal es un departamen-to de la empresa Grupo Geseme, grupo em-presarial pionero en servicios de prevención de riesgos laborales, con más de 50 años de expe-riencia en el sector de salud laboral y que en los últimos años ha ampliado con nuevas líneas de negocio los servicios destinados a la preven-ción, siendo Geseme Legal una de ellas.

A la empresa a la que le deben dinero tiene que procurar que su deuda sea una deuda que esté presente en el listado de deudas del deudor, de modo que no quede en el olvido puesto que está demostrado que cuanto más antigua sea esta deuda menores posibilidades habrá de cobrarla. Por ello es importante que esta tarea se deje en manos de profesionales que se dediquen a trabajar activamente para que la deuda sea lo más baja y joven posible.

¿Qué valores determinan las estrategias de gestión y crecimiento de su empresa?

Nuestro principal valor es para con nuestros clientes, retándonos continuamente para al-canzar los máximos niveles de calidad en todos nuestros servicios. Seguidamente tenemos muy claro que nuestro compromiso con la sociedad nos exige estar volcados en un proceso de me-jora continua, a fi n de proporcionar valor a los clientes; hecho que garantiza la obtención de

entrevista

“Una de cada tres pymes cierran cada año por problemas de liquidez derivados del retraso en el cobro de sus facturas”

16

resultados sólidos y la consecuente creación de valor para nuestros empleados y fi nalmente nuestros accionistas. Nuestra empresa se ha gestionado poniendo en el foco principal a la salud y las personas que protegemos, los tra-bajadores de nuestras empresas clientes y los nuestros propios. El crecimiento que estamos experimentado es el resultado de una plantilla motivada y altamente efi ciente que ha mejo-rado año a año en el proceso de la creación de valor para los clientes, mediante la venta de sus servicios técnicos y médicos, de manera cercana y personalizada. Por otro lado, nues-tro planteamiento estratégico pasa por seguir aportando nuevos servicios a nuestro portafo-lio, ganando así cuota en mercados de nueva creación y fomentando la oferta de servicios complementarios e integrales a los clientes existentes.

entrevista

¿Qué papel desempeñan los recursos humanos en la relación con sus clientes y con el servicio que ofrecen?

El equipo de Geseme Legal se adapta a cada cliente ya que entiende que cada uno de ellos tiene una estructura diferente y por tanto cada uno se debe trabajar de una forma especial. Lo hace siempre desde un trato correcto, con estricta confi dencialidad y con grandes dosis de ética profesional, es decir, con una meto-dología basada en el concepto Soft Power. Geseme Legal contacta en nombre del cliente que representa, teniendo en cuenta que lo más importante es no perder la relación con ese cliente y que el mayor activo con el que cuenta hoy en día cualquier empresa son sus clientes sean o no morosos. A través de insis-tencia, negociación y comprensión, se consi-gue acelerar y recuperar los impagos, sea cual sea la deuda existente. Háblenos de la relación entre morosidad y las pymes, ¿qué solución proponen?

Los especialistas de Geseme Legal, con una experiencia anterior de 5.000 casos con un alto porcentaje de éxito, coinciden en que la clave es actuar lo más rápido que sea posible ya que si las deudas son inferiores a 2 meses, el éxito de cobro de esa deuda se produce en un 87% de los casos por el contrario indican que si las deudas son de más de 6 meses, se reduce el porcentaje al 50%. Es lo que conocemos como deuda joven. Cuánto antes decides actuar, mejor se puede prevenir la morosidad.

Geseme Legal no es un servicio concreto y es-

“Nuestro servicio de prevención de impagos a otras pymes, apareció con la misión de conseguir disminuir los términos de recobro”

17

entrevista

pecífi co para el cobro de deuda, nuestro pro-pósito es conseguir que a largo plazo los impa-gos nunca superen los dos meses, puesto que es la franja en que la deuda se puede recupe-rar en la gran mayoría de casos. De esta ma-nera pretendemos ser de ayuda para muchas pymes que no cuentan con un departamento dedicado a los impagos y que además deben dedicar sus esfuerzos a realizar lo que saben hacer, es decir su actividad principal. Por ello nuestro planteamiento no es el de un provee-dor de servicios puntual sino el de convertirnos en un asesor y colaborador externo que lleve el control y el seguimiento necesario para mante-ner estable la morosidad de los clientes.

¿Cómo es la estrategia de responsabilidad social de Geseme y cómo se refl eja?

Geseme tiene como misión contribuir a la salud

de las personas mediante la prevención de riegos médicos y físicos. Más allá de nuestros servicios profesionales, sabemos y confi amos en que en nuestra sociedad hay espacio para todos, y cuando las cosas marchan bien es im-prescindible recordar que hay otros que mere-cen más oportunidades.

En Geseme vehiculamos nuestro compromiso y ayudas a través del deporte, ya que es una herramienta que nos ayuda a nuestro cometi-do. Claros ejemplos son nuestra reciente parti-cipación en la Trail Walker Intermon Oxfam que se acaba traduciendo en una colaboración constante, o nuestras recaudaciones de fondos para el Hospital Infantil Sant Joan de Déu, así como nuestros patrocinios a equipos deportivos con pocos recursos.

www.geseme.com/es

“Geseme Legal nació a partir de la propia experiencia. La empresa tuvo que recurrir a préstamos bancarios ya que tenía muchos deudores. En ese momento contactó con el equipo de Miguel Serrahima, especialista en prevención de morosidad”

18

¿Cuál es el origen de Incorpora Espacios?

Incorpora Espacios es un estudio de arquitec-tura fundado en 2011, y especializado en la creación de espacios comerciales. Nace de la necesidad de evolución de la función del diseño del espacio comercial en la estrategia global de la marca. Diseñamos experiencias entre las personas y las marcas dentro del es-pacio comercial.

Ofrecemos soluciones para el punto de venta, de modo que proporcionen una excelente experiencia de consumo a las personas, que refuercen la identidad de marca y que, fi nal-mente, aumenten la rentabilidad y la notorie-dad de las organizaciones.

¿Qué importancia tiene el espacio comercial actualmente?

El punto de venta físico siempre ha sido un elemento estructural en las estrategias de mercado. Sin embargo, su función experimentó cambios signifi cativos a lo largo del tiempo. En un principio se le defi nía simplemente como

entrevista

Diseñamos experiencias entre las personas y las marcas dentro del

espacio comercial

Claudia Dias Rocha e Silva Directora de creación IncorporaEspacios

19

“canal fi nal de distribución” cuya función era acercar el producto al mercado. Actualmen-te, la necesidad de diferenciar los productos a través de una marca le confi ere otra denomi-nación, el espacio comercial se convierte en el “canal de promoción” y, además, se le añade otro uso: estimular a la compra de una marca en el punto de venta.

¿Cómo están evolucionando los hábitos de consumo? ¿Cómo afecta a esto a las marcas? Estamos viviendo un periodo de grandes trans-formaciones y muy especialmente en nuestra forma de consumir. En un mercado cada día más saturado de ofertas, los consumidores se están replanteando sus conceptos y valores a la hora de seleccionar, decidir y comprar.

Muchas corporaciones se sienten atemorizadas con este cambio puesto que las formas habi-tuales para atraer la atención del consumidor e incitarles al consumo ya no surten efecto. Las inversiones en acciones de marketing se han convertido en un gasto de dudoso retorno. La incertidumbre ha inmovilizado a muchas marcas.

¿Continúa siendo el espacio comercial el ele-mento clave de las estrategias de marca de las empresas?

La Era Digital ha representado un verdadero punto de infl exión para el punto de venta pues-to que ya no es el canal exclusivo de comer-cialización. Sin embargo, sigue siendo un ele-mento cardinal en las estrategias de marketing porque más del 80% de las decisiones de com-pra son realizadas in-store. No es por casuali-

dad que las grandes fi rmas mundiales abren en las principales calles del mundo sus templos de marca. El espacio comercial se está trasfor-mando en un poderoso canal estratégico, el escenario para construir una relación individual e interactiva entre personas y marcas. El obje-tivo es claro y tajante: ofrecer una experiencia única, relevante e inolvidable a su consumidor a través de los 5 sentidos.

Por poner algunos ejemplos. Apple, ha pensa-do una tienda diferente creando una experien-cia emotiva y conectiva con su marca. Nes-presso crea la boutique del café, reinventando con estilo único la forma de comprar, preparar y degustar el café. Nike le ha concedido otra función: es también el punto de encuentro y de partida de las carreras informales de fi nales de semana para que la gente simplemente haga deporte. Amazon, tras digitalizar la lectu-ra de libros, inicia ahora el camino inverso: del digital al analógico, cuando inaugura en París su primera tienda física. Y hay un largo etcétera…

entrevista

“El espacio comercial se convierte en el canal de promoción”

20

Claudia Dias Rocha e Silva, es la directora de creación. Nacida en Brasil es licenciada en la carrera superior de Arquitetura e Urbanismo. En 2001, empieza a trabajar en Provecto Escritorios Absolutos, empresa de arquitectura corpora-tiva, como consultora técnico comercial. En 2002, abre su propia empresa, DA Soluções Corporativas. En esta época asume la cuenta de clientes como Petrobrás Grupo y Votoran-tim Saint, e internacionales como Gobain, TNT Logistics, Iveco Fiat, entre otros. En 2005, fue contratada como arquitecta y urbanista de Inovapark Parque Tecnológico de Minas Gerais [Betim]. En 2006, realiza en España el Máster Ofi cial de Ingeniería del Diseño en la Universi-dad Politécnica de Valencia [UPV], especia-lizandose en “Diseño Gráfi co” y “Diseño para colectividades”.

Desde 2009, se ha especializado en las estra-tegias de marketing en el punto de venta. En 2012, asociada a Manuel Carrasco, crea Incor-pora Espacios, siendo la responsable del proce-so de investigación y desarrollo conceptual de los espacios comerciales.

Manuel Carrasco Sotos es el director de pro-yectos. Nacido en España es Ingeniero indus-trial por la Escuela Técnica Superior de Ingenie-ros Industriales.

¿Qué perspectivas se plantean en el sector del diseño de espacios comerciales?

Es necesario replantear la propuesta de valor como marca y generar un verdadero upgrade de las herramientas tácticas. Entre ellas y muy particularmente, el punto de venta.

En el futuro las empresas deberán hacer es-fuerzos mucho más sofi sticados para seguir en el mercado. Ha llegado el momento de (re)posicionar la marca 360º y establecer una conexión más cercana con las personas. A esta relación intrínseca le suelen llamar enga-gement y será la línea maestra del Marketing del siglo XXI. Para lograrlo, el espacio comercial será una poderosa herramienta, repleta de posibilidades.

En un mercado saturado, todo está por ser reinventado. Por esta razón: las ideas con valor importan.

¿Quién compone Incorpora Espacios?

Somos una empresa de corta trayectoria. Sin embargo, somos también resultado de la pro-pia incorporación de dos largas experiencias distintas y complementarias. Estos son nuestros perfi les:

entrevista

“La Era Digital ha representado un verdadero punto de infl exión para el punto de venta puesto que ya no es el canal exclusivo de comercialización”

21

En el año 2000, comienza a trabajar en Axima [Francia], una empresa de ámbito europeo especializada en ejecución de instalaciones de climatización y mantenimiento de infraestruc-turas técnicas. Sus clientes más importantes son La Agencia Espacial Europea (ESA), Seguros AGF, Société Genérale, etc. Trabaja, también, en la fi lial belga de Axima atendiendo a clien-tes como la Comisión Europea y el World Trade Center de Bruselas.

De vuelta a España en 2004, asume el puesto de responsable de la contrata (UTE Vareser - Monrabal) encargada del mantenimiento y

obras de los edifi cios de la Diputación de Va-lencia. Desde 2007, ha trabajado en Germania de Instalaciones y Servicios como responsable del departamento de mantenimiento gestio-nando contratos de mantenimiento integral y obras con clientes como la Generalitat Valen-ciana, Colt Telecom, Celestica o Aviva Seguros.

En 2012, asociado a Claudia Dias, crea Incor-pora Espacios, siendo el responsable de la gestión e implantación física de los espacios comerciales.

www.incorporaespacios.com

entrevista

“El espacio comercial se está trasformando en un poderoso canal estratégico, el escenario para construir una relación individual e interactiva entre personas y marcas”

22

La gesti ón de personas en ti empos de cambio

panorama

La gestión de personas en tiempos de cambio implica una renovación de los conceptos que rigen las actuales políticas de RR.HH. de las empresas y organizaciones. El principal reto de éstas para adaptarse al contexto ac-tual marcado por los nuevos modelos de trabajo, las nuevas tecnologías y la globalización, pasa por potenciar la innovación en RRHH, con foco en la transformación de las organizacio-nes, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Este estudio, que se ha presentado en el Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, expo-ne de forma breve y abierta la visión actual y futura de los profesionales de RRHH de nuestro país sobre la gestión de personas.

Se han contemplado temáticas de clara relevancia actual en el ámbito de los RRHH, como productividad y efi ciencia en las organizaciones, ges-tión del talento, nuevas tecnologías, internacionalización, comunicación interna o el nuevo rol estratégico de las direcciones de RRHH, con el contexto de cambio como telón de fondo.

Como segundo reto clave, los en-cuestados destacan (con un 17% de las respuestas) la necesidad de realizar una gestión del talento más efi caz y adaptada al contexto, basa-da en políticas efectivas capaces de conectar, afl orar y vincular el mejor talento.

El tercer reto clave (con un 15,5% de las respuestas) pasa por gestionar la

motivación del empleado. La invo-lucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de los profesionales con la estrategia y los objetivos de la organización.

El estudio señala también que en organizaciones en las que la inno-vación y el conocimiento son claves para mantener la competitividad, el valor o magnitud que pueden al-canzar los procesos relacionados con la gestión del talento, puede llegar incluso a superar a otros procesos clave en una organización, como la gestión de la cadena de suministro, el disponer de un producto estrella o el valor intangible de la marca.

Un 56% de los profesionales de RRHH que han participado en el estudio, admite que durante los tres últimos años, su presupuesto para la gestión del talento se ha visto mermado.En este ámbito, el desarrollo de nue-vos líderes para la organización del futuro ha sido identifi cado de manera destacada como el principal reto al

que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento, con un 27% de las respuestas totales.

Como comenta Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, “los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual”. Esto obliga a las organizaciones a encon-trar modelos de liderazgo más fl exi-bles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y partici-pativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adap-tarse a entornos más complejos.

Para la elaboración del estudio “Odisea 2017, Gestionando Perso-nas en Tiempos de Cambio”, People Excellence ha empleado un cuestio-nario online, dirigido a profesionales de RRHH de toda España, además de 50 entrevistas con profesionales y expertos de RRHH de referencia en el sector.

www.peoplexcellence.comwww.apd.es

23

Impulsando Pymes congrega en Madrid a más de 300 asistentes

panorama

La iniciativa Impulsando Pymes cerró su road show 2014 en junio en el Audi-torio Rafael del Pino de Madrid. Más de 300 asistentes acudieron a la cita para conocer propuestas innovado-ras que harán crecer sus negocios de la mano de las empresas impulsoras de la iniciativa.

La bienvenida al XII Encuentro Im-pulsando Pymes 2014 fue de Pedro Gonzalez Torroba, director general de Comercio y Desarrollo Económico de Madrid Emprende y de Manuel Valle Muñoz, director general de Industria y de la Pyme del Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

Ewaste, empresa dedicada a la puesta en marcha y explotación de la primera planta de tratamiento de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos de Canarias, ha sido la empresa que ha recibido el Premio ONO a la Mejor Pyme 2014. Con ca-pacidad para tratar más de 100 tipos distintos de aparatos está considera-da la más moderna y avanzada de Europa, al alcanzar un porcentaje de descontaminación del 99,8% de los gases de efecto invernadero.

Iñigo Manso, socio fundador de Impulsando Pymes, ha afi rmado que “nuestro objetivo es trasladar cono-cimiento y nuevas estrategias a los asistentes a los Encuentros para que cuando vuelvan a sus empresas, pue-dan implantar algunas de las ideas transmitidas en los mismos. Si hemos conseguido esto, sin duda el balance es positivo”

Financiación, Innovación, Internacio-nalización y Efi ciencia Energética son los cuatro pilares en los que se ha ba-sado Impulsando Pymes para el de-sarrollo del tejido industrial y empre-sarial de nuestro país. A través de las empresas impulsoras, la iniciativa ha ofrecido tanto ideas como servicios específi cos para ponerlas en marcha, generando confi anza y trasladando optimismo al tejido empresarial es-pañol, acercando a las pequeñas y medianas empresas el conocimiento y la experiencia de empresas líde-res de reconocida trayectoria. Las ponencias han tratado de valores, de talento, salud, ecomerce, del poder de la marca, de estrategias de co-municación, de efi ciencia energéti-ca, de cómo exportar, de la elección

de los mejores clientes y sobre cómo fi nanciar las empresas.

Con el Encuentro de Madrid termi-na el recorrido de la III Edición de Impulsando Pymes. Un road show que ha proporcionado ideas y soluciones para conseguir el éxito en los nego-cios en doce ciudades de la geogra-fía española y ha reunido a más de 2200 empresas. Pero la iniciativa no acaba aquí, en la web continua tra-bajando para ofrecer las herramien-tas y los consejos más innovadores para los negocios.

Impulsando Pymes 2014 cuenta con el apoyo de Deutsche Bank, Randstad, Microsoft, Sanitas, Endesa, JCDecaux, Cesce, Cadena SER, Co-rreos, ST Sociedad de Tasación, Ono, Europcar, Ecoembes, Gigas, Enisa, Data Centric, Nespresso y Atisae, empresas que lideran este movi-miento que ayudará al desarrollo del tejido industrial empresarial en cuatro pilares fundamentales: Financiación, Innovación, Internacionalización y Efi ciencia Energética.

www.impulsandopymes.com

24

Primera reserva de habitación desde Google GlassSegún nos han informado fuentes de Destinia.com, el norteamericano Rodney Loges se ha convertido en la primera persona del mundo en reser-var una habitación de hotel a través de las Google Glass. Este empresario, oriundo de Occoquan (EEUU), es el primer cliente de Hotel Near Me, la pionera aplicación desarrollada por Destinia.com para buscar y reservar hoteles mediante este dispositivo de última tecnología. Con sus Google Glass, Loges ha reservado una noche en el Hotel Holiday Inn de Woodbridge (Virginia) por 142 dólares.

“Necesitaba un hotel próximo para un inversor que venía a visitarme, así que aproveché la ocasión para probar la app. Me ha sorprendido lo fácil que es de usar. ¡He hecho la reserva en un abrir y cerrar de ojos!”, ha señalado Loges, fundador de la empresa fi nan-ciera One Degree Capital y un geek confeso.

Destinia anunció a principios de mayo

empresas en acción

Hotel Near Me, que ya está disponible para su descarga. La app permite a los usuarios buscar los hoteles más cercanos gracias a la ubicación de GPS, ver fotos e información adicional sobre los servicios que ofrece, ordenar la selección de hoteles por precio y reservar directamente desde las gafas de Google. Incluso te guía hasta la misma puerta del establecimiento. Los usuarios pueden utilizar la app con los movimientos (swipe y tap) con los que se manejan las gafas pero también usando comandos de voz como “book hotel”.

“Estamos emocionados con esta primera reserva”, reconoce Amuda Goueli, CEO de Destinia.com. “Se espera que el mercado de la tecno-logía wearable tenga un crecimiento exponencial en los próximos años y aspiramos a liderar la industria de los viajes en su desarrollo”, añade.

www.destinia.com www.google.com

El evento ha acogido a los 350 máximos directivos de la com-pañía que es, según afi rman, la tercera multinacional de TI del mundo. Entre ellos asistieron Dun-can Tait, vicepresidente corpo-rativo senior de Fujitsu Limited y máximo responsable de la región de (EMEIA), Francois Fleutiaux, CEO de Europa Continental, Oriente Medio, África e India de (WEMEIA) y Ángeles Delgado, directora general de Fujitsu en Iberia.

El lema del encuentro, “together we can make it happen”, mues-tra como en Fujitsu se apuesta por un trabajo conjunto y una relación a largo plazo con sus clientes, que también han estado representados por importantes directivos en el evento.

Fujitsu es una gran compañía ja-ponesa especializada en Tecno-logías de la Información y Comu-nicación (TIC), con una gama completa de productos, solucio-nes y servicios tecnológicos. Sus 170.000 empleados dan soporte a clientes en más de 100 países.

www.fujitsu.com

Congreso de Fujitsu EMEIA en Barcelona

www.corempresa.com

es tu revista en internet

Síguenos en las redes

www.mercadoindustrial.es www.corempresa.com www.talentoynegocio.com

Suscríbete y participa en tus publicaciones online

Entra en www.mibizpress.com

Estamos creando una red