Taller de administración enfocado al proceso administrativo

ContenidoJustificación..................................................................................................................................................4

4.1 Planeación..............................................................................................................................................5

4.1.1 Elementos y principios de la planeación..........................................................................................5

Elementos.............................................................................................................................................5

Principios..............................................................................................................................................8

4.1.2 Estrategias.......................................................................................................................................8

4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación.........................................................................9

Técnicas cuantitativas...........................................................................................................................9

Técnicas cualitativas...........................................................................................................................13

4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa...................................................................................18

Planeación estratégica.......................................................................................................................18

Planeación táctica...............................................................................................................................19

Planeación operativa..........................................................................................................................19

4.1.5 Análisis FODA.................................................................................................................................19

Matriz FODA.......................................................................................................................................23

4.2 Organización.........................................................................................................................................23

4.2.1 Concepto e importancia................................................................................................................23

4.2.2 Proceso de organización, tipos y técnicas de organización...........................................................24

Proceso de organización.....................................................................................................................24

Tipos de organización.........................................................................................................................25

Técnicas de organización....................................................................................................................27

5.1 Dirección..............................................................................................................................................31

5.1.1 Concepto, importancia y principios...............................................................................................31

5.1.2 Toma de decisiones.......................................................................................................................32

5.1.3 Factor humano..............................................................................................................................33

5.1.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones................................................34

5.2 Control..................................................................................................................................................36

5.2.1 Concepto, importancia y principios...............................................................................................36

5.2.2 Proceso de control.........................................................................................................................37

5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas..............................................................................................38

5.2 Análisis de costos.................................................................................................................................42

6.1 Situación actual del entorno.................................................................................................................46

6.2 Fundamentos.......................................................................................................................................48

6.3 Etapas de la administración de proyectos............................................................................................52

6.4 Metodología de administración de proyectos......................................................................................54

UNIDAD 4...................................................................................................................................................55

Realizar una investigación sobre el proceso de planeación, resultados y estrategias............................55

Elaborar un cuadro comparativo sobre las técnicas de planeación........................................................60

Elaborar matrices FODA de diferentes casos..........................................................................................62

Unidad 5.....................................................................................................................................................63

Investigar la relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones.....................................63

Mediante ejemplos, analizar el impacto del factor humano en la dirección de las empresas................65

Realizar una investigación sobre el proceso de control de las empresas...............................................67

Unidad 6.....................................................................................................................................................68

Investigar las etapas de la administración de proyectos........................................................................68

Realizar lecturas sobre la metodología de proyectos.............................................................................71

Investigar programas de computadora (software) para administrar proyectos.....................................72

Conclusiones..............................................................................................................................................74

JustificaciónHablar de administración es hablar de una amplia gama de temas de los que se obtiene una cantidad enorme e importante de información, es por ello que el presente trabajo se ha centrado solo en algunos temas relacionados a este, en donde, además, se ha investigado lo más relevante para evitar la saturación de información y de igual manera dejar en claro el punto que se quiere dar a conocer.

Una de las partes que componen a la administración es el proceso administrativo, que es sin duda uno de los más relevantes dado que en base a este muchas empresas llevan la diligencia de su empresa.

El proceso consta de dos partes: la parte mecánica y la parte dinámica; Estas a su vez constan de dos partes: Planificación y control, y dirección y control, respectivamente. Gracias a esto las empresas logran una mejor estabilidad.

Aunado a esto, otros temas a manejar son la administración de proyectos, otra situación relevante dentro de la empresa ya que sin estos, la empresa no crecería y se quedaría estancada.

Es importante conocer el funcionamiento de una empresa u organización, familiarizarse con algunos procesos que se llevan a cabo en estas y tener un mínimo conocimiento acerca de ello pues aun si no es una materia directamente encaminada con la carrera, existe la posibilidad de obtener un puesto administrativo.

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4-.Mecánica del proceso administrativo

4.1 PlaneaciónPlanear es fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de número necesarios para llevarlo a cabo, es decir, planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”.

Equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén la contingencia y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Los siguientes enunciados explican la justificación de su establecimiento e importancia.

1. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.

2. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.3. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.4. Es la primera etapa del proceso administrativo, sin la cual es imposible continuar con

otras.

4.1.1 Elementos y principios de la planeación

ElementosPropósitos

Como se sabe, la empresa tiene (o al menos para ser significativo) propósitos o misiones; en todo sistema social las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna, y el propósito de un negocio generalmente es la producción de bienes y servicios.

Los propósitos son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

o Se expresa genéricamente. o Su determinación es una función reservada de mayor jerarquía.

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o La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa.

o Algunos se modifican al sufrir alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social.

o Toda organización debe establecer los propósitos como base para la reformulación de un plan.

o De los principios parte la acción inicial de un organismo social.

Las características de los propósitos son:

1. Básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los demás elementos. 2. Genéricos o cualitativos, porque se expresan en término de número. 3. Permanentes, porque están vigentes durante el periodo hasta la organización. 4. Semipermanentes porque pueden abarcar un periodo determinado.

La importancia de los propósitos es que:

o Sirven como base para los demás elementos de la planeación. o Orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción.o Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de

responsabilidad.

Objetivos

Indican los resultados o fines que la empresa desea en un tiempo determinado, siendo una definición formal la siguiente:

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

En función del área o nivel que abarquen, los objetivos pueden ser:

o Estratégicos o generales. o Tácticos o departamentales. o Operacionales o específicos. o Individuales.

Políticas

Este vocablo generalmente se analiza desde dos puntos de vista: uno, el que se utiliza en la burocracia gubernamental y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene que ver con las metas de un determinado

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grupo social, y otro, en el que se considera como un elemento del proceso de planeación. Determinar cursos de acción Evaluación Selección de alternativas adecuadas.

Las políticas son una guía para orientar la acción; son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Programas

Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrían de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.2. Ordenar lógicamente la realización de las actividades. 3. Ordenar las actividades de acuerdo con su importancia, es decir, determinar cuál debe

realizarse antes que la otra y cuáles posteriormente. 4. Asignar a cada actividad el tiempo de duración, así como los recursos necesarios.

Se clasifican en:

o Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, por ejemplo, un programa de producción, de incentivos, de calidad, mantenimiento de instalaciones, etcétera.

o Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad. Tomando como referencia el ejemplo del programa de mantenimiento que es táctico, un programa operativo del mismo sería dar mantenimiento a las instalaciones eléctricas, de fluidos de gas, y equipo de transporte.

Presupuestos

En esencia, los presupuestos son programas en donde se asignan cifras a las actividades que, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización, implican una estimación del capital, de los costos, de los egresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Un presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de ambos, de dinero, personal, artículos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que se emplee para determinar el futuro curso de acción.

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Procedimientos

Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias o específicas, se implantan de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos, entre otros factores.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

De igual forma determinan el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, mas no la manera de hacerse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.

PrincipiosCada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una Administración racional. Éstas son verdades fundamentales de aplicación que sirven como guía de conducta a observar en la acción administrativa. Por lo tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios.

Principio de precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando se carece de planes exactos cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin sea impreciso, los medios que coordinamos serán, por necesidad, parcial o totalmente ineficaces.

Principio de Flexibilidad

Al elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones no previstas, que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones, pues el no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.

Principio de unidad

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

4.1.2 EstrategiasLas estrategias son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

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Son cursos de acción general porque se establecen a nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cómo emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación, tales como programas, presupuesto y procedimientos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas, ayuda a seleccionar la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Establecimiento de estrategias

Al establecer estrategia es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinación de los cursos de acción o alternativas. Es buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como: árboles de decisión, investigación de operaciones, etcétera.

3. Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación

Técnicas cuantitativas

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

o Matriz de resultadoso Árboles de decisioneso Modelos de tamaños de inventarioso Programación lineal

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Determinar cursos de acción.

Evaluación.Selección de alternativas

adecuadas.

o Teoría de colaso Teoría de redeso La programación enterao La simulacióno El análisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

o Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

o Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

Teoría de redesPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

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Arboles de decisión

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

Matriz de resultadosEs un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.

Teoría de colas

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

o Clientes u operaciones.o Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.o Un proceso de entradao Alguna disciplina sobra la colao Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

o El tiempo de espera de los clientes.o El número de clientes en la cola.o La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

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Sistema de inventarios

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

Programación lineal

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

Presenta las siguientes características:

o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

o Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.o Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar

necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

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Programación enteraEl método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

SimulaciónEs un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

Análisis de MarkovLe permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

Técnicas cualitativas

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

Lluvia de ideas

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

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2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes

para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica.

Sinectica

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

Decisiones por consenso

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

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2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

o Evitar discutir para defender una posición propia.o No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.o No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.o Evitar las soluciones simplistas.o Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el

problema.o Presentar la información en forma clara y objetiva.o Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

Técnica DELPHI

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

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Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

La pecera

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

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Interacción didáctica

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.

Negociación colectiva

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

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Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

Metodología ZOPP

Zopp es la sigla de denominación alemana:

•Z iel•O rientierte•P rojekt•P lanning

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.

Características

o Procedimiento de planificación por pasos sucesivoso Visualización y documentación permanente de los pasos de planificacióno Enfoque de equipo

4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa

Planeación estratégicaEs la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

o Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

o Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. o Establece un marco de referencia general para toda la organización. o Se maneja información fundamentalmente externa. o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. o Normalmente cubre amplios períodos. o No define lineamientos detallados. o Su parámetro principal es la efectividad.

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Planeación tácticaParte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

o Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. o Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. o Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. o Se maneja información externa e interna. o Está orientada hacia la coordinación de recursos. o Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeación operativaSe refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. o Trata con actividades normalmente programables. o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. o normalmente cubre períodos reducidos.

Su parámetro principal es la eficiencia.

4.1.5 Análisis FODAEl Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como Matriz o Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

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La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

o ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? o ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? o ¿Cómo se puede detener cada debilidad? o ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1. Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") 2. Análisis Interno 3. Confección de la matriz DAFO 4. Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

* De carácter político:o Estabilidad política del país. o Sistema de gobierno.

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o Relaciones internacionales. o Restricciones a la importación y exportación.

* De carácter legal:1. Tendencias fiscales

o Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. o Forma de pago de impuestos. o Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacióno Laboral. o Mejoramiento del ambiente. o Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicaso Deuda pública. o Nivel de salarios. o Nivel de precios. o Inversión extranjera.

* De carácter social:o Crecimiento y distribución demográfica. o Empleo y desempleo. o Sistema de salubridad e higiene.

* De carácter tecnológico:o Rapidez de los avances tecnológicos. o Cambios en los sistemas.

b. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

o ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? o ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? o ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

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o ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? o ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? o ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

o ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? o ¿Qué están haciendo los competidores? o ¿Se tienen problemas de recursos de capital? o ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

o ¿Qué ventajas tiene la empresa? o ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? o ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? o ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

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o ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

o ¿Qué se puede mejorar? o ¿Que se debería evitar? o ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Análisis InternoCapacidades distintas

Ventajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambio

Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis ExternoNuevas tecnologías

Debilitamiento de competidoresPosicionamiento estratégico

Altos riesgos – cambios en el entorno

4.2 Organización

4.2.1 Concepto e importanciaUna vez establecido “lo que se quiere hacer”, dicho de otra manera; los objetivos por alcanzar durante la etapa de planeación, es necesario determinar cómo hacerlo y qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, lo cual es posible a través de la organización. La organización es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes.

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Concepto de organización por Isaac Guzmán V.:

Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Elementos:

o Estructura. Marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social. o Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse

racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. o Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Clarificar y determinar las

funciones con el objeto de fomentar la especialización. o Jerarquía. En toda empresa se origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y

responsabilidad claramente definidos, desde el nivel de altos ejecutivos, hasta el más bajo.

o Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera.

Con los elementos anteriores estamos en posición de definir la organización como:

La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos asigna las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra actividades hacia objetivos comunes.

4.2.2 Proceso de organización, tipos y técnicas de organización

Proceso de organización

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Sus niveles:

o Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.o Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre

un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)

o Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la

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organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción, manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentacion.

4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el interés general de la compañía convenga más invertir en creces en equipo automatizado reducir los costos.

5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

Tipos de organizaciónSon las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgánica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripción de puestos.

Existen tres sistemas fundamentales, a los que se añade actualmente el de comités.

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Organización lineal o militar

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe órdenes, más que de él y a él solo reporta.

Organización funcional o de Taylor

Este célebre fundador de la Administración Científica, al observar que en la organización lineal no se da la “especialización”, advirtió que un mayordomo debía tener conocimientos de ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instrucción. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller. 5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etcétera. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar control de la calidad.

8. Cuidar del mantenimiento y reparación.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Organización Staff

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a través de especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de línea o de poder para imponer sus decisiones.

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Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen, para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organización, ésta generalmente se da en combinación con otros tipos. Los comités más usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman.

3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les consultan.

Técnicas de organizaciónSon las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, indispensable durante el proceso de organización y aplicable de acuerdo con las necesidades de cada grupo

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social. Las principales son los organigramas, manuales, diagramas de procedimiento o de flujo de distribución o de actividades y el análisis de puestos.

Organigrama

También llamados cartas o gráficas de organización, los organigramas representan gráficamente la estructura organizacional en que pueden observarse las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos y la autoridad existentes en una empresa determinada. Se elaboran en hojas o cartulinas en las que cada puesto se representa por un cuadro o rectángulo, con el nombre de dicho puesto, los que se unen mediante líneas que indican los canales de autoridad y responsabilidad.

¿Para qué sirven los organigramas? Son instrumentos de organización muy útiles que nos revelan:

o La división de funciones.o Los niveles jerárquicos. o Las líneas de autoridad y responsabilidad. o Los canales formales de comunicación. o La naturaleza lineal o staff del departamento, que suele indicarse ya sea por distintos

colores o por distintos gruesos de la línea de comunicación, o bien es la forma más usual, marcando la autoridad con línea completa y la staff con línea punteada.

o Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etcétera. o Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o sección.

¿Cómo deben elaborarse los organigramas?

1. Deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos.

2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlo partiendo del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel de autoridad.

3. Deben contener nombres de funciones, no de personas. 4. No pueden representar un número muy grande de elementos de organización.

Los organigramas pueden clasificarse en:

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Manuales

Son documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemática, información de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:

o De políticas.o De procedimientos. o Departamentales. o De contenido múltiple. o De bienvenida. o De técnicas. o De organización. o De puestos.

¿En qué radica la utilidad de los manuales?

o Reducen costos al incrementar la eficiencia. o Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. o Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. o Son una de las bases para el mejoramiento de sistemas.

Diagramas de procedimientos de flujo

También se conocen como flujogramas; George R. Terry los define como la presentación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

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¿En qué se fundamenta la utilidad de estos diagramas? Permiten:

o Una mayor simplificación del trabajo. o Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la operación para una mejor

circulación física. o Mejorar alguna operación, combinada con otra parte del proceso. o Eliminar demoras o Una mejor distribución de planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

o Gráfica de flujo de operaciones. o Gráfica esquemática de flujo. o Gráfica de ubicación de formas.

Carta de distribución del trabajo o de actividades

A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección con el objeto de lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo; además, analiza labores.

Análisis de puestos

Es un método de investigación mediante el cual se conocen los elementos que integran un puesto de trabajo. Su objetivo es especificar. ¿Qué debe hacerse en el puesto? ¿Qué hace falta para hacerlo bien?

En términos generales las partes que componen un análisis de puestos son:

o Ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional. o Descripción analítica. o Descripción genérica.o Requerimientos: o Capacitación. o Experiencia.o Responsabilidad. o Condiciones de trabajo. o Perfil. o Etcétera.

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5-. Dinámica del proceso administrativo

5.1 Dirección

5.1.1 Concepto, importancia y principiosNos encontramos en el punto central y más importante de la Administración, pero quizá por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo que según algunos autores se denomina ejecución, que es la parte donde se realiza la acción “ver que se haga”. La dirección es trascendental porque:

o A través de ella se logran las formas de conducta más deseables entre los miembros de la empresa.

o Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

o Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

Autor Conceptos

Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que

sus subordinados obtengan la comunicación y la motivación.

Burt K. ScanlanConsiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de

la organización.

Leonard J. KazmierLa guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar las metas de la

organización.

Principios de dirección

De la rama del objetivo o coordinación de intereses

La dirección es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Éstos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.

Impersonalidad del mando

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Señala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. Por lo tanto, subordinados y jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisión directa

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que el emitir una orden sea a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos, así como pérdida de tiempo.

De la solución de conflictos

Se preocupa porque los conflictos se resuelvan “lo más pronto posible” y de manera que no se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes, evitando que un pequeño problema se convierta en otro de gran magnitud.

Del aprovechamiento del conflicto

Emplear útilmente el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Éste puede ser constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas en ambos aspectos.

5.1.2 Toma de decisionesUna decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Aunque inicialmente tomar decisiones dependía de un suceso fortuito, su importancia es tal que en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente con base en herramientas matemáticas y de investigación, para llevarlas a cabo. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo, poner en práctica el servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo en el mercado. Por consiguiente, sea cual fuera su aplicación, al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. 2. Analizar el problema. 3. Evaluar las alternativas. 4. Elegir entre varias alternativas.

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5. Aplicar la decisión.

5.1.3 Factor humanoEl concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto empresarial, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son:

o El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.

o Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

o El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.

o El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

Cabe señalar que el factor humano tiene características que lo distinguen de los otros factores productivos, ya que:

o Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

o Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que identifique el potencial productivo y la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada área laboral.

o Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a través del comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.El empresario, hoy más que nunca, debe estar atento al rol que debe desempeñar en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una cohesión de grupo, saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el personal en la empresa, mostrando de esa manera la importancia e implicaciones que tienen en el ámbito organizacional y gerencial, así como en los procesos de cambio dentro de la empresa. No sólo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo, sino también de los cambios que se den dentro de las estructuras de la empresa, para orientar e incentivar la actuación de los trabajadores para que logren la máxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a la misión y visión que se ha establecido.

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5.1.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.

2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

o Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.

o Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

o Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente

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limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.

4. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

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5.2 Control

5.2.1 Concepto, importancia y principiosEl control, eslabón final en la cadena funcional de la Administración, verifica las actividades para asegurar que se llevan a cabo conforme a lo planeado y cuando haya desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas. El valor de la etapa control probablemente queda mejor entendido conectándolo a actividades de planeación y control. Es significativo en Administración porque:

1. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. 2. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 3. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que los planes se ejecuten

con éxito. 4. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. 5. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para evitarlas en el

futuro. 6. Su aplicación es racional y contribuye al logro de la productividad de todos los recursos

de la empresa.

Se puede definir el control como: Proceso de medición de las actividades para asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y de corrección de cualquier desviación significativa.

Principios de controlPrincipio de equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente.Principio de los objetivos Control existente en función de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.Principio de los objetivos Control existente en función de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos (figura 30). Principio de la oportunidad Para ser eficaz, el control necesita ser oportuno; es decir, aplicarle antes de que se cometa el error.Principio de las desviaciones Todas las desviaciones o variaciones que se presenten con respecto a los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Principio de excepción

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Preferentemente, el control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. Principio de la función controlada La función controladora por ningún motivo debe comprender la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, pues significa que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar.

5.2.2 Proceso de controlEstablecimiento de estándares

Se define como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado y, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Se dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas de resultados.

1. Rendimiento de beneficios. 2. Posición en el mercado. 3. Productividad. 4. Calidad del producto. 5. Desarrollo de personal. 6. Evaluación de la actuación.

Fundamentalmente podemos contar con dos clases de estándares, los cuales se aplicarán según sea necesario:

1. Clasificación de acuerdo con el método. a) Estándares estadísticos. Son llamados también históricos y se elaboran con base

en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de la competencia.

b) Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador en áreas en donde la ejecución es muy importante.

c) Estándares técnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específico.

2. Clasificación de acuerdo con sus características. a) Cuantitativos. Si son susceptibles de medirse numéricamente. b) Cualitativos. Cuando se establecen subjetivamente y se evalúan ciertas

cualidades.

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Medición de Resultados

Consiste en medir la ejecución de los resultados previstos en el momento de efectuar la planeación (estándares). Éstos se aplican en todas las áreas de la empresa. Una vez efectuado esto y obtenido la información es necesario comparar los resultados medidos con respecto a los estándares preestablecidos, concluyendo así con las desviaciones obtenidas.

Corrección

Es el momento de integrar las desviaciones en relación con los estándares y de tomar acción correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicará la corrección, ya sea a nivel directivo, ejecución u operacional. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación, donde se encuentra la relación más estrecha entre planeación y control.

Retroalimentación

Este elemento nos permitirá hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes. Dentro del control implica que después de reunirse y analizarse algunos datos, se regresan los resultados a quien lleva a cabo el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. La retroalimentación es básica dentro del control, pues a través de ella se ajusta la información obtenida al sistema administrativo; por consiguiente, de la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativasLas técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como diversas de planes, sin embargo, las más usadas son las siguientes:

o Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc. o Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o

explicar un procedimiento. o Gráficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias

actividades que se realizan coordinadamente. o Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la

característica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.

o Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de

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técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

ManualEl concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos de los principales:

o Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica, reúna un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

o Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las políticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición que hemos dado.

o Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.

o Manuales de organización: Son como una explicación, ampliación y comentarios de las cartas de organización, en ocasiones contienen, adicionalmente, una síntesis de la descripción de puesto y las reglas de coordinación interdepartamentales.

Diagrama de ProcesosLos sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación, transporte, inspección, demora y

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almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos, existen también estas mismas etapas, ya que hay:

1. Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.

2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas.

3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.

4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su trámite.

5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificaciónNo está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerirá los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además no permite ver gráficamente esos pasos.El sistema de simplificación del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Usamos aquí estos diversos símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fácilmente recordable por palabra "OTIDA".Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.

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4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, así como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene tomar, así si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.

6. Hay todavía necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual debamos preguntarnos:

o ¿Qué se puede eliminar?

o ¿Qué se puede combinar?

o ¿Qué se puede redistribuir?

o ¿Qué operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para análisis de gráficas de procesosReglas generales:

1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

2. El mejor instrumental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, porQue donde, cuando y como.

3. El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizó el método de operación.

Algunas reglas particulares:

1. ¿Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?

2. Puede mejorarse alguna operación, combinada con otra parte del proceso, o realizándola en otro departamento.

3. ¿Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. En procesos en que lo más importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminación.

4. ¿Puede combinarse con la ventaja la localización de algún almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

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5.2 Análisis de costosLos costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación comentaremos los más utilizados, y ejemplificaremos cada uno de ellos.

Conceptos, clasificaciones y comportamientos de los costos

o De acuerdo con la función en la que se incurren: Costos de producción, Costos de distribución o venta, Costos de administración

o De acuerdo con su identificación a una actividad, departamento o producto: Costos directos , Costos indirectos

o De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos históricos, Costos predeterminados

o De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos : Costos de periodo, Costos del producto

o De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo: Costos controlables y Costos no controlables

o De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos discrecionales f fijos o Costos semivariables a semifijos

o De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos relevantes Costos irrelevantes

o De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo desembolsable, Costo de oportunidad

o De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminución en la actividades Costos incrementales

De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

1. Costos de materia prima. E1 costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etcétera.

2. Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador, etcétera.

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3. Gastos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etcétera.

b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor.

c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, como puede ser sueldos, teléfono, oficinas generales, etcétera. Esta clasificación tiene como finalidad agrupar los costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas.

De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etcétera.

b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada.

Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se esté analizando.

De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.

b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán como inventariados.

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De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son controlables a uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la mayoría de los costos no son controlables a niveles inferiores. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área pero no controlable para él. Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad par áreas de responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.

b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que el costo por depreciación fue una decisión tomada por la alto gerencia.

De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio). Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

1. Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo: Los sueldos, alquiler del edificio, etcétera.

2. Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y también son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la depreciación de la maquinaria.

c) Costos semivariables o semifijos. Están integrados para una parte fija y una variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, teléfono, etcétera. Características de Los costos fijos y variables. Se analizarán con más de-talle Las principales características de Los costos fijos y Los variables, pares es vital conocer y controlar su comportamiento.

De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:

a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso los únicos

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costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etcétera. La depreciación del edificio permanece constante, para lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión.

b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse de acción elegido.

Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada par la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas.

b) Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión, y provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión.

De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la actividad:

a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado par una variación en la operación de la empresa.

Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en los niveles de inventarios, etcétera.

a. Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales.

b. Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa.

b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de Los costos históricos o pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones.

De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:

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a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime.

b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa.

6-. Administración de proyectos

6.1 Situación actual del entornoLa situación actual del entorno se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso.El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en su naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua re conceptualización y revisión de la acción estratégica.Propósitos fundamentales del análisis de la situación

o Identificar y analizar tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.

o Examinar y evaluar en forma apropiada los cambios del medio ambiente. Hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales.

o Es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes.

Base de datos

Análisis de clientes y mercados

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Recursos de la empresa

Situación actual

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6.2 FundamentosHoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.

Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.

Concepción: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.

Formación: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.

La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeación, la cual puede exigir

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tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.

Operación: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.

Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.

Terminación: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro.

Estructura desagregada del trabajo

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños. Las EDT centradas en el producto que aparecen en la sección A del cuadro numero 2 constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más pequeño o medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes se realiza la EDT. Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.

Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinación y la integración. Así cada nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y redes integradas con aquellos que estén por

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encima o por debajo en la jerarquía administrativa.

Paquetes de trabajo

Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas.

Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es la causa más frecuente de la postergación de la programación. En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra información.

Diagrama de redes

Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos conectados por flechas.

En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un círculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.

Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF) para el proyecto del libro mayor principal.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un comienzo y un final para el proyecto.

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Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los usuarios, pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo de actividad se conoce como actividad ficticia.

Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la lógica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga sólo dos nodos: el inicial y el final. En la práctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna sólo dos nodos: el inicial y el final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red.

En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeración de los nodos en un diagrama sencillo, es progresiva.

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas. En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener

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actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.

6.3 Etapas de la administración de proyectos

La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación, organización, dirección y control.

Cinco fases de la administración de proyectos

1. Inicio2. Planeación3. Ejecución4. Control5. Conclusión

Fase 1: Inicio

o Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo.o Determinar lo que el proyecto debe lograr.o Definir la meta global del proyecto.o Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los

interesados.o Precisar el alcance general del proyecto.o Seleccionar los miembros iniciales del equipo.o El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se

requieren.

Fase 2: PlaneaciónEs la definición clara y precisa de objetivos (y las actividades que se ejecutarán para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta puede ser la solución de un problema o el logro de un estado o condición diferente al estado actual.Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status actual de la organización, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.

o Perfeccionamiento del alcance del proyecto.o Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto.

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o Secuencia de actividades.o Desarrollo de un calendario y presupuesto.o Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.

Fase 3: Ejecución

El siguiente paso es la ejecución, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas.

Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares, se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional.

o Dirigir el equipo.o Reunirse con los miembros del equipo.o Comunicarse con los terceros involucrados.o Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir.o Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control

Por último se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

o Vigilar las desviaciones del plan.o Emprender acciones correctivas.o Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados.o Cambiar los calendarios del proyecto.o Adaptar los niveles de recursos.o Cambiar el alcance del proyecto.o Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.

Fase 5: Conclusión

Reconocimiento de logros y resultados.Cierre de las operaciones y dispersión del equipo.Aprendizaje de la experiencia del proyecto.Revisión del proceso y resultados.Redacción del informe final.

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6.4 Metodología de administración de proyectosLa metodología es un enfoque básico conceptual que reside en la mente de la gente y tiene dos partes: una plan y el conjunto de habilidades necesarias para ejecutar las tareas y se va mejorando con la práctica.Problemas de la metodología:

o Promueva que la gente prepare documentos en lugar de hacer el trabajo.o Trata de estandarizar lo que en realidad es diferente.o Responsabilidad: si las cosas fallan, es culpa de la METODOLOGIA.o Motivación: el imponer una METODOLOGIA implica que las personas no saben hacer el

trabajo.o Menor productividad al aplicarla al pie de la letra.

Desventajas de la metodología:

o No hay estandarización documentada.o Es una limitación sise desea obtener una certificación.o Se debe cuidar el proceso de diseminación.o Se deben evitar las mal- interpretaciones de los conceptos.o El riesgo de generación de versiones de la metodología.

Características de una metodología:

o Logros medibles: entregables.o Participativa-colaborativa.o Fácil de aprender y aplicar.o Adaptable-evolutiva.o Mejorable.o Aplicar el paralelismo.o Tiene inicio y término.

Los elementos del sistema de administración de proyectos:Humano: Negociación, comunicación, motivación, liderazgo y trabajo en equipo.Organización: Autoridad y responsabilidad.Técnicas y Metodologías: Modelación, costeo y programación.Control: Estándares, sensores, comparativos y acciones.Cultura: Valores, actitudes, creencias y tradiciones.Información: Desempeño, dinero y tiempo.Planeación: Objetivos, metas y estrategia.

Análisis de la información presentada

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UNIDAD 4

Realizar una investigación sobre el proceso de planeación, resultados y estrategiasProceso de planeación

DEFINICIÓN

AGUSTIN REYES PONCE

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.

Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las

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estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

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Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Proceso de estrategias

Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.

Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.

Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.

Inventar

Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el

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resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.

Intuición

Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte

Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?

Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.

Seguir al Dirigente

Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.

Investigación de Adaptación

La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.

Investigación por Sinergia

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Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.

Otros Enfoques

Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.

La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

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En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.

El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

Elaborar un cuadro comparativo sobre las técnicas de planeación

PLANEACIÓN

ESTRATEGICA OPERATIVA

1.- Proceso directivo de reflexión y análisis mediante el cual se identifica la razón de ser de una organización, que guía el establecimiento de los propósitos y vincula la operación de ésta con los objetivos. Es decir, el proceso de establecer una visión institucional de los más altos directivos como sueño realizable.

2.- Constituye claramente una

1.- La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas o equipos de trabajo dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica en cada una de sus unidades de operación o áreas de trabajo.

2.- Es la forma de hacer realidad los planes

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responsabilidad del nivel máximo de la administración.

3.- El planeamiento estratégico es un término más específico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores de alto nivel (directores generales, gerentes, socios, dueños, etc.), principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar cómo podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar.

La planeación estratégica solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación.

4.- Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará sus negocios como organización y cuál es su razón de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada.

5.-Características:

estratégicos y tácticos, mediante la programación de actividades y metas desarrolladas a partir de objetivos y políticas de operación, distribuidas en periodos máximos de 1 año.

3.- La planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de las empresas.

4.- Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico (encargado de líneas de producción, jefe de cuadrilla, líder de equipos de trabajo, etc.); trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos (días, semanas, meses, máximo 1 año).

5.- Características:

1. El grado de libertad es mínimo para

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1. Puede cambiar de orientación a la organización.

2. Diseña escenarios que indique donde estará ubicada la organización y cómo llegar ahí.

3. Realiza diagnósticos para detectar su capacidad de respuesta, riesgos y fortalezas.

4. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.5. Se maneja mucha información externa.

6. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

realizar las tareas.

2. Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

3. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

4. Trata con actividades normalmente programables.

5. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión –ejemplos

6. Normalmente cubre períodos reducidos.

Elaborar matrices FODA de diferentes casosEn este primer ejemplo de utilización del análisis FODA se pueden observar los factores señalados por centros de educación infantil, primaria y secundaria en relación con la incorporación de las competencias básicas al currículo y las posibles estrategias de actuación surgidas a partir de este análisis.

Fortalezas Debilidadeso Se trata de un proceso participativo.o Tenemos experiencias en las que

basarnos.o Promueve el desarrollo personal del

alumnado.o Existencia de abundantes materiales.o Pueden evaluarse los cambios.o Pueden incluirse en proyectos de

mejora.o Se puede apoyar en los programas y

proyectos.o Puede generar cambios reales en la

gestión diaria del instituto.o Puede dar coherencia al curriculum.

o Falta de motivación y formación del profesorado en esta temática.

o Falta de tiempo en horario escolar.o Falta de información.o No existen recursos específicos en el

centro.o Complejidad de la realidad educativa.o Dependencia de este proceso de la

existencia de un profesorado especialmente interesado.

o Falta comunicación entre los centros que desarrollan proyectos similares.

o Sobrecarga de acciones y proyectos que llegan al instituto.

Oportunidades Amenazaso Hay instituciones interesadas en su o Imposición de burocracia.

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desarrollo.o La administración educativa apuesta

por ello.o Es un incentivo para la mejora de la

calidad educativa.o Se pueden aprovechar grupos cercanos

y externos al colegio.o Posibilidad de que otras entidades

apoyen el proyecto.o Está de moda.

o Es fácil convertirlo en un elemento vacio de la programación.

o Los cambios normativos.o ¿Es solo una moda más?o Es una imposición de la administración,

no el resultado de una decisión del centro.

o Se percibe falta de apoyos: aparición de un desencanto generalizado.

Unidad 5

Investigar la relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función

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de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.

2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

o Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.

o Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

o Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.

4. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

o ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?o ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

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o ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? o ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

o ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? o ¿Cómo deben diseñarse los puestos? o ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? o ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

o ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? o ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?o ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?o ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

o ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?o ¿Cómo deben controlarse estas actividades?o ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?o ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Mediante ejemplos, analizar el impacto del factor humano en la dirección de las empresasLa administración desde sus orígenes ha estado inclinada hacia la búsqueda de una mayor productividad de los trabajadores. Desde la administración científica, Taylor, que plantea la concepción del humus- economicus, y considera el hecho de que la razón de ser del trabajo, era la remuneración que se percibía a cambio, Fayol con el proceso administrativo, plantea la división del trabajo, llegando a niveles donde se concibe el hombre como máquina

Las máquinas han sustituido al hombre en muchas actividades que en la antigüedad este las realizaba en forma manual. Es preciso saber cuáles son las características que disponemos y que las máquinas aunque representen tecnologías, avanzadas, jamás podrán lograr sustituir al hombre.

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Las organizaciones son como seres vivos, cuando logran el éxito, tienden a crecer o cuando menos a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos humanos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc.

Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización, así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por otra parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones.

Las personas dentro del ámbito organizacional son sumamente importantes puesto que las organizaciones operan por medio de las personas, quienes la forman, deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en las empresas tal como: trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, cuando le dan ese trato las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados si son considerados como tales son llamados talento humano, capital humano, o capital intelectual las cuales tienen gran valor para las organizaciones. El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas.

Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto las organizaciones jamás existirán sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen de una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.

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Con una buena dirección de las personas conseguiremos mejorar los procesos y la rentabilidad sostenida. Es un hecho por todos conocidos que, si la persona está satisfecha, trabaja mejor, rinde más, aporta más ideas, se implica en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de mejora, es vital partir de las personas y del valor que pueden aportar a la organización.

Podemos concluir que las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, mientras que para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.

Así como también podemos decir que el factor humano ha cobrado importancia en la actualidad a partir del reconocimiento de este como generador de valor en las organizaciones. Es decir es el capital más valioso.

Las personas son consideradas impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al éxito.

Realizar una investigación sobre el proceso de control de las empresasPROCESO DEL CONTROL

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.

¿Qué es un estándar?

o Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

El control consiste en tres pasos:

1) Medición del desempeño.

2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.

3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Medición del Desempeño

Medición de resultados

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Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Comparación del desempeño con el estándar

o Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado.

o Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio o no adecuado

Corrección de las Desviaciones

o Asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.

o Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata.

La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño

o Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado

o Este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas.

o Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.

La acción remediadora

o este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas.

o Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.

Unidad 6

Investigar las etapas de la administración de proyectosFase 1: Inicio

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o Mecanismos de selección de proyectoso Carta del proyectoo Determinar la meta global del proyectoo Precisar el alcance general del proyectoo Seleccionar los miembros iniciales del equipoo Definir las expectativas de los clientes

El proyecto debe cumplir con ciertos puntos como lo son:

o Requerimientos del clienteo Necesidades de la Institucióno Requerimientos legaleso Avances tecnológicoso Necesidades del sector de la industria

Carta del proyecto

o Formaliza el inicio del proyectoo Permite identificar el proyecto por parte de los involucradoso Proporciona información general

Fase 2: Planeación

o Identificación de tareaso Secuenciación de actividadeso Estimación de la duración de las actividadeso Estimación de las necesidades de los recursoso Estimación del coste de las actividadeso Representación gráfica del costo de las actividadeso Optimización de la planificacióno Estructura de descomposición del trabajo

En un EDT (estructura de descomposición del trabajo) las tareas se definen con claridad y pueden emplearse con fines de selección de personal, calendarización, presupuestacion, etc.

Fase 3: Ejecución

o Dirigir el equipo.o Reunirse con los miembros del equipo.o Comunicarse con los terceros involucrados.o Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir.o Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

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Reportes de los avances

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto

Las metas intermedias:

o Describen un resultado técnicoo Se programan en fechas determinadaso Su duración es cero

Fase 4: Control

o Vigilar las desviaciones del plano Emprender acciones correctivaso Recibir y evaluar cambios en los proyectoso Cambiar los calendarios del proyectoo Adaptar los niveles de recursoso Cambiar el alcance del proyectoo Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

Para asegurar la eficacia de la ejecución es necesario que el director del proyecto realice un buen seguimiento:

o Técnico: Controlando el avance de las tareas.o Económico: el dinero invertido en el proyecto no debe superar el crédito asignado para

completar el proyecto.

Fase 5: Conclusión

o Reconocimiento de logros y resultadoso Cierre de las operaciones y dispersión del equipoo Aprendizaje de la experiencia del proyectoo Revisión del proceso y resultadoso Redacción del informe final

Cierre administrativo

o Reporte final: Presupuesto, Programa, Evidencias, o Lecciones Aprendidas, Reporte de Control de Cambios.

Cierre del contrato

o Archivo del Contrato: Manuales, Planos, Bitácoras, Comunicados, Lecciones Aprendidas.

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Realizar lecturas sobre la metodología de proyectosLos proyectos son ejecutados para cumplir objetivos con limitaciones de costo y tiempo. Los proyectos son críticos para el éxito de las organizaciones. La disciplina de administración de proyectos es la aplicación de conceptos, principios y técnicas para hacerlos más previsibles.

Dentro de la metodología utilizada en la gestión de proyectos el desarrollo de éstos se estructura en tres fases diferenciadas:

o Fase de Inicio y Planificacióno Fase de Ejecución y Controlo Fase de Cierre de Proyecto

Fase de inicio y planificación

Tiene como objetivo fundamental establecer y concretar el ámbito, calendario, presupuesto, recursos, etc. del proyecto hasta el nivel que permita al Responsable de Proyecto gestionar eficazmente y articular las actividades que conducen al éxito del proyecto.

Los diferentes aspectos a tratar serán:

o Definición de etapas, actividades y tareas a realizaro Dependencias y prioridades entre tareaso Fechas de inicio y fin de cada tareao Perfiles asociados a la realización de las tareaso Estimación del tiempo necesario por tareao Agregación y cálculo de fechas y el esfuerzo total del proyectoo Definición de los productos a obtener en las tareas

Fase de ejecución y control

El objetivo de esta actividad será completar las tareas de acuerdo a la planificación realizada, obtener la aprobación del usuario a los productos intermedios realizados y controlar el desarrollo del proyecto desde el punto de vista de horas de dedicación y fechas.

Consiste en dos actividades principales:

1. Lanzamiento del proyecto. 2. Asignar paquetes de trabajo a los miembros del equipo.

El objetivo de este punto es el uso de las líneas establecidas por el Plan de Proyecto para dirigir de forma correcta a los miembros del equipo, agentes externos y proveedores y así mantener el enfoque deseado durante la ejecución del proyecto.

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Fase de cierre del proyecto

El objetivo de la fase final de Cierre del Proyecto es formalizar la aceptación del final del proyecto, asegurándose de una correcta transmisión del conocimiento al usuario, así como organizar la salida del equipo de trabajo de una manera ordenada y secuencial.

El Cierre del Proyecto implica la celebración de una reunión de cierre con el equipo de proyecto y el análisis del cumplimiento de las expectativas. Así mismo se elabora un análisis Final del Proyecto.

Investigar programas de computadora (software) para administrar proyectosCuando tu negocio empieza a crecer, hay ciertas áreas operativas y procesos que se hacen más difíciles de manejar. Para fortuna nuestra, los programas informáticos o software permiten automatizar y sistematizar áreas operativas como la contabilidad, finanzas, producción, ventas, etc. haciendo más fácil la tarea de administrar nuestro negocio.

El mercado ofrece toda clase de herramientas informáticas, desde gratuitas para las pequeñas empresas hasta complejos sistemas para las grandes compañías.

1. cChic v1.3 Con este práctico y sencillo software podrás llevar el control de gastos y reposiciones de la Caja Chica. Te permite agregar datos como fecha, cantidad, nombre de quien recibe el dinero, número de comprobante y anotaciones pertinentes.

2. Contalux v1.3.6 Un completo programa para gestionar la contabilidad en tu negocio. Te permite exportar en excel balances, libro diario y mayor, listado de cuentas y otros reportes.

3. Secop v1.4.7 Software para llevar un completo control sobre los inventarios. Puedes registrar ventas, compras, productos, añadir lista de precios, generar reporte de existencias y mucho más.

4. Alvendi v1.3.1 Es un programa para gestionar inventarios. Su interfaz amigable lo convierte en una sencilla y práctica opción para registrar las compras o entradas de productos y las ventas o salidas.

5. Moyex v1.3.3 Esta aplicación te permite controlar lasórdenes de trabajo en cuanto a: fecha, cliente, observaciones, entrega (si/no), datos del objeto del trabajo (por ejemplo: artículo, marca, modelo).

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6. Moyín v1.4 El control de inventarios ya no será un problema gracias a Moyín. Sencillo, portable y fácil de usar.

7. Cegit v1.3.2. Lleva un completo control sobre los ingresos y egresos de tu empresa. También es muy útil para manejar nuestras finanzas personales.

8. SingSang v1.0. Es un software financiero para llevar el registro de ingresos, egresos y deudas en nuestro negocio o a nivel personal.

9. Prestacob v1.1. Con este es un programa podrás llevar el control de los préstamos y sus correspondientes amortizaciones.

10. Factool v1.3. Herramienta para registrar, imprimir y consultar facturas emitidas.

11. Secomat v1.1.1 Con esta aplicación podrás gestionar los productos, artículos y materiales de una bodega.

12. Mis Clientes 2.10 Lleva un registro de los datos e información de tus clientes gracias a esta completísima herramienta.

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ConclusionesEl Proceso Administrativo es conjunto de pasos que debe de realizarse para un buen desempeño de la administración; es una técnica que podemos aplicar dentro de una empresa para un buen desarrollo empresarial.

El Proceso Administrativo tiene dos fases que se denominan Mecánica, Dinámica.

En la fase Mecánica podemos examinar el futuro, fijar los objetivos y misiones de la empresa

La fase dinámica constituye un elemento fundamental dentro del proceso administrativo, sin ella quedaría incompleto el proceso y la organización se encontraría limitada para alcanzar sus objetivos y sus metas.

Añadiendo que se puede observar que las organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas.

La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general.

Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propósitos específicos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempeñar mejor su trabajo dentro de toda la organización.

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