Taller de destrezas directivas servicio al cliente 2

LOGO

www.tecmartinez.edu.mx

PRESENTADO POR:LIC. EMILIO APARICIO TORRES


Reglas de convivencia

RespetoToleranciaPuntualidadPoner atención Guardar composturaPortar uniforme de forma correctaActitud profesionalEquidadTrabajo en equipoDisposición para aprenderParticipación


1.4 Modelo de Karl Albrecht

Modelo conocido como SPACE, que está compuesto por competencias y habilidades para el desarrollo de la Inteligencia Social.

De nacionalidad alemana y sexto billonario del mundo, se le considera autoridad a nivel mundial por su revolucionario trabajo sobre “administración del servicio”. Autor con más de 25 libros en temas de negocios como “Gerencia del Servicio”, Servicio al cliente interno”, “Todo el poder al cliente” e “Inteligencia social”; por esta última obra recibió el premio Intellectual Benefits Award. Ha desarrollado y depurado técnicas y metodologías sobre “Inteligencia organizacional”.



Inteligencia Social.

Habilidad para relacionarse con otros asegurando que éstos a su vez cooperen con usted (Karl Albrecht, 2006)



Sensibilidad social

Es el "radar social", entendido como la habilidad para comprender las situaciones del entorno e interpretar el comportamiento de los demás dentro de las limitaciones que les impone ese entorno



Presencia"comportamiento social", comprende las maneras sociales, la presentación personal, el lenguaje verbal, el lenguaje no verbal, el respeto a los patrones culturales, la presencia personal, las posturas, los gestos etc. Son todas las técnicas que pueden hacer que causemos una buena impresión.



Autenticidad. Elemento fundamental en las relaciones humanas, capaz de generar confianza en nuestras relaciones con otras personas. Se relaciona con la transparencia, algo que los radares sociales de los demás son capaces de captar sobre nuestro comportamiento.



Claridad.

Habilidad de "transmitir ideas", de expresarlas, ilustrarlas, transmitir información cualitativa y cuantitativa que sea capaz de crear las condiciones para que exista cooperación y participación con los demás. Capacidad de comunicarse clara y transparentemente, contribuye al desarrollo de la inteligencia, individual y colectiva.



Empatía.

Capacidad de conectarse con los sentimientos de los demás, es ser capaz de desarrollar intereses conjuntos. Es la "conexión" entre dos o más personas, que favorece el desarrollo de retos compartidos.


1.2 Modelo de Earl Sasser

Cadena de Generación de Valor (Service Profit Chain=SPC)

De James Haskett, Earl Sasser y Leonard Slechlesinger desarrollaron en lo que se las organizaciones necesitan centrarse para el abastecimiento de lo que valoran sus empleados, clientes, inversionistas, proveedores y sus demás stakeholders

Co-authored several books Management of Service Operations and The Service Management Course, The Service Profit Chain and The Value Profit Chain (with Professor James L. Heskett and Leonard A. Schlesinger)Has written or co-written ten articles for Harvard Business Review, including "Putting the Service Profit Chain to Work," "The Profitable Art of Service Recovery," "Zero Defections: Quality Comes to Services," "Match Supply and Demand in Service Industries," and "Why Satisfied Customer Defect."



Cadena de Generación de Valor

(Service Profit Chain=SPC)

El modelo SPC establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y crecimiento de las organizaciones, la satisfacción y lealtad de los clientes, y la satisfacción, lealtad y productividad de los empleados, que se concatenan entre sí.



1. La lealtad de los clientes nos lleva a la

rentabilidad y crecimiento

Durante décadas los managers creyeron que para maximizar ganancias había que ser el número uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios indican que lealtad de los clientes es lo más determinante en cuestiones de rentabilidad. En estos términos, el concepto de “calidad de Market Share” toma mayor relevancia que el de “cantidad de Market Share”.



2. La satisfacción de los clientes nos guía hacia la lealtad de los mismos

Las compañías de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfacción de sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a través de encuestas de satisfacción. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para crear “apóstoles”. Con este término nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestros servicios, quedan satisfechos y vinculados. Este “apóstol” utiliza varias veces el servicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la empresa prospera.



3. El valor entregado hacia los clientes genera satisfacción

Hoy en día los clientes están orientados hacia el valor, considerando a éste como una relación entre los resultados que reciben y el costo total de los mismos. Entendemos el costo total como el precio del servicio más los costos asociados para su adquisición.Aquellas empresas que logren mejorar esta relación de valor con sus clientes conseguirán una mejor vinculación con los mismos a través de una mayor satisfacción.



4. La productividad de los empleados

genera valor

La vinculación y contribución de los empleados genera una mayor productividad que incide directamente en el valor entregado a los clientes. A mayor contribución de los empleados, mayor productividad y mayor valor generado para los clientes.



5. La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad

La baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de pérdida de productividad.En la medida que exista una alta rotación de empleados la empresa no podrá aprovechar los beneficios del proceso de curva de aprendizaje. Entendiendo por este proceso a la ganancia en productividad que se obtiene cuando los empleados potencian su creatividad e incrementan el know-how por el paso del tiempo en la organización.



6. La satisfacción de los empleados conduce a la lealtad de los mismos

Las empresas con más bajas tasas de rotación de empleados son las que tienen índices de mayor satisfacción de clientes.



7. La calidad interna conduce a la satisfacción del personal

La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la satisfacción de los empleados.Esta calidad interna está determinada por los sentimientos que los empleados tiene hacia sus trabajos, colegas y hacia la compañía. Se caracteriza también por las actitudes que la gente tiene con los otros y con la forma de servir a cada uno dentro de la organización.



8. El liderazgo es indispensable para el éxito del modelo

Los CEO’s de compañías de servicios excepcionales ponen especial ahínco en la gestación de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de sus empleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes evaluando cómo se desarrollan los procesos de prestación de servicios. Conversan con sus empleados, y están abiertos a sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de gestión del capital humano en la búsqueda del logro de una mayor satisfacción de sus dirigidos.



Esquema general del SPC

Fuente: HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., ”Putting the Service ProfitChain to Work”, Harvard Business Review, 1994.


1.6 Medición de la calidad en el servicio



Para conocer la satisfacción del cliente la empresa debe realizar una serie de acciones:

Voz del Cliente.Factores de Calidad.Medición de la satisfacción del cliente.Auditorias del servicio.Sistemas de quejas y sugerencias.



Con lo anterior las empresas o instituciónes podrán:

Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes.Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a sus clientes.Poseer una estimación de lo que esperan sus clientes.Medir cuál es el grado de satisfacción de sus clientes con los productos y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentación básica para establecer planes de mejora relacionados con el cliente externo.Determinar los elementos “objetivo” de los planes de mejora.Alinear su estrategia, políticas, procesos así como las habilidades y actuaciones de su personal con la satisfacción del cliente.


Comentarios finales

La calidad en el servicio es imperativa, debemos estar dispuestos a lograrla buscando nuevos mecanismos de diferenciación, formas de atraer al cliente, conseguir que se quede con nosotros, y obtener su lealtad.

Los modelos de calidad de servicio al cliente pueden ser una herramienta para lograr servirle y no solo venderle al cliente.


Fuentes de Consulta

De la Parra Paz Eric (1997). Guía práctica para lograr calidad en el servicio, Ediciones Fiscales ISEF.

Heskett, J; Jones ,T; Loveman, G; Sasser , E y; Schlesinger L., (1994) ”Putting the Service Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, 1994.

Karl Albrecht, Lawrence J. Bradford (2004). La excelencia en el servicio, 3R Editores.

Leonard L. Berry (2004). Un buen servicio ya no basta: más allá de la excelencia en el servicio, Ed. Deusto.

LOGO


Taller de destrezas directivas servicio al cliente 2

Documents

Transcript of Taller de destrezas directivas servicio al cliente 2